Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH nội thất hà cường

Qua thời gian nghiên cứu, tìm hiểu về Công ty TNHH Nội thất Hà Cường, nhận thấy để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhất là đối với các sản phẩm n

a

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

KS NGUYỄN VĂN HẢI

BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT HÀ CƯỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HẢI PHÒNG - 2015

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

KS NGUYỄN VĂN HẢI

BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT HÀ CƯỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thanh Thủy

HẢI PHÒNG - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là: Nguyễn Văn Hải, học viên lớp QLKT 2013-2015 nhóm 2 chuyên ngành Quản lý Kinh tế, Trường Đại học Hàng hải Việt Nam Tôi xin cam đoan đây

là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc Các số liệu chi tiết đều là những số liệu trung thực, không sao chép, sửa chữa

Ngày 20 tháng 10 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Văn Hải

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô của Trường Đại học Hàng hải Việt Nam đã trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích trong 2 năm của chương trình học tại trường

Xin cảm ơn Cô PGS TS Nguyễn Thanh Thủy đã tận tình hướng dẫn cho tôi hoàn thành bài luận văn này Trong quá trình hướng dẫn, Cô đã đóng góp nhiều ý kiến hữu ích và cho tôi học hỏi rất nhiều kiến thức, phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích

Xin gửi lời cảm ơn Lãnh đạo Công ty TNHH Nội thất Hà Cường, các phòng nghiệp vụ, cán bộ công nhân viên Công ty và các đơn vị tôi đến liên hệ đã tạo điều kiện, giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, ý kiến trong suốt quá trình hoàn thành bài luận văn

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 3

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 3

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh 4

1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh 6

1.2 Tính tất yếu khách quan của nâng cao năng lực cạnh tranh 9

1.3 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.3.1 Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp 10

1.3.2 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp 11

1.3.3 Các yếu tố liên quan đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm 15

1.3.4 Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 17

1.3.5 Trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp 18

1.3.6 Trình độ khoa học công nghệ 19

1.3.7 Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp 19

1.3.8 Mạng lưới phân phối 20

1.3.9 Mức đầu tư cho quảng cáo giới thiệu sản phẩm 21

1.3.10 Đổi mới và phát triển 21

1.3.11 Chất lượng môi trường sinh thái 21

1.4 Ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh 21

1.5 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT HÀ CƯỜNG GIAI ĐOẠN 2010 - 2014 26

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Nội thất Hà Cường 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 26

2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 27

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường 28

2.2.1 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập 28

2.2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường 5 năm 2010 - 2014 30

2.2.3 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường 32

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bằng Ma trận SWOT 51

CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT HÀ CƯỜNG 57

3.1 Định hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2015 - 2020 57

3.2 Các thuận lợi, khó khăn trong canh tranh của doanh nghiệp trong tương lai 58

3.2.1 Môi trường chính trị - luật pháp - xã hội 58

3.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành 59

3.2.3 Khách hàng 60

3.2.4 Nhà cung cấp 60

3.3 Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH nội thất Hà Cường 61 3.3.1 Tăng cường sức mạnh tài chính 61

3.3.2 Hoàn thiện chiến lược marketing để mở rộng thị trường 63

3.3.3 Vận dụng Marketing mix để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty 64

3.3.4 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 66

3.3.5 Củng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực 66

3.3.6 Chất lượng và các dịch vụ đi kèm sản phẩm 69

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Tình hình tài chính của Công ty từ năm 2010 - 2014 31

2.2 Doanh thu bán hàng của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường

2.3 Doanh thu sản phẩm nội thất của các Công ty qua một số năm 33 2.4 Khái quát nguồn vốn của Công ty qua các năm hoạt động 36 2.5 Nguồn vốn của Công ty qua các năm hoạt động 39 2.6 Nguồn vốn của một số Công ty qua các năm 2010 - 2014 40 2.7 Khảo sát khách hàng về giá cả một số sản phẩm Công ty 42 2.8 Khảo sát khách hàng về chất lượng một số sản phẩm Công ty 43

2.10 Khảo sát thương hiệu, danh tiếng và uy tín của Công ty 49

DANH MỤC CÁC HÌNH

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 28 2.2 Biểu đồ doanh thu bán hàng của Công ty từ năm 2010 - 2014 33 2.3 Biểu đồ tổng nguồn vốn của một số Công ty 40 2.4 Biểu đồ vốn chủ sở hữu của một số Công ty 41

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập kinh tế là xu hướng tất yếu của mọi quốc gia Hội nhập quốc tế mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đưa đến cho các doanh nghiệp rất nhiều thách thức Muốn tồn tại, đứng vững và phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thương trường Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam

Qua thời gian nghiên cứu, tìm hiểu về Công ty TNHH Nội thất Hà Cường, nhận thấy để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhất là đối với các sản phẩm nội thất văn phòng, Công ty cần có những giải pháp

cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm cũng như của Công ty trên thị trường

Nhận thức được tầm quan trọng đó, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Biện pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường” làm đề tài cho

luận văn của mình

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phân tích hệ thống các chỉ tiêu, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường

4 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành đề tài, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp thống kê, thu thập số liệu, Phương pháp quan sát, mô tả; Phương pháp so sánh; Phương pháp phân tích, dự báo

5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

* Ý nghĩa khoa học của đề tài

Đề tài đã hệ thống hoá cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đưa ra các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các biện pháp cơ bản để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Qua phân tích số liệu và tình hình thực tế một số tiêu chí của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường từ khi thành lập đến nay, đề tài đã làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty

* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường, đề tài đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường Công ty có thể tham khảo và ứng dụng vào thực tiễn tại đơn vị để có thể ngày càng gia tăng vị thế, năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường

6 Nội dung, kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty TNHH Nội thất Hà Cường Chương 3: Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty TNHH Nội thất

Hà Cường

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường Hoạt động của cạnh tranh không bị giới hạn bởi không gian và thời gian Đồng thời, cạnh tranh cũng là động lực phát triển của nền kinh tế

Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển Thông qua cạnh tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá cả

rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn Cũng thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả Để không bị đào thải, buộc các doanh nghiệp phải luôn đổi mới, nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình Nhờ vậy, hàng hóa trên thị trường luôn phong phú, đa dạng với chất lượng ngày càng tốt hơn

Trong điều kiện cơ chế thị trường, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó phải bán được sản phẩm của mình để thu về lợi nhuận Vì thế, các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực cải tiến nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng thông qua nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phương thức bán hàng, tăng cường quảng bá sản phẩm Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi nhuận, sẽ trở thành người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh

Hình thành và phát triển cùng nền kinh tế thị trường, cạnh tranh được xem là

cơ sở và động lực cho sự phát triển Do đó, có rất nhiều học giảng nghiên cứu cạnh tranh và đưa ra những cách tiếp cận khác nhau đối với khái niệm này

Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các

nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng

hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [11, tr.13]

Với cách tiếp cận này, mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận siêu ngạch của nhà tư bản thông qua việc đấu tranh để tận dụng và khai thác các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa

Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia cùng sản xuất một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, nhằm tạo ra những điều kiện có lợi nhất trong việc sản xuất tiêu thụ hàng hóa dịch vụ với lợi nhuận cao nhất Do vậy, nhà kinh tế học P.Samuelson

lại cho rằng:“Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành

khách hàng, thị trường” [11, tr.14]

Nhìn ở góc độ thị trường, theo Tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Cạnh tranh trong thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ cạnh tranh của mình Trong cuộc tranh tài giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế trên thị trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh không thể ngờ trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều biến động [3, tr 118]

Trên thực tế, còn rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của Doanh

nghiệp, theo tác giả “Cạnh tranh là quá trình mà chủ thể tìm mọi biện pháp để

vượt lên so với đối thủ về một lĩnh vực nhất định, quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ” Đây là quá trình sáng tạo, đổi mới có tính chất toàn diện

nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và ứng phó với những thay đổi ngày càng đi lên của thị trường nhiều biến động của nền kinh tế thế giới

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong

và ngoài nước Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính

khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào Ngoài ra, theo lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế

Theo Michael E Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận [10, tr 17]

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp [9, tr 41-45]

Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường

Thông thường người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố nội tại như quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ Tuy nhiên, khả năng này lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài (Nhà nước và các thể chế trung gian) Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao [9, tr 41-45]

Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được thể hiện ở chiến lược kinh doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thông tin đến khâu tổ chức sản xuất, từ đổi mới công nghệ đến phương pháp quản lý phục vụ, từ đổi mới mặt hàng, các loại hình dịch vụ đến công việc tiếp thị, quảng cáo

Như vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi

nhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về nó, dẫn đến cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn chưa được xác định một cách thống nhất

và phổ biến Tuy thế, từ các quan điểm trên, tác giả cho rằng: Năng lực cạnh tranh

là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn như nhân lực, vật lực, tài lực,…để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so

với đối thủ cạnh tranh; đồng thời, biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách

có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường; từ đó, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững

1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của

nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh

tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài

Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp

đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến

và sự đáp ứng khách hàng Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm/dịch vụ gì Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng, giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh

[4, tr 84]

Hình 1.1 Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt Bốn yếu tố này

sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo

sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các

doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và / hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm

Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp và do đó

biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng

cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất của nó

Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những

gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Nói chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của doanh nghiệp thường cao hơn giá mà doanh nghiệp có thể đòi hỏi về các sản phẩm, dịch vụ của mình Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dư người tiêu dùng mà khách hàng có thể giành được Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các doanh nghiệp đã giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này Cạnh tranh càng mạnh phần thặng dư người tiêu dùng càng lớn

Hơn nữa, doanh nghiệp không thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà

nó có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm - điều mà các nhà kinh tế gọi là sự bảo lưu giá của khách hàng Hai lý do này khiến doanh nghiệp chỉ có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là: Chuỗi giá trị

Vậy, chuỗi giá trị được hiểu là chuỗi / tập hợp các hoạt động của doanh

nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm / dịch vụ đến khách hàng Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt

động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau:

[6, tr 37] Hình 1.2 Chuỗi giá trị của M Porter

Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng của doanh nghiệp qua các hoạt động của nó Bao gồm năm hoạt động cơ bản là: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ Và bốn hoạt động hỗ trợ gồm: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển kỹ thuật và cung ứng nguyên liệu

Chuỗi giá trị là một công cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp Chuỗi giá trị thích hợp

và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt

chước) cho doanh nghiệp:

Chi phí thấp: bằng việc giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá trị gia tăng Khác biệt hoá: bằng việc thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

1.2 Tính tất yếu khách quan của nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra ngày càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt Cạnh tranh diễn ra mọi lúc, mọi nơi, không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của một cá nhân nào nên cạnh tranh trở thành một quy luật quan trọng thúc đẩy sự phát triển

Kết quả cạnh tranh là một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường, trong khi một số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và không ngừng phát triển Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội - yếu tố đảm bảo thành công cho mỗi quốc gia trên con đường phát triển

Mọi doanh nghiệp không phân biệt thành phần kinh tế đều phải tự mình vận động để tồn tại và đứng vững được trong cơ chế này, nếu không thích nghi được với cơ chế mới, doanh nghiệp sẽ bị đào thải và bị gạt ra khỏi thị trường Thay vào

đó thị trường lại mở đường cho những doanh nghiệp nào biết nắm bắt thời cơ, phát huy những thế mạnh của bản thân và hạn chế được tối thiểu những bất lợi để giành lấy thắng lợi trong cạnh tranh

Ngày nay, toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng tất yếu khách quan của sự phát triển nền kinh tế thế giới Toàn cầu hoá tạo điều kiện cho các quốc gia tận dụng được lợi thế so sánh của mình để tăng trưởng nhưng cũng làm gia tăng tình trạng phụ thuộc lẫn nhau và đang đặt ra những thách thức vô cùng to lớn cho các nước đang phát triển và các doanh nghiệp của các quốc gia đó

Nếu bản thân các doanh nghiệp không biết tự bảo vệ, thích nghi, sẵn sàng chấp nhận cạnh tranh và không ngừng NLCT của sản phẩm, từ đó nâng cao NLCT

của doanh nghiệp thì sẽ không thể tồn tại và phát triển

1.3 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp là một yếu tố rất khó được đánh giá một cách chính xác bởi phần lớn các tiêu chí để đánh giá còn mang tính định tính

và chưa được toàn diện, số lượng các tiêu chí có thể lượng hoá còn hạn chế Tuy nhiên, các tiêu chí này cũng thể hiện những nội dung cơ bản, cốt lõi của NLCT doanh nghiệp Khi đánh giá NLCT của một doanh nghiệp, có thể sử dụng hệ thống các chỉ tiêu sau:

1.3.1 Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp

Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được Thị phần phản ánh vị thế của doanh nghiệp trong ngành Thị phần càng lớn

sẽ tạo lợi thế cho doanh nghiệp chi phối và hạ thấp chi phí sản xuất do lợi thế về quy mô Thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ là tỷ lệ phần trăm thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được trong thời kỳ đó Thị phần bao gồm thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối [19, tr.75]

a) Thị phần tuyệt đối: là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệp so với toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụ trên thị trường [19, tr.75]

Công thức tính thị phần tuyệt đối

1

100

Dn n i i

D Tp

D



Trong đó: Tp : Thị phần của doanh nghiệp

DDN : Doanh thu của doanh nghiệp trên thị trường





n i

Di

1

: Tổng doanh thu của các doanh nghiệp trong cùng

lĩnh vực sản xuất kinh doanh trên thị trường đó

b) Thị phần tương đối được xác định trên cơ sở phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần thị trường của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào

Công thức tính thị phần tương đối [19, tr.75]

P DN

DT

D T D

Trong đó: T P : Thị phần của doanh nghiệp

+) Nếu T P > 1 thì lợi thế canh tranh thuộc về doanh nghiệp

+) Nếu T P < 1 thì lợi thế canh tranh thuộc về đối thủ

+) Nếu T P = 1 thì lợi thế canh tranh của doanh nghiệp và đối thủ như nhau Các doanh nghiệp muốn nâng cao NLCT thì cần gia tăng thị phần của mình

Sự gia tăng thị phần của các doanh nghiệp được thể hiện thông qua tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp

1.3.2 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp

Vốn là nguồn lực đầu tiên doanh nghiệp cần phải có vì không có vốn, doanh nghiệp không thể được thành lập cũng như tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực

tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa

nguồn cung vốn

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào doanh nghiệp đó

là doanh nghiệp như thế nào; là doanh nghiệp lớn hay doanh nghiệp vừa và nhỏ

Xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ ta cần dựa theo các tiêu chí, và áp dụng cho trường hợp nào thì cần hiểu rõ các trường hợp sau:

* Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa để áp dụng chế độ kế toán theo

QĐ 15/2006 hay 48/2006: thì căn cứ vào tiêu chí tổng nguồn vốn hoặc số lao động theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP:

+) Khu vực Nông, lâm nghiệp và thủy sản, Công nghiệp và xây dựng:

- Doanh nghiệp siêu nhỏ: Số lao động 10 người trở xuống

- Doanh nghiệp nhỏ: Tổng nguồn vốn 20 tỷ đồng trở xuống hoặc số lao động

từ trên 10 người đến 200 người

- Doanh nghiệp vừa: Tổng nguồn vốn từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng hoặc số lao động từ trên 200 người đến 300 người

+) Khu vực Thương mại và dịch vụ:

- Doanh nghiệp siêu nhỏ: số lao động 10 người trở xuống

- Doanh nghiệp nhỏ: Tổng nguồn vốn 10 tỷ đồng trở xuống hoặc số lao động

từ trên 10 người đến 50 người

- Doanh nghiệp vừa: Tổng nguồn vốn từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng hoặc số lao động từ trên 50 người đến 100 người

* Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa để Gia hạn nộp thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế GTGT năm 2013 theo TT 16/2013/TT-BTC: thì căn cứ vào tiêu chí doanh thu và số lao động:

Doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ là doanh nghiệp sử dụng dưới 200 lao động làm việc toàn bộ thời gian năm và có doanh thu năm không quá 20 tỷ đồng

Doanh nghiệp lớn là doanh nghiệp có các tiêu chí sau:

* Áp dụng chế độ kế toán theo QĐ 15/2006 hay 48/2006: thì căn cứ vào tiêu chí tổng nguồn vốn hoặc số lao động theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP:

+) Khu vực Nông, lâm nghiệp và thủy sản, Công nghiệp và xây dựng:

Doanh nghiệp lớn: Tổng nguồn vốn từ trên 100 tỷ đồng hoặc số lao động từ trên 300 người

+) Khu vực Thương mại và dịch vụ:

- Doanh nghiệp lớn: Tổng nguồn vốn từ trên 50 tỷ đồng hoặc số lao động từ trên 100 người

* Áp dụng gia hạn nộp thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế GTGT năm 2013 theo TT 16/2013/TT-BTC: thì căn cứ vào tiêu chí doanh thu và số lao động:

- Doanh nghiệp lớn là doanh nghiệp sử dụng trên 200 lao động làm việc toàn

bộ thời gian năm và có doanh thu năm lớn hơn 20 tỷ đồng

Nguồn lực tài chính của một doanh nghiệp là chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá tiềm lực của doanh nghiệp đó như thế nào Vì đây cũng là tiêu chí quan trọng

để trong việc các doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh của mình Để đánh giá nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, ta có thể đánh giá 2 nhóm chỉ tiêu chính:

1.3.2.1 Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp:

Nhóm chỉ tiêu này bao gồm việc đánh giá 3 hệ số: Hệ số khả năng thanh toán hiện hành; Hệ số khả năng thanh toán nhanh; Hệ số khả năng thanh toán tức thời

* Hệ số khả năng thanh toán hiện hành (H1)

Hệ số khả năng thanh toán hiện hành phản ánh mối quan hệ giữa tài sản ngắn hạn và các khoản nợ ngắn hạn Hệ số thanh toán hiện hành thể hiện mức độ đảm bảo của TSLĐ với nợ ngắn hạn Nợ ngắn hạn là các khoản nợ phải thanh toán trong kỳ, do đó doanh nghiệp phải dùng tài sản thực có của mình để thanh toán bằng cách chuyển đổi một bộ phận thành tiền Do đó hệ số thanh toán hiện hành được xác định bởi công thức:

Khả năng thanh toán hiện hành = Tổng tài sản lưu động / Tổng nợ ngắn hạn

Hệ số này cho biết: Một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu đồng tài sản lưu động

+H1 = 2 là hợp lý nhất, vì như thế doanh nghiệp sẽ duy trì được khả năng thanh toán ngắn hạn đồng thời duy trì được khả năng kinh doanh

+H1 > 2 thể hiện khả năng thanh toán hiện hành của doanh nghiệp dư thừa H1 > 2 quá nhiều chứng tỏ vốn lưu động của doanh nghiệp bị ứ đọng, trong khi đó hiệu quả kinh doanh chưa tốt

+H1 < 2 cho thấy khả năng thanh toán hiện hành chưa cao H2 < 2 quá nhiều thì doanh nghiệp không thể thanh toán được hết các khoản nợ ngắn hạn đến hạn trả, đồng thời uy tín đối với các chủ nợ giảm, tài sản để dự trữ kinh doanh không

đủ

Như vậy, hệ số này duy trì ở mức độ cao hay thấp là phụ thuộc vào lĩnh vực ngành nghề kinh doanh của từng doanh nghiệp và kỳ hạn thanh toán của các khoản

nợ phải thu, phải trả trong kỳ

* Hệ số khả năng thanh toán nhanh (H2)

Hệ số khả năng thanh toán nhanh cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng vốn bằng tiền và các khoản tương đương tiền (trừ hàng tồn kho) để thanh toán ngay cho một đồng nợ ngắn hạn. Hệ số này được tính theo Công thức:

Khả năng thanh toán nhanh = (Tài sản lưu động – Hàng tồn kho) / Tổng nợ ngắn hạn

Hệ số này cho biết: Một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tiền hiện có

+H2 = 1 được coi là hợp lý nhất vì như vậy doanh nghiệp vừa duy trì được khả năng thanh toán nhanh vừa không bị mất cơ hội do khả năng thanh toán nợ mang lại

+H2 < 1 cho thấy doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thanh toán nợ +H2 > 1 phản ánh tình hình thanh toán nợ không tốt vì tiền và các khoản tương đương tiền bị ứ đọng, vòng quay vốn chậm làm giảm hiệu quả sử dụng vốn

Tuy nhiên, cũng như hệ số thanh toán nợ ngắn hạn, độ lớn của hệ số này cũng phụ thuộc vào lĩnh vực ngành nghề kinh doanh của từng doanh nghiệp và kỳ hạn thanh toán của các khoản nợ phải thu, phải trả trong kỳ

* Hệ số khả năng thanh toán tức thời:

Hệ số này được tính theo Công thức:

Khả năng thanh toán tức thời = Tổng vốn bằng tiền / Tổng nợ ngắn hạn

Hệ số này cho biết: Một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu đồng vốn bằng tiền của doanh nghiệp

Hệ số này cho thấy khả năng doanh nghiệp có thể thanh toán ngay các khoản

nợ ngắn hạn Nếu hệ số này quá cao, doanh nghiệp càng có khả năng thanh toán lớn, nhưng nếu hệ số này quá cao thì không hiệu quả vì lượng tiền doanh nghiệp

dự trữ sẽ lớn, trong khi tiền mặt lại không sinh lời Hệ số này hợp lý khi nó ở mức 0,5

1.3.2.2 Nhóm chỉ tiêu đánh giá mức độ độc lập tự chủ tài chính

* Hệ số tự tài trợ: Là chỉ tiêu phản ánh khả năng tự đảm bảo về mặt tài chính

và mức độ độc lập về mặt tài chính

Hệ số tự tài trợ = Vốn chủ sở hữu / Tổng số nguồn vốn

Chỉ tiêu này cho biết trong tổng số nguồn vốn tài trợ tài sản của doanh nghiệp, nguồn vốn chủ sở hữu chiếm mấy phần

Trị số của chỉ tiêu này càng lớn, chứng tỏ khả năng tự đảm bảo về tài chính càng cao, mức độ độc lập càng tăng và ngược lại

1.3.3 Các yếu tố liên quan đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Doanh nghiệp muốn có năng lực canh tranh thì các sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra phải có năng lực canh tranh Năng lực canh tranh của sản phẩm chịu tác động ảnh hưởng của các yếu tố sau:

1.3.3.1 Yếu tố giá cả:

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênh lệch

về giá giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có

nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh càng cao

Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1.3.3.2 Chất lượng sản phẩm:

Chất lượng sản phẩm là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu của năng lực canh tranh của sản phẩm Năng lực canh tranh của sản phẩm lại là yếu tố cấu thành nên năng lực canh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, chất lượng sản phẩm là một tiêu chí được sử dụng để đánh giá năng lực canh tranh của doanh nghiệp

Chất lượng sản phẩm được đánh giá thông qua một hệ thống các chỉ tiêu cụ thể Những chỉ tiêu chất lượng đó chính là các thông số kinh tế - kĩ thuật và các đặc tính riêng có của sản phẩm phản ánh tính hữu ích của nó Những đặc tính này gồm có: tính năng tác dụng của sản phẩm; các tính chất cơ, lý, hóa như kích thước, kết cấu, thành phần cấu tạo; các chỉ tiêu thẩm mỹ của sản phẩm; tuổi thọ; độ tin cậy; độ an toàn của sản phẩm; chỉ tiêu gây ô nhiễm môi trường; tính dễ sử dụng; tính dễ vận chuyển, bảo quản; dễ phân phối; dễ sửa chữa; tiết kiệm tiêu hao nguyên liệu, năng lượng; chi phí, giá cả

Các chỉ tiêu này không tồn tại độc lập tách rời mà có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, mỗi loại sản phẩm cụ thể sẽ có những chỉ tiêu mang tính trội và quan

trọng hơn những chỉ tiêu khác Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn và quyết định những chỉ tiêu quan trọng nhất làm cho sản phẩm của mình mang sắc thái riêng phân biệt với sản phẩm đồng loại khác trên thị trường

Riêng đối với ngành nội thất trong các chỉ tiêu đánh giá chất lượng của sản phẩm thì các chỉ tiêu quan trọng là: chỉ tiêu an toàn vệ sinh, công dụng, thẩm mỹ, kinh tế, quá trình nghiên cứu, thiết kế, tạo sản phẩm, phân phối, yếu tố con người, công nghệ, máy móc thiết bị

1.3.3.3 Thời gian cung cấp hàng:

Thời gian cung cấp hàng được xác định từ thời điểm khách hàng đặt mua hàng đến thời điểm giao hàng đến tận nơi mà khách hàng yêu cầu Nó phụ thuộc vào thời gian đóng gói sản phẩm, thời gian vận chuyển (phụ thuộc quãng đường vận chuyển, giao thông trên đường vận chuyển)

Khi có chất lượng tốt, giá cả hợp lý thì thời gian cung cấp hàng nhanh là yếu

tố quan trọng để thu hút khách hàng Doanh nghiệp cần thực hiện tốt từ khâu sản xuất để đảm bảo lượng hàng cần thiết, tổ chức tốt mạng lưới phân phối để rút ngắn thời gian giao hàng

1.3.3.4 Các dịch vụ đi kèm:

Các doanh nghiệp cần thực hiện theo phương châm: “Khách hàng là thượng đế” Quán triệt phương châm này, các doanh nghiệp cần tổ chức tốt hệ thống dịch

vụ phục vụ khách hàng trong và sau khi bán hàng

Dịch vụ đi kèm là hoạt động rất cần thiết để thu hút khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp Nếu dịch vụ này không thuận tiện và gây phiền toái, chi phí cao thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ hàng hoá

1.3.4 Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là vốn quý nhất vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ

tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phảm, mẫu mã, chất lượng và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

Vì vậy để Công ty phát triển cần có đội ngũ lãnh đạo giỏi Đội ngũ lãnh đạo chính là người vạch ra phương hướng, chính sách, chiến lược, điều khiển và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp phải có trình

độ tốt, biểu hiện thông qua các tiêu chí như: Trình độ tư tưởng, đạo đức; Trình độ học vấn; Trình độ quản trị doanh nghiệp

1.3.5 Trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp

Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 1400 Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình

rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được

cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

Trình độ tổ chức và quản lý là yếu tố quan trọng hàng đầu bởi có tổ chức, quản lý tốt, doanh nghiệp sẽ làm tốt mọi việc Để đáp ứng được yêu cầu này, doanh nghiệp cần có:

* Phương pháp quản lý tốt:

Doanh nghiệp phải áp dụng phương pháp quản lý hiện đại mà các phương pháp đó đã được nhiều doanh nghiệp ở nhiều nước áp dụng thành công vào quản trị sản xuất và kinh doanh Trình độ quản lý giỏi sẽ đảm bảo phần lớn cho thắng lợi trong kinh doanh, còn lại thuộc các yếu tố khác

* Có hệ thống tổ chức gọn nhẹ:

Doanh nghiệp có hệ thống tổ chức ít cấp, linh hoạt, dễ thay đổi khi môi

trường kinh doanh thay đổi, quyền lực được phân chia để mệnh lệnh truyền đạt được nhanh chóng, góp phần tạo ra năng suất cao

Hệ thống tổ chức quản lý hiện đại thường là tổ chức theo ma trận - nghĩa là phối hợp nhiệm vụ kế hoạch giữa các chức năng ngang và chức năng dọc Các phòng ban chỉ cần xem kế hoạch của mình trong từng ô của ma trận mà thực hiện

* Văn hoá doanh nghiệp tốt:

Văn hoá doanh nghiệp tốt nghĩa là có cam kết chất lượng minh bạch giữa doanh nghiệp và xã hội, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải tuân thủ pháp luật, có lương tâm và đạo đức kinh doanh, làm kinh tế giỏi và tích cực tham gia các hoạt động xã hội, môi trường bên trong, bên ngoài phải xanh - sạch - đẹp, có trang phục đặc trưng

* Quản lý có hiệu quả:

Hiệu quả quản lý biểu hiện ở năng suất, chất lượng cao, lợi nhuận tăng, phát triển bền vững, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

1.3.6 Trình độ khoa học công nghệ

Trong điều kiện kinh doanh toàn cầu hóa, việc ứng dụng công nghệ sản xuất hiện đại là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh của các doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, tạo

ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp

Năng lực tiếp cận và ứng dụng trình độ khoa học công nghệ hiện đại được đánh giá thông qua các tiêu chí: khả năng trang bị công nghệ mới, mức độ đáp ứng

và hiệu quả của công nghệ trong sản xuất

1.3.7 Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp

Đây là yếu tố mang tính tổng hợp các yếu tố ở trên Uy tín, danh tiếng của

doanh nghiệp không phải được hình thành trong một thời gian ngắn, một chốc lát

mà nó được hình thành qua cả một quá trình phấn đấu lâu dài, bền bỉ

Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp trước hết được hình thành từ chất lượng sản phẩm, sau đó là sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế - xã hội cũng như các dịch vụ đi kèm trước, trong và sau bán hàng và thông qua hoạt động marketing và quảng cáo để quảng bá sản phẩm cũng như danh tiếng của doanh nghiệp đến những người tiêu dùng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để trở thành một doanh nghiệp có sức cạnh tranh trên thương trường, công việc đầu tiên bao giờ cũng cần có thương hiệu mạnh Tuy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều này không dễ dàng Cần có sản phẩm tốt không đơn thuần là có chất lượng cao mà đòi hỏi các sản phẩm phải đa dạng về mẫu mã, màu sắc, luôn cải tiến để gây ấn tượng tốt cho khách hàng, sản phẩm còn phải mang nét đặc trưng văn hóa và đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, tạo sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác Đạt đến điều này sẽ tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh rất mạnh của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp khác không thể bắt chước được

1.3.8 Mạng lưới phân phối

Mạng lưới phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được coi là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực canh tranh của doanh nghiệp bởi: Khâu phân phối sẽ mang hàng hoá đến tay người tiêu dùng, mang lại cho khách hàng giá trị gia tăng Mức độ hài lòng của khách hàng sẽ quyết định khả năng chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm, hàng hoá

đó

Ngoài ra, nếu một doanh nghiệp cho dù có sản xuất được các sản phẩm chất lượng, giá cả hợp lý đến đâu mà không có hệ thống kênh phân phối rộng khắp thì những sản phẩm đó cũng chỉ được rất ít người tiêu dùng biết đến, do đó không thể gia tăng thị phần cũng như NLCT của doanh nghiệp được

Mạng lưới phân phối đảm bảo hợp lý, đáp ứng được cho việc thực hiện thị trường mục tiêu của doanh nghiệp Trong đó, thể hiện cho thấy phần thị trường

tiêu thụ của doanh nghiệp hiện tham gia vào ngành đang nắm giữ trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh Tiêu chí phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, qua đó, có thể xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh

1.3.9 Mức đầu tư cho quảng cáo giới thiệu sản phẩm

Để quảng bá, giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp đến rộng rãi khách hàng trên nhiều vùng, miền khác nhau, trên phạm vi rộng thì doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng Tuy nhiên, mức độ đầu tư cho hoạt động này tại các doanh nghiệp là không giống nhau, có thể do hạn chế về tiềm lực tài chính hoặc do sự nhận thức chưa đầy đủ về vai trò, tác dụng của hoạt động này Nếu hoạt động này được thực hiện tốt, góp phần làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó gia tăng thị phần của doanh nghiệp, nâng cao NLCT của doanh nghiệp

1.3.10 Đổi mới và phát triển

Bao gồm các cân nhắc về thành tựu đổi mới để triển khai sản xuất các sản phẩm mới, ngân quỹ dành cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, vị thế của bộ phận này trong doanh nghiệp

Hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanh nghiệp trong các doanh nghiệp thể hiện doanh nghiệp có được sức mạnh trong đổi mới công nghệ, giới thiệu và thành công các sản phẩm mới, từ đó khẳng định NLCT của doanh nghiệp

1.3.11 Chất lượng môi trường sinh thái

Để sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra có NLCT cao thì các doanh nghiệp phải không gây ô nhiễm môi trường trong và ngoài doanh nghiệp, xét trên các khía cạnh: Ô nhiễm không khí, ô nhiễm nguồn nước, ô nhiễm tiếng ồn Doanh nghiệp phải đạt được tiêu chuẩn an toàn môi trường và được cấp chứng chỉ an toàn môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000 hoặc theo tiêu chuẩn khu vực, quốc gia

1.4 Ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh

Ma trận SWOT là một công cụ để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức của doanh nghiệp

Mô hình của ma trận SWOT như sau:

Môi trường nội bộ

doanh nghiệp Môi trường

bộ doanh nghiệp

Các điểm yếu (W):

Liệt kê những điểm yếu quan trong nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội

bộ doanh nghiệp

Các cơ hội (O):

Liệt kê những cơ hội

quan trọng nhất từ bảng

tổng hợp môi trường bên

ngoài doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược

SO:

Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài

Các kết hợp chiến lược

WO:

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ

quan trọng nhất từ bảng

tổng hợp môi trường bên

ngoài doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược

ST:

Tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài

Các kết hợp chiến lược

WT:

Là những kết hợp chiến lược mang tính “phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

Trong đó: S ( Strengths): Điểm mạnh

O (Opportunities): Cơ hội

Khi sử dụng mô hình SWOT, doanh nghiệp cần phân tích môi trường kinh doanh để tìm kiếm ra các cơ hội cũng như phát hiện ra các thách thức mà doanh nghiệp cần phải đối đầu để xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ

Mặt khác, các chiến lược gia cần tiến hành phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Thông qua việc phân tích đánh giá thực trạng nội bộ doanh nghiệp, các chiến lược gia sẽ tìm ra được ưu thế, điểm mạnh cũng như những khó khăn, điểm yếu của đơn vị mình để từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp để có thể phát huy được điểm mạnh, tận dụng được cơ hội cũng như khắc phục được điểm yếu và hạn chế được nguy cơ, từ đó có thể đứng vững, phát triển, khẳng định vị trí

và không ngừng nâng cao NLCT của doanh nghiệp mình

1.5 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, nhất là khi Việt Nam là thành viên của WTO thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành vấn đề sống còn của các doanh nghiệp Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, về lý luận có rất nhiều giải pháp, những giải pháp này sẽ được ứng dụng trong thực tiễn ra sao còn tuỳ thuộc vào đặc điểm và tình hình thực tế tại các doanh nghiệp Các giải pháp đó bao gồm:

Một là, nâng cao trình độ học vấn, hiểu biết về kinh tế - xã hội, văn hóa, luật

pháp… cho các chủ doanh nghiệp, các bộ quản lý và người lao động trong doanh nghiệp

Hai là, tăng cường năng lực của chủ doanh nghiệp, giám đốc và cán bộ quản

lý trong các doanh nghiệp về quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược

Ba là, hiện nay đa số các doanh nghiệp Việt Nam đều có quy mô nhỏ, vốn ít,

trình độ học vấn, kiến thức kinh doanh, hiểu biết luật pháp (nhất là luật pháp quốc tế) không cao, trình độ tay nghề của người lao động thấp… Trong điều kiện này,

để thực hiện chiến lược cạnh tranh cần phải và nhất thiết phải thực hiện phương

châm liên kết và hợp tác để nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường

Bốn là, tăng cường sự hỗ trợ của chính phủ và các cơ quan quản lý nhà nước

về vốn, cơ chế, chính sách, luật pháp, xúc tiến thương mại, giáo dục - đào tạo, tư vấn

về thiết bị… cho các doanh nghiệp Đồng thời, tăng cường hơn nữa vai trò của các hiệp hội và các tổ chức chuyên môn, nghiệp vụ đối với sự phát triển của các doanh nghiệp

Năm là, xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa có vai trò quan trọng

trong sự phát triển, vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển kinh tế - xã hội

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo ra môi trường văn hóa lành mạnh, tích cực luôn là động lực thúc đẩy sức sáng tạo và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

Ngoài ra, để nâng cao NLCT của doanh nghiệp, ta có thể áp dụng các phương pháp sau:

Thứ nhất: Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Về nguyên tắc, sản phẩm chỉ có thể tồn tại trên thị trường khi có cầu về sản phẩm đó Muốn sản phẩm tiêu thụ được, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường

để đưa ra những sản phẩm mà người tiêu dùng ưa chuộng

Các sản phẩm nói chung hiện nay có vòng đời tương đối ngắn, kể cả các vật phẩm tiêu dùng lâu bền như các phương tiện đi lại, điện tử Người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm phải có thêm nhiều chức năng mới, hình dáng, mẫu mã đẹp hơn

và thay đổi theo thị hiếu, mức thu nhập, điều kiện sống

Do đó, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới để cung cấp, thường xuyên cải tiến sản phẩm cũ cho phù hợp với yêu cầu mới của người tiêu dùng Các doanh nghiệp cần thiết kế hoặc thuê bản quyền thiết kế để tạo ra các sản phẩm đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần áp

dụng các công nghệ phù hợp, vừa bảo đảm tạo ra các sản phẩm có chất lượng đáp

ứng nhu cầu của thị trường, vừa có chi phí sản xuất thấp Ngoài ra, doanh nghiệp

cần chú ý đến hình thức, bao gói sản phẩm thuận tiện và khả năng giao hàng linh hoạt, đúng hạn

Thứ hai: Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính,

công nghệ, lao động, quản lý

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp do chính sức mạnh về tài chính, công nghệ, nhân lực và năng lực quản lý của doanh nghiệp quyết định Ngày nay, sức mạnh tài chính của doanh nghiệp không chỉ do tiềm lực tài chính của chủ sở hữu doanh nghiệp quy định mà ở mức độ lớn hơn, do uy tín của doanh nghiệp đối với các tổ chức tài chính, ngân hàng quy định Để nâng cao NLCT, doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh chân chính, hiệu quả, lâu dài và luôn giữ gìn uy tín doanh nghiệp

Với nhân lực: Để có đội ngũ người lao động có chuyên môn cao, doanh nghiệp phải có chiến lược thu hút, đào tạo và giữ người tài Doanh nghiệp cần có chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo hiệu quả chính Có lực lượng lao động giỏi

là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp nâng cao NLCT

Về phần công nghệ, nếu doanh nghiệp giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết riêng thì thị trường sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có tính độc quyền hợp pháp Do đó, năng lực nghiên cứu phát minh và các phương thức giữ gìn bí quyết

là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hiện nay, đã hình thành thị trường cán bộ quản lý cao cấp, nhưng số lượng cán bộ quản lý giỏi có hạn Doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản

lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải khôn khéo trong cách dùng người, trao quyền chủ động cho cán bộ quản lý

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT HÀ CƯỜNG GIAI ĐOẠN 2010 - 2014

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Nội thất Hà Cường

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty TNHH Nội thất Hà Cường chính thức đi vào hoạt động năm 2003, Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Hải Phòng cấp

Địa chỉ trụ sở chính : Bình Kiều 2, Đông Hải 2, Hải An, Hải Phòng

Điện thoại: 0313.979788 Fax: 0313.979799

Công ty TNHH Nội thất Hà Cường là doanh nghiệp hoạt động chuyên nghiệp trong lĩnh vực tư vấn thiết kế và sản xuất đồ gỗ nội thất với các sản phẩm nội thất gia đình, văn phòng, nhà hàng, khách sạn, Công ty được biết đến là một đơn vị uy tín và tin cậy trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm nội thất tại thị trường Hải Phòng

Với nhiều năm kinh nhiệm trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế, cung cấp và bảo trì nội thất tại Hải Phòng Nội thất Hà Cường đã, đang và sẽ phấn đấu hoàn thiện hơn nữa về chất lượng sản phẩm, dịch vụ để không phụ lòng mong mỏi của khách hàng

Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp từ khâu tiếp thị - tư vấn, thiết kế - mỹ thuật, thi công - sản xuất, giao hàng - lắp đặt, và dịch vụ trước và sau bán hàng, chúng tôi luôn cố gắng cung ứng cho thị trường những sản phẩm với mẫu mã đa dạng, hợp thời trang, công năng tiện ích, thích hợp và dịch vụ trước, sau bán hàng hoàn hảo nhất

2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Được thành lập từ năm 2003, sau hơn 10 năm hoạt động, chúng tôi tự hào là Công ty có nhiều kinh nhiệm trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế, cung cấp và bảo trì Nội thất tại Hải Phòng

Hiện nay Công ty đang cung cấp trên thị trường những dòng hàng chính là thiết kế, sản xuất và thi công nội thất từ các nguyên liệu và phụ liệu cao cấp nhập

- Dịch vụ thương mại và xuất nhập khẩu, giao nhận hàng hóa

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông vận tải, công trình thủy lợi và san lấp mặt bằng

- Nội thất gia đình:

+ Nội thất phòng ngủ (giường ngủ, tủ quần áo, bàn trang điểm, táp) + Nội thất phòng khách (kệ, ghế sofa, tủ rượu, tủ trang trí, vách trang trí…) + Nội thất phòng trẻ em (giường ngủ, tủ quần áo, bàn học, giá sách…)

+ Nội thất phòng thờ & phòng giải trí

+ Nội thất bếp (tủ bếp, kệ bếp, chạn bếp, bàn, ghế )

- Nội thất văn phòng (bàn làm việc, phòng họp, vách ngăn, tủ tài liệu )

- Nội thất showroom (tủ trưng bày sản phẩm, quầy, bàn, ghế…)

- Nội thất khách sạn (nội thất sảnh, phòng lễ tân, phòng họp, quầy bar…)

Với phương châm: "Hài lòng của bạn là thành công của tôi" Hà Cường sẽ

giúp Quý khách! Chúng tôi sẽ giúp Quý khách có thể thể hiện phong cách và cảm xúc cho căn phòng của mình Bằng tất cả nỗ lực và kinh nghiệm, Công ty TNHH

Hà Cường sẽ làm hài lòng mọi yêu cầu của Quý khách về: Mỹ thuật thời trang,

Công năng thích hợp, Giá cả cạnh tranh, Dịch vụ hoàn hảo

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty gồm 4 phòng ban: Phòng Kế toán, Phòng Thiết

kế, Phòng Hành chính nhân Sự, Phòng Kinh doanh còn lại là xưởng sản xuất và hệ thống siêu thị

( Nguồn số liệu: Phòng hành chính - Công ty TNHH Nội thất Hà Cường)

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường

2.2.1 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong

xu thế hội nhập

Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, nhất là khi Việt Nam là

thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới - WTO Đây vừa là cơ hội cho các

doanh nghiệp Việt Nam được cọ sát, giao lưu và học hỏi kinh nghiệm của các

doanh nghiệp nước bạn nhưng đồng thời cũng đưa đến cho các doanh nghiệp nước

ta những thách thức vô cùng to lớn Các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với

các đối thủ mới (các Công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính,

công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao), phải cạnh tranh quyết liệt

trong điều kiện mới (thị trường toàn cầu với những nguyên tắc nghiêm ngặt của

Trưởng

bp kỹ thuật

Trưởng phòng hành chính, nhân

sự

Hành chính

Làm vườn

Kế toán trưởng

Kế toán

Kỹ thuật

định chế thương mại và luật pháp quốc tế) Trong khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam còn có các tồn tại cơ bản sau đây:

Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện còn rất hạn chế

Đa số các doanh nghiệp đều có quy mô nhỏ và ít vốn, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thấp Đội ngũ chủ doanh nghiệp, cán bộ quản lý doanh nghiệp còn rất thiếu kiến thức quản trị và kỹ năng kinh nghiệm quản lý Điều đó được thể hiện rõ trong việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt các quy định về thuế, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, sở hữu công nghiệp…

Thứ hai: Sự lạc hậu về khoa học - công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam

Hiện nay, đa số các doanh nghiệp nước ta đang sử dụng công nghệ lạc hậu

so với mức trung bình của thế giới từ 2 đến 3 thế hệ Máy móc, thiết bị đang được

sử dụng ở các doanh nghiệp Việt Nam chỉ có 12% hiện đại, 38% trung bình và 50% là lạc hậu và rất lạc hậu; tỷ lệ sử dụng công nghệ cao mới chỉ có 2% (tỷ lệ này

ở Thái Lan là 31%; Malaysia là 52% và Singapore là 75%) Trong khi đó, các doanh nghiệp nước ta đầu tư cho đổi mới công nghệ rất thấp, chi phí khoảng dưới 0,5% tổng doanh thu

Thứ ba, hạn chế về khâu nguyên vật liệu và sự yếu kém về thương hiệu các doanh nghiệp

Đa số các doanh nghiệp Việt Nam phải nhập khẩu nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh Trong những năm qua, nhiều sản phẩm xuất khẩu và sản phẩm có

sự tăng trưởng cao (hàng da giày, dệt may, chế biến thực phẩm, đồ uống, sản phẩm thép và kim loại màu, sản phẩm nhựa, hàng điện tử, ô tô, xe máy…) đều phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bán thành phẩm nhập khẩu từ nước ngoài Trong khi đó, giá

cả các loại nguyên vật liệu này trên thế giới có xu hướng gia tăng, làm cho nhiều nhóm sản phẩm có tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu khá cao, chiếm hơn 60% giá thành sản phẩm

Mặt khác, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được thương hiệu mạnh, chưa khẳng định được uy tín chất lượng và năng lực cạnh tranh trên thị

trường khu vực và quốc tế Trên thực tế, trong nhiều sản phẩm của Việt Nam yếu

tố cấu thành của tri thức, công nghệ thấp, trong khi yếu tố sức lao động và nguyên vật liệu cao… Điều đó làm cho sức cạnh tranh thấp, chất lượng sản phẩm không có

ưu thế rõ rệt trên thị trường

Thứ tư, chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông và xúc tiến thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế

Đa số các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ nên hạn chế tầm hoạt động và mạng lưới phân phối sản phẩm Hầu hết các doanh nghiệp chưa nhận thức đúng được giá trị và ý nghĩa của xúc tiến thương mại, quảng cáo…Vì vậy, chi phí cho quảng cáo rất thấp, chỉ dưới 1% doanh thu (tỷ lệ này của các doanh nghiệp nước ngoài chiếm khoảng 10% đến 20% doanh thu)

2.2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường 5 năm 2010 - 2014

2.2.2.1 Các sản phẩm chủ yếu tại Công ty TNHH Nội thất Hà Cường

Công ty TNHH Nội thất Hà Cường là doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh đa mặt hàng, trong đó sản phẩm chủ yếu của Công ty là mặt hàng nội thất văn phòng, bao gồm: kệ tivi phòng khách, bàn trà phòng khách, sofa phòng khách, nội thất phòng khách, nội thất phòng ngủ, nội thất nhà bếp, nội thất văn phòng, thiết kế nội thất, nội thất khách sạn

Các sản phẩm của Công ty ngày càng được đa dạng hóa về mẫu mã, chủng loại, chất liệu, kiểu dáng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

2.2.2.2 Tình hình tài chính

Từ sau khi thành lập năm 2003, với sự chỉ đạo, điều hành tập trung sản xuất kinh doanh, tiết kiệm chi phí một cách hợp lý, Công ty đã từng bước tạo được một nền tài chính ổn định Tình hình tài chính của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường được thể hiện cụ thể dưới bảng sau:

Bảng 2.1 : Tình hình tài chính của Công ty từ năm 2010 - 2014

(Nguồn: Báo cáo tài chính - Phòng kế toán - Công ty TNHH Nội thất Hà Cường )

Theo bảng số liệu trên cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh cũng như tình hình tài chính của Công ty trong những năm qua là tốt

Lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng lên qua các năm hoạt động, cụ thể: Năm 2010 lợi nhuận của Công ty là 5,77 tỷ đồng; sang năm 2011, lợi nhuận của Công ty tăng lên, đạt 6,89 tỷ đồng Sang năm 2012, lợi nhuận tiếp tục tăng, đạt 7,24 tỷ đồng Đến năm 2013, lợi nhuận sau thuế của Công ty đạt mức cao nhất: 9,82 tỷ đồng, tăng 1,58 tỷ đồng Bước sang 2014, có sự thay đổi về lợi nhuận Mặc

dù doanh thu bán hàng năm 2014 cao hơn năm 2013, nhưng lợi nhuận năm 2014 giảm so với năm 2013 là 1,57 tỷ đồng, đạt 8,25 tỷ đồng Nguyên nhân là do chi phí tài chính tăng, chi phí quản lý doanh nghiệp cũng như chi phí bán hàng tăng lên, làm cho lợi nhuận thuần năm 2014 giảm so với lợi nhuần thuần năm 2013 Thêm vào đó lợi nhuận khác năm 2013 là 0,5 tỷ đồng, trong khi năm 2014 không phát sinh thu nhập khác Đó cũng là nguyên nhân dẫn đến lợi nhuận năm 2014 giảm xuống so với năm 2013

Vốn chủ sở hữu của Công ty không ngừng tăng lên Vốn chủ sở hữu không ngừng tăng lên từ 51,98 tỷ đồng năm 2010 lên 68,25 tỷ đồng năm 2014, lợi nhuận sau thuế từ 5,77 tỷ đồng năm 2010 tăng lên 8,25 tỷ đồng năm 2014

Vốn chủ sở hữu tăng sẽ giúp Công ty tăng khả năng tự chủ trong các quyết định sản xuất kinh doanh, điều này sẽ giúp cho Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời kỳ hội nhập

Tổng tài sản của Công ty không ngừng qua các năm, từ 79,76 tỷ đồng năm