Quản trị lực lượng bán hàng trên thị trường đà nẵng của công ty bia việt nam (tt)

-1MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Công ty Bia Việt nam công ty thƣơng mại, phân phối sản phẩm bia, lực lƣợng bán hàng công ty chiếm tỷ trọng lớn cấu lao động Hơn nữa, lực lƣợng bán hàng lại cầu nối quan trọng doanh nghiệp thị trƣờng, góp phần định thành công doanh nghiệp Với mong muốn đóng góp công ty tạo nên lợi cạnh tranh nhƣ Đó lý chọn đề tài: ”Quản trị lực lượng bán hàng thị trường Đà Nẵng công ty Bia Việt Nam” Mục đích nghiên cứu Nhằm thực chƣơng trình quản trị lực lƣợng bán hàng có hiệu công ty thị trƣờng Đà nẵng Đối tượng phạm vi nghiên cứu Luận văn nghiên cứu công tác quản trị lực lƣợng bán hàng công ty Bia Việt Nam thị trƣờng Đà Nẵng giai đoạn 2007 đến 2009 Phương pháp nghiên cứu Phƣơng pháp khảo sát, phân tích, thống kê, so sánh tổng hợp Tên đề tài : Quản trị lực lượng bán hàng thị trường Đà Nẵng công ty Bia Việt Nam Kết cấu luận văn Chƣơng 1: “Lý luận chung quản trị lực lƣợng bán hàng” Chƣơng 2: “Thực trạng công tác quản trị bán hàng thị trƣờng Đà Nẵng công ty Bia Việt Nam” Chƣơng 3: “ Hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng thị trƣờng Đà Nẵng công ty Bia Việt Nam” -2Chương - LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Khái quát lực lượng bán hàng 1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng - Lực lƣợng bán hàng cá nhân, tổ chức đƣợc đào tạo nghiệp vụ cách không để bán sản phẩm mà xây dựng trì mối quan hệ lâu dài khách hàng 1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng 1.1.2.1 Phân loại theo đối tượng quản lý * Lực lƣợng bán hàng riêng * Lực lƣợng bán hàng uỷ quyền 1.1.2.2 Phân loại theo nhiệm vụ bán hàng Tuỳ theo nhiệm vụ mà nhân viên bán hàng cần phải thực hiện, lực lƣợng bán đƣợc phân thành: Lực lƣợng bán lẻ, lực lƣợng tạo đơn hàng, lực lƣợng cung ứng dịch vụ thƣơng mại 1.1.3 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng Theo chức quản trị quản trị lực lƣợng bán hàng tiến trình tổng hợp, hệ thống từ việc nghiên cứu cung cầu đề xác định mục tiêu, lập kế hoạch Trên sở tiến hành hoạch định, tổ chức việc kiểm tra giám sát, cấu trúc lực lƣợng bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, đánh giá đại diện bán hàng công ty Trong đó: - Hoạch định lực lƣợng bán hàng bao gồm hoạt động dự báo nhu cầu lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp để đáp ứng số lƣợng nhƣ chất lƣợng kịp thời mục tiêu chung -3- Tổ chức lực lƣợng bán hàng bao gồm hoạt động phân chia thiết lập mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm phận lực lƣợng bán hàng để thực mục tiêu chung - Lãnh đạo lực lƣợng bán hàng bao gồm: hoạt động hƣớng dẫn, động viên, lực lƣợng bán hàng thực công việc - Kiểm soát, đánh giá lực lƣợng bán hàng đo lƣờng kết thực tế so sánh với tiêu chuẩn quy định nhằm phát sai lệch để điều chỉnh cần thiết 1.1.4 Vai trò quản trị lực lượng bán hàng 1.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 1.2.1 Hoạch định lực lượng bán hàng Vậy hoạch định lực lƣợng bán hàng bao gồm việc dự báo nhu cầu cung lực lƣợng bán, triển khai thực chƣơng trình nhằm đảm bảo công ty số lƣợng nhân viên bán hàng, bố trí nơi lúc 1.2.1.1 Xác định mục tiêu quản trị lực lượng bán hàng Với hai mục tiêu sau: mục tiêu hƣớng vào ngƣời mục tiêu hƣớng vào doanh số lợi nhuận 1.2.1.2 Xác định chiến lược lực lượng bán hàng * Xác định lực lƣợng bán hàng cần thiết: cần phải xác định cách cẩn thận tiêu chuẩn phẩm chất nhà bán hàng doanh nghiệp cách tiến hành phân tích công việc, xây dựng mô tả công việc, xác định tiêu chuẩn công việc, xác định qui mô lực lƣợng bán hàng * Tuyển dụng lựa chọn: tuyển dụng bán hàng chuỗi hoạt động đƣợc tạo để xếp ngƣời mà họ phù hợp yêu cầu công ty nhân viên bán hàng với nội dung nhƣ tiêu chuẩn tuyển dụng, tuyển mộ với trình tuyển chọn -4* Đào tạo phát triển : nhà quản trị phải thƣờng xuyên kiểm tra đánh giá xem chƣơng trình đáp ứng đủ với nhu cầu mục tiêu đề chƣa cần phải đánh giá hiệu kinh tế công ty 1.2.2 Tổ chức hoạt động lực lượng bán hàng Tổ chức lực lƣợng bán hàng bao gồm việc xếp hoạt động cá nhân theo cấu trúc để phối hợp cách hiêụ nổ lực cá nhân nhằm hoàn thành mục tiêu chung 1.2.2.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng * Cơ cấu trực tiếp đơn giản * Cơ cấu trực tiếp có phận tham mƣu * Cơ cấu theo chức 1.2.2.2 Phân loại cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng * Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng theo lãnh thổ: việc tổ chức bán hàng theo lãnh thổ triệt để hoàn toàn khả hai hay nhiều đại diện bán hàng công ty tiếp xúc chào bán khách hàng khu vực định * Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm: đại diện bán hàng tập trung vào loại sản phẩm mà họ đƣợc phân công vùng địa lý khác * Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khách hàng: cấu này, dựa đặc điểm khách hàng nhƣ: qui mô khách hàng, hành vi mua sắm việc sử dụng sản phẩm * Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng tổng hợp: Công ty thƣờng kết hợp số nguyên tắc tổ chức lực lƣợng bán hàng chuyên môn hóa theo lãnh thổ - sản phẩm, lãnh thổ - thị trƣờng, sản phẩm – thị trƣờng -51.2.3 Lãnh đạo lực lượng bán hàng 1.2.3.1 Mô hình lãnh đạo quản trị bán hàng Mô hình lãnh đạo biểu mối quan hệ ngƣời quản trị bán hàng đại diện bán hàng 1.3.2.2 Thù lao - Để thu hút đại diện nhân viên bán hàng, công ty phải xây dựng chế độ thù lao hấp dẫn, sở thiết lập tiền lƣơng cách: xác định mức thù lao, xác định thành phần thù lao - Chính sách động viên: nhân viên bán hàng cần có khuyến khích động viên đặc biệt họ làm việc 1.2.4 Kiểm tra đánh giá lực lượng bán hàng 1.2.4.1 Mục đích việc đánh giá 1.2.4.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá Tiêu chí đo lƣờng kết thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ doanh số, số lƣợng bán theo đơn vị, chi phí bán hàng, tỉ lệ doanh số bán so với chi phí, tiêu chí đo lƣờng hành vi 1.2.4.3 Các phương pháp đánh giá Tuỳ thuộc vào mục tiêu để lựa chọn phƣơng pháp phù hợp nhƣ: phƣơng pháp mức thang điểm, phƣơng pháp xếp hạng, phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp theo tiêu chuẩn công việc Ngoài ra, đánh giá dựa thành tích loại báo cáo 1.2.4.4 Tiến trình đánh giá 1.2.4.5 Thực hoạt động điều chỉnh Trƣớc hết phải tiên đoán vấn đề nảy sinh, tìm nguyên nhân cụ thể sau áp dụng biện pháp điều chỉnh -6Chương - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG CỦA CÔNG TY BIA VIỆT NAM 2.1 Khái quát chung công ty bia Việt nam 2.1.1 Giới thiệu chung trình hình thành phát triển công ty 2.1.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty Bia Việt Nam thuộc sở hữu Tập đoàn VBL, công ty liên doanh Công ty Bia Châu Á Thái Bình Dƣơng Ngành nghề hoạt động: Bia rƣợu – Nhà sản xuất Trụ sở nhà máy Công ty Bia Việt Nam đƣợc đặt Khu Công Nghiệp Hoà Khánh, quận Liên Chiểu, Thành phố Đà Nẵng 2.1.1.2 Chức nhiệm vụ công ty 2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty 2.1.2.1 Mô hình tổ chức máy quản lý Hiện nay, Công ty Bia Việt Nam hoạt động với mô hình sau: Tổng Giám đốc Giám đốc Tài Ghi chú: Giám đốc Sản xuất Giám đốc Nhân Quan hệ trực tuyến; Giám đốc Kinh doanh điều phối Quan hệ chức Hình 2.1: Mô hình tổ chức máy quản lý 2.1.2.2 Chức nhiệm vụ phận quản lý: 2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh công ty Công ty Bia Việt Nam khu vực Miền Trung Tây Nguyên, chuyên sản xuất phân phối bao gồm sản phẩm: Bia Larue, Larue Export, Tiger, Foster's, Heineken -72.1.4 Phân tích nguồn lực 2.1.4.1 Tình hình nguồn nhân lực công ty 2.1.4.2 Tình hình nguồn tài công ty 2.1.4.3 Cơ sở vật chất (thiết bị công nghệ) 2.1.5 Phân tích hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2008 – 2009 2.1.5.1 Phân tích kết hoạt động kinh doanh công ty 2.1.5.2 Tình hình tiêu thụ công ty 2.2 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng thị trường Đà nẵng công ty bia Việt nam 2.2.1 Công tác hoạch định lực lượng bán hàng 2.2.1.1 Mục tiêu - Giành thị phần đạt 80% khu vực Đà nẵng - Cấu trúc công ty theo hƣớng quản trị tiên tiến cách đích thực - Đào tạo đội ngũ bán hàng có tay nghề cao, chiến lƣợc đào tạo giữ ngƣời tài 2.2.1.2 Kế hoạch bán hàng * Qui mô lực lượng bán hàng công ty: Khách hàng công ty trung gian đại lý khách hàng nhỏ lẻ nhà hàng, bar, pub, hay quán nhậu, ngƣời tiêu dùng cuối Lực lƣợng bán hàng đƣợc phân bổ theo khách hàng khu vực Trong lĩnh vực đồ uống giải khát, nhu cầu ngƣời tiêu dùng ngày tăng rõ rệt đặc biệt ngành rƣợu bia, thị hiếu ngƣời dân Đà nẵng ƣa chuộng sản phẩm Larue, Larue Export, Tiger, Heineken, Foster’s Mạng luới phân phối công ty có các dạng kênh nhƣ sau: Công ty Đại lý Bán lẻ Ngƣời tiêu dùng Hình 2.2 : Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối công ty -8* Lực lượng bán hàng công ty: bao gồm chuyên viên quản lý nhân viên tiếp thị Trong đó, + Giám đốc bán hàng khu vực (RCM), giám đốc thƣơng mại khu vực Miền Trung + Trợ lý Giám đốc bán hàng khu vực (ASM): điều hành hoạt động bán hàng khu vực Đà nẵng vùng lân cận + Trƣởng phận bán hàng (SSUP): phụ trách khách hàng tổ chức bao gồm khách hàng bán lại, sản xuất khách hàng nội + Giám sát phận bán hàng (SR), ngƣời quản lý đội ngũ bán hàng địa bàn giúp đỡ trƣởng phận khu vực quận điều hành + Nhân viên tiếp thị (PC): phục vụ cho khách hàng tiêu dùng số khách hàng mua bán nhỏ lẻ - Công ty bố trí lực lƣợng bán hàng trung bình nhân viên tiếp thị nhà hàng hay quán ăn uống với 70 két/ nhân viên/tháng, nhãn hiệu sản phẩm công ty Công ty bố trí lực lƣợng bán hàng thị trƣờng Đà Nẵng nhƣ sau: BẢNG : BẢNG THỐNG KÊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG STT Điểm bán Quận, Huyện NV tiếp thị Chuyên viên SL TT SL TT (người) (%) (người) (%) Hải Châu 118 26,5 25,0 Sơn Trà 76 16,7 15,0 Ngũ Hành Sơn 70 15,4 15,0 Liên Chiểu 50 11,0 10,0 Thanh Khê 100 22,0 25,0 Huyện Hoà Vang 40 8,4 10,0 Tổng cộng 454 100,0 20 100,0 -9Nhân viên bán hàng Đà nẵng gần 500 ngƣời, chuyên viên quản lý 20 ngƣời Sau giám đốc bán hàng (CRM) đƣa tiêu cho khu vực kinh doanh hợp lý, lúc trƣởng phận bán hàng (SSUP) quận chia nhân viên giám sát bán hàng khai thác (SR) nhóm đặt mục tiêu cụ thể cho nhóm nhỏ dựa địa bàn Từ nhân viên giám sát bán hàng lại tiếp chia mục tiêu cho tổ trƣởng quản lý phƣờng * Công tác tuyển dụng bố trí nhân viên Công ty tuyển dụng nhân viên dựa vào hai nguồn sau, là: tuyển nội tuyển từ bên ngoài, thông qua văn phòng dịch vụ việc làm, trung tâm dạy nghề Đà nẵng, Công ty nhận hồ sơ, xem xét - Quy trình phù hợp với qui trình tuyển dụng lực lƣợng bán hàng Qua trình tuyển dụng thử việc công ty xem xét ứng cử viên có đủ lực làm việc giữ lại Tuy nhiên trình nhiều bất cập chỗ công ty chƣa chủ động việc tìm kiếm nguồn tuyển dụng mà phụ thuộc vào nhạy cảm thị trƣờng lao động Công ty chƣa thể tầm quan trọng nghề bán hàng xã hội khu vực miền Trung (Đà Nẵng) - Quá trình tuyển dụng có phân rõ trách nhiệm bƣớc thực hiện: tuyển dụng phòng nhân thực hiện, đánh giá phòng ban sử dụng nguồn nhân lực thực hiện, đảm bảo tính khách quan công cho ứng viên Nguồn tìm kiếm nhân lực đáng tin cậy đa dạng Bên cạnh đó, công ty gặp vấn đề trở ngại nhƣ sau: - Quá trình tuyển dụng có tính chất chiều (công ty đánh giá thu thập ứng viên) nhƣng chƣa có chiều ngƣợc lại - 10 ứng viên đánh giá chấp nhận công ty Điều dễ dẫn đến tình trạng nghỉ việc nhân viên thời gian thử việc (khoảng 25%) * Công tác đào tạo phát triển Công ty khuyến khích cán công nhân viên học tập, trao dồi kiến thức chuyên môn trình độ nghiệp vụ Các cá nhân tự đăng ký học theo nhu cầu thân công ty xem xét cử ngƣời theo học lớp đào tạo, bồi dƣỡng theo hình thức nhƣng chƣa thật mục đích chuyên môn hay nghiệp vụ Đối với nhân viên tiếp thị đƣợc đội ngũ nhân viên cũ hƣớng dẫn, có đào tạo, kỹ làm việc tổ trƣởng Hiện nay, công tác đào tạo công ty với phƣơng pháp đại, nhƣng gặp số vấn đề hạn chế nhƣ: đào tạo nội dung đƣợc thiết lập chung cho công ty với cấp nhƣ 2.2.2 Công tác tổ chức lực lượng bán hàng 2.2.2.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng công ty Bia Việt Nam HOB (Head Office Busisness) RCM (Regional Commerical Manager) ASM (Asistant Manager) SSUP (Sale Supervisor) SSUP (Sale Supervisor) SR (Sale Relation) SR (Sale Relation) PC (NV) PC (NV) Hình : Mô hình cấu trúc lực lượng bán hàng thị trường Đà nẵng - 11 1.2.2.2 Chức nhiệm vụ lực lượng bán hàng 2.2.3 Công tác lãnh đạo lực lượng bán hàng 2.2.3.1 Chính sách tiền lương Công ty Bia Việt Nam sử dụng hình thức trả lƣơng cho nhân viên theo thời gian sản phẩm chức vụ có cấp bậc riêng - Là nhân viên tiếp thị, mức lƣơng trung bình tháng 2,22 triệu đồng, thu nhập năm gần 30 triệu đồng - Đối với giám sát bán hàng mức lƣơng trung bình tháng 8,55 triệu đồng, Trƣởng phận bán hàng 10 triệu đồng Việc quản lý tiền lƣơng công ty chặt chẽ, tiền lƣơng đƣợc gửi thƣ riêng đến nhân viên, nhân viên lƣơng lẫn nhau, điều đảm bảo việc thực sách công ty lƣơng cá nhân bí mật, nhằm hạn chế tình trạng cạnh tranh không lành mạnh công ty 2.2.3.2 Chính sách động viên nhân viên Đối với nhân viên đạt đƣợc tiêu đề ra, công ty có sách tiền thƣởng để khích lệ đóng góp thành viên nhƣ tiền thƣởng hoàn thành kế hoạch kinh doanh, động viên khai thác, thƣởng nhân ngày lễ, tết, cá nhân tập thể việc thực tiết kiệm chi phí, sáng kiến tổ chức kinh doanh, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, có thành tích chông tiêu cực lãng phí Ngoài ra, công ty tổ chức tham quan, du lịch, tặng khen phần thƣởng cho nhân viên xuất sắc, tạo hội thăng tiến, đánh giá xếp loại nhân viên để khen thƣởng trƣớc toàn công ty, thực chế độ phúc lợi 2.2.4 Công tác đánh giá lực lượng bán hàng - 12 - Đối với nhân viên tiếp thị (PC): chịu giám sát trực tiếp công ty thông qua tổ trƣởng giám sát bán hàng thông qua việc báo định kỳ (1tháng/lần) nhân viên doanh số bán điểm bán - Đối với chuyên viên quản lý giám sát bán hàng: Các Trƣởng phó khu vực bán hàng chịu giám sát trực tiếp ban giám đốc thông qua Các báo cáo định kỳ đột xuất hoạt động điểm bán mà khu vực bán hàng mà họ đảm nhận thông qua kết đạt đƣợc kỳ kế hoạch Ngoài ra, việc giám sát thực thông qua việc huấn luyện đào tạo nhân viên cấp dƣới 2.2.5 Đánh giá chung công tác lực lượng bán hàng công ty Những thành công công tác quản trị lực lƣợng bán hàng: - Lực lƣợng bán hàng công ty góp phần tạo giữ đƣợc ổn định doanh số doanh thu thị trƣờng - Lực lƣợng bán hàng cố gắng hoàn thành mục tiêu mà công ty đặt Công ty bƣớc gây dựng trì đƣợc đội ngũ bán hàng tâm huyết, động, có phẩm chất đạo đức tốt gắn bó với công ty - Công tác quản trị điều hành lực lƣợng bán hàng Ban giám đốc công ty bƣớc đƣợc nâng cao - Công ty tạo dựng môi trƣờng làm việc thân thiện, xây dựng bầu không khí làm việc thân mật, có họp để nhân viên tự phát biểu ý kiến mình, tạo cho họ cảm giác thoải mái công việc Mặt khác, cấp quản lý có điều kiện khắc phục sai sót việc quản lý điều hành giúp cho công việc ngày phát triển - Cấu trúc lực lƣợng bán hàng tƣơng đối đơn giản, gọn nhẹ, điểm bán có mối quan hệ mật thiết với nhau, hổ trợ cụm khu vực bán hàng việc thực công việc - 13 - Qui định rõ ràng, chức năng, nhiệm vụ cấp nhân viên bán hàng, tránh trƣờng hợp đùn đẩy trách nhiệm lẫn - Công ty quan tâm đến công tác đào tạo huấn luyện nhân viên * Những vấn đề tồn tại: - Trên thị trƣờng Đà nẵng, Công ty Bia Việt Nam, dẫn đầu thị trƣờng với thị phần 80% Công ty xây dựng kế hoạch bán hàng dựa vào đội ngũ bán hàng chƣa xây dựng đƣợc qui mô lớn, nguyên nhân dự đoán tiêu thụ hàng hóa đội ngũ với độ tin cậy chƣa cao, dựa vào khả cảm nhận kinh nghiệm chuyên gia phân tích ngành - Công ty có chiến lƣợc coi trọng sách thù lao cho đội ngũ bán hàng đẩy mạnh động viên suất lao động có nhiều sáng kiến - Hệ thống liệu công ty chƣa đƣợc chuẩn hoá, - Mô hình tổ chức lực lƣợng bán hàng chƣa chặt chẽ, dễ bị đối thủ điền vào lỗ hỗng - Qui mô bán hàng, chất lƣợng đội ngũ thị trƣờng Đà Nẵng hạn chế - Lực lƣợng bán hàng thụ động chƣa trọng đến việc phát triển thị trƣờng, tìm kiếm khách hàng kích thích khách hàng có - Cơ chế làm việc chƣa khuyến khích đƣợc nhân viên: lƣơng sách phúc lợi chƣa cạnh tranh việc thu hút nguồn nhân lực từ thị trƣờng Các công tác đánh giá công ty chƣa thực quan tâm - Hầu hết đội ngũ nhân viên bán hàng nhân viên nhƣ chuyên viên quản lý công ty trẻ, có tính nhiệt tình nhƣng kinh nghiệm tác nghiệp không nhiều - 14 Chương - HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG CỦA CÔNG TY BIA VIỆT NAM 3.1 Các sở đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng thị trường Đà nẵng công ty Việt Nam 3.1.1 Xu hướng tiêu dùng bia thị trường Đà nẵng Xu hƣớng tiêu dùng năm 2010 tiếp tục có khác biệt đối tƣợng có thu nhập cao, thu nhập trung lƣu đa số đối tƣợng có thu nhập thấp Trong điều kiện kinh tế eo hẹp, đa số khách hàng tính toán kỹ mua sắm, thận trọng tìm mua thứ thiếu Tuy nhiên, mặt hàng tiêu dùng lƣơng thực thực phẩm có mức tiêu dùng cao Năm tới, ngƣời tiêu dùng Việt ủng hộ hàng Việt nhiều Theo Bộ Công nghiệp, sản lƣợng toàn ngành bia Việt nam vào năm 2010 đạt từ 2,5 triệu lít đến 3,5 triệu lít với mức tiêu thụ bia 28 lít/năm/ngƣời thay 18 lít/năm Với tình hình cho thấy khởi sắc rực rỡ cho ngành rƣợu bia Việt nam Hơn nữa, uống bia trở thành thói quen phổ biến thu nhập ngày tăng giới trẻ thích không khí tiệc tùng 3.1.2 Phân tích yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng công ty 3.1.2.1 Môi trường bên 3.1.2.2 Môi trường bên 3.2 Phương hướng mục tiêu kinh doanh công ty 3.2.1 Phương hướng 3.2.2 Mục tiêu kinh doanh công ty - 15  Với mục tiêu Công ty VBL “Trở thành Tổng công công ty Bia Số Việt Nam vào năm 2015”  Nhiệm vụ: “Mang đến cho người sinh động niềm vui qua sản phẩm chúng ta” 3.2.3 Mục tiêu hoạt động quản trị lực lượng bán hàng - Thực việc tái cấu trúc công ty, đội ngũ bán hàng theo hƣớng quản trị tiên tiến - Đảm bảo đáp ứng đầy đủ tốt dịch vụ nhƣ sản lƣợng tiêu thụ thị trƣờng Đà Nẵng 3.3 Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng thị trường Đà nẵng công ty Bia Việt nam giai đoạn 2010 – 2012 3.3.1 Dự báo lực lượng bán hàng Bảng 3.1: SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ TỪ NĂM 2007 ĐẾN NĂM 2009 Năm Yt t Yt*t t2 2007 64 014 64 014 2008 73 377 146 754 2009 101 154 303 462 Tổng 238 545 514 230 14 Áp dụng phƣơng pháp bình phƣơng bé nhất, có hệ phƣơng trình sau:  3a  6b  328545 na  b t  Yt     6a  14b  514230 a n  b t  Yt * t Giải hệ phƣơng trình ta đƣợc: a = 41 375 ; b = 19 070 - 16 Bảng 3.2: SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ DỰ ĐOÁN TRONG THỜI GIAN ĐẾN ĐVT: ngàn lít Năm 2010 2011 2012 Sản lƣợng tiêu thụ 117 655 136 725 155 795 Doanh số bán năm 2009 101 154 ngàn lít, với 474 nhân viên, ta có: Năng suất bán hàng bình quân 101 154 213,41 ngàn nhân viên / năm lít/ năm 474 Ban lãnh đạo công ty nâng cao suất bán hàng bình quân cho nhân viên/năm 230 triệu lít Sử dụng phƣơng pháp dự báo nhu cầu theo suất lao động ta cố công thức sau: Q 136 725 = 511 D = ngƣời W 230 Nhƣ vậy, số lao động cần tuyển là: Số lao động Số lao động Số lao động Số lao động cần tuyển có cần thiết nghỉ việc năm tới = 525 - 474 – = 51 (ngƣời), nhƣ số cần tuyển 37 ngƣời Bảng 3.3: NHU CẦU LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG Chỉ tiêu KV1 KV2 KV3 KV4 KV5 KV6 Số lƣợng nhân viên tiếp thị 136 170 40 65 35 49 Số lƣợng nhân viên quản lý 3 Tổng 142 178 42 68 37 52 3.3.2 Hoàn thiện công tác cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng GIÁM ĐỐC THƢƠNG MẠI MIỂN TRUNG Trƣởng phận bán hàng KH A KH B KH C NV KV1 NV NV NV NV KV2 KV3 KV4 KV5 Hình 3.1: Mô hình tái cấu trúc lực lượng bán hàng thị trường Đà nẵng NV KV6 - 17 Việc phân chia công việc theo chuyên môn giúp cho việc thực công việc dễ dàng trách nhiệm công việc rõ ràng Lãnh đạo quản lý hoạt động lực lƣợng bán hàng tập trung vào chuyên môn mình, hiểu sâu sắc nhóm khách hàng địa bàn công ty hoạt động Công ty nên tiếp tục trình tái cấu trúc lại tổ chức đội ngũ bán hàng, có phân cấp trách nhiệm trực tuyến, trách nhiệm gắn với quyền lợi mà ngƣời đảm nhiệm đƣợc hƣởng làm tốt Và có phân cấp rõ ràng trách nhiệm hiệu công việc có địa cụ thể, không hoàn thành nhiệm vụ đỗ lỗi cho khách quan hay chủ quan, mà làm tốt có chế đãi ngộ thoả đáng, làm không tốt, sai sót có sách chế tài 3.3.3 Đẩy mạnh công tác tuyển dụng bố trí lực lượng bán hàng 3.3.3.1 Công tác tuyển dụng * Tuyển mộ ứng viên + Với chức danh tổ trƣởng đội ngũ tiếp thị quận ứng cử viên phải nhân viên tiếp thị có thâm niên tháng, kết doanh số quí liên tiếp vƣợt mức tiêu đề ra, có đồng ý giám sát bán hàng + Với vị trí giám sát bán hàng ứng viên phải tổ trƣởng đội ngũ bán hàng có thâm niên năm, kết doanh số năm vƣợt mức kế hoạch, với danh hiệu nhân viên xuất sắc năm khu vực quận - Tuyển mộ trực tiếp từ trƣờng học: công ty hợp tác với trƣờng việc đào tạo sinh viên, tham gia hoạt động giao lƣu với nhà trƣờng nhƣ gây quỹ khuyến học, tuyển dụng sinh viên làm lễ trƣờng nhằm tìm kiếm ứng cử viên xuất sắc - 18 - Khai thác hiệu nguồn sinh viên thực tập: cho sinh viên làm việc nhƣ nhân viên bán hàng thực với thực tế bên Từ giám sát viên định hƣớng tuyển dụng cho em với vị trí công việc thích hợp mà theo dõi nắm bắt  Chủ động tìm kiếm nhân viên giỏi đối tác phù hợp với nhu cầu công ty * Tiến trình tuyển chọn nhân viên 3.3.3.2 Công tác bố trí lực lượng bán hàng sau tuyển dụng Việc bố trí sau tuyển dụng, công ty nên dựa tiêu chuẩn chung công ty tiêu chuẩn phận bán hàng - Bố trí lực lƣợng bán hàng cấp quản lý hầu hết lao động có trình độ cao đẳng trở lên, yêu cầu công việc phức tạp, chủ yếu phục vụ khách hàng đem lại doanh thu lớn nhân viên khác không đủ trình độ, uy tín quyền hạn để tiến hành có hiệu hoạt động bán hàng - Ngoài ra, công ty bố trí nhân viên lớn tuổi, dày dạn kinh nghiệm bên cạnh nhân viên trẻ tuổi để phối hợp thực công việc tốt Những nhân viên trẻ có sức khoẻ tốt, dẻo dai, động sáng tạo giải công việc linh hoạt nhƣng không phần đắn, hiệu có giúp đỡ nhiệt tình nhân viên lâu năm, có nhiều thành tích, trải nghiệm công việc công tác bán hàng - Mặc dầu công việc quản lý bán hàng vất vả áp lực cao nên phù hợp với nam giới họ phải chăm sóc khách hàng thƣờng xuyên, quản lý đội ngũ tiếp thị, có di chuyển khu vực bán hàng liên tục 3.3.4 Nâng cao công tác huấn luyện lực lượng bán hàng 3.3.4.1 Mục tiêu đào tạo - 19 3.3.4.2 Công tác tổ chức đào tạo huấn luyện * Đối với nhân viên tiếp thị - Nội dung đào tạo nhân viên thường tiến hành  Đào tạo an toàn vệ sinh thực phẩm lao động  Các kiến thức sản phẩm, hình ảnh công ty, đối tác  Đào tạo kỹ bán hàng nhƣ kỹ tiếp xúc với khách hàng, bán hàng, đặc biệt thái độ phục vụ - Chương trình hình thức đào tạo: Công ty sử dụng hình thức chuyên gia trình bày hƣớng dẫn cho nhân viên tổ trƣởng kèm theo nhóm nhu vực * Đối với nhân viên quản lý - Nội dung đào tạo: + Kỹ thƣơng thảo, tiếp xúc khách hàng, kích thích nhu cầu tiêu dùng khách, ký kết hợp đồng, chăm sóc khách hàng + Kỹ quản lý nhân sự, lãnh đạo nhân viên cấp dƣới hệ thông lực lƣợng bán hàng công ty - Hình thức đào tạo:  Công ty lựa chọn cử học dài hạn trung tâm đào tạo chuyên nghiệp để đƣợc chuyên gia hƣớng dẫn Hoặc phối hợp với công ty vùng khác thiết kế chƣơng trình đào tạo riêng  Cho nhân viên tham dự hội thảo với doanh nghiệp - Các kỹ cần đào tạo:  Nghệ thuật lãnh đạo; đánh giá thực công việc kỹ quản trị thời gian; định giải vấn đề; kỹ quản lý làm việc theo nhóm… -Trình tự đào tạo nhân viên tiến hành theo trình tự sau: - 20 Lập kế hoạch đào tạo, chuẩn bị đào tạo, thực đào tạo, kiểm tra kiến thức học 3.3.4.3 Đánh giá hiệu khoá đào tạo 3.3.5 Chính sách đãi ngộ ưu đãi khuyến khích tinh thần làm việc lực lượng bán hàng 3.3.5.1 Các sách đãi ngộ * Lương thưởng Công ty có thêm sách thƣởng nhằm kích thích tạo động lực, với đội ngũ tiếp thị (PC) bán vƣợt kế hoạch từ 51 đến 79 két/ tháng đƣợc hƣởng 12.000 đồng/két; 80 đến 100 két/tháng đƣợc hƣởng 15.000 đồng/két - Với đội ngũ chuyên viên quản lý: + Đội ngũ đƣợc thực sở, bán đựơc doanh số vƣợt mức kế hoạch đặt đƣợc hƣởng theo sản phẩm + Ngoài để thúc đẩy làm việc tốt hơn, nâng cao suất lao động mình, công ty tăng doanh thu họ cách phân chia nhƣ sau: ký kết hợp đồng chuyên viên bán hàng đƣợc hƣởng 1,0% doanh thu thực hợp đồng Hàng năm, nhân viên có quý liên tiếp bán vƣợt mức kế hoạch cao đƣợc tăng bậc lƣơng thƣởng thêm tháng lƣơng * Đề bạt chức vụ - Công ty nên trì phát triển hệ thống cấp bậc chặt chẽ với nhiều tầng nấc đội ngũ bán hàng cảm thấy lúc khả thăng tiến - Công ty nên tổ chức đào tạo miễn phí cho nhân viên giỏi học lớp đào tạo có chuyên môn cao nhƣ lớp chuyên gia nƣớc hƣớng dẫn - 21 - Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên ƣu tú, xuất sắc nhƣ ƣu tiên suất tham dự hội thảo - Công ty nên tổ chức đào tạo thêm kỹ làm việc cần thiết cho đội ngũ bán hàng từ chuyên viên quản lý đến đội ngũ tiếp thị để chuyển đổi công việc từ ngƣời sang ngƣời khác hay từ nơi sang nơi khác Có nhƣ vậy, đội ngũ chủ động linh hoạt 3.3.5.2 Chính sách động viên lực lượng bán hàng - Duy trì nhân viên bán hàng giỏi kế hoạch lâu dài mà cần phải quan tâm mức ngƣời lợi nhuận - Bên cạnh đó, công ty cần quan tâm đến môi trƣờng làm việc thuận lợi cho nhân viên nhƣ sau: + Điều kiện sở vật chất: Phòng làm việc cho trƣởng phận bán hàng, giám sát viên có trí phòng tạo cảm giác thoải mái gây hƣng phấn làm việc giống nhƣ nhà thứ hai bạn + Bầu không khí làm việc: giám đốc bán hàng nên thƣờng xuyên tổ chức buổi họp tuần Lãnh đạo nên lắng nghe có hƣớng phát huy nhƣ khắc phục hạn chế mà đơn vị gặp phải - Đẩy mạnh phong trào hoạt động xã hội cộng đồng nhƣ tổ chức ngày hội thể thao, văn nghệ, thời trang với mục đích quan tâm đến tinh thần sức khỏe tạo sân chơi mà họ thể thân nhằm kết nối tinh thần sức mạnh tập thể + Tác phong làm việc: nhân viên có lực thể chuyên nghiệp cần đƣợc phát huy 3.3.6 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng Cách thức đánh giá định hiện: họp chuyên viên quản lý sáng thứ họp nhóm nhân viên tiếp thị vào sáng - 22 thứ hai để nhận xét đánh giá tuần qua phƣơng án tiếp cận tuần tới Từng nhân viên rút kinh nghiệm kết tuần, đề xuất hổ trợ từ lãnh đạo để tiếp cận thị trƣờng mới, phƣơng án tiếp cận, chi phí, phán đoán cân nhắc khả thành công, bàn cụ thể trƣớc hành động Công tác đánh giá công ty nên mang tính khách quan,dân chủ công Đối với nhóm khai thác khách hàng đựơc chia theo nhóm hổ trợ hoạt động Việc đánh giá cấp nhân viên mà cấp lãnh đạo Kiểm tra đánh giá định kỳ lực lƣợng bán hàng theo tiêu chuẩn thống chung Công ty lập bảng chấm điểm để đánh giá cho nhân viên nhƣ sau: Phần A: Bảng 3.4: BẢNG CHẤM ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN Cấp độ đánh giá STT Chỉ tiêu Kiến thức công việc kỹ kỹ thuật Mức độ hoàn thành công việc Tinh thần đồng đội Ý thức trách nhiệm công việc Kỹ giao tiếp Ý kiến sáng tạo công việc Sự an toàn, sẵn sàng, khu vực Điểm trung bình - 23 Phần B: Bảng 3.5 : BẢNG KẾ HOẠCH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN STT Liệt kê mục tiêu Chỉ số tiêu vượt mức kế hoạch vượt mức Cấp độ đánh giá 5 Điểm trung bình Ghi chú: nội dung phải tối thiểu từ tối đa Phần C Bảng 3.6 : BẢNG ĐÁNH GIÁ BẢN THÂN CỦA NHÂN VIÊN STT Nội dung Nguyên nhân - Thành tích đạt đƣợc: - Công việc hạn chế: Hƣớng giải vấn đề: Đề xuất với Công ty…………………………… * Cách tính điểm: Phần A = Điểm trung bình x 60% = ………… Phần B = Điểm trung bình x 40 % = ………… Tổng điểm = Điểm phần A + Điểm phần B = ………… Xếp hạng : Cấp độ:……… * Tiêu chuẩn đo lường: - Cấp độ : 4,24 đến 5,00 - Cấp độ : 3,43 đến 4,23 - Cấp độ : 2,62 đến 3,42 - Cấp độ : 1,81 đến 2,61 - Cấp độ : 1,00 đến 1,80 - 24 Đến kỳ đánh giá, có đƣợc kết điểm tổng hợp, công ty thông báo kết cho nhân viên, ngƣời quản lý trực tiếp phận để phận tiến hành họp thảo luận, đánh giá kết 3.3 Các giải pháp marketing hổ trợ khác Với mục tiêu dẫn đầu thị phần thị trƣờng Đà nẵng, Công ty có liên kết hoạt động marketing nhƣ hệ thống phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán, tổ chức chƣơng trình quan hệ công công chúng đặc biệt có phối hợp tham gia đội ngũ bán hàng KẾT LUẬN Quản trị lực lƣợng bán hàng thị trƣờng Đà nẵng hoạt động quan trọng Công ty Bia Việt Nam Sự tồn công ty gắn liền với với hiệu đội ngũ nhân viên bán hàng Với nỗ lực trên, khẳng định vị cạnh tranh công ty, đảm bảo cho công ty tồn phát triển Công ty thực hoạt động quản trị theo bốn chức hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Để đạt đƣợc mục tiêu trở thành công ty bia hàng đầu nƣớc thời gian đến, không ngừng hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng nhƣ xác định nhu cầu lực lƣợng bán, từ triển khai tuyển dụng đào tạo, lãnh đạo đội ngũ bán hàng nhƣ thể thống nhằm nâng cao chất lƣợng, đƣa sản phẩm tiếp cận với khách hàng cách nhanh thị trƣờng Đà nẵng /  ... THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG CỦA CÔNG TY BIA VIỆT NAM 3.1 Các sở đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng thị trường Đà nẵng công ty Việt Nam. .. kinh doanh công ty 2.1.5.2 Tình hình tiêu thụ công ty 2.2 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng thị trường Đà nẵng công ty bia Việt nam 2.2.1 Công tác hoạch định lực lượng bán hàng 2.2.1.1... THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG CỦA CÔNG TY BIA VIỆT NAM 2.1 Khái quát chung công ty bia Việt nam 2.1.1 Giới thiệu chung trình hình thành phát triển công ty 2.1.1.1