Hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm bia việt hà của công ty TNHH MTV đầu tư việt hà

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU BCG Boston Consulting Group – Tên công ty tư vấn chiến lược CBCNV Cán bộ công nhân viên EFE External factor evaluation – Ma trận các yếu tố ngoại vi

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được hướng dẫn, góp ý của TS.Đặng Văn Hưng Các kết quả nêu trong luận văn là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được nghi rõ nguồn gốc

Hải Phòng, ngày 15 tháng 03 năm 2016

Ký tên

Đào Trọng Tuệ

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô tại trường Đại Học Hàng Hải Việt Nam và đặc biệt là Thầy Cô tại Viện Đào Tạo Sau Đại Học Với tinh thần và tâm huyết của nhà giáo.Thầy, Cô đã truyền đạt lại tất cả những kiến thức qua nhiều năm tích lũy cho thế hệ sinh viên và học viên tại trường

Trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, hướng dẫn và giúp đỡ tận tình từ phía nhà trường, Thầy, Cô tại Viện sau Đại Học và đặc biệt là sự hướng dẫn trực tiếp với những góp ý quý báu của thầy Đặng Văn Hưng Nếu không có những hướng dẫn, góp ý từ phía thầy Đặng Văn Hưng thì bài luận văn Thạc sĩ của em khó có thể hoàn thiện được

Trong quá trình làm bài luận văn khó tránh khỏi những sai sót và hạn chế do suy luận bản thân có thể chưa phù hợp Vì vậy, em rất mong sự góp ý thêm từ phía Thầy, Cô để từ đó là kiến thức cho em vận dụng vào thực tiễn

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU iv

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp: 3

1.1.1 Khái niệm: 3

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh: 4

1.1.3 Những căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: 5

1.1.3.1 Căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh: 5

1.1.3.2 Căn cứ để hoạch định chiến lược sản phẩm: 7

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp: 9

1.2.1 Thiết lập mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: 9

1.2.2 Đánh giá thị trường và đánh giá doanh nghiệp: 11

1.2.3 Hoạch định chiến lược: 22

1.2.4 Thực hiện chiến lược: 24

i Khái niệm: 24

ii Vai trò: 24

iii Quá trình tổ chức thực thi chiến lược 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THEO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM BIA VIỆT HÀ CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ VIỆT HÀ GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 27

2.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 27

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu: 29

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh theo chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà giai đoạn 2010 - 2015 32 2.2.1 Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 32

2.2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh theo chiến lược của Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà giai đoạn 2010 – 2015 33

2.3 Đánh giá ưu điểm và tồn tại hoạt động kinh doanh theo chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà giai đoạn 2010 - 2015 47 2.3.1 Ưu điểm: 47

2.3.2 Tồn tại: 51

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM BIA VIỆT HÀ CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TỪ VIỆT HÀ TỚI NĂM 2025 53

3.1 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: 54

3.2.1 Điểm mạnh: 56

3.2.2 Điểm yếu: 58

3.2.3 Cơ hội: 60

3.2.4 Nguy cơ: 61

3.2 Lựa chọn chiến lược: 62

3.3 Thực thi chiến lược 65

3.3.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp chiến lược: 65

3.3.2 Quản trị sự thay đổi trong thực hiện chiến lược: 74

3.3.3 Thiết kế hệ thống kiểm soát thích hợp chiến lược: 75

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

BCG Boston Consulting Group – Tên công ty tư vấn chiến lược CBCNV Cán bộ công nhân viên

EFE External factor evaluation – Ma trận các yếu tố ngoại vi

GDP Tổng sản phẩm quốc nội - Gross Domestic Product

GNP Gross National Product – Tổng sản lượng quốc gia

Habeco Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội

HĐTV Hội đồng thành viên

IFE Interal factor evaluation – Ma trận các yếu tố nội bộ

LĐLĐ Liên đoàn lao động

MISSION Sứ mệnh; nhiệm vụ

MTV Một thành viên

PET Nhựa – Polyethyleneterephtalat

QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix – Ma trận hoạch định

chiến lược có thể hoạch định R&D Research & Development – Nghiên cứu và phát triển

ROE Lợi nhuận dòng trên vốn chủ sở hữu - Return on common

equity Sabeco Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn

SBU Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược

STRATEGY Chiến lược

SWOT Strengths – Điểm mạnh; Weaknesses – Điểm yếu;

Opportunities – Cơ hội; Threats – Thách thức SXKD Sản xuất kinh doanh

VAT Thuế giá trị gia tăng

VBA Hiệp hội Bia – Rượu - Nước giải khát Việt Nam

WTO Tổ chức thương mại thế giới - World Trade Organization

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.2.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 16

Bảng 1.2.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 18

Sơ đồ 1.2.3 Tiến trình hoạch định chiến lược 22

Sơ đồ 2.1.3 Mô hình tổ chức công ty Việt Hà 31

Biểu đồ 2.2.2 Thị phần ngành bia Việt Nam 38

Bảng 2.2.2 Thống kê số lượng hệ thống phân phối 40

Bảng 2.2.2 Chi tiết thị phần bán lẻ giai đoạn 2010 – 2015 43

Bảng 2.2.2 Thống kê doanh thu từng khu vực 44

Sơ đồ 2.2.2 Mô hình quản lý bộ phận kinh doanh 46

Bảng 3.1 Phân bổ công suất theo vùng tới năm 2015 55

Sơ đồ 3.3.3 Quy trình kiểm tra, giám sát, đo lường 76

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.3.1 Lễ trao giải sp vàng – dịch vụ vàng 48

MỞ ĐẦU

Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Việc đưa một sản phẩm mới vào thị trường gặp rất nhiều khó khăn, từ nội lực của từng doanh nghiệp cho tới yếu tố đến từ các Công ty có sản phẩm tương đồng Để sản phẩm có được thương hiệu trên thị trường và tới tay của người tiêu dùng thì rất cần một chiến lược phát triển có chiều sâu và có tầm nhìn dài hạn, đánh đúng và trúng mục tiêu một cách nhanh nhất để tránh những chi phí gây tốn kém cho Doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn biến động

Với con số thống kê từ Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát (VBA), ngành

có tốc độ phát triển đạt 7% trong vòng 5 năm Chỉ tính riêng năm 2015, ước tính sản lượng bia đạt 3,4 tỷ lít Tăng 40,72% so với năm 2010 (2,416 tỷ lít) Toàn ngành nộp ngân sách 30.000 tỷ đồng, chiếm khoảng 3% tổng thu ngân sách nhà nước; tạo việc làm cho hàng triệu lao động, đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong nước… Tuy nhiên, hiện tại thế chân vạc đang được giữ bởi 3 Công ty lớn trên thị trường gồm: 1 Sabeco - Tổng CTCP Bia rượu NGK Sài Gòn - 2 VBL – Vietnam Brewery Limited (VBL là nhà sản xuất các loại bia Heineken, Tiger, Larue tại Việt Nam.) - 3 Habeco - Tổng CTCP Bia rượu NGK Hà Nội

Chính vì lí do đó, học viên lựa chọn đề tài : “Hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà” nhằm đánh giá chính xác những hạn chế và nguyên nhân cơ bản làm ảnh hưởng đến thương hiệu của một sản phẩm Qua đó, đề xuất các biện pháp khắc phục nhằm tăng khả năng cạnh tranh của một sản phẩm trên thị trường, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Doanh nghiệp

Mục đích của đề tài nhằm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

- Phân tích hoạt động phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu tư Việt Hà giai đoạn 2010-2015

- Hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà tới năm 2025

Trong quá trình thực hiện luận văn, phương pháp và phạm vi nghiên cứu của

đề tài bao gồm:

Các phương pháp sử dụng nghiên cứu đề tài Luận văn:

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử,

-Phương pháp lịch sử; phương pháp logic,

- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp,

- Phương pháp điều tra nghiên cứu, phương pháp chuyên gia

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà

- Giai đoạn 05 năm (2010-2015)

Nội dung của đề tài bao gồm các phần:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn có 03 chương:

Chương 1 - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Chương 2- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh theo chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà giai đoạn

2010 - 2015

Chương 3- Hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công

ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà tới năm 2025

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn không chỉ là hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà trong phạm vi một sản phẩm mà còn là cái nhìn tổng quan cho nhiều sản phẩm khi mới hình thành và tìm hướng phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh

CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:

1.1.1 Khái niệm:

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt được trong dài hạn, phải cócác nguồn lực để thực hiện mục tiêu, đồng thời phải có cách thức, tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu

- Nội dung của chiến lược:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing, hoặc cải tiến sản phẩm hiện có mà không cần thay đổi bất kỳ yếu tố nào

Chiến lược hội nhập: Là chiến lược doanh nghiệp liên kết với các nhà cung cấp yêu tố đầu vào hoặc các nhà phân phối, khi có đủ điều kiện thì hội nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ

Chiến lược đa dạng hóa: Là việc kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế doanh nghiệp

Chiến lược suy giảm: Là do chiến lược sử dụng khi có các nguyên nhân như: + Quản lý yếu kém

 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược:

+ Xác định được mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đã đặt ra

+ Xác định được phạm vi kinh doanh và mức độ rủi ro trong điều kiện cho phép

+ Doanh nghiệp phải dành được ưu thế cạnh tranh tốt nhất trong môi trường mà doanh nghiệp tham gia

+ Phải nghiên cứu và tìm hiểu nhiều nguồn thông tin cũng như kiến thức để phân tích tốt nhất

+ Có được chiến lược hoặc phương án thay thế khi chiến lược đề ra không hiệu quả

+ Xác định được thời cơ và cơ hội trong quá trình kinh doanh

 Căn cứ để xây dựng chiến lược bao gồm:

+ Doanh nghiệp

+ Khách hàng

+ Đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh:

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp Việc xác định mục tiêu cho doanh nghiệp phải căn cứ vào thực trạng của doanh nghiệp, dự báo được một cách chuẩn xác những diễn biến, những thay đổi của môi trường xung quanh Đồng thời hoạch định chiến lược còn đưa ra, chỉ ra những giải pháp, những công cụ để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra

Sản phẩm của hoạch định chiến lược là một hệ thống các mục tiêu, do đó trong quá trình triển khai tổ chức thực thi chiến lược, doanh nghiệp có cơ sở để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra để từ đó có những điều chỉnh, bổ sung và sửa chữa những sai sót kịp thời, tránh những hậu quả xấu xẩy ra cho doanh nghiệp Hoạch định chiến lược tốt, phù hợp với thực tế hoạt động của doanh nghiệp là điều kiện để doanh nghiệp phát triển

- Vai trò của chiến lược kinh doanh:

+ Một là, xáclậptrên những căn cứ, thông tin có cơ sởnhữngmụctiêucho DN + Hai là,cáchthứcphốihợpcácnguồnlựctậptrungvàogiảiquyết một mụctiêucụthể

mà DN đã đặt ra

hướngmụctiêugầnthựctếhơn,hiệuquảhơn

- Vai trò của chiến lược sản phẩm:

+ Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh, trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng

+ Không có chiến lược sản phẩm thì các chiến lược của các bộ phận khác không có cơ sở để tồn tại

+ Chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường loại hàng hóa và dịch

vụ không có nhu cầu thì giá cả có thấp đến đâu cũng không có ý nghĩa gì hết + Chiến lược sản phẩm không chỉ đảm bảo cho sản phẩm kinh doanh đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình sản xuất

1.1.3 Những căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: 1.1.3.1 Căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh:

- Đường lối của doanh nghiệp: Phải xác định được sứ mệnh xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Sứ mệnh công ty là điều mà DN hướng tới

và việc thực hiện các mục tiêu đều nhằm thực hiện sứ mệnh

- Nguồn lực của doanh nghiệp: Việc phân tích nguồn lực của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của chính mình để khắc phục những hạn chế, phát huy điểm mạnh nhằm đạt được mục tiêu nhanh nhất mà chi

phí tốt nhất

- Các điều kiện của môi trường kinh doanh:

i Căn cứ vào bản thân sản phẩm:

- Chiến lược thiết lập chủng loại giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được

- Chiến lược hạn chế chủng loại, đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, loại trừ một

số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số loại sản phẩm có hiệu quả

- Chiến lược biến đổi chủng loại là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức hóa thỏa mãn nhu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng

- Chiến lược tách biệt chủng loại là chiến lược tách sản phẩm đang sản xuất của doanh nghiệp với sản phẩm tương tự hay gần giống nhau hiện có trên thị trường, giữ lại một số tính chất, nhất là tính thẩm mỹ trong suốt vòng quay của sản phẩm

- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm là chiến lược định kỳ cải tiến các thong số chất lượng sản phẩm

- Chiến lược đổi mới chủng loại là chiến lược phát triển sản phẩm mới

ii Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ, thì chia chiến lược sản phẩm thành:

- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường Áp dụng cho giai đoạn đầu hoạt động kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập Chiến lược này được thực hiện theo ba phương thức:

+ Khuyến khích khách hàng đã có của doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thường xuyên hơn

+ Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng mức tiêu thụ sản phẩm

+ Kích thích khách hàng để tăng mức tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới để tăng mức tiêu thụ

- Chiến lược sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có Sản phẩm hiện có có thể được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp Vì khách hang bao giờ cũng muốn sản phẩm mới được cải tiến tốt hơn, đẹp hơn, rẻ hơn

- Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có Áp dụng khi đưa ra sản phẩm mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm cũ mà vòng đời đã hết

- Chiến lược sản phẩm trên thị trường mới, đưa ra loại sản phẩm chưa có trên thị trường nhằm mục đích mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới

1.1.3.2 Căn cứ để hoạch định chiến lược sản phẩm:

Muốn có một chiến lược sản phẩm tối ưu, khi hoạch định chiến lược phải dựa trên những căn cứ nhất định Những căn cứ này không những là cơ sở xây dựng

mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định phương án sản phẩm Tùy từng loại hình sản xuất kinh doanh, tùy theo khả năng của mỗi doanh nghiệp và môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp xác định những căn cứ khác nhau

i Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp:

Chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp đã xác định phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, thậm trí trong suốt quá trình tồn tại của doanh nghiệp Chiến lược sản phẩm tuy là rất quan trọng nhưng cũng chỉ nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng thể đã đề ra Do vậy, không thể có chiến lược sản phẩm đứng là cái khung của chiến lược kinh doanh Trong chiến lược kinh doanh tổng thể đã chỉ ra hướng kinh doanh mà doanh nghiệp cần theo đuổi với nội dung rất cụ thể là sản xuất cái

gì và sản xuất cho ai? Chiến lược sản phẩm phải tiếp tục trả lời các câu hỏi về số lượng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã… Sự khác nhau giữa chiến lược kinh doanh tổng hợp và chiến lược sản phẩm chỉ là phạm vi bao quát và tính cụ thể Sự thống nhất và khác biệt giữa chúng biểu hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng và cái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất những cái riêng

ii Căn cứ vào nhu cầu thị trường:

Thị trường trước hết là tổng số các nhu cầu và chỉ khi thị trường có nhu cầu thì mới cần đến người sản xuất Trong chiến lược kinh doanh, căn cứ này đã được xác định trên bình diện chung nhất vì nội dung chiến lược kinh doanh đã trả lời câu hỏi sản xuất cho ai Tuy nhiên, việc xác định cụ thể số lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào lại thuộc về chiến lược sản phẩm Chiến lược kinh doanh không thể trả lời được câu hỏi này về nhu cầu một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó

thường thay đổi theo thời gian, trong khi chiến lược kinh doanh lại chỉ ra hành động cho cả thời gian dài Một trong những đặc trưng nổi bật của nhu cầu trong nền kinh tế thị trường là tính co giãn Chiến lược sản phẩm phải căn cứ vào đặc tính này mà quyết định định số lượng sản phẩm đưa ra thị trường trong từng thời gian cụ thể

iii Căn cứ vào môi trường kinh doanh:

Khi doanh nghiệp quyết định xây dựng một chiến lược mới, phải xét đến các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, khi hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải xét đến ảnh hưởng của các yếu tốt môi trường nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế các tác động của các nguy

cơ

iv Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng đối với nhà cung cấp:

Trong quá trình phát triển của mình, với trình độ chuyên môn ngày càng cao, càng đòi hỏi doanh nghiệp phải hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp Nếu ảnh hưởng của doanh nghiệp với nhà cung cấp càng lớn thì việc xây dựng và thực hiện các chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp càng dễ dàng hơn

v Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:

Mức độ cạnh tranh trong ngành tác động mạnh mẽ đến sự sống còn của doanh nghiệp Việc xây dựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh Nếu chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp mà nhằm phát triển các sản phẩm đã có thì sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác Nếu đó là sản phẩm mới thì các doanh nghiệp khác

sẽ tập trung để học tập thành công của doanh nghiệp và đó cũng là nguy cơ của doanh nghiệp

vi Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:

Cho dù nhu cầu thị trường về một sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trường còn trống trên phạm vi rộng, mức độ cạnh tranh thấp nhưng mỗi doanh

nghiệp đều có những ràng buộc, hạn chế nhất định về các nguồn lực như: Tài chính, nhân sự… Do vậy, doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, mặt hạn chế của mình khi xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm cho phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp Khẳ năng của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố khách quan và chủ quan như: Vị thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trường có thể kiểm soát được và các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực hiện có Doanh nghiệp không thể đưa ra thị trường những khối lượng sản phẩm vượt quá khả năng của mình

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:

Quy trình bao gồm các bước sau:

Bước 1 -Thiết lập mục tiêu của DN;

Bước 2 - Đánh giá thực trạngthị trường và đánh giá doanh nghiệp;

Bước 3- Hoạch định chiến lược;

Bước 4- Thực thi chiến lược

1.2.1 Thiết lập mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Các DN thường chia mục tiêu thành hai loại - mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Phân loại mục tiêu theo các hình thức sau:

i Theo thời gian:

+ Mục tiêu dài hạn: từ 5 năm trở

+ Mục tiêu ngắn hạn: dưới 1 năm và phải rất chi tiết

+ Mục tiêu trung hạn: là khoảng gữa hai loại trên

ii Theo bản chất của mục tiêu:

+ Mục tiêu kinh tế: Doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động, thị phần

+ Mục tiêu xã hội: Các hoạt động hướng ngoại như việc làm hoặc từ thiện + Mục tiêu chính trị: Tạo mối quan hệ tốt với chính quyền hoặc nhằm đạt mục đích về chính sách có lợi cho DN, giúp DN có cơ hội tốt hơn trong kinh doanh

iii Theo cấp độ của mục tiêu:

+ Cấp độ công ty: là các mục tiêu dài hạn mang tính sứ mệnh định hướng

+ Cấp đơn vị kinh doanh: gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc từng khu vực hay từng sản phẩm, khách hàng

+ Cấp chức năng: à mục tiêu của các đơn vị chức năngnhư tài chính, sản xuất, marketing, R&D , nhằm đạt được mục tiêu chung

Do vậy, việc soạn thảo và xây dựng các chiến lược phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì mới mang lại hiệu quả mong muốn

 Các yêu cầu đối với mục tiêu:

- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các

mục tiêu khác

- Tính cụ thể: phải chi tiết và có thước đo về hiệu suất và thời gian cụ thể

- Tính khả thi: mục tiêu không khả thi sẽ gây lãng phí các nguồn lực cho DN và

ảnh hưởng tới tâm lý chung Do đó, mục tiêu là phải thực hiện được, kết quả là bao nhiêu phần trăm khi thực hiện?

- Tính linh hoạt: kinh doanh là cạnh tranh và biến động vì thế mỗi giai đoạn và

mỗi thời kỳ cần có mục tiêu riêng của nó sao cho phù hợp với môi trường kinh doanh thực tiễn

 Các yếu tố tác động đến hệ thống mục tiêu của DN

- Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp: thường thì quan điểm của chủ

sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động trực tiếp đến mục tiêu của DN Giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng là điều quan tâm nhất Vì vậy, nhà hoạch định phải chú

ý là các mục tiêu lợi nhuận

- Thứ hai, người lao động: các mục tiêu của họ thường là tiền lương, phúc lợi, sự

ổn định, điều kiện làm việc

- Thứ ba, khách hàng:khách hàng là đối tượng quyết định sự phát triển và thành công của DN DN luôn phải thay đổi chiến lược để đáp ứng được nhu cầu không ngừng của họ về những sản phẩm đa dạng

- Thứ tư, xã hội: yếu tố chính trị, văn hóa, đặc trưng vùng miền ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của DN nếu DN không đáp ứng đúng yêu cầu mà xã hội cần thì thất bại là điều khó tránh khỏi

- Tóm lại: Chiến lược khi được soạn thảo phải xác định rõ nhiệm vụ và mục

tiêuđể làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược đó Khi vận hành thì tất cả các bộ phận phải ăn khớp và tương trợ lẫn nhau 1.2.2 Đánh giá thị trường và đánh giá doanh nghiệp:

i Ma trận cân nhắc các yếu tố môi trường:

Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài (EFE):Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài được hình thành trên cơ sở sự phân tích và dự báo biến động của môi

GNP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và nhà nước Nếu một quốc gia có GNP bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu

MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ MÔI TRƯỜNG QUỐC DÂN MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP DOANH NGHIỆP

và số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chất lượng, chủng loại…làm

tăng quy mô thị trường

Tỷ lệ lạm phát cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh Nếu tỷ lệ lạm phát tăng nhanh hơn so với dự kiến trong quá trình xây dựng chiến lược thì sẽ làm cho chiến lược kinh doanh không thể thực hiện được vì sự biến động của giá cả

đầu vào, đầu ra,…

Chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ cũng tác động mạnh đến chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

+ Ảnh hưởng của các nhân tố chính trị, luật pháp:

Các yếu tố chính trị luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh Không có môi trường kinh doanh thoát ly quan điểm chính trị,

luật pháp

Quan điểm đường lối chính trị, hoạt động của các cơ quan nhà nước có thể tạo ra các thời cơ hoặc cản trở đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hệ thống pháp luật, các chính sách chế độ…đồng bộ hoàn thiện tạo khung khổ pháp lý và giới hạn cho việc bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các doanh

nghiệp

+ Các yếu tố về văn hoá xã hội:

Các nhân tố về văn hoá - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạm nhưng cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh Vấn đề về phong tục, tập quán, lối sống, trình

độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng…có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị

trường

+ Các nhân tố về kỹ thuật công nghệ:

Trong môi trường kinh doanh các nhân tố về kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, ngày càng quyết định Điều đó được ước định bởi sự ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động

+ Các nhân tố về tự nhiện:

Thuận lợi và khó khăn từ yếu tốt tự nhiên là điều không tránh khỏi, vì vậy khi xác định các yếu tố liên quan tới tự nhiên DN cần phải có giải pháp cho những khó

khăn

+ Yếu tố môi trường tác nghiệp:

Là mức độ cạnh tranh trong ngành,tác động đến toàn bộ quá trình hoạch định và thực thi chiến lược của doanh nghiệp Gồm 5 yếu tố cơ bản: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các đối mới và sản phẩm thay thế Giữa chúng có mối quan hệ với nhau:

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Pocter

+ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh.Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành trực tiếp quyết định tính chất

và mức độ (cường độ) cạnh tranh cũng như những cách thức cạnh tranh trong ngành đó Mức độ cạnh tranh dữ dội thường là hậu quả của mối tương tác giữa các yếu tố như : Số lượng của đối thủ cạnh tranh lớn: mức độ tăng trưởng của ngành

thấp; sự khác biệt trong việc đầu tư cho sản phẩm chưa có; chi phí xuất ngành

+ Các đối thủ mới thâm nhập thị trường:

Các doanh nghiệp có khả năng thâm nhập vào ngành là mối đe doạ với các doanh nghiệp hiện có trong ngành Họ đưa vào những năng lực sản xuất mới và nguồn lực lớn và do đó hoàn toàn có khả năng giành giật thị trường của các doanh nghiệp hiện có Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần duy trì và phát triển hàng rào hợp pháp trong chiến lược sản phẩm của mình nhằm ngăn cản sự gia nhập của các đối thủ mới Những hàng ràp đó có thể là lợi thế do sản xuất do quy

mô lớn, sự khác biệt của sản phẩm, yêu cầu về vốn đầu tư lớn, đa dạng hoá sản phẩm, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng tiếp cận với kênh phân phối

mới…

+ Quyền lực của người cung cấp:

Trong quá trình tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổc chức cung cấp các nguồn hàng như: vật tư

Điều gì mà đối thủ cạnh tranh

muốn đạt tới Mục đích tương lai ở tất cả các

cấp quản trị

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Chiến lược của đối thủ cạnh tranh như

thế nào

Các câu hỏi về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?

- Khả năng thay đổi hướng chiến lược của đối thủ như thế nào

- Điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

- Nhận định của họ về bản thân họ và các doanh nghiệp khác

thiết bị, lao động và tài chính Các tổ chức cung cấp này sẽ tác động tới lợi nhuận

của nghành thông qua giá cả và chất lượng và nguồn hàng mà họ cung cấp

Những điều kiện cho phép họ có quyền lực bao gồm: số lượng người cung cấp ít; mức độ tập trung lớn hơn so với các doanh nghiệp khách hàng, không có hoặc rất hiếm sản phẩm thay thế; doanh nghiệp thiếu tầm quan trọng đối với nhà cung cấp, mức độ khác biệt hoá sản phẩm của nhà cung cấp cao; chi phí chuyển

cao…

Doanh nghiệp cần lựa chọn người cung cấp dựa trên những phân tích về

người cung cấp theo những điều kiện nhà cung cấp có thể tạo quyền lực

+ Quyền lực của người mua:

Khách hang là nhân tố quyết định cho thành công của sản phẩm, mang tính sống còn của doanh nghiệp Giải quyết được mấu chốt khi đánh giá khách hàng là khả năng trả giá của họ Họ có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

Người mua thường có nhiều quyền lực khi họ có các điều kiện sau đây : Khách hàng được tập trung hoá hoặc lượng mua lớn so với toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp, chi phí chuyển của khách hàng thấp Khách hàng có khả năng tự khép kín hoặc liên kết dọc, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường và chi phí của người bán…

Trong phân tích chiến lược, doanh nghiệp cần phân tích và phân loại khách hàng và thị trường Kết quả của việc phân tích này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đúng chiến lược sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng hay từng phân đoạn thị trường cụ thể

+ Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:

Trong điều kiện mà khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng như hiện nay, vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn đi và nguy cơ xuất hiện của sản phẩm thay thế là rất cao đối với hầu hết các ngành Sự hiện diện của sản phẩm thay thế đặt ra giới hạn trên cho giá cả của sản phẩm của ngành Sản phẩm thay thế có thể

cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng, trong trường hợp đó, sản phẩm hiện tại

của doanh nghiệp có nguy cơ bị thay thế hoàn toàn

Bên cạnh mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của doanh nghiệp đã được phân tích ở trên, khi phân tích môi trường ngành cho việc hoạch định chiến lược, có thể

sử dụng thêm những phân tích về chu kỳ sống của ngành, nhằm cung cấp thêm

những thông tin có tính tổng thể hơn về ngành mà doanh nghiệp đang tồn tại

- Sau khi đã chọn lọc, phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường kinh

doanh cần tổng hợp xác định cơ hội cũng như các nguy cơ rủi ro để có hướng giải

pháp phòng ngừa trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược

Để biểu diễn thông tin về môi trường và ảnh hưởng của nó, một số tác giả đã đưa ra mẫu bảng tổng hợp phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (ma trận

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp ( 3 )

Tính chất tác động

( 4 )

Điểm

( 5 ) Liệt kê các

Cao : 3 điểm

TB : 2 điểm Thấp : 1 điểm

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố:

Nhiều: 3 điểm TB: 2 điểm Ít: 2 điểm Không: 0 điểm

Các yếu tố tác động tích cực mang dấu (+), các yếu tố tác động tiêu cực mang dấu (-)

Nhân trị

số ở cột (2) với cột (3) rồi đặt dấu ở cột (4)

ii Ma trận cân nhắc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (IFE): là phương pháp

phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp

+ Phân tích Marketing:

Phân tích marketing thường là nội dung đầu tiên trong phân tích đánh giá doanh nghiệp Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề như: Sản phẩm, chất lượng sản phẩm, giá sản phẩm, chi phí phôi phối…

Những phân tích marketing cho phép doanh nghiệp đánh giá và biết được khả năng thích ứng của sản phẩm trên thị trường ở mức độ như thế nào

+ Phân tích khả năng sản xuất, R&D:

Là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng nhằm đưa ra được sản phẩm có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường và người tiêu dùng R&D liên quan trực tiếp đến chất lượng và chi phí sản xuất sản phẩm.Là hai yếu tố cấu thành nên sức cạnh tranh của sản phẩm tại thị trường

+ Phân tích nguồn nhân lực:

DN có phát triển được hay không là quyết định ở yếu tố nhân sự, tại bất kỳ khâu nào trong DN việc thực hiện tốt các yêu cầu sẽ dẫn tới thành công Thông qua hoạt động của con người trong các khâu của quá trình quản lý chiến lược sẽ khẳng định chất lượng của chiến lược

Về nội dung, việc phân tích nguồn nhân lực bao gồm các nội dung sau :

- Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu …các loại lao động hiện

có trong doanh nghiệp Đặc biệt phải chú trọng khả năng tổ chức lãnh đạo thực hiện công việc, sự quyết đoán, tự chịu trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo Cũng như cần chú trọng khả năng thích ứng với các yêu cầu của cơ chế quản lý mới

- Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực sẽ là cơ sở cho xác định các mục tiêu và chính sách phát triển nguồn nhân lực, có các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

+ Phân tích đánh giá cơ cấu tổ chức DN:

- Đánh giá tổng quan cơ cấu bộ máy quản lý và hệ thống sản xuất – kinh doanh của DN

- Đánh giá thực tế hoạt động và các quy chế hệ thống quản lý của tổ chức DN

+ Phân tích thực trạng tài chính của DN:

Khi tính toán các chỉ tiêu tài chính tổng hợp cần chú ý các vấn đề tài chính, nói chung không chỉ phụ thuộc vào bản thân chức năng tài chính mà còn phụ thuộc vào các chức năng khác như quản trị sản xuất, hoạt động nghiên cứu và phát triển…Do đó đánh giá thực trạng doanh nghiệp qua các chỉ tiêu tài chính cần phải được kết hợp với các chỉt tiêu khác

iii Ma trận cân nhắc các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE):

Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu này được thể hiện thông qua bảng tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp (ma trận IFE)

Về nguyên tắc và kết cấu ma trận IFE được thiết lập tương tự như ma trận EFE

Bảng 1.2.2: Ma trận cân nhắc các yếu tố bên trong IFE Các yếu tố

bên trong

DN

( 1 )

Mức độ quan trọng đối với ngành ( 2 )

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp ( 3 )

Tính chất tác động

( 4 )

Điểm

( 5 ) Liệt kê các

yếu tố bên

trong doanh

nghiệp

Thang điểm đánh giá

Cao: 3 điểm TB: 2 điểm Thấp: 1 điểm

Thang điểm đánh giá

Nhiều : 3 điểm:

TB: 2 điểm Ít: 1 điểm Không : 0 điểm

Chiều hướng tác động tích cực mang dấu (+), tác động tiêu cực mang dấu (-)

Nhân trị số

ở cột (2) với cột (3) rồi đặt dấu

ở cột (4)

iv Ma trận SWOT (Cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu)

Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp cần sử dụng ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả điểm mạnh và điểm yếu, trục hoành mô tả các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp trong thời kỳ chiến lược Các giao điểm của các ô mô tả các ý tưởng chiến lược

Bảng 1.2.2 : Ma trận SWOT Các yếu tố nội bộ

và tăng trưởng của một thị trường cụ thể

Ma trận BCG được chia thành 4 ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận Vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược được xác định như sau :

Phần thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược

Thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược

Thị phần tương đối =

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường là một con số cụ thể

Mỗi vị trí ở một ô cụ thể chỉ rõ các triển vọng tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược Để mô tả vị thế cụ thể có thể quy ước mỗi vòng tròn trên ma trận là một đơn vị kinh doanh chiến lược Độ lớn của vòng tròn ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược

Sơ đồ 1.2.2: Ma trận BCG

vi Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng)

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào từ ma trận EFE và IFE, các kết quả của ma trận SWOT, BCG để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế ở ma trận SWOT và BCG, cung cấp những thông tin cần thiết để lập

Ƣu điểm của ma trận QSPM là các nhóm chiến lƣợc có thể đƣợc nghiên cứu liên tục hay đồng thời Không có sự hạn chế đối với số lƣợng các chiến lƣợng có thể đƣợc nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng ma trận QSPM

Bảng 1.2.2 : Ma trận QSPM

Các yếu tố chính

Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Phân

loại Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3

1 Các yếu tố bên trong

1.2.3 Hoạch định chiến lược:

Sơ đồ 1.2.3: Tiến trình hoạch định chiến lược

Bước 1 – Phân tích môi trường vi mô và vĩ mô:

Giúp DN nhận diện được nguy cơ, cơ hội và tác động của nó tới DN

Đánh giá đúng khả năng cạnh tranh của DN và khả năng của đối thủ trên thị trường.Đánh giá đúng được điều này là đánh giá được yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của ngành là số lượng DN và tỷ suất lợi nhuận bình quân ngành.Ngoài

ra còn cần đánh giá các yếu tố:

+ Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành

+ Người tiêu dung

+ Nhà cung cấp

+ Các sản phẩm, dịch vụ mang tính chất thay thế

Bước 2 - Phân tích các yếu tố nội bộ:

DN sẽ biết được điểm mạnh và điểm yếu của mình để có những biện pháp khắc phục điểm yếu và phát huy thế mạnh nhằm nâng cao sức cạnh tranh của DN

Có ba tiêu chuẩn để nhận diện khả năng của DN:

+ Cơ hội gia tăng, mở rộng thị phần

+ Lợi ích gia tăng từ sản phẩm, dịch vụ

+ Sản phẩm mang tính chất đặc thù riêng khó sao chép

Quá trình phân tích đặc biệt chú ý đến điểm yếu để loại trừ và khắc phục

Bước 3 - Xây dựng sứ mệnh và các mục tiêu chung của tổ chức:

Tầm nhìn, Sứ mệnh là điều mà bất kỳ DN nào khi thành lập cũng phải định hướng nhằm đạt được các yếu tố này Đó còn thể hiện tính lâu dài theo thời gian của DN và tạo nên văn hóa, giá trị Để xác định sứ mệnh DN cần trả lời các câu hỏi như:

+ Giá trị sản phẩm?

+ Phục vụ đối tượng?

+ Giải quyết vấn đề gì?

Bước 4 - Hoạch định chiến lược:

Các công cụ để xây dựng chiến lược thường sử dụngnhư: Ma trận SWOT, ma trận BCG, chiến lược M.Porter, chu kỳ đời sống của sản phẩm, ma trận phát triển

+ Chiến lược đa dạng hóa:

Bước 5, 6–Lựa chọn chiến lược tối ưu và khả thi:

Cần căn cứ vào yếu tố sau:

+ Sức mạnh của các đối thủ và khả năng phát triển của ngành

+ Đánh giá các nguồn lực của DN như nhân lực và vật lực

+ Sự phụ thuộc từ yếu tố bên ngoài

+ Đặc thù mang tính cá nhân của nhà quản trị DN

Bước 7 - Tổ chức thực thi chiến lược:

Các nội dung của thực thi chiến lược:

- Về quản trị:

+ Chi tiết mục tiêu dài hạn thành ngắn hạn

+ Nguồn lực phải tập trung và phân bố hợp lý

+ Đi kèm là các chính sách và thước đo để đánh giá chiến lược

+ Từng đơn vị có chức năng liên quan phải được gắn trách nhiệm cụ thể

Bước 8 - Kiểm tra và đánh giá kết quả:

Trong quá trình tiến hành thực thi chiến lược, các hoạt động kiểm tra và đánh giá phải được tiến hành song song nhằm đảm bảo việc thực hiện đúng theo chiến lược đã đề ra và kết quả sẽ cho biết chiến lược có cần điều chỉnh hay không

Bước 9 – Lặp lại tiến trình hoạch định

Điều chỉnh chiến lược là điều tất yếu, không chỉ do việc hoạch định chưa đúng hay các tác nhân ảnh hưởng chưa lường hết trong quá trình lựa chọn chiến lược

Mà sự lặp lại tiến trình hoạch định còn nhằm thay đổi phương thức sao cho phù hợp hơn với hoàn cảnh thực tiễn đang diễn ra

Do đó, có thể nói hoạch định là một tiến trình liên tục, là phương tiện để đạt mục đích

Chiến lược có được xác lập kỹ và chi tiết nhưng khi thực hiện không tốt thì sẽ không đem lại hiệu quả và khó có thể đạt được mục tiêu đã đề ra Nếu không có điều chỉnh hợp lý sẽ dẫn đến thất bại của cả quá trình trước đó

Trong quá trình thực thi chiến lược có các yếu tố phát sinh gây bất lợi mà không lường trước được trong quá trình hoạch định Vì vậy cần có thước đo và đánh giá để điều chỉnh chiến lược phù hợp với thực tiễn

Một chiến lược chỉ xác định được là thành công hay thất bại sau khi có kết quả

từ việc thực thi

iii Quá trình tổ chức thực thi chiến lược

- Chuẩn bị triển khai chiến lược:

Thứ nhất, xem xét lại mục tiêu và chiến lược

Thứ hai, xây dựng cơ cấu các nguồn lực để triển khai chiến lược

+ Cơ cấu tổ chức:

Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ

Thứ hai, tổ chức theo khu vực

Thứ ba, mô hình tổ chức theo ma trận

+ Kế hoạch khi tác nghiệp:

Các chính sách cụ thể về marketing, R&D, tài chính, lương, thưởng, chính sách

ưu đãi đối với công nhân viên…

+ Cơ cấu về tài chính:

DN phải có cơ cấu vốn phù hợp cho từng chiến lược tại từng thời điểm, tránh đầu tư dàn trải thiếu tập trung gây lãng phí và hao tổn nguồn lực tài chính của DN

+ Chỉ đạo thực hiện chiến lược:

Là giai đoạn thông tin về chiến lược được phát đi mạnh mẽ trong toàn DN, các nhân sự liên quan đến chiến lược chuẩn bị sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ của mình.Phối hợp hoạt động trong tất cả các phòng ban liên quan một cách hiệu quả nhất

+ Kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh chiến lược: Song song với thực thi chiến lược, kiểm tra, đánh giá luôn đi kèm để có điều chỉnh phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thành mục tiêu Các bước bao gồm:

- Giám sát việc thực hiện chiến lược

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THEO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM BIA VIỆT HÀ CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ VIỆT HÀ GIAI ĐOẠN 2010 – 2015

2.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Đầu Tư

Việt Hà

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

 Thông tin liên hệ:

Tên Công ty: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẦU TƯ VIỆT HÀ Địa chỉ: 254 đường Minh Khai, phường Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội

Điện thoại: (84-4) 36320999 Fax: (84-4) 36320208

 Giới thiệu chung:

Công ty TNHH Một thành viên Đầu tư Việt Hà là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty Con Được thành lập năm 1966,

từ đơn vị nhỏ với nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng nhu yếu phẩm cho nhân dân thủ đô Đến nay, Việt Hà đã trở thành một Tập đoàn đầu tư đa ngành hàng lớn mạnh

1987 ĐượcNhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng

II;

1986 - 1990 Chủ động nghiên cứu và tìm đầu ra cho sản phẩm mới Đã

xây dựng được một thị trường XK các sản phẩm sang các

nước Đông Âu;

1990

Sản phẩm Halida, niềm tự hào bia nội ra đời Mở ra thời kỳ khẳng định bia sản xuất tại Việt Nam hoàn toàn có thể thay thế bia ngoại nhập;

1991 Sản phẩm bia Việt Hà ra đời, chiếm thị phần cao nhất trong

phân khúc thị trường của sản phẩm;

1993

Thương hiệu Halida được tính giá trị hàng triệu đô la Mỹ khi đem tham gia góp vốn Liên doanh với Tập đoàn Carlsberg;

2005 - 2006

Đượcphép của Thủ tướng Chính phủ, Chủ tịch UBND TP

Hà Nội ký quyết định Công ty trở thành Tập đoàn hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Con Vinh dự được Nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới;

2008

Sở hữu nhiều thương hiệu nổi tiếng trong nước như bia Việt

Hà, bia Halida, bia Carlsberg, bánh mứt kẹo Hà Nội, bánh kẹo Tràng An…

- Danh hiệu "Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới"

- Huân chương lao động hạng nhất năm 2001

- Cờ thi đua của UBNDTP Hà Nội năm 2005, 2006, 2007, 2008; bằng khen của UBNDTP năm 2009;

- Cúp Thăng Long của UBND Thành phố Hà Nội 2007, 2008, 2009;

- 02 Bằng khen của UBNDTP 2007: đã có thành tích trong việc tổ chức thành công diễn đàn doanh nghiệp thủ đô các nước ASEAN

- Cúp vàng "Doanh nghiệp tiêu biểu Việt Nam" 2009;

- Giải thưởng toàn quốc "Nhân ái Việt Nam" 2008;

- Cúp vàng vì sự phát triển của cộng đồng 2006;

- Đảng bộ được công nhận trong sạch vững mạnh hàng năm;

- Công đoàn Công ty được tặng cờ, bằng khen của Tổng LĐLĐ Việt Nam hàng năm;

- Đoàn thanh niên Công ty liên tục được nhận bằng khen của Trung ương Đoàn TNCSHCM;

- Nhiều bằng khen, giấy khen khác…

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu:

i Chức năng:

- Công ty có chức năng sản xuất, kinh doanh thương mại và đầu tư kinh doanh bất động sản Thông qua đó, Công ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế đất nước, tạo thêm nhiều dự án nhà ở cho người dân và xã hội, đảm bảo đời sống cho người lao động và tăng thu cho Ngân sách Nhà nước

2.1.3 Cấu trúc bộ máy quản lý:

Kỹ sư Nguyễn Thị Anh Nhân, Đại biểu Quốc hội, Tổng Giám đốc đầu tiên

và cũng là người xây dựng, sáng lập và đặt nền móng cho sự phát triển của Công ty Việt Hà

Bà Nguyễn Thị Anh Nhân ngoài kinh doanh còn là nhà khoa học có nhiều cống hiến cho sự phát triển ngành vi sinh.Giải thưởng được trao tặng trong nước và quốc tế: 12 bằng Lao động sáng tạo, Huy chương vàng Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới WIPO, giải thưởng nhà khoa học nữ xuất sắc Kovalevskaya Với những cống hiến hết sức lớn lao đó, Bà đã được Đảng và Nhà nước trao tặng Huân chương lao động của Chủ tịch nước, bằng khen của Thủ tướng Chính phủ

- Mô hình tổ chức:

Sơ đồ 2.1.3: Mô hình tổ chức Công ty TNHH Đầu Tƣ Việt Hà

- Từ mô hình tổ chức Công ty - Hội đồng thành viên là cấp cao nhất có quyền chỉ huy và chi phối tất cả các phòng ban và đơn vị còn lại Tuy nhiên, Hội đồng thành viên cũng chịu sự kiểm tra và giám sát từ Ban kiểm soát

- Sau hội đồng thành viên, Ban giám đốc là nơi điều hành mọi hoạt động của Công ty và Công ty có phát triển hay không là ở những quyết định trong việc quản trị từ Ban giám đốc Cũng nhƣ Hội đồng thành viên, Ban giám đốc cũng chịu sự kiểm tra, giám sát từ ban kiểm soát

- Ban kiểm soát là đơn vị hoạt động độc lập, không chịu sự chi phối từ Hội đồng thành viên và Ban giám đốc Nhằm giúp ngăn chặn tiêu cực và minh bạch các thông tin trong hệ thống

- Ngoài cấp quản lý cao là Hội đồng thành viên và Ban giám đốc thì các bộ phận khác đều có những chức năng và nhiệm vụ riêng của mình

- Bên cạnh những hoạt động chính từ Công ty, những đơn vị liên kết cũng có những lợi ích mà Công ty phải đảm bảo để các bên hoạt động đồng nhất và hiệu quả

- Ngoài ra, ban nghiệp vụ là bộ phận gồm nhiều các phòng ban khác nhau, chịu

sự quản lý trực tiếp từ ban Tổng giám đốc và có trách nhiệm hoàn thành các chức năng nhiệm vụ của mình trong hệ thống công ty

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh theo chiến lược phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tư Việt Hà giai đoạn 2010 -

2015

2.2.1 Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015

Trong đà tăng trưởng chung của toàn ngành Bia – Rượu – Nước giải khát giai đoạn 2010 -2015 trung bình toàn ngành là 7% Riêng năm 2015 ước tính sản lượng bia đạt 3,4 tỷ lít, tăng 40,72% so với năm 2010 (2,416 tỷ lít) Đây là một thị trường đầy tiềm năng mà bất kỳ doanh nghiệp trong và ngoài nước nào khi nhìn nhận và đánh giá cũng đều mong muốn sản phẩm của doanh nghiệp mình phát triển và dẫn đầu

Với mục tiêu trở thành một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất rượu, bia, nước giải khát công ty Việt Hà vẫn đang nỗ lực tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh để phấn đấu trở thành đơn vị dẫn đầu trong ngành Để đạt được mục tiêu này cần có một chiến lược phát triển đối với dòng sản phẩm chủ lực của Công ty, cụ thể ở đây là sản phẩm bia Việt Hà Một trong những chiến lược mà Công ty đang theo đuổi trong những năm qua: “Luôn chú trọng đầu tư cải tiến công nghệ để có thể liên tục cho ra đời những dòng sản phẩm mới đạt chất lượng.”

Ngoài chiến lược chủ đạo đó, để phát triển một sản phẩm trên thị trường đầy cạnh tranh và biến động như hiện nay, Công ty còn phải thực hiện hàng loạt các chiến lược song hành Cụ thể các chiến lược mà công ty đang thực hiện: