Quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng các trường tiểu học thị xã phú thọ, tỉnh phú thọ theo tiếp cận năng lực

Nhận thức được vấn đề này, nhằm đáp ứng những đòi hỏi cấp thiết của địa phương, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng các trường tiểu học thị xã Phú Thọ,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

NGUYỄN THỊ ÁNH TUYẾT

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƯỠNG HIỆU TRƯỞNG CÁC TRƯỜNG TIỂU HỌC THỊ XÃ PHÚ THỌ, TỈNH PHÚ THỌ

THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

HÀ NỘI - 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

NGUYỄN THỊ ÁNH TUYẾT

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƯỠNG HIỆU TRƯỞNG CÁC TRƯỜNG TIỂU HỌC THỊ XÃ PHÚ THỌ, TỈNH PHÚ THỌ

THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Mã số: 60.14.01.14

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHẠM VĂN THUẦN

HÀ NỘI - 2017

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm chân thành nh ất, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc PGS.TS Phạm Văn Thuần - người thầy, ngườ i trực tiếp hướng dẫn khoa ho ̣c , đã nhiê ̣t tình chỉ bảo, giúp đỡ, hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành luâ ̣n văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản lý Giáo du ̣c , Trường Đại học Giáo dục, Đại học Quốc gia Hà Nội, đã tâ ̣n tình giảng da ̣y, tư vấn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình ho ̣c tâ ̣p và nghiên cứu

Xin trân trọng cảm ơn lãnh đ ạo, chuyên viên Phòng Giáo dục và Đào tạo; lãnh đạo, chuyên viên phòng Văn hóa và Thông tin thị xã Phú Thọ; Các đồng chí Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng, giáo viên các trường tiểu học trên địa bàn thị xã cùng với những người thân và các ba ̣n đồng nghiê ̣p đã giúp đỡ , tạo điều kiê ̣n và cung cấp tài liê ̣u, số liê ̣u, tham gia đóng góp nhiều ý kiến cho tôi trong quá trình ho ̣c tâ ̣p, nghiên cứu và hoàn thành luâ ̣n văn

Tuy luâ ̣n văn đã được nghiên cứu kỹ và bản thân tôi đã có nhiều cố gắng, song không tránh khỏi những thiếu sót và ha ̣n chế Tôi rất mong nhâ ̣n được ý kiến đóng góp chân thành từ các th ầy giáo , cô giáo , bạn bè đồ ng nghiê ̣p và b ạn đo ̣c

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, tháng 6 năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ánh Tuyết

DANH MỤC CHƢ̃ VIẾT TẮT

BCHTW : Ban chấp hành Trung ương

MỤC LỤC

Lời cảm ơn i

Danh mục chữ viết tắt ii

Danh mục các bảng vii

Danh mục các sơ đồ, biểu đồ ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƯỠNG HIỆU TRƯỞNG TIỂU HỌC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 7

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề 7

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ngoài nước 7

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước 8

1.2 Một số khái niệm cơ bản của đề tài 10

1.2.1 Quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường 10

1.2.2 Bồi dưỡng, hoạt động bồi dưỡng 16

1.2.3 Hiệu trưởng trường tiểu học 17

1.2.4 Năng lực, năng lực hiệu trưởng 17

1.2.5 Quản lý hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng Tiểu học theo tiếp cận năng lực 19

1.3 Trường tiểu học trong hệ thống giáo dục quốc dân 19

1.3.1 Vị trí trường Tiểu học 19

1.3.2 Mục tiêu của giáo dục tiểu học 19

1.3.3 Nhiệm vụ và quyền hạn của trường tiểu học 20

1.3.4 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hiệu trưởng trường tiểu học 20

1.4 Hoạt động bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng trường tiểu học 23

1.4.1 Mục tiêu bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng 23

1.4.2 Nội dung chương trình bồi dưỡng 23

1.4.3 Phương pháp bồi dưỡng 25

1.4.4 Lực lượng bồi dưỡng 26

1.4.5 Các điều kiện đảm bảo hoạt động bồi dưỡng 26

1.5 Nội dung quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng trường Tiểu học theo tiếp cận năng lực 27

1.5.1 Kế hoạch bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực 27

1.5.2 Tổ chức hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực 29

1.5.3 Lãnh đạo, chỉ đạo hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực 30

1.5.4 Đánh giá hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực 31

1.5.5 Chính sách đãi ngộ sau bồi dưỡng 32

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng theo tiếp cận năng lực 33

1.6.1 Yếu tố chủ quan 33

1.6.2 Yếu tố khách quan 35

Tiểu kết chương 1 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƯỠNG HIỆU TRƯỞNG TIỂU HỌC THỊ XÃ PHÚ THỌ, TỈNH PHÚ THỌ THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 37

2.1 Khái quát về giáo dục tiểu học thị xã Phú Thọ 37

2.1.1 Đặc điểm về điều kiện tự nhiên, tình hình kinh tế 37

2.1.2 Tình hình giáo dục và đào tạo 38

2.2 Giới thiệu về tổ chức khảo sát 46

2.2.1 Mục tiêu khảo sát 46

2.2.2 Đối tượng và địa bàn khảo sát 46

2.2.3 Nội dung khảo sát 47

2.2.4 Phương pháp khảo sát 47

2.2.5 Xử lý kết quả khảo sát 47

2.3 Thực trạng hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực 477

2.3.1 Thực trạng mục tiêu bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ 48

2.3.2 Thực trạng nội dung chương trình bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ 49

2.3.3 Thực trạng phương pháp bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng

tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ 52

2.3.4 Thực trạng lực lượng bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ 54

2.3.5 Thực trạng các điều kiện đảm bảo hoạt động bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ 55

2.4 Thực trạng quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng các trường tiểu học thị xã Phú Thọ theo tiếp cận năng lực 56

2.4.1 Thực trạng về kế hoạch bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực 56

2.4.2 Thực trạng về tổ chức hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực 57

2.4.3 Thực trạng về lãnh đạo, chỉ đạo hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực 58

2.4.4 Thực trạng về đánh giá hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực 59

2.4.5 Thực trạng về chính sách đãi ngộ sau bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực 60

2.5 Đánh giá chung về quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng các trường tiểu học thị xã Phú Thọ theo tiếp cận năng lực 61

2.5.1 Điểm mạnh 61

2.5.2 Điểm yếu 61

2.5.3 Thuận lợi 62

2.5.4 khó khăn 62

Tiểu kết chương 2 63

CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƯỠNG HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG TIỂU HỌC THỊ XÃ PHÚ THỌ, TỈNH PHÚ THỌ THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 64

3.1 Định hướng phát triển giáo dục tiểu học ở thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ trong giai đoạn hiện nay 64

3.2 Các nguyên tắc lựa chọn biện pháp 66

3.2.1 Đảm bảo tính khoa học 66

3.2.2 Đảm bảo tính đồng bộ 67

3.2.3 Đảm bảo tính thực tiễn 67

3.2.4 Đảm bảo tính khả thi 67

3.2.5 Đảm bảo tính kế thừa và phát triển 67

3.3 Các biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực 68

3.3.1 Tổ chức nâng cao nhận thức cho các cấp chính quyền, lãnh đạo Phòng GD&ĐT và cán bộ quản lý các nhà trường về tầm quan trọng của quản lý BD năng lực Hiệu trưởng tiểu học 68

3.3.2 Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng tiểu học theo quy hoạch hiệu trưởng 72

3.3.3 Phối hợp với các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn để triển khai bồi dưỡng Hiệu trưởng tiểu học 76

3.3.4 Định kỳ kiểm tra, đánh giá hoạt động bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng tiểu học 80

3.3.5 Đa dạng hóa các nguồn lực phục vụ bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng tiểu học 85

3.3.6 Ban hành chính sách đãi ngộ sau bồi dưỡng Hiệu trưởng tiểu học 90

3.4 Mối quan hệ giữa các biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực 92

3.5 Khảo sát mức độ cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực 93

3.5.1 Mục đích khảo nghiệm 94

3.5.2 Các bước khảo nghiệm 94

3.5.3 Kết quả khảo nghiệm 94

Tiểu kết chương 3 101

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 108

“Hoàn thành chương trình về kiến thức, kỹ năng lớp học” 42 Bảng 2.5: Tổng hợp số liệu đánh giá chất lượng giáo dục tiểu học

“Hoàn thành chương trình về năng lực phẩm chất lớp học 43 Bảng 2.6: Trình độ đội ngũ giáo viên Tiểu học 44 Bảng 2.7: Thống kê độ tuổi CBQL Tiểu học Thị xã Phú Thọ năm 2016 45 Bảng 2.8: Mục tiêu bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng tiểu học 48 Bảng 2.9: Khung chương trình bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng tiểu học 51 Bảng 2.10: Thực trạng về mức độ phù hợp của nội dung bồi dưỡng

hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ 51 Bảng 2.11: Bảng tổng hợp ý kiến học viên đánh giá về phương pháp

bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ 53 Bảng 2.12: Đánh giá thực trạng lực lượng tham gia bồi dưỡng năng

lực hiệu trưởng tiểu học 54 Bảng 2.13: Thực trạng các điều kiện đảm bảo hoạt động bồi dưỡng

năng lực hiệu trưởng tiểu học 55 Bảng 2.14: Mức độ thực hiện việc lập kế hoạch bồi dưỡng hiệu trưởng

tiểu học theo tiếp cận năng lực 56 Bảng 2.15: Mức độ tổ chức hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học

theo tiếp cận năng lực 57 Bảng 2.16: Thực trạng lãnh đạo, chỉ đạo bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu

học theo tiếp cận năng lực 58 Bảng 2.17: Kiểm tra đánh giá hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu

học theo tiếp cận năng lực 59 Bảng 2.18: Chính sách đãi ngộ sau bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học

theo tiếp cận năng lực 60

Bảng 3.1 Tính cấp thiết của các biện pháp quản lý bồi dưỡng hiệu

trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực 94 Bảng 3.2: Tính khả thi của các biện pháp quản lý bồi dưỡng hiệu

trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực 97 Bảng 3.3: Mối quan hệ giữa mức độ cấp thiết và mức độ khả thi của

các biện pháp quản lý bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ 99

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản lý 12

Sơ đồ 1.2: Mô hình quản lý nhà trường 16

Biểu đồ 2.1: Ngân sách chi cho GD&ĐT thị xã Phú Thọ 43

Biểu đồ 2.2: Trình độ đội ngũ giáo viên Tiểu học thị xã Phú Thọ 45

Biểu đồ 2.3: Độ tuổi đội ngũ CBQL Tiểu học thị xã Phú Thọ 46

Biểu đồ 2.4: Mục tiêu bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ 49

Sơ đồ 3.1: Mối quan hệ giữa các biện pháp quản lý BD năng lực hiệu trưởng tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ 93

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Sinh thời, dù bận trăm công ngàn việc, Chủ tịch Hồ Chí Minh vị lãnh

tụ kính yêu của dân tộc ta vẫn thường xuyên chăm lo tới công tác cán bộ

Bác thường căn dặn và nhắc nhở cán bộ:“Có cán bộ tốt việc gì cũng xong”,

“Muôn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hoặc kém”

Nghị quyết Hội nghị lần thứ II của Ban Chấp hành Trung ương (BCHTW) Đảng khoá VIII đã chỉ rõ, một trong các giải pháp thực hiện nhiệm

vụ và mục tiêu phát triển giáo dục và đào tạo (GD&ĐT) là đổi mới công tác

quản lý giáo dục (QLGD), cụ thể là: “Đổi mới cơ chế quản lý, bồi dưỡng cán bộ,

sắp xếp, chấn chỉnh và nâng cao năng lực của bộ máy quản lý giáo dục và đào tạo”[2] Đồng thời, khâu then chốt để phát triển giáo dục là phải đặc biệt chăm lo

đào tạo bồi dưỡng và tiêu chuẩn hoá đội ngũ giáo viên cũng như cán bộ QLGD

cả về chính trị, tư tưởng, đạo đức và năng lực chuyên môn

Trong việc bồi dưỡng (BD) đội ngũ giáo viên và CBQL giáo dục, quan điểm của Đảng và Nhà nước ta là khẳng định vai trò quyết định của nhà giáo trong việc nâng cao chất lượng giáo dục và tầm quan trọng của đội ngũ CBQL giáo dục trong việc điều hành hệ thống giáo dục đang mở rộng quy mô phát triển Hội nghị lần thứ VI của BCHTW Đảng khoá IX kết luận, tiếp tục thực hiện Nghị quyết TW II khoá VIII, phương hướng phát triển GD&ĐT, khoa học và công nghệ đồng thời cũng chỉ rõ xây dựng và triển

khai chương trình: “Xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục

một cách toàn diện”, đồng thời “Các cấp uỷ Đảng từ trung ương tới địa phương quan tâm chỉ đạo thường xuyên công tác đào tạo, bồi dưỡng nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục về mọi mặt, coi đây là một phần của công tác cán bộ, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất lối sống của nhà giáo Xây dựng kế hoạch đào tạo, đào tạo lại đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục, đảm bảo số lượng, cơ cấu cân đối, đạt chuẩn đáp ứng thời kỳ mới” [3]

Hiện nay, đất nước ta đang đẩy mạnh công nghiệp hóa - hiện đại hóa (CNH-HĐH) đất nước và hội nhập quốc tế Tình hình mới và nhiệm vụ mới theo tinh thần nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI đòi hỏi ngành

GD&ĐT phải đổi mới mạnh mẽ hơn nữa như yêu cầu của Đảng “Phát triển

giáo dục là quốc sách hàng đầu Đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế, trong đó, đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý là khâu then chốt” [4]

Theo mục tiêu chiến lược phát triển giáo dục đến năm 2020 của Đảng và Nhà nước, ngành GD&ĐT đã đề ra ba mục tiêu lớn: Nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài Để đạt được các mục tiêu trên, vấn đề BD đội ngũ giáo viên, đặc biệt là BD đội ngũ CBQL giáo dục là hết sức quan trọng và rất cần thiết, có ý nghĩa chiến lược, vì đây là lực lượng đóng vai trò quyết định cho sự phát triển của nền giáo dục quốc dân trong tương lai

Để Giáo dục - Đào tạo thực hiện tốt vai trò của mình trong bối cảnh mới thì chất lượng và hiệu quả giáo dục phải được nâng cao Một trong những nhân tố quan trọng tạo nên chất lượng giáo dục đó là công tác QLGD Đặc biệt là công tác bồi dưỡng CBQL giáo dục Trong nhiều năm, công tác này chưa được quan tâm đúng mức, đây cũng là một trong những nguyên nhân cơ bản làm cho thực trạng giáo dục Việt Nam còn nhiều yếu kém

Trong hệ thống giáo dục quốc dân, giáo dục tiểu học là cấp học cơ sở của mỗi học sinh, Hiệu trưởng trường tiểu học là người tổ chức bộ máy của nhà trường, xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện nhiệm vụ năm học, đại diện cho nhà trường về mặt pháp lý, có trách nhiệm và có thẩm quyền cao nhất về hành chính và chuyên môn trong nhà trường, có vai trò và ảnh hưởng lớn tới kết quả giáo dục toàn diện của nhà trường Chất lượng giáo dục các mặt trong nhà trường phần lớn phụ thuộc vào năng lực quản lý của người hiệu trưởng Trong công tác quản lý của người hiệu trưởng thì năng lực quản lý luôn được đặc biệt coi trọng và giữ vị trí hàng đầu Trên thực tế,

phần lớn các hiệu trưởng tiểu học đều được bổ nhiệm lên từ những giáo viên dạy giỏi, có năng lực chuyên môn tốt nhưng không được trang bị đầy đủ và đồng bộ các lý luận về quản lý Họ thường điều hành nhà trường theo kinh nghiệm đúc rút từ bản thân, đôi khi còn phiến diện và chủ quan Do đó, việc nghiên cứu để BD nâng cao năng lực cho các hiệu trưởng tiểu học là một việc làm cần thiết, giúp cho họ điều hành nhà trường tốt hơn, có tính bền vững hơn nhằm đạt được mục tiêu giáo dục của cấp học trong điều kiện mới

Phú Thọ là một tỉnh trung du miền núi phía Bắc của Việt Nam, có phong trào giáo dục mạnh, sự phát triển giáo dục bền vững Thị xã Phú Thọ

có mật độ dân số lớn của tỉnh Phú Thọ Trong những năm vừa qua, giáo dục của Thị xã có nhiều bước đi vững chắc, trở thành một trong những đơn vị dẫn đầu về phong trào giáo dục của tỉnh Tuy nhiên, thực trạng QLGD và chất lượng giáo dục trên địa bàn, nhất là ở cấp Tiểu học vẫn còn nhiều bất cập Bên cạnh đó, chất lượng và phong trào giáo dục của các trường Tiểu học còn thiếu sự đồng đều mà một trong những nguyên nhân cơ bản là do năng lực của Hiệu trưởng Để khắc phục những tồn tại đồng thời nâng cao chất lượng giáo dục cấp tiểu học cần có một nghiên cứu khoa học nghiêm túc để

có những biện pháp phù hợp nhằm giúp cho Hiệu trưởng các trường Tiểu học

có thể nâng cao kết quả, hiệu quả quản lý, điều hành của mình, đồng thời qua

đó nâng cao chất lượng giáo dục tại thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ

Nhận thức được vấn đề này, nhằm đáp ứng những đòi hỏi cấp thiết

của địa phương, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng các trường tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực” làm luận văn Thạc sĩ Quản lý giáo dục của mình với mong

muốn góp một phần vào công cuộc nâng cao chất lượng giáo dục, đào tạo ở thị xã Phú Thọ trong giai đoạn hiện nay

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và thực trạng hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng trường tiểu học của thị xã Phú Thọ, đề xuất các biện pháp bồi dưỡng Hiệu trưởng trường tiểu học theo tiếp cận năng lực góp phần nâng cao chất lượng

quản lý nhà trường, từ đó nâng cao chất lượng GD&ĐT, thúc đẩy sự phát triển bậc học tiểu học của thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ

3 Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu

3.1 Khách thể nghiên cứu

Hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng trường tiểu học

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Quản lý hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng các trường tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực

4 Câu hỏi nghiên cứu

Làm thế nào để Hiệu trưởng có đủ năng lực quản lý và điều hành các trường tiểu học trên địa bàn thị xã Phú Thọ trong bối cảnh hiện nay?

5 Giả thuyết nghiên cứu

Nếu nghiên cứu được những năng lực cơ bản, cốt lõi của Hiệu trưởng trường tiểu học, nhận diện được thực trạng năng lực của Hiệu trưởng các trường tiểu học ở thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ hiện nay và có những biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng cho đội ngũ này một cách cấp thiết và khả thi thì sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý và điều hành của Hiệu trưởng các trường tiểu học

6 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn thực hiện các nhiệm vụ sau đây:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và đề xuất được khung lý luận về quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng trường tiểu học theo tiếp cận năng lực

- Điều tra, khảo sát và đánh giá thực trạng quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng các trường tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ

- Đề xuất một số biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng các trường tiểu học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực

7 Phạm vi nghiên cứu

7.1 Giới hạn về nội dung nghiên cứu

Đề tài triển khai nghiên cứu về các nội dung quản lý hoạt động Bồi dưỡng Hiệu trưởng bao gồm: Năng lực sư phạm, năng lực quản lý, năng lực ứng xử

7.2 Giới hạn về địa bàn nghiên cứu

Đề tài được triển khai tại 12 trường tiểu học trên địa bàn thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ

Đối tượng khảo sát là:

+ 3 lãnh đạo và 7 chuyên viên phòng GD&ĐT thị xã Phú Thọ

+ 12 Hiệu trưởng các trường Tiểu học trên địa bàn thị xã Phú Thọ + 13 Phó hiệu trưởng và 45 cán bộ quy hoạch nguồn Hiệu trưởng, Phó hiệu trưởng của các trường Tiểu học trên địa bàn thị xã Phú Thọ

7.3 Giới hạn về thời gian khảo sát

Đề tài thực hiện khảo sát trong khoảng thời gian 3 năm (Từ năm 2014 đến năm 2017)

8 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các nhóm phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:

8.1 Phương pháp luận

- Nghiên cứu các văn kiện, chính sách của Đảng và nhà nước về công tác cán bộ, về những nhiệm vụ phát triển GD&ĐT trong giai đoạn tới Nghiên cứu các tài liệu khoa học có liên quan đến vấn đề bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực nói chung, phân tích chọn lọc các quan điểm lý thuyết, quan điểm khoa học có liên quan đến việc bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường tiểu học

- Phương pháp so sánh, tổng hợp, khái quát hóa lí luận để xây dựng hệ thống lí luận và căn cứ lí luận làm cơ sở cho việc nghiên cứu thực tiễn

8.2 Phương pháp nghiên cứu thực tiễn

8.2.1 Phương pháp quan sát

Quan sát cách thức quản lý của Hiệu trưởng tại các trường tiểu học nơi đề tài được triển khai nghiên cứu

8.2.2 Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi

Sử dụng phiếu hỏi để khảo sát điều tra xã hội học dành cho đối tượng chính của luận văn là Hiệu trưởng các trường tiểu học các trường triển khai đề tài

9 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

+ Xác định thực trạng năng lực của Hiệu trưởng các trường tiểu học trên địa bàn thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ

+ Đề xuất các biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng các trường tiểu học thị xã Phú Thọ phù hợp với yêu cầu nâng cao chất lượng giáo dục và đặc điểm tình hình phát triển giáo dục của địa phương

10 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng

tiểu học theo tiếp cận năng lực

Chương 2 Thực trạng quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu

học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực

Chương 3 Biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu

học thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ theo tiếp cận năng lực

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƯỠNG HIỆU TRƯỞNG TIỂU HỌC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ngoài nước

Trong nền giáo dục mỗi quốc gia, đội ngũ hiệu trưởng là nhân vật quan trọng nhất trong nhà trường, vì vậy cần phải liên tục bồi dưỡng để đáp ứng với yêu cầu nhà trường hiện tại và có khả năng thích ứng với những đổi mới của hệ thống giáo dục Đội ngũ hiệu trưởng là lực lượng chuyển các mục tiêu giáo dục thành hiện thực, họ là người quyết định chất lượng và hiệu quả công tác giáo dục Xu thế đổi mới giáo dục hiện nay, để xây dựng con người cho thế kỷ XXI, chúng ta đặt ra những yêu cầu về phẩm chất, năng lực cho đội ngũ hiệu trưởng Chính vì vậy, mối quan tâm của các nhà lãnh đạo giáo dục là

tổ chức các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ hiệu trưởng và điều đó đang trở thành những vấn đề lớn, được chú trọng trong các hệ thống giáo dục tại

các nước trên thế giới

Ở một số nước, các nhà quản lý giáo dục, các viện đào tạo được thành lập nhằm nghiên cứu chương trình, cách thức cùng các hoạt động nhằm đào tạo ra đội ngũ lãnh đạo các nhà trường Các phương thức xây dựng đã xác định những tiêu chuẩn, những yêu cầu về trình độ và đánh giá người Hiệu trưởng trường học đã được xem xét, cân nhắc

Trong nghiên cứu về lãnh đạo và trẻ em của trường Đại học Anh đăng trên “School Learship Today'” chỉ rõ việc quản lý bồi dưỡng hiệu trưởng là cần ưu tiên tăng cường kỹ năng tổ chức hoạt động học tập, lãnh đạo việc dạy học và quản lý sự thay đổi trong nhà trường Mỗi quốc gia đều có phương thức khác nhau trong việc quản lý bồi dưỡng cho hiệu trường nhưng hầu hết đều tập trung vào tăng cường bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý và kỹ năng phục

vụ giao tiếp trong quản lý như: Cộng hòa liên bang Đức chú trọng vào các kỹ

năng lãnh đạo, kiểm soát, sư phạm, tổ chức và tư vấn Ở Thụy Sĩ việc bồi dưỡng hiệu trưởng được xây dựng theo hướng chú trọng vào kỹ năng: Giáo dục, lãnh đạo, phát triển trường học, tổ chức quản lý

Tóm lại, ngày nay hầu hết các nước trên thế giới đều rất quan tâm đến công tác quản lý BD đội ngũ hiệu trưởng Để đảm bảo được chất lượng cho các Hiệu trưởng họ trú trọng chỉ đạo xây dựng và phát triển các nội dung BD, quan tâm đến đổi mới hình thức và phương pháp bồi dưỡng Gần đây, Bộ GD&ĐT Singapore đã hình thành xây dựng mô hình trường học ưu việt (SEM) Từ năm 2000, tất cả các trường sẽ thực hiện tự đánh giá và sử dụng

mô hình trường học ưu việt và coi đó là phương thức dạy học mới Các trường sẽ xem xét một cách hệ thống, đều đặn và toàn diện các qui trình, kết quả của mình đối chiếu với mô hình trường học ưu việt

Trong khuôn khổ phạm vi tìm hiểu, tác giả chưa đề cập được hết các khía cạnh nghiên cứu về vấn đề bồi dưỡng hiệu trưởng trường học ở tất cả các quốc gia, song từ những phân tích trên cho thấy việc bồi dưỡng cho đội ngũ hiệu trưởng trên thế giới là việc đã và đang rất được các nước quan tâm

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Trong tiến trình đổi mới đất nước, khi xem xét các vấn đề giáo dục, Đảng và Nhà nước đã khẳng định vai trò của đội ngũ CBQL giáo dục trong hệ thống giáo dục đang ngày càng phát triển về mọi mặt Với định hướng tiếp tục đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu CNH-HĐH đất nước trong đó có đổi mới bồi dưỡng và nâng cao năng lực CBQL giáo dục, rất nhiều các công trình nghiên cứu khoa học đã đề cập đến vấn đề bồi dưỡng CBQL giáo dục nói chung, Hiệu trưởng các nhà trường nói riêng cụ thể như: Nghiên cứu về "Một số xu hướng đào tạo, BD đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhà trường trong bối cảnh hội nhập quốc tế" của Tác giả Vương Thanh Hương Tác giả Đặng Huỳnh Mai có nghiên cứu về những nhiệm vụ chính cần phải thực hiện để xây dựng được đội ngũ nghề nghiệp, trình độ lý luận chính trị, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ tin học cho đội

ngũ CBQL trường THPT Nghiên cứu về "Đào tạo cán bộ QLGD trong phát triển giáo dục Việt Nam hiện đại và hội nhập quốc tế" của tác giả Vũ Ngọc Hải Theo tác giả, công tác đào tạo CBQL giáo dục hiện nay phải gắn với với nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Tác giả Hà Tuyết Vân viết về những nghiên cứu và thực trạng phong cách quản lý của đội ngũ CBQL trường MN, tiểu học, trung học cơ sở tham gia các khóa bồi dưỡng CBQL tại trường Cao đẳng Sơn La Tác giả Hoàng Văn Dương có nghiên cứu

về những yêu cầu đối với phẩm chất, trình độ, năng lực của đội ngũ CBQL giáo dục trước yêu cầu đổi mới giáo dục Tác giả Trần Minh Hằng nghiên cứu đến vai trò của năng lực tự đánh giá, sự bất cập năng lực tự đánh giá của CBQL giáo dục hiện nay, tác giả cũng đề ra các biện pháp nâng cao năng lực

tự đánh giá cho CBQL giáo dục Tác giả Dương Thị Hoàng Yến nghiên cứu những kĩ năng quản lý con người của CBQL giáo dục cùng mô hình học tập để phát triển hệ thống kĩ năng này Theo tác giả một CBQL giáo dục giỏi ngoài việc biết tổ chức công việc mà còn phải tự biết phát triển chính mình vì sự phát triển của nhà trường Luận án của Trịnh Thị Hồng Hà (2009), "Đánh giá Hiệu trưởng trường tiểu học Việt Nam theo hướng chuẩn hóa” của trường ĐHGD-ĐHQG Hà Nội Luận án đã đề ra mô hình đánh giá hiệu trưởng trường tiểu học dựa vào Chuẩn hiệu trưởng trường tiểu học đã xây dựng Viết về "Quản lý chất lượng bồi dưỡng CBQL giáo dục đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay"

có luận án của Nguyễn Duy Hưng (2014) trường ĐHGD - ĐHQG Hà Nội, tác giả cũng đã để xuất một số giải pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng CBQL giáo dục phù hợp với bối cảnh của giáo dục Việt Nam Đó là những công trình nghiên cứu khoa học có giá trị đã và đang được phát huy thực hiện

Trong phạm vi nghiên cứu về vấn đề bồi dưỡng CBQL trường tiểu học trên địa bàn tỉnh Phú Thọ, đã có một số đề tài nghiên cứu về đối tượng với những góc độ khác nhau như tác giả Mai Thị Minh Hòa với đề tài: “Một số biện pháp bồi dưỡng nhằm phát triển năng lực quản lý giáo dục cho Hiệu trưởng các trường Tiểu học tỉnh Phú Thọ trong giai đoạn hiện nay”; Tác giả

Hà Xuân Hùng với đề tài: “Đổi mới công tác bồi dưỡng năng lực quản lý trường học cho Hiệu trưởng các trường Trung học cơ sở ở trường Bồi dưỡng Nhà giáo và Cán bộ quản lý giáo dục tỉnh Phú Thọ”; Tác giả Ngô Thị Thanh Tâm với đề tài: “Quản lý hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng các trường Tiểu học tỉnh Phú Thọ” Cùng với công tác đào tạo, đào tạo lại thì công tác bồi dưỡng trong giai đoạn hiện nay là một hoạt động rất phong phú và đa dạng đòi hỏi yêu cầu cao, nhằm bổ sung kịp thời những kiến thức, kỹ năng, thái độ

để không ngừng nâng cao về năng lực, trình độ, phẩm chất của đội ngũ CBQL, giáo viên, nhân viên ở các cơ sở giáo dục

Trong thời kỳ hiện nay, trước những yêu cầu phát triển về số lượng, chất lượng giáo dục nói chung đặc biệt là giáo dục của thị xã Phú Thọ nói riêng, vai trò của công tác quản lý GD&ĐT ngày càng được coi trọng Trong

đó, công tác quản lý chuyên môn, quản lý hoạt động dạy và học đã có nhiều nghiên cứu của các tác giả tại các cơ sở giáo dục nhưng ít có đề tài nghiên cứu về quản lý hoạt động bồi dưỡng cho Hiệu trưởng trường Tiểu học theo tiếp cận năng lực Với tư cách là cán bộ đang công tác tại phòng Giáo dục và Đào tạo thị xã Phú Thọ, hàng năm trực tiếp tham gia thực hiện các chương trình bồi dưỡng CBQL trường học, trong đó có Hiệu trưởng các trường Tiểu học, chúng tôi muốn đi sâu hơn, cụ thể hơn vào vấn đề nghiên cứu, đề xuất một số biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng Tiểu học theo tiếp cận năng lực nên chúng tôi đã chọn đề tài này để nghiên cứu

1.2 Một số khái niệm cơ bản của đề tài

1.2.1 Quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường

1.2.1.1 Quản lý

Khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách là những cá nhân riêng lẻ, thì quản lý xuất hiện như một yếu tố cần thiết để phối hợp những nỗ lực cá nhân, hướng tới những mục tiêu chung

Các Mác đã nói: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động

chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân nhằm thực hiện những chức năng chung phát sinh từ vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với

sự vận động của những chủ quan độc lập của nó Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về “quản lý”, dựa theo những cách tiếp cận khác nhau, do đó dẫn đến sự phong phú trong các quan niệm về

“quản lý” Sau đây là một số quan niệm về “quản lý” thường gặp của một số tác giả trong và ngoài nước

- “Quản lý” theo quan niệm của các tác giả nước ngoài:

+ Theo F.W Tay lor (Mỹ): “Quản lý là nghệ thuật biết rõ ràng, chính

xác cái gì cần làm và làm cái đó thế nào bằng phương pháp tốt nhất, rẻ tiền nhất” (Dẫn theo[29])

+ Theo H Koontz: “Quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo

những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn ít nhất Với tư cách thực hành thì quản lý là một nghệ thuật, còn với kiến thức thì quản lý là một khoa học” [26, tr.33]

- “Quản lý” theo quan niệm của các tác giả trong nước:

+ Theo tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Nguyễn Quốc Chí: “Quản lý là quá

trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo (lãnh đạo) và kiểm tra” [31, tr.227]

+ Theo Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý giáo dục là tác động có mục đích,

có kế hoạch của chủ thể quản lý đến tập thể những người lao động (nói chung là khách thể quản lý) nhằm thực hiện những mục tiêu dự kiến” [34, tr.31]

Với các quan niệm đa dạng, phong phú về quản lý, các nhà khoa học nước ngoài và trong nước đều thống nhất bản chất của quản lý được thể hiện bởi hai bộ phận quan hệ mật thiết:

- Bộ phận quản lý: Là chủ thể quản lý có chức năng điều khiển hệ quản lý nhằm thực hiện mục tiêu đề ra

- Bộ phận bị quản lý: Là khách thể quản lý bao gồm những người trực tiếp lao động sản xuất và bản thân quá trình sản xuất Hoạt động dưới sự điều hành, giám sát của chủ thể quản lý

Qua một số các khái niệm về quản lý mà các tác giả trong và ngoài

nước đề cập đến ở trên, đề tài đã xác định khái niệm quản lý: Quản lý là hệ

thống tác động có mục đích, có tổ chức, phù hợp quy luật khách quan của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện luôn biến động của môi trường

Mô hình quản lý được thể hiện qua sơ đồ như sau:

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản lý

1.2.1.2 Quản lý giáo dục

Giáo dục là một dạng hoạt động đặc biệt có nguồn gốc từ xã hội Bản chất của hoạt động giáo dục là quá trình truyền đạt và lĩnh hội kinh nghiệm lịch sử - xã hội của các thế hệ loài người, nhờ đó giáo dục mà các thế hệ nối tiếp nhau phát triển, tinh hoa văn hóa dân tộc, nhân loại được kế thừa, bổ sung, hoàn thiện và trên cơ sở đó không ngừng phát

Nội dung quản lý

Công cụ, PP quản lý

Quản lý giáo dục là quá trình tác động có ý thức, có định hướng của chủ thể quản lý trên các thành tố của hoạt động giáo dục nhằm thực hiện mục tiêu giáo dục một cách hiệu quả

Về khái niệm quản lý giáo dục các nhà nghiên cứu đã có nhiều cách diễn đạt khác nhau:

- Theo M.Mechiti Zade cho rằng: Quản lý giáo dục là tập hợp những biện pháp nhằm đảm bảo sự vận hành bình thường của các cơ quan trong hệ thống giáo dục, đảm bảo sự tiếp tục phát triển và mở rộng hệ thống cả về mặt

số lượng cũng như chất lượng

Ở Việt Nam, quản lý giáo dục cũng là lĩnh vực được quan tâm, nghiên cứu:

- Theo Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý giáo dục là hệ thống những tác

động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý (hệ giáo dục) nhằm làm cho hệ vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiện được các tính chất của nhà trường XHCN Việt Nam, mà tiêu điểm hội tụ là quá trình dạy học, giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ giáo dục đạt tới mục tiêu dự kiến, tiến lên trạng thái mới về chất” [34, tr.31]

- Theo tác giả Phạm Minh Hạc “Quản lý nhà trường hay nói rộng ra là

quản lý giáo dục là quản lý hoạt động dạy và học nhằm đưa nhà trường từ trạng thái này sang trạng thái khác và dần đạt được mục tiêu giáo dục đã xác định” [22, tr.61]

- Theo tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc “Quản lý giáo dục là quá trình tác

động có kế hoạch, có tổ chức của các cơ quan QLGD các cấp tới các thành tố của quá trình dạy học - giáo dục nhằm làm cho hệ giáo dục vận hành có hiệu quả và đạt tới mục tiêu giáo dục nhà nước đề ra” [32, tr.16]

Như vậy, quan niệm về quản lý giáo dục có thể có nhiều cách diễn đạt khác nhau, song các khái niệm về “quản lý giáo dục” đều nhấn mạnh sự tác động có tổ chức, có định hướng phù hợp với quy luật khách quan của chủ thể quản lý giáo dục ở các cấp lên đối tượng quản lý nhằm đưa hoạt động giáo dục của từng cơ sở và của toàn bộ hệ thống giáo dục đạt tới mục tiêu đã định

Trong quản lý giáo dục chủ thể quản lý ở các cấp chính là bộ máy quản lý giáo dục từ Trung ương đến địa phương, còn đối tượng quản lý chính là nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật và các hoạt động thực hiện chức năng của giáo dục đào tạo

Về tính chất của quản lý giáo dục ta nhận thấy: Quản lý giáo dục mang tính xã hội sâu sắc Sự phát triển của giáo dục gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế - xã hội Quản lý giáo dục có tính hiệu lực, hiệu quả và tính chuyên môn- nghiệp vụ Mức độ đạt được của mục tiêu giáo dục là thước đo năng lực, hiệu quả quản lý Quản lý giáo dục coi trọng tính pháp quyền và pháp chế Do vậy, cán bộ quản lý giáo dục phải được trang bị kiến thức cần thiết nhất định và mang tính đặc thù riêng biệt

1.2.1.3 Quản lý nhà trường

Quản lý trường học là thực hiện đường lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình, tức là đưa nhà trường vận hành theo nguyên lý giáo dục, để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thế hệ trẻ và từng học sinh

Nhà trường là hệ thống xã hội sư phạm chuyên biệt, hệ thống này đòi hỏi những tác động có ý thức, có kế hoạch và hướng đích của chủ thể quản lý lên tất cả các mặt của đời sống nhà trường để đảm bảo sự vận hành tối ưu xã hội – kinh tế và tổ chức sư phạm của quá trình dạy học

“Quản lí nhà trường là hệ thống những tác động có hướng đích của

hiệu trưởng đến con người (giáo viên, cán bộ nhân viên và học sinh), đến các nguồn lực (cơ sở vật chất, tài chính, thông tin…), hợp quy luật (quy luật quản

lí, quy luật giáo dục, quy luật tâm lí, quy luật kinh tế, quy luật xã hội…) nhằm đạt mục tiêu giáo dục” [34, tr.39]

Theo Từ điển giáo dục học: Quản lí nhà trường là thực hiện hoạt động quản lí giáo dục trong tổ chức nhà trường Hoạt động quản lí nhà trường do chủ thể quản lí nhà trường thực hiện, bao gồm các hoạt động quản lí bên trong nhà trường như:

- Quản lí giáo viên;

- Quản lí học viên;

- Quản lí quá trình dạy học, giáo dục;

- Quản lí cơ sở vật chất, thiết bị trường học;

- Quản lí tài chính trường học;

- Quản lí lớp học như nhiệm vụ của giáo viên; quản lí quan hệ nhà trường và cộng đồng xã hội

Căn cứ nội dung về nhiệm vụ và quyền hạn của nhà trường quy định tại điều 58 Luật giáo dục của Nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm

2005 (sửa đổi năm 2009) thì quản lý trường học trước hết và chủ yếu là quản lý dạy và học, quản lý các hoạt động giáo dục trong nhà trường, đồng thời phải bao gồm cả quản lý các quan hệ, các hoạt động phối kết hợp giữa nhà trường và các tổ chức, các lực lượng giáo dục xã hội

Quản lý nhà trường trước hết là quản lý con người, điều đó tạo cho các chủ thể (người dạy và người học) trong nhà trường một sự liên kết chặt chẽ không những chỉ bởi cơ chế hoạt động của những tính quy luật khách quan của một tổ chức xã hội nhà trường, mà còn hoạt động chủ quan của chính bản thân giáo viên và học sinh Trong nhà trường giáo viên và học sinh vừa là đối tượng vừa là chủ thể quản lý Quản lý nhà trường không chỉ là trách nhiệm riêng của người Hiệu trưởng, mà là trách nhiệm chung của tất cả các thành viên trong nhà trường

Quản lý nhà trường có 2 cấp độ: vĩ mô và vi mô

Vĩ mô: là quản lý của các chủ thể đứng trên và đứng ngoài nhà trường (Ví dụ: Sở GD&ĐT, Phòng GD&ĐT)

Vi mô: Là quản lý của những nhà quản lý trong nhà trường (Ví dụ: Hiệu trưởng, các Phó Hiệu trưởng )

Quản lý nhà trường gồm các yếu tố: Chủ thể quản lý, đối tượng quản lý, mục tiêu quản lý

Sơ đồ 1.2 Mô hình quản lý nhà trường

Theo sơ đồ trên ta thấy trong nhà trường thì giáo viên và học sinh vừa là đối tượng bị quản lý nhưng cũng là chủ thể quản lý Quản lý nhà trường thực chất là việc xác định vị trí của mỗi người trong hệ thống xã hội, là qui định chức năng, quyền hạn, nghĩa vụ, quan hệ cùng vai trò xã hội của họ trong phạm vi nhà trường với tư cách là một tổ chức xã hội

1.2.2 Bồi dưỡng, hoạt động bồi dưỡng

Bồi dưỡng theo từ điển giáo dục học: Bồi dưỡng là quá trình giáo dục đào tạo nhằm hình thành nhân cách và phẩm chất riêng biệt của cá nhân theo định hướng đã chọn

Bồi dưỡng theo từ điển Tiếng Việt: Làm cho tăng thêm năng lực hoặc phẩm chất Thí dụ: Bồi dưỡng cán bộ trẻ, bồi dưỡng đạo đức

Bồi dưỡng là một trong ba quá trình giáo dục nối tiếp và xen kẽ nhau

gồm đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại Bồi dưỡng là quá trình cập nhật bổ

sung kiến thức, kỹ năng, thái độ để nâng cao năng lực, trình độ phẩm chất của người lao động về một lĩnh vực hoạt động mà người lao động đã có một trình độ năng lực chuyên môn nhất định qua một hình thức đào tạo trước đó

Bồi dưỡng là quá trình cập nhật, bổ sung kiến thức với ý nghĩa nâng

cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cá nhân đáp ứng yêu cầu phân công lao động của xã hội

Bồi dưỡng thường diễn ra trong khoảng thời gian ngắn có thể là vài ngày, thường là bồi dưỡng theo chuyên đề Có thể diễn ra trong thời gian 1 đến 6 tháng để thực hiện chương trình bồi dưỡng cho cán bộ quản lý và kết thúc khoá học học viên được cấp giấy chứng nhận (chứng chỉ) công nhận kết quả bồi dưỡng

Đối tượng quản lý Mục tiêu quản lý

Chủ thể quản lý

Hoạt động bồi dưỡng là hoạt động dạy và học mang đặc thù riêng biệt

ở đó hoạt động dạy thường là những giảng viên có học hàm, học vị, giàu kinh nghiệm, còn người học là những học viên đang tham gia công tác quản lý, giảng dạy, phục vụ giảng dạy tại các nhà trường tham gia học tập

1.2.3 Hiệu trưởng trường tiểu học

Hiệu trưởng là người thực hiện vai trò thủ trưởng đơn vị để điều hành toàn bộ hoạt động của nhà trường

1.2.4 Năng lực, năng lực hiệu trưởng

1.2.4.1 Khái niệm năng lực:

Từ điển Tiếng Việt có viết năng lực là: “Khả năng, điều kiện chủ quan

hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó” Phẩm chất tâm lý

và sinh lý tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng cao Nhưng theo Từ điển Giáo dục học: “Năng lực, khả năng được hình thành hoặc phát triển, cho phép một con người đạt thành công trong một hoạt động thể lực, trí lực hoặc nghề nghiệp, năng lực được thể hiện vào khả năng thi hành một hoạt động thực hiện một nhiệm vụ Năng lực chỉ có hiệu quả khi nó được chứng minh trong trường hợp ngược lại, nó chỉ là giả định hoặc không có thực Năng lực có thể bẩm sinh hoặc do rèn luyện mà chiếm lĩnh được Nó phát triển bởi kinh nghiệm hoặc bởi việc học tập phù hợp với tính riêng biệt của cá nhân, năng lực được coi như khả năng của con người khi đối mặt với những vấn đề mới và những tình huống mới, gợi tìm được những tin tức và những kỹ thuật đã được sử dụng trong thực nghiệm trước đây”

Người ta phân biệt các cấp độ của năng lực như sau:

- Tài năng: Chỉ người đã tiến hành một hoạt động phức tạp, đạt kết quả xuất sắc, ít người đạt được

- Năng khiếu: Có sự bộc lộ sớm những dấu hiệu của một tài năng nào đó Với vai trò lãnh đạo của mình, người Hiệu trưởng cần có năng lực hoạch định chiến lược, phương hướng hoạt động, cần khả năng định hướng,

cần vai trò chỉ huy, hướng dẫn hơn Hiện nay phải đặc biệt chú ý tới việc đánh giá năng lực điều chỉnh thích ứng; năng lực hiểu biết, tác động đến người khác, ở hình thức cá nhân hoặc tập thể và năng lực tìm tòi sáng tạo áp dụng công nghệ thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng trong quản lý trường học

1.2.4.2 Năng lực Hiệu trưởng

Khi bàn đến năng lực của Hiệu trưởng, ta hãy đề cập đến những năng lực chung khi giải quyết các vấn đề của nhà trường Liên quan đến điều này một số các nhà nghiên cứu cho rằng người hiệu trưởng cần có các năng lực sau đây:

- Năng lực sư phạm (hay còn gọi là năng lực chuyên môn nghiệp vụ):

đối với một CBQL giáo dục nói chung thì năng lực chuyên môn nghiệp vụ là việc am hiểu quá trình giáo dục đào tạo và điều khiển tổ chức quá trình này đi đến mục tiêu đã xác định, trong phạm vi chức trách và nhiệm vụ cụ thể của người CBQL Đối với một người hiệu trưởng năng lực chuyên môn của hiệu trưởng thể hiện ở trình độ hiểu biết chuyên môn; nắm vững nội dung chương trình, phương pháp đặc trưng các môn học ở bậc tiểu học để quản lý chỉ đạo hoạt động chuyên môn trong nhà trường Hiệu trưởng tiểu học cần có khả năng tự học, tự bồi dưỡng nhằm không ngừng nâng cao trình độ về mọi mặt Phải nhạy bén và tích cực trong việc đổi mới phương pháp dạy học nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của cấp học trong từng giai đoạn, từng thời kỳ; Phải có khả năng BD nâng cao tay nghề cho đội ngũ GV tạo mọi điều kiện thuận lợi cho cán bộ GV hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

- Năng lực quản lý (hay còn gọi là năng lực tổ chức hợp tác tập thể sư

phạm, điều hành và kiểm tra giám sát mọi hoạt động giáo dục): Đây chính là năng lực của người hiệu trưởng về khả năng dự báo, thiết kế và tổ chức thực hiện kế hoạch, năng lực quản lý hành chính, tài chính; năng lực quản lý xây dựng đội ngũ cán bộ, GV trường tiểu học đủ về số lượng mạnh về chất lượng

- Năng lực ứng xử, giao tiếp: là cách ứng xử trước mọi tình huống sư

phạm và tình huống xã hội nói chung Đây là năng lực người hiệu trưởng cần

có để thiết lập và duy trì các mối quan hệ trong và ngoài nhà trường, thực hiện tốt công tác xã hội hóa giáo dục

1.2.5 Quản lý hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng Tiểu học theo tiếp cận năng lực

Quản lý hoạt động BD Hiệu trưởng là quá trình tác động của nhà quản lý đến hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng Nội dung của quản lý hoạt động BD gồm:

- Quản lý việc thực hiện mục tiêu, nội dung chương trình, phương pháp, kế hoạch bồi dưỡng

- Quản lý hoạt động dạy của Giảng viên

- Quản lý hoạt động học của Học viên

- Quản lý việc xây dựng, sử dụng, bảo quản CSVC-TBDH

- Kiểm tra đánh giá kết quả BD…

1.3 Trường tiểu học trong hệ thống giáo dục quốc dân

1.3.1 Vị trí trường Tiểu học

Trong hệ thống giáo dục quốc dân, giáo dục tiểu học là cấp học cơ sở của mỗi học sinh Theo Điều lệ trường tiểu học thì trường tiểu học là cơ sở giáo dục phổ thông của hệ thống giáo dục quốc dân, có tư cách pháp nhân, có tài khoản và con dấu riêng

1.3.2 Mục tiêu của giáo dục tiểu học

Mục tiêu của giáo dục tiểu học được quy định tại luật Giáo dục Việt Nam năm 2010 như sau: “Trang bị cho học sinh hệ thống tri thức cơ bản ban đầu, hình thành ở học sinh những kĩ năng cơ bản nền tảng, phát triển hứng thú học tập ở học sinh, thực hiện các mục tiêu giáo dục toàn diện đối với học sinh tiểu học”

Để thực hiện mục tiêu giáo dục tiểu học nêu trên, đòi hỏi nội dung giáo dục tiểu học phải mang tính toàn diện, cân đối giữa các mặt giáo dục: giáo dục tri thức, với giáo dục kĩ năng và giáo dục ý thức thái độ Đồng thời phải đảm bảo tính cân đối giữa dạy lý thuyết với dạy thực hành, quan tâm tới phát triển những kỹ năng có tính chất nền tảng cho học sinh tiểu học, làm cơ

sở ban đầu cho sự phát triển sau này Để thực hiện mục tiêu giáo dục trên,

nhà trường tiểu học có thể tiến hành bằng nhiều con đường khác nhau, trong

đó con đường dạy học là con đường cơ bản và quan trọng nhất

1.3.3 Nhiệm vụ và quyền hạn của trường tiểu học

Nhiệm vụ và quyền hạn của trường tiểu học trong hệ thống giáo dục

quốc dân là:

1 Tổ chức giảng dạy, học tập và hoạt động giáo dục đạt chất lượng theo mục tiêu, chương trình giáo dục phổ thông cấp Tiểu học do Bộ trưởng

Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành

2 Huy động trẻ em đi học đúng độ tuổi, vận động trẻ em khuyết tật, trẻ

em đã bỏ học đến trường, thực hiện phổ cập giáo dục và chống mù chữ trong cộng đồng Nhận bảo trợ và giúp các cơ quan có thẩm quyền quản lí các hoạt động giáo dục của các cơ sở giáo dục khác thực hiện chương trình giáo dục tiểu học theo sự phân công của cấp có thẩm quyền Tổ chức kiểm tra và công nhận hoàn thành chương trình tiểu học cho học sinh trong nhà trường và trẻ

em trong địa bàn trường được phân công phụ trách

3 Xây dựng, phát triển nhà trường theo các quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo và nhiệm vụ phát triển giáo dục của địa phương

4 Thực hiện kiểm định chất lượng giáo dục

5 Quản lí cán bộ, giáo viên, nhân viên và học sinh

6 Quản lí, sử dụng đất đai, cơ sở vật chất, trang thiết bị và tài chính theo quy định của pháp luật

7 Phối hợp với gia đình, các tổ chức và cá nhân trong cộng đồng thực hiện hoạt động giáo dục

8 Tổ chức cho cán bộ quản lí, giáo viên, nhân viên và học sinh tham gia các hoạt động xã hội trong cộng đồng

9 Thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn khác theo quy định của pháp luật

1.3.4 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hiệu trưởng trường tiểu học

1.3.4.1 Chức năng của Hiệu trưởng trường tiểu học

Với vai trò thủ trưởng đơn vị, Hiệu trưởng quản lý thông qua 4 chức năng đó là: Chức năng kế hoạch hoá, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

+ Chức năng kế hoạch hóa: Đây là chức năng quan trọng nhất đối với

Hiệu trưởng Hiệu trưởng thực hiện chức năng này phải hoạch định cho được:

▪ Mục tiêu phát triển của trường theo mục tiêu ngành giáo dục đào tạo

▪ Nhiệm vụ đào tạo (đối với GV và HS)

▪ Kế hoạch nâng cao chất lượng

▪ Kế hoạch nuôi và dạy trẻ (đối với trường bán trú)

▪ Nhiệm vụ năm học

Khi thực hiện chức năng này, Hiệu trưởng cần chú ý đến nguyên tắc tính mục đích và hệ thống các văn bản chỉ đạo của ngành chủ quản và địa phương Chỉ rõ cách làm và thời hạn

+ Chức năng tổ chức: Là chức năng xây dựng tập thể sự phạm nhà

trường để đơn vị hoàn thành ở mức độ cao nhất nhiệm vụ được giao phó Tạo

sự gắn kết các bộ phận trong nhà trường thành một hệ thống vận động một cách đồng bộ Công tác tổ chức cán bộ là một nhiệm vụ của chức năng tổ chức Hiệu trưởng cần chú ý những điểm sau:

- Xác lập cơ cấu tổ chức của nhà trường theo điều lệ hoặc theo quy định (như phân tổ chuyên môn, phân công người phụ trách các đoàn thể )

- Lựa chọn phân công từng người phù hợp với năng lực và sở trường

- Phân định chức năng của từng tổ chức trong đơn vị (ví dụ: ai phụ trách công tác Đội và Sao nhi đồng? Kiêm nhiệm kế toán, văn thư)

- Hợp đồng trách nhiệm đối với từng cá nhân (làm rõ quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ)

- Chỉ ra mối quan hệ giữa các cá nhân và tổ chức để tạo sự gắn bó trong tập thể sư phạm Khi thực hiện chức năng này, Hiệu trưởng cần chú ý đến nguyên tắc tập trung dân chủ và nguyên tắc năng lực sở trường

+ Chức năng điều khiển: Có nghĩa là sự điều phối của Hiệu trưởng

để tập thể sư phạm hoạt động theo kế hoạch, theo sự phân công của tổ chức Sự vận hành của từng bộ phận nhằm đạt mục tiêu giáo dục chung của đơn vị trong sự cân bằng động và sự phát triển bền vững của cả hệ thống

Khi thức hiện chức năng này, Hiệu trưởng cần chú ý đến nguyên tắc tuân thủ hệ thống mệnh lệnh

+ Chức năng kiểm tra: Kiểm tra đột xuất, kiểm tra định kỳ và kiểm tra

thường xuyên Kiểm tra để phát hiện cái đúng, cái sai trong quá trình thực hiện và kịp thời điều chỉnh hoặc có biện pháp để thực hiện tốt nhiệm vụ Khi thực hiện chức năng này, Hiệu trưởng cần chú ý đến nguyên tắc định chuẩn, lượng hoá và thu thập thông tin Như vậy, người Hiệu trưởng là người quản lý một nhà trường nên cần khẳng định vai trò của mình ở các hoạt động theo thứ tự nêu trên, biết phân quyền hợp lý để phát huy sức mạnh của bộ máy nhà trường

1.3.4.2 Nhiệm vụ, quyền hạn của Hiệu trưởng trường tiểu học

- Xây dựng quy hoạch phát triển nhà trường; lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch dạy học, giáo dục; báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện trước Hội đồng trường và các cấp có thẩm quyền;

- Thành lập các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các hội đồng tư vấn trong nhà trường; bổ nhiệm tổ trưởng, tổ phó;

- Phân công, quản lí, đánh giá, xếp loại; tham gia quá trình tuyển dụng, thuyên chuyển; khen thưởng, thi hành kỉ luật đối với giáo viên, nhân viên theo quy định;

- Quản lí hành chính; quản lí và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài chính, tài sản của nhà trường;

- Quản lí học sinh và tổ chức các hoạt động giáo dục của nhà trường; tiếp nhận, giới thiệu học sinh chuyển trường; quyết định khen thưởng, kỉ luật, phê duyệt kết quả đánh giá, xếp loại, danh sách học sinh lên lớp, ở lại lớp; tổ chức kiểm tra, xác nhận việc hoàn thành chương trình tiểu học cho học sinh trong nhà trường và các đối tượng khác trên địa bàn trường phụ trách;

- Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lí; tham gia giảng dạy bình quân 2 tiết trong một tuần; được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu đãi theo quy định;

- Thực hiện quy chế dân chủ cơ sở và tạo điều kiện cho các tổ chức chính trị - xã hội trong nhà trường hoạt động nhằm nâng cao chất lượng giáo dục;

- Thực hiện xã hội hoá giáo dục, phối hợp tổ chức, huy động các lực lượng xã hội cùng tham gia hoạt động giáo dục, phát huy vai trò của nhà trường đối với cộng đồng

1.4 Hoạt động bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng trường tiểu học

1.4.1 Mục tiêu bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng

Mục tiêu bồi dưỡng được hiểu là kết quả, là sản phẩm mong đợi của quá trình bồi dưỡng Quản lý mục tiêu bồi dưỡng là quá trình thực hiện những tác động của chủ thể quản lý đến các thành tố cấu thành quá trình bồi dưỡng và thiết lập mối quan hệ, vận hành mối quan hệ của các thành tố đó theo định hướng của mục tiêu bồi dưỡng đã xác định

Mục tiêu bồi dưỡng năng lực Hiệu trưởng bao gồm:

+ Mục tiêu chung: Phát triển năng lực cho Hiệu trưởng các trường phổ thông, chủ động trong đổi mới lãnh đạo, quản lý để phát triển nhà trường trong bối cảnh đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục Biết gắn tầm nhìn với hành động, phát huy những giá trị của nhà trường và xã hội cho sự nghiệp phát triển GD&ĐT với nhiệm vụ trung tâm là nâng cao chất lượng giáo dục phục vụ công cuộc đổi mới phát triển đất nước trong bối cảnh hội nhập quốc tế

+ Mục tiêu cụ thể:

- Tăng cường năng lực sư phạm, năng lực quản lý và năng lực giao tiếp, ứng xử để Hiệu trưởng trường phổ thông nhận thức được sứ mạng, xây dựng được tầm nhìn, biết chọn lựa mô hình và phong cách lãnh đạo phù hợp với vị trí công việc được giao trong điều kiện cụ thể của mỗi nhà trường

- Bổ túc kiến thức kịp thời, cập nhật cho Hiệu trưởng nhà trường

- Đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục

- Đáp ứng yêu cầu về công tác cán bộ

- Đáp ứng nhu cầu học tập suốt đời

- Từng bước chuẩn hóa theo “chuẩn hiệu trưởng”

1.4.2 Nội dung chương trình bồi dưỡng

Nội dung bồi dưỡng chính là hệ thống các kiến thức mà người học cần

phải được lĩnh hội để đạt được mục tiêu bồi dưỡng Đối với Hiệu trưởng trường học nói chung và Hiệu trưởng Tiểu học nói riêng, hàng năm họ được bồi dưỡng thêm một số kiến thức về quản lý nhà nước, QLGD, QL trường Tiểu học, để có điều kiện nâng cao năng lực quản lý, hoàn thành tốt nhiệm vụ

được giao Chính vì vậy, căn cứ Thông tư 14/2011/TT-BGD&ĐT ngày

8/4/2011 về việc quy định chuẩn Hiệu trưởng trường Tiểu học ngoài việc bồi

dưỡng về phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp còn cần bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng Tiểu học như sau:

Bồi dưỡng về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm

- Có năng lực chỉ đạo, tổ chức hoạt động dạy học và giáo dục có hiệu quả phù hợp đối tượng và điều kiện thực tế của nhà trường, của địa phương;

- Có kiến thức phổ thông về chính trị, kinh tế, y tế, văn hóa, xã hội liên quan đến giáo dục tiểu học

- Có khả năng vận dụng linh hoạt các phương pháp dạy học và giáo dục nhằm phát huy tính tích cực, tự giác và sáng tạo của học sinh;

- Có khả năng hướng dẫn tư vấn, giúp đỡ giáo viên về chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm của giáo dục tiểu học;

- Có khả năng ứng dụng công nghệ thông tin, sử dụng ngoại ngữ hoặc tiếng dân tộc nơi công tác phục vụ cho hoạt động quản lý và giáo dục

Bồi dưỡng về năng lực quản lý trường tiểu học

- Hiểu biết nghiệp vụ quản lý

- Vận dụng được các kiến thức cơ bản về lý luận và nghiệp vụ quản lý trong lãnh đạo, quản lý nhà trường

- Xây dựng và tổ chức thực hiện quy hoạch, kế hoạch phát triển nhà trường

- Quản lý tổ chức bộ máy, cán bộ, giáo viên, nhân viên nhà trường

- Quản lý học sinh

- Quản lý hoạt động dạy học và giáo dục

- Quản lý tài chính, tài sản nhà trường

- Quản lý hành chính và hệ thống thông tin

- Tổ chức kiểm tra, kiểm định chất lượng giáo dục

- Thực hiện dân chủ trong hoạt động của nhà trường

Bồi dưỡng năng lực giao tiếp, ứng xử tổ chức phối hợp nhà trường với gia đình học sinh, cộng đồng và xã hội)

- Tổ chức phối hợp với gia đình học sinh để thực hiện giáo dục toàn diện đối với học sinh

- Tham mưu với cấp ủy, chính quyền địa phương để phát triển giáo dục tiểu học trên địa bàn;

- Tổ chức huy động các nguồn lực của cộng đồng, các tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội và các cá nhân trong cộng đồng góp phần xây dựng nhà trường, thực hiện công khai các nguồn lực và kết quả giáo dục theo quy định

1.4.3 Phương pháp bồi dưỡng

Phương pháp là cách thức, con đường, phương tiện để đạt tới mục đích nhất định, để giải quyết những nhiệm vụ nhất định

Phương pháp bồi dưỡng là một dạng của phương pháp dạy học đó là cách thức hoạt động của thầy và trò trong sự phối hợp thống nhất và dưới sự chỉ đạo của thầy nhằm làm cho trò tự giác, tích cực, tự lực chiếm lĩnh tri thức khoa học nhằm đạt tới mục tiêu dạy học Trong hoạt động bồi dưỡng phương

pháp bồi dưỡng là cách thức hoạt động của giảng viên và các học viên (là

hiệu trưởng các trường tiểu học)

Có rất nhiều phương pháp sử dụng trong hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tựu chung lại là các phương pháp sau:

- Phương pháp thuyết trình

- Phương pháp đàm thoại

- Phương pháp thảo luận thêm lớp

- Phương pháp quan sát, thảo luận nhóm

- Phương pháp luyện tập thực hành

- Kết hợp các phương pháp…

1.4.4 Lực lượng bồi dưỡng

Lực lượng bồi dưỡng là điều kiện quan trọng nhất có tính quyết định đến hiệu quả bồi dưỡng

Đội ngũ giảng viên bồi dưỡng trước hết phải là đội ngũ có trình độ phân tích lý luận, là những người có nhiều kinh nghiệm, có thâm niên trong công tác quản lý và có tinh thần trách nhiệm cao

Tùy theo các yêu cầu của chương trình bồi dưỡng mà bố trí giảng viên theo các loại hình sau:

- Giảng viên cung cấp về đường lối chính sách

- Giảng viên cung cấp về lý luận khóa học

- Giảng viên cung cấp về nghiệp vụ

- Giảng viên cung cấp các kinh nghiệm

Giảng viên có thể là các GV được mời ở các trường sư phạm, trường Bồi dưỡng Nhà giáo và cán bộ Quản lý giáo dục hoặc cũng có thể là các CBQL công tác nhiều năm có kinh nghiệm trong lĩnh vực

1.4.5 Các điều kiện đảm bảo hoạt động bồi dưỡng

Để hoạt động BD diễn ra có hiệu quả thì không thể thiếu các điều kiện đảm bảo cho hoạt động bồi dưỡng Các điều kiện đảm bảo hoạt động BD đó là cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính, phương tiện bồi dưỡng…

Quản lý các điều kiện đảm bảo hoạt động BD là khai thác, sử dụng tốt điều kiện cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính và các phương tiện kỹ thuật phục

* Tài chính: Việc BD nhất thiết phải cần đến tài chính để tiến hành theo

kế hoạch đã vạch ra, đây là một trong những yếu tố quan trọng cho việc triển khai tốt công tác BD

Tài chính phục vụ BD bao gồm các nguồn sau đây:

- Trung ương

- Địa phương

- Đóng góp của cơ sở, của người học

Các nguồn kinh phi này được chi cho các hoạt động sau:

- Chi phí cho người dạy

- Chi phí hỗ trợ cho người học

- Chi cho các hoạt động dạy và học

- Chi cho khen thưởng

Các nguồn kinh phí phải được thể chế bằng các văn bản của trung ương và địa phương để tạo điều kiện hoạt động BD đạt kết quả

* Cơ sở vật chất kỹ thuật cho hoạt động bồi dưỡng

Chuẩn bị tốt các điều kiện về cơ sở vật chất để tổ chức và thực hiện hoạt động BD là nhân tố ảnh hưởng nhiều đến chất lượng bồi dưỡng Để đảm bảo cho nội dung bồi dưỡng cần có những phương tiện sau:

- Địa điểm học tập: Làm thế nào để học viên thuận tiện khi tham gia BD

- Cơ sở vật chất tại địa điểm học tập và các trang thiết bị, đặc biệt là trang thiết bị hiện đại như: máy chiếu, máy vi tính…

- Tài liệu cho người học

1.5 Nội dung quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng trường Tiểu học theo tiếp cận năng lực

1.5.1 Kế hoạch bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực

Nói đến quản lý phải kể đến thành tố đầu tiên và vô cùng quan trọng là lập kế hoạch Khi khâu lập kế hoạch được làm tốt, sẽ là đấu mối, phối hợp được các nguồn lực, chủ động trong thực hiện, tạo thành sức mạnh tổng hợp

để đến đích tốt đẹp

“Lập kế hoạch là thiết kế các bước đi cho hoạt động tương lai để đạt được những mục tiêu đã xác định thông qua sử dụng tối ưu những nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực và nguồn lực thông tin) đã có và sẽ khai thác”

Lập kế hoạch bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng là một hoạt động có tính hướng đích nhằm xác định một cách chính xác mục tiêu của hoạt động bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng, từ đó xây dựng một hệ thống những biện pháp quản lý bồi dưỡng để hoạt động BD năng lực hiệu trưởng đạt được mục tiêu, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục

Mục đích của việc lập kế hoạch bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng là quyết định trước xem phải làm gì, làm thế nào, ai làm, làm khi nào?

Trong lập kế hoạch bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng, khâu đầu tiên là xác định các mục tiêu bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng: Hoạt động BD năng lực hiệu trưởng của phòng Giáo dục và Đào tạo cần xác định mục tiêu một cách rõ ràng, mục tiêu ở đây gồm có mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể, cần thông qua định lượng để cụ thể hóa mục đích phù hợp với điều kiện thực

tế Trưởng phòng giáo dục và đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục và đào tạo để cụ thể hóa thành các mục tiêu nhiệm

vụ bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng trong điều kiện thực tế của các nhà trường

Tiếp đến là phân tích môi trường BD năng lực hiệu trưởng: Cần phân tích, đánh giá những khó khăn, thuận lợi có ảnh hưởng đến hoạt động BD năng lực hiệu trưởng để chủ động điều chỉnh các nội dung trong kế hoạch cho phù hợp

Bước tiếp theo là xác định các phương án (hình thức) thực hiện khác nhau, phù hợp từng đối tượng và thời gian cụ thể; sau đó lựa chọn phương

án phù hợp và khả thi nhất để triển khai thực hiện

Chuẩn bị những điều kiện cần và đủ để thực hiện phương án tối ưu đã lựa chọn là việc không thể thiếu được trong lập kế hoạch BD năng lực hiệu trưởng Các điều kiện cần chuẩn bị gồm: nhân lực, vật lực, thời gian…

Nội dung lập kế hoạch gồm:

- Nhận thức tầm quan trọng và sự cần thiết của kế hoạch bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng

- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ hiệu trưởng trước yêu cầu đổi mới giáo dục

- Xác định và thiết lập mục tiêu bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng

- Xác định chuẩn đánh giá, đo đạc kết quả

- Xác định nguồn lực cần thiết trong hoạt động bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng

- Xác định và lựa chọn phương án thực hiện khả thi, hiệu quả

1.5.2 Tổ chức hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng tiểu học theo tiếp cận năng lực

Tổ chức trong quản lý là việc thiết kế cơ cấu các bộ phận sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức

Tổ chức bồi dưỡng hiệu trưởng là việc thiết kế cơ cấu các bộ phận, giao quyền, phương thức hoạt động cho từng bộ phận tạo sự liên kết, phối hợp để hoạt động bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng đạt được mục tiêu chung

Vai trò của tổ chức bồi dưỡng hiệu trưởng: Làm tốt khâu tổ chức bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng tạo điều kiện để các tập thể, cá nhân đóng góp tích cực vào việc thực hiện kế hoạch BD năng lực hiệu trưởng, làm cho việc quản lý BD năng lực hiệu trưởng đạt kết quả cao nhất

Nội dung tổ chức bồi dưỡng hiệu trưởng gồm:

- Lập danh sách các công việc phải hoàn thành để đạt được mục tiêu của bồi dưỡng năng lực hiệu trưởng

- Phân công lao động: chia toàn bộ công việc thành các nhiệm vụ cụ thể để các thành viên hay bộ phận của phòng GD&ĐT thực hiện một cách thuận lợi và hợp logic

- Kết hợp các nhiệm vụ một cách logic và hiệu quả Việc nhóm góp các nhiệm vụ cũng như các thành viên của phòng GD&ĐT gọi là bước phân chia bộ phận

- Thiết lập một cơ chế điều phối, tạo thành sự liên kết hoạt động giữa các thành viên hay bộ phận, tạo điều kiện đạt mục tiêu một cách dễ dàng

- Theo dõi, đánh giá tính hiệu nghiệm của cơ cấu tổ chức và tiến hành điều chỉnh nếu cần