Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty oriflame đà nẵng (tt)

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRẦN THỊ BẢO TRÂN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY ORIFLAME ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2010 Công trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS ĐỖ NGỌC MỸ Phản biện 1:…………………………………………………………… Phản biện 2:…………………………………………………………… Luận văn bảo vệ Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày……tháng…… năm 2011 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Đà Nẵng – Năm 2010 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Thị trường mỹ phẩm ba năm qua thật sôi động nhiều với xuất doanh nghiệp mỹ phẩm đến từ Thụy Điển mỹ phẩm Oriflame Xuất nhanh chóng thành công với chiến lược cạnh tranh giá, Oriflame đánh giá doanh nghiệp mỹ phẩm có tốc độ tăng trưởng nhanh Những mà Oriflame phải làm nỗ lực để đạt đến tăng trưởng bền vững Số lượng khách hàng phải phát triển với độ bền khả sinh lời khách hàng Trong môi trường kinh doanh mà cạnh tranh ngày khốc liệt, sản phẩm dịch vụ ngày trở nên phổ biến, để có khách hàng tốt, công ty phải tự tạo khác biệt cho dựa cá biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ, hiệu kênh thông tin cung cấp dịch vụ tốt làm hài lòng khách hàng Và lực lượng bán xem giải pháp mang tính chiến lược Lực lượng bán giúp Oriflame tăng cường khả đáp ứng nhu cầu khách hàng, giá trị tạo thu hút khách hàng giúp công ty giữ chân khách hàng cũ Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn đóng góp công ty tạo nên lợi cạnh tranh điều kiện hội nhập cạnh tranh gay gắt nay, chọn đề tài: “Quản trị lực lượng bán hàng công ty Oriflame Đà Nẵng” Mục đích nghiên cứu đề tài Trên sở xem xét, phân tích thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng, đối chiếu với sở lý luận tổng kết, luận văn đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng công ty Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: lực lượng bán hàng côn tác quản trị lực lượng bán hàng công ty Oriflame Đà Nẵng Phạm vi nghiên cứu: công tác quản trị lực lượng bán hàng công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng giai đoạn từ năm 2007 – 2009 Phƣơng Pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp vật biện chứng, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê kinh tế khảo sát thực tế Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục danh mục tài liệu tham khảo đề tài bao gồm chương: Chương 1: Lý luận chung quản trị lực lượng bán Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng 2 Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN Lực lƣợng bán hàng 1.1 1.1.1 Khái niệm vai trò lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng toàn cấu trúc, hình thức tổ chức hoạt động thương mại doanh nghiệp, từ nhà quản trị thương mại cao đến nhân viên bán hàng Lực lượng bán hàng cần phải thu thập thông tin, đánh giá tiềm năng, phân tích kết dụ kiến biến động thị trường, Vai trò lực lượng bán lớn Ngoài ra, lực lượng bán hàng người trực tiếp làm doanh thu, họ người truyền tải hình ảnh danh tiếng doanh nghiệp đến với khách hàng 1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng 1.1.2.1 Phân loại theo đối tượng quản lý - Lực lượng bán hàng riêng - Lực lượng bán hàng ủy quyền 1.1.2.2 Phân loại theo nhiệm vụ bán hàng - Lực lượng bán lẻ - Lực lượng tạo đơn hàng - Lực lượng cung ứng dịch vụ thương mại - Lực lượng bán hàng thương mại - Lực lượng chào hàng quảng cáo - Lực lượng chào hàng sản phẩm dịch vụ - Lực lượng chào hàng sản phẩm chuyên dụng 1.1.3 Chức yêu cầu lực lượng bán 1.1.3.1 Chức đối nhiệm vụ lực lượng bán Bao gồm công việc sau: thăm dò; thông tin; bán hàng; phục vụ; nghiên cứu thị trường điều phối 1.1.3.2 Yêu cầu lực lượng bán - Đạo đức - Tri thức kỹ - Thể chất - Tâm lý - Kiến thức nghiệp vụ Quản trị lực lƣợng bán 1.2 1.2.1 Khái niệm Quản trị lực lượng bán bao gồm từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng phát triển lực lượng bán hàng doanh nghiệp.2 1.2.2 Hoạch định lực lượng bán hàng 1.2.2.1 Mục tiêu chung mục tiêu lực lượng bán - Tiến hành phân tích công việc: bao gồm thu thập phân tích số liệu để xác định hoạt động trách nhiệm vị trí bán hàng cụ thể - Xây dựng mô tả công việc: mô tả công việc xác cần thiết để đảm bảo tất bên tham gia hiểu rõ chất đắn nhiệm vụ chức vụ bán hàng - Xác định tiêu chuẩn công việc: Bản tiêu chuẩn công việc giúp xác định đặc điểm phẩm chất mà cá nhân cần phải có để thực chức vị trí công việc cụ thể 1.2.2.2 Xác định qui mô lực lượng bán Phương pháp xây dựng (phương pháp dựa khối lượng công việc) - Phương pháp phân bổ - Phương pháp ngân sách 1.2.2.3 Tuyển dụng lực lượng bán Hoạt động tuyển mộ lực lượng bán bao gồm: tuyển mộ tuyển chọn: * Tuyển mộ: Là tiến trình định vị thu hút ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho lực luợng bán hàng Doanh nghiệp tuyển mộ ứng viên từ nguồn bên bên doanh nghiệp * Tuyển chọn: Là tiến trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu công việc, để tìm nhân viên bán hàng phù hợp với yêu cầu đặt số ứng viên thu hút trình tuyển mộ 1.2.2.4 Đào tạo lực lượng bán - Xác định nhu cầu đào tạo: Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải quan tâm đến cấp độ: doanh ngiệp, công việc cá nhân - Xác định mục tiêu đào tạo: Đào tạo có cấp độ mục tiêu: phản ứng, kiến thức, hành vi, kết - Xác định chương trình đào tạo: Mục đích hầu hết cách chương trình đào tạo huấn luyện cho nhân viên bán hàng cải thiện kỹ bán hàng họ Do hầu hết nội dung huấn luyện dành cho sản phẩm kỹ giao tiếp hiệu 4 - Các phương pháp đào tạo: Gồm: đào tạo theo kiểu kiểu dẫn công việc, thảo luận, thuyết minh, huấn luyện ti vi, đào tạo chỗ, huấn luyện băng đĩa - Đánh giá chương trình đào tạo: Đánh giá khóa đào tạo, đánh giá thay đổi người học, đánh giá hiệu - chi phí 1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng Tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm việc xếp hoạt động cá nhân theo cấu trúc để phối hợp cách hiệu nỗ lực cá nhân nhằm hoàn thành mục tiêu chung 1.2.3.1 Cấu trúc lực lượng bán - Cấu trúc theo địa lý: cấu trúc mà người bán phụ trách khu vực địa lý tùy theo qui mô tổ mà tồn nhiều mối quan hệ thứ bậc - Cấu trúc theo sản phẩm: cấu phù hợp với doanh nghiệp có kiểu sản phẩm khác biệt - Cấu trúc theo thị trường, kiểu khách hàng: kiểu cấu trúc phù hợp với thị trường nhóm khách hàng khác nhau, cần thiết kỹ khác họ tập trung mặt địa lý - Cấu trúc hỗn hợp: cấu trúc thường xuyên kết hợp - Cấu trúc đa mạng: phù hợp với kiểu sản phẩm đòi hỏi phải có tiếp cận phân đoạn thị trường - Lưc lượng bán hàng phụ: giải chi phí gặp gỡ cao làm bỏ qua số điểm bán định, để đáp ứng tối thiểu thời gian theo dịp hoạt động doanh nghiệp: - Cấu trúc tạm thời: nhằm tạo chức khác hai đối tác, người ta thành lập tổ công tác kết hợp thành viên hai công ty cho phép gặp gỡ người có chức tương tự nhằm góp phần cải thiện giao dịch 1.2.4 Lãnh đạo lực lượng bán hàng 1.2.4.1 Tối ưu hóa hoạt động người bán Là đạt kết tốt thời điểm sở tính đến phương tiện sử dụng, trạng thái thị trường, vị doanh nghiệp thị trường cạnh tranh 1.2.4.2 Kích thích lực lượng bán Là tạo khí thế, tình cảm, lòng hăng say cho người bán Để tạo động lực cho lực lượng bán, nhà quản trị dựa học thuyết tạo động lực lao động Ứng dụng học thuyết đó, nhà quản trị cần hướng hoạt động vào ba lĩnh vực then chốt với phương hướng sau: Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho lực lượng bán hàng, Tạo điều kiện thuận lợi để lực lượng bán hàng thực nhiệm vụ, Kích thích lực lượng bán hàng 1.2.4.3 Thù lao cho người bán - Tiền lương cố định: phần thù lao cố định mà nhân viên bán hàng nhận cách định kỳ dạng tiền lương hay tiền công - Hoa hồng: phần thù lao cố định mà nhân viên bán hàng nhận tiền lương hay tiền công - Phúc lợi: khoản thù lao gián tiếp trả dạng hỗ trợ sống nhân viên 1.2.5 Đánh giá kiểm soát lực lượng bán hàng 1.2.5.1 Hệ thống đo lường lực lượng bán hàng - Tiêu chuẩn định lượng: tiêu chí đo lường kết thường sử dụng là: doanh số, số lượng hành vi, chi phí bán hàng, tỷ lệ bán/chi phí - Tiêu chuẩn định tính: sử dụng tiêu chí cho phép nhà quản trị tập trung vào cải thiện hành vi cư xử nhân viên mà nhà quản trị thấy cần phải tăng thực 1.2.5.2 Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng - Đo lường kết hoàn thành thực tế, gồm: - So sánh kết hoàn thành với tiêu 1.2.5.3 Thực hoạt động điều chỉnh Chẩn đoán vấn đề nảy sinh, tìm nguyên nhân cụ thể sau xây dựng áp dụng biện pháp điều chỉnh 1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị lực lƣợng bán hàng * Yếu tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp - Kinh tế - Chính trị - pháp luật - Văn hóa- xã hội - Công nghệ - Tự nhiên - Đối thủ cạnh tranh - Khách hàng * Yếu tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp - Sứ mệnh doanh nghiệp - Tầm nhìn mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp - Năng lực doanh nghiệp - Tiềm lực tài - Tiềm lực vô hình - Vị trí địa lý, sở vật chất kỹ thuật doanh nghiệp - Trình độ tiên tiến trang thiết bị, công nghệ - Văn hóa doanh nghiệp CHƢƠNG 2.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG TY ORIFLAME ĐÀ NẴNG Công ty Oriflame Việt Nam 2.1.1 Tổng quan công ty Oriflame Việt Nam 2.1.2 Sản phẩm mà công ty cung cấp 2.2 BÁN TẠI CÔNG Chi nhánh công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng 2.2.1 Vài nét chi nhánh công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng 2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ 2.2.3 Cơ cấu tổ chức 2.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh Chi nhánh Bảng 2.1: Bảng tổng kết kế hoạch thực sản lƣợng bán doanh thu năm 2009 BẢNG TỔNG HỢP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN BÁN STT DANH MỤC HÀNG VÀ DOANH THU 2009 SẢN PHẨM Kế hoạch TỶ LỆ TH/KH (%) Thực DT Sản lƣợng DT (Nghìn) Sản lƣợng DT (Nghìn) SL DT Skin care 48600 2,563,793.4 63460 2,660,047.44 131 104 Make – up 63864 3,369,014.37 80250 3,363,832.45 126 100 Personal care 52260 2,756,869.15 97486 4,086,312.40 187 148 Fragance 35880 1,892,775.83 59468 2,492,715.12 166 132 Wellness 11628 613,411.30 21790 913,369.58 187 149 Tổng cộng 212232 11,195,864 322454 13,516,277 152 120 (Nguồn: phòng nghiệp vụ) 2.2.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh dn, 10% ct, 10% hcm, 50% hn ct dn hn, 30% Hình 2.1: Doanh số Đà Nẵng so với nƣớc Để cạnh tranh với sản phẩm thị trường công ty áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi, bên cạnh tốc độ phát triển số lượng khách hàng ổn định không cao Có nhiều khách hàng tận dụng đợt khuyến để sử dụng, chương trình kết thúc tỷ lệ rời bỏ, không mua hàng cao 2.2.4.2 Tình hình thị trường Thị trường kinh doanh sản phẩm mỹ phẩm khu vực miền Trung – Tây Nguyên cạnh tranh doanh nghiệp Avon, Amway, đối thủ khác Thị phần Oriflame Đà Nẵng Amway, 0.05, 5% Khác, 0.35, 35% Oriflame, 0.55, 55% Avon, 0.05, 5% Hình 2.2: Thị phần Oriflame Đà Nẵng Hiện nay, thị phần lớn khu vực miền Trung Tây Nguyên thuộc Oriflame Thực trạng công tác quản trị lực lƣợng bán hàng CN công ty Oriflame VN Đà Nẵng 2.3 2.3.1 Hoạch định lực lượng bán hàng 2.3.1.1 Quy mô lực lượng bán - Lực lượng bán hàng công ty bao gồm lực lượng bán hàng riêng lực lượng bán hàng bán ủy quyền 8 2.3.1.2 Tuyển dụng lực lượng bán - Công ty chua thật quan tâm đến công tác tuyển dụng 2.3.1.3 Đào tạo lực lượng bán Công ty chưa chủ động việc lập kế hoạch xây dựng chương trình đào tạo cho lực lượng bán hàng kể AM, ASM, SA Đối với lực lượng tư vấn viên công tác đào tạo mang tính chất hình thức Chưa có hệ thống huấn luyện chuyên nghiệp mang tính chất hệ thống 2.3.2 Tổ chức lực lượng bán 2.3.2.1 Cấu trúc lực lượng bán Cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng công ty tổ chức từ vị trí lãnh đạo cấp cao công ty AM đến nhân viên bán lẻ Trung gian quản lý việc bán hàng đạo AM ASM, SA Các nhân viên bán lẻ - Key Account (tư vấn viên) hoạt động quản lý, điều hành trực tiếp AM ASM Tiếp tục phân chia nhỏ, lực lượng tư vấn viên công ty tổ chức theo cấu trúc hỗn hợp Giám đốc kinh doanh khu vực (AM) Quản lý bán hàng khu vực (ASM) Giám sát bán hang (SAS) Nhân viên bán hàng (SA) Nhân viên bán hàng (SA) Tư vấn viên (TVV) Hình 2.3: Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán bán công ty 2.3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ (công việc) người bán - Giám đốc kinh doanh khu vực (AM) - Quản lý bán hàng khu vực (ASM) - Giám sát bán hàng (SAS) - Nhân viên bán hàng (SA) - Tư vấn viên Lãnh đạo lực lượng bán 2.3.3 2.3.3.1 Kích thích lực lượng bán Để tạo động lực cho lực lượng bán hàng, công ty có sách sau: - Tạo hội thăng tiên cho nhân viên công ty - Thông tin tình hình công ty - Có chương trình thi đua bán hàng - Tổ chức chương trình tham quan, hội thảo hàng năm dành cho nhân viên bán hàng có thành tích cao - Các chương trình khác 2.3.3.2 Chính sách trả thưởng cho lực lượng bán Bảng 2.4: Chi phí tiền lƣơng lƣơng trung bình lực lƣợng bán cố định ĐVT: 1000đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Chi phí tiền lương 386.800 464.256 501.396,5 Chi phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế 88.982,4 106.778,9 115.321,2 Lương trung bình nhân viên chi nhánh/tháng 3.500 Lương trung bình tư vấn viên/tháng 3.000 (Nguồn: Phòng tài – kế toán) 2.3.4 Kiểm soát đánh giá lực lượng bán hàng Công tác kiểm tra, đánh giá lực lượng bán hàng công ty đơn giản, chưa xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể, phần lớn dựa vào chủ quan người đánh giá 2.3.5 Đánh giá chung công tác quản trị lực lượng bán hàng bán hàng 2.3.5.1 Kết hoạt động lực lượng bán hàng Để thấy kết hoạt động lực lượng bán hàng, ta xem xét doanh số chi nhánh: 10 Bảng 2.5: DOANH THU HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH ĐVT: 1000 đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Doanh thu 11.170.477 12.287.525 13.516.277 (Nguồn: Phòng kinh doanh) 2.3.5.2 Chi phí trì lực lượng bán Bảng 2.6: Chi phí trì hoạt động lực lƣợng bán hàng cố định ĐVT: 1000 đồng Chi phí 2007 Chi phí tiền lương Bảo hiểm y tế, xã hội Chi phí văn phòng chi phí công tác Chi phí theo chế độ cho người lao động Tổng 386.800 2008 2009 464.256 501.396,5 88.982,4 106.778,9 115.321,2 600.000 600.000 600.000 46.800 46.800 46.800 1.122.582,4 1.217.834,9 1.263.517,7 (Nguồn: phòng tài – kế toán) Bảng 2.7: Chi phí trì hoạt động lực lƣợng bán hàng cố định ĐVT: 1000 đồng Chi phí Chi phí tiền lương Chi phí đào tạo, tuyển 2007 2008 2009 2.010.000 1.710.000 2.455.200 120.000 120.000 2.130.000 1.830.000 dụng Tổng 180.000 2.635.200 (Nguồn: phòng tài – kế toán) 2.3.5.3 Hiệu hoạt động lực luợng bán 11 Bảng 2.8: Hiệu hoạt động lực lƣợng bán Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Doanh thu/ chi phí 3,43 4,03 3,46 (Nguồn: phòng tài – kế toán) Theo kết ta nhận thấy: tiêu doanh thu bán/ chi phí không ổn định qua năm Điều chứng tỏ công ty đầu tư chưa hiệu cho lực lượng bán 2.3.5.4 Nhận xét chung công tác quản trị lực lượng bán hàng công ty - Tổ chức lực lượng theo cấu hợp lý, phù hợp với điều kiện công ty đặc điểm sản phẩm - Chính sách thù lao lao động cao so với ngành so với khu vực có phân biệt lao động khác với công việc khác mức hoàn thành khác - Chi nhánh chưa chủ động công tác hoạch định, chưa có sách chủ động để hoạch định đưa sách nhằm đáp ứng nhu cầu số lượng chất lượng lực lượng bán hàng - Công tác đào tạo chi nhánh chưa có hệ thống chuyên nghiệp - Mặc dù lương trả cho nhân viên cao so với mặt chung quy định giữ lương nhân viên bán hàng chưa đạt mức chiết khấu 12% Và sách tiền lương phụ thuộc vào tổng công ty tập đoàn Chi nhánh quyền hạn việc thay đổi tăng hoạt giảm điểm tích lũy cho nhân viên bán hàng - Các sách phi tài tạo động lực cho nhân viên tư vấn viên chưa phát huy hiệu Mặc dù, sách giúp tăng cường ràng buộc cá nhân với công ty; giúp công ty có lực lượng bán hàng ổn định, phục vụ khách hàng tốt - Công tác kiểm soát đơn giản, mang tính chủ quan phụ thuộc vào người đánh giá Chi nhánh chưa xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể, phù hợp với đặc điểm công ty Để hoàn thiện công tác quản lý có lực lượng bán hàng hiệu ổn định hơn, công ty cần có biện pháp sách hoàn thiện bất cập công tác quản trị lực lượng bán CHƢƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN TẠI CHI NHÁNH ORIFLAME ĐÀ NẴNG Tiền đề cho quản trị lực lƣợng bán CN công ty Oriflame VN Đà Nẵng 3.1 3.1.1 Môi trường kinh doanh công ty - Môi trường văn hóa – xã hội - Môi trường khoa học công nghệ - Môi trường tự nhiên 12 3.1.2 Đối thủ cạnh tranh Từ việc phân tích yếu tố môi trường trên, với số liệu có, đề tài nhận định hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu công ty 3.1.3 Sự thay đổi chiến lược kinh doanh 3.1.4 Phương hướng kinh doanh công ty thời gian đến 3.1.4.1 Phương hướng kinh doanh công ty thòi gian đến 3.1.4.2 Mục tiêu kinh doanh 3.1.5 Mục tiêu yêu cầu lực lượng bán hàng Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị lực lƣợng bán hàng 3.2 3.2.1 Hoạch định lực lượng bán 3.2.1.1 Xác định nhu cầu lực lượng bán hàng chi nhánh Dựa theo trên, theo nhận định công ty, dự doán sản lượng năm đến chi nhánh sau: Bảng 3.1 DOANH THU DỰ ĐOÁN CỦA CHI NHÁNH ĐVT: 1000 đồng Năm Doanh số 2010 2011 2012 14.867.904,7 16.354695,17 17.990.646,87 Với kết dự đoán trên, dự đoán nhu cầu số lượng tư vấn viên chi nhánh sau: Bảng 3.2 DỰ ĐOÁN QUY MÔ LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng tư vấn viên dự đoán 1548 1703 1874 Số lượng tư vấn viên thiếu 140 156 171 3.2.1.2 Tuyển dụng lực luợng bán (quy trình tuyển dụng) - Xây dựng mô tả tiêu chuẩn thực công việc Để có sở cho việc tuyển dụng, chi nhánh cần phân tích công việc, xây dựng mô tả tiêu chuẩn thực công việc Bản mô tả tiêu chuẩn thực công việc chuẩn xác giúp cho chi nhánh việc 13 quản trị lực lượng bán hàng Nó không sở cho công tác tuyển dụng mà công tác quản trị nguồn nhân lực khác như: đào tạo, đánh giá thành tích thù lao cho lực lượng bán hàng Để phân tích công việc, xây dựng mô tả tiêu chuẩn thực công việc, công ty cần có liệu cần thiết: + Nguồn liệu thứ cấp: mô tả tiêu chuẩn thực công việc công ty; tài liệu quy định chức năng, nhiệm vụ phận + Nguồn liệu sơ cấp: công ty tiến hành phân tích với phưưong pháp: bảng câu hỏi quan sát vấn * Tuyển mộ ứng viên Để tuyển dụng nhân viên bán hàng giỏi, phải có ứng viên giỏi Điều đòi hỏi công ty phải làm tốt công tác tuyển mộ ứng viên - Tuyển mộ từ nguồn nội - Tuyển mộ từ nguồn bên * Tuyển chọn ứng viên: Công ty cần xây dựng quy trình tuyển chọn phù hợp với đặc điểm yêu cầu công việc công ty Công ty sử dụng quy trình tuyển dụng sau: Thảo luận tình Thực tế Ứng viên nộp hồ sơ Xét tuyển hồ sơ Kiểm tra lần với AM Định hướng nghề nghiệp Trắc nghiệm kiến thức Quyết định tuyển chọn Phỏng vấn lần cuối với MD Đánh giá Hình 2.3: Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng chi nhánh 3.2.1.3 Đào tạo nâng cao chất lượng lực lượng bán Để đáp ứng yêu cầu sản lượng bán mà công ty đưa nhiệm vụ phải đào tạo, nâng cao chất lượng lực lượng bán hàng * Nội dung đào tạo 14 - Đối với nhân viên TVV mới: thông tin công ty, sản phẩm, ngành, thị trường Riêng TVV công ty đào tạo nghiệp vụ bán hàng cần thiết - Đối với TVV tại: công ty cần phải có khóa đao tạo cập nhật kiến thức thay đổi môi trường hoạt động Bên cạnh công ty cần nâng cao trình độ chuyên môn cho họ - Đối với nhân viên bán hàng công ty: nâng cấp hệ thống đào tạo tại, tạo quy trình đào tạo chuyên nghiệp hiệu - Bên cạnh nội dung nhằm phục vụ công việc bán hàng, chương trình đào tạo mình, công ty nên đưa thêm vào nội dung nâng cao nhận thức, tinh thần tự hào công ty, công việc nhằm tăng cường hài lòng công việc, động viên tinh thần lòng trung thành nhân viên bán hàng * Chương trình đào tạo - Đối với nhân viên bán hàng - Đối với nhân viên bán hàng * Đánh giá chương trình đào tạo - Đánh giá khóa đào tạo Đánh giá thay đổi người học - Đánh giá hiệu - chi phí 3.2.2 Hoàn thiện công tác lãnh đạo lực lượng bán hàng 3.2.2.1 Tăng cường hiệu hoạt động người bán Để tăng cường thời gian hữu ích nhân viên bán hàng, thực biện pháp sau: * Tăng thời gian hữu ích cho lực lượng bán hàng - Giảm thời gian hành dành cho phận quản lý AM ASM để họ có thời gian công việc chuyên môn - Cải thiện phần mềm bán hàng Orico lạc hậu phần mềm bán hàng chuyên nghiệp - Hoàn thiện hệ thống bán hàng trực tuyến, bán hàng qua điện thoại - Chuẩn bị danh mục công việc hàng ngày Nhân viên bán hàng liệt kê công việc mà cần làm ngày vào bắt đầu ngày, xếp theo thứ tự ưu tiên từ công việc quan trọng + Đối với lực lượng bán riêng - Đánh giá thời gian hàng năm cho kiểu công việc Phân tích giúp nhân viên bán hàng nhận công việc theo thứ tự ưu tiên mà họ cần thực hiện, công việc bỏ qua hay uỷ quyền nhằm sử dụng thời gian cách có hiệu 15 3.2.2.2 Kích thích lực lượng bán - Trả lương cho lực lượng bán hàng với mức chiết khấu 3% tạo động lực cho nhân viên mới, tạo đà để đạt mức chiết khấu cao - Quan tâm đến nhân viên cấp - Tăng lương cho lực lượng tư vấn viên cách tăng điểm thưởng kinh doanh - Họp khởi động doanh số, hoạt động quý - Tạo hội cho nhân viên đóng góp ý tưởng sáng tạo cho phát triển công ty trao thưởng/ trả tiền quyền cho họ sáng kiến đáng giá - Xây dựng mục tiêu, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên minh bạch tiêu chuẩn thăng tiến - Tổ chức buổi tham quan, dã ngoại, giao lưu cho nhân viên, nhóm nhân viên đạt thành tích xuất sắc hoạt động bán hàng nhằm giúp nhân viên hiểu biết lẫn phối hợp với nhịp nhàng để hoàn thành công việc cách hiệu Đồng thời tạo điều kiện tạo môi trường làm việc thân thiện - Ban hành kiểm tra thường xuyên chuẩn mực, quy tắc ứng xử nội khách hàng - Tạo thêm số tiền thưởng đặc biệt như: học bổng cho họ - Mặc dầu phong cách làm việc động công việc bị chồng chéo, phải xếp công việc quản lý cho đại chuyên nghiệp 3.2.3 Hoàn thiện công tác kiểm soát đánh giá lực lượng bán 3.2.3.1 Thiết lập tiêu chí đánh giá lực lượng bán Để đánh giá thành tích lực lượng bán hàng, công ty cần có hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích phù hợp Cần kết hợp tiêu chí đo lường định lượng đo lường định tính * Các tiêu chí đo lường kết - Đối với AM, ASM: tiêu sử dụng: Doanh số bán hàng, Tỷ lệ thực doanh số giao, Chi phí bán hàng, Lợi nhuận, Số khách hàng mới, Số khách hàng đi, - Đối với SA: Doanh số bán hàng, Tỷ lệ thực doanh số giao, Số đơn hàng xử lý, Thời gian giải đơn hàng, + - Đối với TVV: Doanh số bán hàng, Mức chiết khấu hoạt động đạt được, Chức danh mà lực lượng bán hàng đạt được, - Để đánh giá xác hơn, công ty có thể: o So sánh việc thực kỳ so với kỳ trước 16 o So sánh việc thực so với mục tiêu o So sánh việc thực nhân viên với nhân viên khác - Các tiêu chí đo lường định tính + Số ngày làm việc (hoặc nghỉ việc) + Số lần phàn nàn hợp lý khách hàng nhận + Số lượng sáng kiến, góp ý áp dụng + Mức độ thời gian hoàn thành công việc giao + Quan hệ với đồng nghiệp + Sự nhiệt tình công việc + Các tiêu chí đánh giá trên, có tiêu chí định lượng dễ dàng có tiêu chí không định lượng Do đó, để đánh giá xác công tác đánh giá, cần sử dụng phương pháp đánh giá phù hợp 3.2.3.2 Phương pháp đánh giá Đầu tiên công ty phải có hệ thống kiểm soát kết thực công việc hành vi lực lượng bán hàng Để cung cấp bổ sung thêm thông tin cho bảng trên, công ty cần ghi chép kiện hành vi hiệu (tích cực) hành vi không hiệu (tiêu cực) cách đầy đủ xác Việc ghi chép giao cho người quản lý trực tiếp nhân viên, họ người sâu sát với nhân viên Sau có kết điểm tổng hợp, công ty thông báo kết cho nhân viên, người quản lý trực tiếp phận để phận tiến hành họp thảo luận, đánh giá kết Nếu có kiến nghị kết đánh giá trên, phận lập biên gửi lại công ty để xem xét Nếu cần thiết công ty cso thể tiến hành vấn xác minh đối tưonựg có liên quan Kết đánh giá nhân viên cuối kết thống cao thân nhân viên phận có liên quan 3.3 3.3.1 Giải pháp hỗ trợ khác Hoàn thiện hệ thống tin học chi nhánh + Công ty cần nâng cấp hệ thống bán hàng nhằm khắc phục khó khăn bán hàng + Chú trọng hình thức website giúp công ty truyền đạt thông tin cần thiết cho khách hàng công ty, sản phẩm, tin tức công ty Điều hỗ trợ nhiều cho hoạt động bán công ty + Hiện bán hàng qua internet trở nên phổ biến nhanh chóng, thuận tiện Cải thiện lại hình thức bán hàng qua mạng Điều hỗ trợ nhiều cho hoạt động bán công ty, đồng thời hỗ trợ cho công ty công tác khác marketing, tuyển dụng 17 + Xây dựng trang mạng nội hộp thư riêng để nhân viên gửi ý kiến góp ý cho ban lãnh đạo 3.3.2 Tăng cường sách marketing hỗ trợ Ngoài nỗ lực quản lý lực lượng bán hàng, công ty có hoạt động hỗ trợ đầu tư xây dựng, trang trí chi nhánh cho ấn tượng, sử dụng trang phục thiết kế thể hình ảnh người bán, công ty, sản phẩm mắt người bán KẾT LUẬN Trên sở nghiên cứu lý luận thực trạng công tác quản trị lực lựong bán hàng theo bốn chức hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra, đề tài đưa giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng chi nhánh công ty Oriflame Đà Nẵng: - Xác định nhu cầu lực lượng bán hàng chi nhánh thời gian đến để xây dựng quy trình tuyển dụng chương trình đào tạo nhằm thỏa mãn nhu cầu số lượng chất lượng xác định - Xây dựng biện pháp tăng thời gian hữu ích cho lực lượng bán hàng sách tạo động lực phi tài giúp tăng cường ràng buộc cá nhân với công ty, giúp công ty có lực lượng bán hàng ổn định, trung thành - Thiết lập tiêu chí, phương pháp quy trình đánh giá lực lượng bán hàng nhằm khắc phục lỗi chủ quan người đánh giá, giúp nhân viên nhận nhiều thông tin phản hồi kết thực công việc làm sở quan trọng để đưa sách quản trị lực lượng bán hàng công ty - Kiến nghị giải pháp hỗ trợ công tác hỗ trợ lực lượng bán hàng Với giải pháp mà đề tài đưa ra, góp phần khắc phục bất cập hoàn thiện thêm công tác quản trị lực lượng bán hàng công ty  ... nghiên cứu: lực lượng bán hàng côn tác quản trị lực lượng bán hàng công ty Oriflame Đà Nẵng Phạm vi nghiên cứu: công tác quản trị lực lượng bán hàng công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng giai đoạn... chung quản trị lực lượng bán Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng 2 Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng công ty Oriflame. .. hàng CN công ty Oriflame VN Đà Nẵng 2.3 2.3.1 Hoạch định lực lượng bán hàng 2.3.1.1 Quy mô lực lượng bán - Lực lượng bán hàng công ty bao gồm lực lượng bán hàng riêng lực lượng bán hàng bán ủy quyền