Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý mạng lưới kênh phân phối tại trung tâm thông tin di động khu vực i công ty thông tin di động (mobifone)

Trong cuộc canh tranh này, hệ thống kênh phân phối, với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC I - CÔNG TY

THÔNG TIN DI ĐỘNG (MOBIFONE)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2016

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC I - CÔNG TY

THÔNG TIN DI ĐỘNG (MOBIFONE)

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: GS.TSKH LÊ DU PHONG

THÁI NGUYÊN - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Thái Nguyên, ngày tháng 5 năm 2016

Tác giả luận văn

Dương Mạnh Cường

tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện nghiên cứu đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn các ý kiến đóng góp và hướng dẫn của các Thầy,

Cô giáo của trường Đại học kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên trong suốt thời gian học tập

Tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo, các ban ngành liên quan và bạn bè đồng nghiệp đã giúp tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn

Tôi xin chân thành cám ơn./

Thái Nguyên, ngày tháng 5 năm 2016

Tác giả luận văn

Dương Mạnh Cường

MỤC MỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC MỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Đóng góp khoa học dự kiến của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 4 1.1 Cơ sở lý luận 4

1.1.1 Khái quát về phân phối và kênh phân phối 4

1.1.2 Khái quát về viễn thông 18

1.2 Nội dung quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 20

1.2.1 Yêu cầu quản lý kênh phân phối 20

1.2.2 Quản lý kênh phân phối 21

1.2.3 Quản trị hậu cần trong kênh phân phối và mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix 24

1.2.4 Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý kênh phân phối 26

1.3 Cơ sở thực tiễn 27

1.3.1 Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số

nước trên thế giới 27

1.3.2 Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số doanh nghiệp viễn thông trong nước 29

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 33

2.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 33

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 33

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 34

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin 34

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 35

2.3.1 Doanh thu 35

2.3.2 Chi phí 37

2.3.3 Lợi nhuận 37

Chương 3 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC I 39

3.1 Khái quát về Trung tâm thông tin di động khu vực I 39

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm 40

3.1.3 Tổ chức hoạt động kinh doanh của Trung tâm 43

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm 45

3.2 Đặc điểm môi trường hoạt động của Trung tâm 49

3.2.1 Môi trường vĩ mô 49

3.2.2 Môi trường vi mô 53

3.3 Thực trạng tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của Trung tâm 58

3.3.1 Cấu trúc kênh phân phối của Trung tâm 58

3.3.2 Tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của Trung tâm 66

3.3.3 Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix khác 75 3.3.4 Thực trạng về việc xử lý các mẫu thuẫn, xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực I 78 3.3.5 Quản trị hậu cần trong kênh phân phối 79 3.4 Đánh giá chính sách phát triển, mở rộng kênh phân phối của Trung tâm TTDĐ Khu vực I qua phiếu điều tra 82 3.5 Đánh giá chung 85 3.5.1 Thực trạng phát triển, mở rộng, hoàn thiện kênh phân phối của Trung tâm 85 3.5.2 Các giải pháp đã áp dụng phát triển, mở rộng và hoàn thiện kênh phân phối của Trung tâm 86 3.5.3 Kết quả việc mở rộng hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin

di động Khu vực I 88 3.5.4 Một số vấn đề hạn chế trong quản trị kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực I 88 3.5.5 Đánh giá chung 89

Chương 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC I 91

4.1 Những định hướng chiến lược về kênh phân phối tại Trung tâm 91 4.1.1 Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường viễn thông di động 91 4.1.2 Những định hướng chiến lược phát triển chung của Trung tâm thông tin

di động Khu vực I 93 4.1.3 Quan điểm, định hướng chiến lược về quản trị kênh phân phối của Trung tâm 96 4.2 Giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Trung tâm 97

4.2.1 Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm ra thị trường 97 4.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu mới tại Trung tâm 98 4.2.3 Định vị lại về sản phẩm 99 4.2.4 Hoàn thiện công cụ Marketing -Mix trong quản trị kênh phân phối 100 4.2.5 Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh 102 4.2.6 Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh trong hệ thống kênh phân phối 103 4.2.7 Hệ thống, bổ sung kênh phân phối tại Trung tâm 104 4.2.8 Bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ cho các đội ngũ cán bộ trên kênh 106

KẾT LUẬN 108 TÀI LIỆU THAM KHẢO 109 PHỤ LỤC 110

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu HĐKD chính năm 2014 46

Bảng 3.2 Doanh thu thông tin theo Chi nhánh năm 2014 48

Bảng 3.3: Số lượng kênh phân phối Trung tâm thông tin di động khu vực I 64

Bảng 3.4: Doanh thu theo kênh phân phối 65

Bảng 3.5: Chính sách chiết khấu thương mại cho Tổng Đại lý từ 2012 68

Bảng 3.6 Mức hỗ trợ hoàn thành chỉ tiêu đối với tổng đại lý 70

Bảng 3.7: Chính sách chiết khấu thương mại cho Đại lý cấp chi nhánh 70

Bảng 3.8: Chính sách hoa hồng cho Đại lý chuyên, Đại lý bán hàng trực tiếp 71

Bảng 3.9: Chính sách hoa hồng cho Đại lý ủy quyền 72

Bảng 3.10: Mức lưu hàng tối đa tại các kho của Trung tâm 81

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng 6

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống 8

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc 9

Sơ đồ 1.4: Sức đẩy của kênh 10

Sơ đồ 1.5: Sức kéo của kênh 10

Sơ đồ 1.6: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh 11

Sơ đồ 1.7: Các nhiệm vụ hệ thống marketing doanh nghiệp 15

Sơ đồ 1.8 (a): Các yếu tố quyết định giá trị gia tăng dành cho khách hàng 16

Sơ đồ 1.8 (b): Tam giác chiến lƣợc của một doanh nghiệp kinh doanh 17

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I 40

Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực I 59

Sơ đồ 3.3: Quy trình phân phối hàng hóa của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I 63 Sơ đồ 3.4: Quản trị hậu cần tại Trung tâm thông tin di động khu vực I 80

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường viễn thông di động Việt Nam thời gian qua luôn duy trì mức tăng trưởng cao và vẫn được coi là thị trường đầy tiềm năng để phát triển các sản phẩm viễn thông, TTDĐ Tính đến hết năm 2014 tổng số thuê bao di động trên cả nước đạt 120,6 triệu thuê bao có phát sinh lưu lượng, trong đó 5,5 triệu thuê bao trả sau (4,5%) và trên 115 triệu thuê bao trả trước (95,5%), số lượng thuê bao 3G là 36 triệu (30%) [14] Tốc độ tăng trưởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn là những yếu tố khiến lĩnh vực thông tin di động của Việt Nam thu hút sự chú ý của không ít nhà đầu tư nước ngoài Hàng loạt các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ mạng di động hàng đầu thế giới trong thời gian qua ráo riết tiếp xúc và tìm cách tạo dựng tên tuổi của mình ở Việt Nam Chính vì sức hút lớn của thị trường viễn thông di động Việt Nam, nên sự canh tranh giữa các nhà mạng hiện tại là rất lớn và khốc liệt Trong cuộc canh tranh này, hệ thống kênh phân phối, với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu, đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp viễn thông [14]

Công ty Thông tin di động VMS - MobiFone là một trong những doanh nghiệp đầu tiên khai thác mạng di động tại Việt Nam vào năm 1994 Hiện nay, hệ thống kênh phân phối của Công ty đã có những bước tiến và sự ổn định tốt so với các doanh nghiệp khác cùng khai thác lĩnh vực viễn thông di động Tuy nhiên, với

sự phát triển nhanh về công nghệ, thị trường tiêu dùng và sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác, nên hệ thống kênh phân phối của Công ty vẫn còn một số hạn chế, nhược điểm cần khắc phục và cải thiện để phù hợp với xu thế hiện tại

Trong điều kiện đó, ngày 22 tháng 06 năm 1994, Trung tâm thông tin di động Khu vực I được Công ty thông tin di động thành lập, với nhiệm vụ quản lý, kinh doanh dịch vụ di động trên địa bàn 14 tỉnh thành phía Bắc Việc thành lập Trung tâm Thông tin di động khu vực I là bước đi quan trọng trong lộ trình phát triển của MobiFone về quy mô cũng như chiến lược kinh doanh mới

Do là một đơn vị quản lý chủ yếu các tỉnh phía Bắc, trong điều kiện mạng Viettel đã xâm nhập phần lớn thị phần, thị trường thông tin di động đã gần đạt đến mức bão hòa, điều này đã đặt ra cho ban lãnh đạo trung tâm nhiều thách thức mới, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn Nắm được phân phối

là một yếu tố Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường, ngay từ khi thành lập Trung tâm đã rất chú trọng tới việc xây dựng, duy trì và phát triển mạng lưới kênh phân phối Từ phương châm “Đại lý mạnh thì MobiFone mạnh”, mạng lưới kênh phân phối sản phẩm đã ngày càng được mở rộng trên 14 tỉnh thành, tuy nhiên mức tiêu thụ vẫn chủ yếu nằm tại các đô thị lớn (Khoảng 70% doanh thu)

và hệ thống kênh phân phối sau 20 năm hoạt động cũng bộc lộ những hạn chế cần khắc phục.[15]

Để góp phần đánh giá hiệu quả mô hình tổ chức kênh phân phối của Trung

tâm, từ đó đưa ra những giải pháp mới, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý mạng lưới kênh phân phối tại Trung tâm thông tin di động Khu vực

I - Công ty Thông tin di động (MobiFone)” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm TTDĐ khu vực

I, thấy được những ưu, nhược điểm của hệ thống kênh phân phối từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý mạng lưới kênh phân phối tại Trung tâm TTDĐ khu vực I

- Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng hệ thống kênh phân phối của Trung

tâm Thông tin Di động Khu vực I - Công ty Thông tin Di động VMS hiệu quả

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I - Công ty Thông tin Di động VMS - MobiFone

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nghiên cứu toàn bộ hệ thống kênh phân phối của Trung

tâm Thông tin di động Khu vực I

- Về thời gian: Các số liệu, tài liệu phục vụ phân tích được thu thập từ năm

2012 - 2014

4 Đóng góp khoa học dự kiến của luận văn

- Hệ thống hoá một số lý luận về kênh phân phối dịch vụ thông tin di động

- Đánh giá thực trạng trong hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động Khu vực I

- Đưa ra các kiến nghị và đề xuất nhằm hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tổ chức và quản lý mạng lưới kênh

phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của

Trung tâm Thông tin di động khu vực I

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý mạng lưới kênh

phân phối của Trung tâm Thông tin di động Khu vực I

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái quát về phân phối và kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối

Phân phối hàng hoá và dịch vụ xét trên cả hai mặt tổ chức lưu chuyển danh nghĩa sở hữu và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của người sản xuất

và cung ứng đến khi tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng là một bộ phận hữu cơ trọng yếu hợp thành quá trình marketing tổng thể và chiến lược marketing chung

Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Kênh phân phối

có thể coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nó cũng được coi như một dòng vận chuyển quyền sở hữu hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau Một số người lại mô tả kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại

Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm sử dụng Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng

để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy chúng ta có thể định nghĩa kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau Người trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ - những người đang hy vọng có sự dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến các chức năng này có thể quan niệm quyền sở hữu hàng hoá như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả dưới hình thức và hiệu quả hoạt động

Có thể nói không có một định nghĩa về kênh phân phối thoả mãn tất cả các đối tượng quan tâm Bởi vậy khi định nghĩa về kênh phân phối thì phải xác định người nghiên cứu đang ở quan điểm nào

Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bán SP cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng Nói cách khác, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Thực chất của kênh phân phối giải quyết được 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và người tiêu dùng, đó là: mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với người sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với sản lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm còn tiêu dùng thì rộng khắp hoặc ngược lại, giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng thường không trùng khớp nhau

Đối với nhà quản lý, kênh phân phối được định nghĩa như là: “Một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp”

Các nội dung chính của định nghĩa này sẽ được quan tâm là: bên ngoài, sự tổ chức các quan hệ, các hoạt động và mục tiêu phân phối

Khi nói bên ngoài nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp Quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ một tổ chức

Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty hay tổ chức, những người có tham gia về việc đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền

sở hữu hàng hoá và dịch vụ Thông thường chỉ những công ty hay tổ chức nào tham gia thực hiện các chức năng này mới là thành viên của kênh Trong quản lý kênh, phân chia công việc phân phối giữa các công ty hay thực hiện chức năng đàm phán

về chuyển quyền sở hữu hàng hoá thường là khác cơ bản với phân chia công việc phân phối với các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng này

Các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh Hoạt động có thể từ sự thiết kế kênh ban đầu đến việc quản lý các hoạt động hằng ngày của kênh Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọng không chỉ liên quan đến hoạt động chính của doanh nghiệp mà liên quan đến các thành viên khác trong kênh

Mục tiêu phân phối, yếu tố chính thứ tư của định nghĩa thể hiện là quản lý kênh phải có mục tiêu phân phối xác định Kênh phân phối tồn tại nhằm thực hiện các mục tiêu đó Cấu trúc và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể sẽ thay đổi

Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập

và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp có thể sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô Các kênh phân phối tạo nên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường [2]

1.1.1.2 Cấu trúc và các thông số cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh

a Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối cho hàng hoá tiêu dùng

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Kênh không cấp (còn gọi là kênh phân phối trực tiếp) Phân phối tiêu thụ trực tiếp là chỉ cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất

kỳ một nhà trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp chủ yếu được dùng cho việc phân phối tiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của khách hàng, có tính kỹ thuật cao, nhà chế tạo phải cử chuyên gia đến hướng dẫn người tiêu dùng đến lắp đặt, thao tác, duy tu và bảo dưỡng thiết bị Mặt khác, những loại sản phẩm mà khách hàng mua với số lượng lớn, không cần qua khâu trung gian nào cũng thường áp dụng hình thức phân phối trực tiếp

Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một trung gian như người bán lẻ Kênh hai cấp có hai người trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là một người bán sỷ và một người bán lẻ

Kênh ba cấp có ba người trung gian Giữa người bán buôn và bán lẻ có thể có thêm một người bán buôn nhỏ Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn

b Chiều rộng của kênh phân phối

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Có 3 phương thức phân phối, đó là: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất

- Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp, càng nhiều người bán lẻ càng tốt, áp dụng cho sản phẩm thông dụng, mua sắm thường xuyên

- Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo một số tiêu chuẩn nào đó, áp dụng cho hàng hoá mua có suy nghĩ

- Phân phối duy nhất: sản phẩm chỉ bán cho một trung gian thương mại duy nhất Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, đại lý độc quyền áp dụng cho những mặt hàng như xe hơi, xe máy, đồ điện lạnh

c Thành viên của kênh phân phối

Xác định các loại trung gian tham gia vào HTPP Người quản lý HTPP phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong kênh PPHH Cơ sở quan trọng để lựa chọn chính là khách hàng của các loại trung gian, phương thức và hiệu quả kinh doanh của họ Ví

dụ một số mặt hàng người tiêu dùng thích mua ở siêu thị, Doanh nghiệp phải sử dụng loại hình bán lẻ siêu thị trong HTPP Doanh nghiệp cần sử dụng các phân tích

về những trung gian ở phần trước để xem xét lựa chọn Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm đồng thời qua nhiều loại trung gian khác nhau Cấu trúc HTPP có thể thay

đổi khi xuất hiện những trung gian thương mại mới tham gia vào HTPP [2]

1.1.1.3 Mô hình và các đặc tính của kênh phân phối

a Mô hình kênh phân phối

* Kênh phân phối truyền thống:

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ độc lập Trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm

là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống

* Kênh phân phối dọc:

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp

Người

sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Khách hàng

tác Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết

kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Hệ thống marketing dọc là một phương tiện kiểm soát hoạt động của kênh

và ngăn ngừa những xung đột giữa các thành viên trong kênh khi họ theo đuổi những mục đích riêng

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc

* Kênh phân phối ngang

Là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời

hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketing cộng sinh

* Hệ thống đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hoá hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối,

có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh

bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn

Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nẩy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

b Đặc tính của kênh phân phối

* Đặc tính kéo và đẩy của kênh phân phối vận động:

Vận động hàng hoá có hiệu quả trên kênh điều hành các luồng hàng, thông tin chính là sự đan kết của kéo và đẩy Ở đây sức đẩy của kênh được hiểu là tổng hợp những cố gắng và năng lực của người sản xuất hoặc của những trung gian khâu thứ nhất thuyết phục được các thành viên khác thuộc kênh thực hiện việc mua hàng

và xúc tiến tiêu thụ tiếp hàng hoá cho đến người tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ 1.4: Sức đẩy của kênh

Sức kéo hút của kênh chính là áp lực của người tiêu dùng tác động lên doanh nghiệp thương mại để thực hiện mua hàng đúng nhu cầu tiêu dùng của mình

Sơ đồ 1.5: Sức kéo của kênh

Người sản

xuất phát

luồng

Người bán buôn thúc đẩy dòng hàng

Người bán hàng xúc tiến, thúc đẩy bán hàng

Người tiêu dùng

Người bán

lẻ theo sức hút nhu cầu

Người tiêu dùng

Tiếp cận không ngừng và ổn định vận động cân đối giữa kéo, đẩy là bản chất của tổ chức và tối ưu hoá vận hành kênh phân phối được mô tả nguyên lý qua sơ đồ:

Sơ đồ 1.6: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh

Theo sơ đồ cân bằng này nếu sức đẩy quá thừa có thể dẫn người trung gian thương mại tới trạng thái dự trữ quá mức tối đa cho phép đối với hàng hoá và sau một thời gian ngắn, điều đó dẫn đến đình trệ lưu thông, gián đoạn nhu cầu và trung gian phải kìm lại đơn hàng của mình để đạt lại trạng thái cân bằng hơn Trong trường hợp nhu cầu quá mạnh có thể dẫn tới công ty thương mại tìm kiếm nguồn cung ứng mới và tăng cường hơn đơn đặt hàng

Đạt được sự phân phối có hiệu quả chính là sự phù hợp của kéo và đẩy các dòng kênh Trong đó sức kéo (hút) có vị trí hàng đầu bởi vì lợi ích cơ sở của doanh nghiệp chính ở các mặt hàng phù hợp có hiệu quả với nhu cầu khách mua hàng và bán được chúng qua các cửa hàng tiêu thụ của mình Vì vậy sự hiểu biết sâu sắc các hoạt động xúc tiến và khuyếch trương bán hàng trong tương lai đóng một phần trọng yếu trong chiến lược kéo đẩy kênh

Giá kinh doanh và kết cấu chiết khấu chính là cơ sở của quan hệ giữa công ty

và các trung gian Sức mua tập trung hoá ngày càng tăng và kỹ năng, nghệ thuật mua của công ty đã tạo ra sự căng thẳng trong kết cấu bán truyền thống của vùng hoạt động Trước hết điều đó có quan hệ đến các thương lượng về giá bao gồm cả phần chiết khấu đặc biệt, tiền thưởng tổng cộng và thậm chí cả các thoả thuận hợp đồng phát triển danh nghĩa nhãn hiệu riêng

* Đặc tính hiệp tác xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối:

Những trình bày trên về tư duy kênh phân phối có thể mang lại ấn tượng rằng các dòng phân phối - vận động luôn vận hành nhịp nhàng, đều đặn và thống nhất, cân đối với nhau Điều đó là nguyên tắc tổ chức, là mục tiêu tiếp cận không

ngừng, lâu dài nhất trong thiết kế và tối ưu hoá kênh Mặc dù vậy, trong quá trình vận hành và trong hệ tác nghiệp kênh, một hiện tượng thường phát sinh là các sự cố làm gián đoạn, gây thiệt hại cục bộ và nếu những sự cố không được điều chỉnh kịp thời, được tập hợp với quy mô và tần số đủ lớn trên những khu vực, những khâu, những khoảng thời gian sẽ phát sinh sự xung đột kênh Căn nguyên gốc rễ của những xung đột nằm ngay trong những cố gắng của những thành viên độc lập của kênh nhằm tối đa hoá những lợi ích cục bộ của họ bất kỳ hình thái thị trường tham gia

là độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo hay hỗn hợp cạnh tranh và độc quyền, điều này thường gặp trong các loại hình kênh rút gọn, kênh đầy đủ hoặc kênh hỗn hợp khi có sự tham gia của các trung gian Bởi vì lúc này mỗi một trung gian vừa là một người tiêu dùng (mua) có quan hệ với trao đổi, lại vừa là một bạn hàng trong phân phối

Về ảnh hưởng và hậu quả đối với vận hành kênh, không phải lúc nào các xung đột đều mang ý nghĩa xấu, ngược lại có một số hình thức xung đột lại có lợi ích đối với hệ thống, những xung đột có lợi ích này có thể tạo lập ra những cân đối tốt hơn của nguồn phân phối, trình độ nghề nghiệp và những khả năng có thể được cải thiện và khuyếch trương Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, các xung đột này đều dẫn tới hậu quả có hại, thậm chí nguy hiểm và có tính bất lương, làm cho công

ty có thể bị loại trừ ra khỏi hệ thống kênh

Những vấn đề xung đột chi tiết có thể nảy sinh khi mà những thành viên riêng biệt của kênh hoặc có quá nhiều quyền lực hoặc hoạt động thụ động, tiêu cực

Ý đồ của một số người bán lẻ hoặc bán buôn muốn thu hẹp mặt hàng của họ và hạn chế số lượng mặt hàng mới để duy trì trạng thái “hàng hiếm” hoặc giảm thấp tiền thưởng khuếch trương nhu cầu tiêu dùng đều có thể dẫn đến thủ tiêu cạnh tranh tích cực và đổi mới mặt hàng Trong lúc đó chính sách của một số nhà sản xuất muốn thu hẹp cung ứng hoặc thậm chí từ chối cung ứng cho những nhà doanh nghiệp xác định cũng sẽ có thể dẫn tới việc giảm thấp nghiêm trọng quyền tự quyết mua hàng của người tiêu dùng cuối cùng

Cạnh tranh kênh là một mức độ khác của quan hệ kênh và mô tả các cạnh tranh hợp thức giữa các công ty và hệ thống đang cố gắng xâm nhập, khai thác các thị trường trọng điểm như nhau Cạnh tranh chiều ngang của kênh là cạnh tranh của công ty thương mại với các đối thủ tìm kiếm doanh số trên cùng một thị trường

Đây là hình thái cạnh tranh có nguyên nhân từ tính định hướng lựa chọn của khách hàng về những ưu thế giá, mặt hàng, nhãn hiệu, dịch vụ Cạnh tranh hệ thống kênh

mô tả hình thái cạnh tranh giữa các hệ thống toàn thể khác nhau cùng cung ứng chào hàng cho một thị trường đã cho Đây là trường hợp nhiều hệ kênh khác nhau như kênh tiếp thị truyền thống, chuỗi xích liên hiệp, chuỗi xích tự nguyện được nhà bán buôn bảo trợ, các liên hiệp bán lẻ, các hệ đại lý đặc quyền bán cùng tham gia trên một thị trường mặt hàng

Tính phức tạp ngày càng tăng của kinh tế thị trường nhiều thành phần trong giai đoạn đổi mới kinh tế - xã hội đẩy người sản xuất ngày càng xa cách người mua cuối cùng hiện tại và trong tương lai Tuy nhiên các kênh phân phối đã tạo được mối liên hệ và nhiều nhà sản xuất ngày càng phụ thuộc vào các trung gian để điều hành các dòng liên kết họ với người tiêu dùng của mình Điều hành kênh hiệu quả phải luôn tìm được một quyết định thực hiện đầy đủ các thời cơ có thể Vận động và biến đổi là đặc trưng vốn có của hệ thống kênh, vì thế người điều hành theo định hướng marketing phải kiến tạo hệ thống của mình đảm bảo những dự tính kỳ vọng rằng những biến động sẽ tạo ra thời cơ mới cho công ty hay những đe doạ hiện thực đối với công ty của mình

1.1.1.4 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

a Vai trò của các trung gian phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là

từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian phân phối đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế

Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực

tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do

đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành

người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian Nếu một doanh nghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất và chỉ có thể đạt được lợi nhuận 10% từ việc phân phối thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

Bốn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi

xét trên phạm vi toàn xã hội Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như vậy

là vì những người sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú

b Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing

và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết

phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

Chức năng tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với

nhu cầu của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói

Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thoả thuận cuối cùng về

giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

Chức năng phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hoá

Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận

chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều

hành hoạt động của kênh phân phối

1.1.1.5 Quá trình cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng

Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, nhiệm vụ hàng đầu của một doanh nghiệp kinh doanh là “tạo ra khách hàng”, song khách hàng đang đứng trước nhiều loại hàng hoá, với vô số nhãn hiệu, giá cả, do nhiều nhà cung ứng khác nhau cung cấp, họ được tha hồ lựa chọn, song đó cũng chính là khó khăn của họ khi đi mua hàng Vậy khách hàng sẽ chọn ai?

Sơ đồ 1.7: Các nhiệm vụ hệ thống marketing doanh nghiệp

Theo những nguyên lý cơ bản nhất, khách hàng sẽ lựa chọn loại hàng hoá nào, mua của ai, nếu loại hàng hoá đó, nhà cung ứng đó cung cấp cho họ một giá trị lớn nhất Vì khách hàng luôn mong muốn nhận được giá trị tối đa trong phạm vi ngân sách giới hạn, ở một trình độ hiểu biết và mức thu nhập xác định Họ luôn muốn có được sự thoả mãn cao nhất, dựa trên những giá trị nhận được từ việc mua hàng Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải cung cấp những giá trị gia tăng và sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng

Phát hiện nhu cầu của khách hàng

Thông tin về nhu cầu

Thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng tổ hợp của: sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến thương mại

Hàng hoá, dịch vụ và ý tưởng

Khách hàng tiềm năng: thị trường của doanh nghiệp

Giá trị gia tăng dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng nhận được từ việc mua, sử dụng một loại hàng hoá hay một dịch vụ nhất định

Có thể mô hình hoá khái niệm này theo sơ đồ sau (sơ đồ 1.8 (a))

Sơ đồ 1.8 (a): Các yếu tố quyết định giá trị gia tăng dành cho khách hàng

Theo sơ đồ nói trên, khách hàng sẽ đánh giá giá trị của sản phẩm rồi căn cứ vào đó để lựa chọn và hành động Những giá trị họ được cung ứng bao gồm: giá trị

từ việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ; giá trị từ sự phục vụ của đội ngũ nhân viên của người kinh doanh; giá trị về hình ảnh do giá trị thương hiệu của sản phẩm/ thương hiệu doanh nghiệp đem lại Nhưng sau khi mua, họ có hài lòng hay không còn tuỳ thuộc vào kết quả của việc mua hàng: chi phí về giá mua, chi phí thời gian

và sức lực để tiếp cận - mua hàng, hao tổn tâm lực từ việc mua và sử dụng sản phẩm; họ sẽ so sánh với những mong đợi của họ

Sự thoả mãn của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của khách hàng, bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được mua và tiêu dùng sản phẩm với

Tổng chi phí của khách hàng

Giá trị gia tăng cho khách hàng

Như vậy sự thoả mãn là hàm số của sự khác biệt giữa kết quả nhận được với

kỳ vọng của khách hàng Có thể có ba mức độ thoả mãn ở khách hàng: nếu kết quả thực tế kém hơn kỳ vọng, họ sẽ không hài lòng; nếu kết quả tương xứng với kỳ vọng, họ sẽ hài lòng; nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì họ sẽ rất hài lòng, vui sướng và thích thú Trong thực tế khách hàng thường phải chịu những ràng buộc khác nhau khi đi mua hàng, sự lựa chọn của họ thường nhằm đảm bảo cho việc thu được lợi ích càng lớn càng tốt Do vậy doanh nghiệp phải tìm ra các cách thức để tăng tối đa giá trị dành cho khách hàng, từ đó có thể tăng mức độ thoả mãn của khách hàng Trong điều kiện của kinh doanh cạnh tranh, doanh nghiệp phải nhận thức được bản chất của cơ chế cạnh tranh và cơ sở để xác lập các chiến lược, các thủ pháp cạnh tranh cũng là từ việc tăng giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn cho họ Điều này được thể hiện ở “ tam giác chiến lược” sau đây:

Sơ đồ 1.8 (b): Tam giác chiến lược của một doanh nghiệp kinh doanh

Như vậy, để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ và có cơ sở cho việc xác lập và triển khai các giải pháp marketing của mình, doanh nghiệp cần nhận biết được tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng tương ứng với từng loại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, từ đó biết được vị trí sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào Để tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phương án: hoặc là tổng giá trị mà khách hàng có thể nhận được; hoặc giảm tổng chi phí mà họ phải bỏ

ra Phương án đầu đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm, của dịch

vụ, của đội ngũ nhân viên bán hàng, hay hình ảnh của hàng hóa Phương án thứ hai đòi hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản hóa thủ tục mua bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hóa

Khách hàng

Khác biệt hóa sản phẩm

cho khách hàng… Cả hai phương án này đều đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ của tất

cả các biến số trong giải pháp marketing-mix của doanh ngiệp Song cần lưu ý rằng, mặc dù doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm để tìm cách tạo ra sự thỏa mãn cao cho họ, nhưng không có nghĩa là tăng mức độ thỏa mãn này bằng mọi cách; việc tăng này phải gắn với các mục tiêu kinh doanh, gắn với các nguồn lực của doanh nghiệp và trong những điều kiện cạnh tranh nhất định

1.1.2 Khái quát về viễn thông

1.1.2.1 Khái niệm về viễn thông

Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông Trong đó:

- Mạng viễn thông là tập hợp các thiết bị viễn thông được liên kết với nhau bằng các đường truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông được hiểu là các phương tiện kỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm được dùng để thiết lập mạng viễn thông; các đường truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn được liên kết với nhau bằng đường cáp quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phương tiện quang

học và các phương tiện điện từ khác)

- Dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông

Các loại hình dịch vụ viễn thông được xác định bao gồm: Dịch vụ viễn thông

cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhập Internet;

dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông

Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi

những đặc điểm kinh tế như sau:

- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội

- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được,

tiêu dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông

- Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc

đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao

Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm

dịch vụ viễn thông [13]

1.1.2.2 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ viễn thông

Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh lợi, theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiện dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọi

là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ viễn thông theo thoả thuận Để quản lý và khai thác tốt các dịch vụ viễn thông,

người ta thường phân chia thành 2 nhóm kinh doanh:

- Nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản được kinh doanh dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp Đặc trưng cơ bản của nhóm dịch vụ này là quản lý theo thuê bao/người sử dụng và tính doanh thu theo cước thuê bao và cước truy nhập Với xu hướng hiện nay, khi các dịch vụ giá trị gia tăng ngày càng phát triển thì cước thuê bao và cước truy nhập sẽ được giảm dần đến mức tối thiểu Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại như thế nào? Câu trả lời là các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông Với đặc trưng trên, nhóm dịch vụ cơ bản được kinh doanh những hình thức sau: Cước thuê bao + cước truy nhập; Chỉ tính cước truy nhập; Chỉ tính cước thuê bao hoặc miễn

Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trang thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn Hầu hết hệ thống trang thiết bị, công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài, giá cao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ khấu hao lớn sẽ ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng

Hiện nay, các yếu tố cạnh tranh trong thị trường thông tin di động bao gồm:

- Chất lượng dịch vụ;

- Giá cước;

- Sự đa dạng của các dịch vụ giá trị gia tăng, và nhiều dịch vụ tiện ích cho KH;

- Kênh bán hàng, hệ thống các điểm giao dịch;

- Hệ thống quản lý dữ liệu KH;

- Hoạt động xúc tiến thương mại;

- Uy tín và tính truyền thống của thương hiệu;

- Khẩu hiệu có tính thuyết phục

1.2 Nội dung quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

1.2.1 Yêu cầu quản lý kênh phân phối

Khi xây dựng kênh phân phối thích hợp cần phân tích một số yêu cầu mà các

DN đặt ra cho kênh PP để đạt được mục tiêu phân phối, bao gồm:

+ Yêu cầu bao phủ thị trường của kênh PP: Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng, mà mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Mức độ bao phủ thị trường của kênh

PP biến thiên từ PP rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối đặc quyền

+ Mức độ điều khiển HTPP mong muốn: Trong tổ chức kênh PP, các DN phải ra quyết định về mức độ điều khiển HTPP Một số nhà sản xuất muốn điều khiển các chính sách kinh doanh trên thị trường càng nhiều càng tốt Thực ra, mức

độ điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của HTPP Nếu sử dụng HTPP trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động phân phối Khi sử dụng

HTPP gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển HTPP

+ Tổng chi phí phân phối thấp nhất: Kênh PPHH cần được xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các DN và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau Mục tiêu của quản lý HTPP là cần phải tối ưu hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống Nghĩa

là, HTPP nên được thiết kế để tối thiểu hoá tổng chi phí, khi những yếu tố khác không đổi Điều này sẽ tránh cho các DN chỉ quan tâm đến từng công việc phân phối cụ thể Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng khác cũng cần được xem xét, đó

là mức độ dịch vụ khách hàng, lượng bán hàng, lợi nhuận và các biện pháp khác của

marketing hỗn hợp

+ Đảm bảo sự linh hoạt của HTPP hợp lý: Kênh PPHH cần dễ dàng thích ứng với các điều kiện thay đổi của môi trường kinh doanh Trong một số trường hợp, các DN cần một kênh PPHH dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường biến động Chính vì vậy trong nhiều trường hợp, các hợp đồng trong HTPP thường không có thời hạn quá dài

1.2.2 Quản lý kênh phân phối

Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản

lý điều hành hoạt động của chúng Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động điều hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động dài hạn, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Quản lý phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt Nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý kênh trong dài hạn là xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý; sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh một cách hiệu quả; đánh giá được hoạt động của từng thành viên kênh và đưa ra những

chính sách quản lý mới

a Lựa chọn thành viên kênh phân phối

Mỗi công ty có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên có chất lượng cho kênh dự định

Dù dễ dàng hay khó khăn trong tuyển chọn các thành viên các công ty cũng phải xác định được các thành viên tốt phải có những đặc điểm gì Công ty phải đánh giá các thành viên về thâm niên nghề, những mặt hàng mà họ mua, bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng thanh toán, tính hợp tác và uy tín Nếu thành viên là đại

lý bán hàng, công ty có thể đánh giá thông qua số lượng và đặc điểm của những mặt hàng khác mà họ bán, quy mô và chất lượng sức bán hàng Công ty phải xem xét lại quy hoạch tổ chức và công nghệ mạng lưới của mình để xác định và định vị về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển tương lai, và loại khách hàng thường lui tới

Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho mọi loại sản phẩm: + Những mục tiêu của kênh Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào?

+ Đặc điểm của khách hàng mục tiêu

+ Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp cũng

là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối

Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, đó là:

- Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối,

- Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh,

- Tổng chi phí phân phối,

- Sự linh hoạt của kênh,

b Khuyến khích các thành viên kênh

Các công ty xử lý các quan hệ kích thích nguồn hàng bằng ba kiểu tiếp cận khác nhau: Hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối chung Qua đó công ty tạo ra các quan hệ chặt chẽ về tín nhiệm trong việc đảm nhận các chức năng marketing - tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngược lại nhận được các kích thích

từ phía nguồn hàng về giá, điều kiện giao nhận, và thanh toán, quảng cáo chung Về giá, mạng lưới công ty tạo ra các kích thích trong chương trình phân phối tổng thể

và phối tổng thể và phối hợp đồng bộ qua các cơ sở trực thuộc Về các bạn hàng, kích thích được thực hiện và quản trị theo nguyên lý hệ thống marketing dọc

Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất Trước hết, công ty phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh Bởi vì các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thương

mại rất khác với quan điểm của công ty, do vậy công ty phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ Có 3 phương pháp phổ biến để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điểu khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản trị một cách chuyên nghịêp

c Đánh giá các thành viên kênh

Công ty phải định kỳ đánh giá họat động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng,……

Với mạng phân phối của mình, công ty thường đặt định mức doanh số cho cơ

sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ Công ty có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng thành viên trong kênh đồng thời có sự so sánh về tỷ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt được để làm cơ sơ đánh giá

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trong PP Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ

d Điều chỉnh các biến thể kênh

Hệ thống phân phối thường có những đòi hỏi thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạnh tranh mạnh mẽ hơn và những kênh PP mới xuất hiện

Ba mức độ biến đổi kênh có thể được phân biệt: Sự thay đổi có thể có nghĩa

là lấy thêm hay loại bỏ những thành phần kênh; lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử

mạng ở một vài đoạn thị trường riêng biệt; hoặc thể hiện một phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm Những quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty thương mại có những đặc trưng khác biệt so với các công ty sản xuất chính ở trong các quyết định chọn cấu trúc mạng lưới thương mại trên từng mức phân phối trung gian (bán buôn, bán lẻ) Vì vậy trong các phân tích và quyết định quản trị marketing phân phối ở công ty kinh doanh trước hết đề cập đến trọng tâm tổ chức mạng các cơ sở thương mại bán lẻ - bộ phận cơ sở trọng yếu của thị trường người mua và đánh giá chúng một cách khách quan, toàn diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn nhà bán lẻ trên kênh và cấu trúc quy hoạch kênh phân phối trên từng mức Tiếp theo là các quan điểm tổ chức đối với thương mại bán buôn và đánh giá vận hành của các kiểu cơ sở doanh nghiệp thương mại bán buôn phổ biến Đây cũng là vấn đề mang tính thời sự và về phạm vi có liên quan rộng rãi hơn nhiều, phức tạp hơn nhiều so với quan điểm truyền thống bởi vì các cơ sở bán buôn không chỉ xem xét chức năng cho thương mại bán lẻ mà còn bao hàm những hoạt động marketing trên các mức khác nhau của kênh phân phối hiểu trên hai mặt: chào hàng

và thoả mãn nhu cầu khách hàng và phân phối hiện vật của các công ty nguồn hàng của mình

1.2.3 Quản trị hậu cần trong kênh phân phối và mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix

+ Quản trị hậu cần trong kênh phân phối:

Để việc vận hành kênh phân phối có hiệu quả, công tác hậu cần đóng vai trò hết sức quan trọng Các vấn đề chủ yếu trong công tác hậu cần (logistic) cần phải thực hiện là:

- Bảo đảm dự trữ sản phẩm, hàng hóa đầy đủ theo định mức Sản phẩm, hàng hoá luôn sẵn sàng để kịp thời cung ứng cho khách hàng khi có yêu cầu

- Các loại phương tiện để vận chuyển hàng hoá đến khách hàng được chuẩn

bị trong tình trạng tốt nhất Các phương án vận chuyển phải được xây dựng cụ thể nhằm đảm bảo các yêu cầu về thời gian, an toàn cho hàng hoá Sử dụng loại phương tiện gì (bằng đường bộ, đường thuỷ, đường sắt) cũng là yêu cầu quan trọng trong công tác hậu cần nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất trên cơ sở tiết kiệm chi phí để nâng cao hiệu quả hoạt động

+ Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix:

Người quản lý HTPP của các DN phải có kỹ năng trong việc vận dụng các công cụ của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý HTPP

Họ cần sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong HTPP nhờ tạo điều kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ Tuy nhiên, để làm được điều này, người quản lý cần phải hiểu các biến số marketing hỗn hợp có vai trò như thế nào đối với việc quản lý HTPP

Người quản lý HTPP phải biết các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định quản lý HTPP Ba vấn đề chủ yếu của quản lý sản phẩm liên quan tới quản lý HTPP là: phát triển sản phẩm mới; chu kỳ sống sản phẩm; quản lý chiến lược sản phẩm

Quá trình sản phẩm lưu thông trong kênh PPHH qua các cấp độ TGTM hình thành nhiều mức giá khác nhau Người quản lý HTPP phải biết cách định giá trong HTPP để điều khiển hoạt động của các thành viên, thúc đẩy họ tích cực hoạt động

Định giá trong kênh PPHH có thể được xem như là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên trong HTPP nhận được trong giá bán cuối cùng

Có nghĩa là, những người tham gia ở những mức độ khác nhau trong HTPP muốn một phần của mức giá mà người tiêu dùng cuối cùng chi trả đủ để trang trải chi phí của họ và mang lại mức lợi nhuận mong muốn

Đối với những DN sử dụng TGPP độc lập, việc định giá cả sẽ ảnh hưởng lớn tới hành vi kinh doanh của họ Các quyết định giá có thể ảnh hưởng tới hoạt động của các thành viên trong HTPP Nếu các thành viên trong HTPP thấy rằng chiến lược định giá của nhà sản xuất phù hợp với mục tiêu của họ, họ nỗ lực hợp tác cao hơn Ngược lại, nếu các quyết định giá của nhà sản xuất khác biệt với nhu cầu của các thành viên HTPP hoặc gây thiệt hại cho họ, thì họ không hợp tác, thậm chí xung đột có thể xẩy ra Vì vậy người quản lý HTPP phải hình thành chiến lược định giá làm tăng mức liên kết giữa các thành viên trong kênh và tối thiểu hoá các xung đột

DN cần hỗ trợ cho các thành viên trong kênh PPHH trong các hoạt động xúc tiến Thông qua hoạt động xúc tiến để thúc đẩy các thành viên HTPP hoạt động Hiệu quả của một chiến lược xúc tiến toàn diện của DN phụ thuộc rất lớn việc các thành viên độc lập của HTPP có hợp tác trong xúc tiến các SP của họ hay không

1.2.4 Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý kênh phân phối

Các giải pháp quản lý kênh phân phối được doanh nghiệp sử dụng là hữu hiệu khi đáp ứng các nguyên tắc và chỉ tiêu cơ bản sau:

+ Đảm bảo định hướng chiến lược marketing của DN, thể hiện tư duy quản trị chiến lược, quá trình hoạt động marketing tuân thủ theo các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược và thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị kinh doanh Trên cơ sở triển khai marketing mục tiêu, doanh nghiệp lựa chọn được thị trường mục tiêu/ tập khách hàng trọng điểm, xác lập và triển khai giải pháp marketing phù hợp với các đoạn thị trường đã lựa chọn Các chỉ tiêu tổng hợp phản ánh định hướng chiến lược phù hợp với tổ chức và quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp là: doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng thị phần

+ Quán triệt và cân bằng định hướng cạnh tranh và định hướng khách hàng của tổ chức và quản lý kênh PP: Trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh, doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh, lấy đó làm cơ sở quan trọng để hoạch định và triển khai các giải pháp marketing nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, một doanh nghiệp có thể không đạt được mục tiêu kinh doanh, nếu chỉ thuần túy hướng vào cạnh tranh, mà cần phải cân bằng với định hướng khách hàng Định hướng cạnh tranh chỉ ra nội dung và giải pháp kinh doanh dưới góc nhìn của DN, trong tương quan với đối thủ cạnh tranh; định hướng khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định những vấn đề trên dựa trên việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, xem xét nhu cầu dưới góc nhìn của khách hàng chứ không phải từ phía doanh nghiệp Việc hoạch định các giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh phải theo hướng khách hàng nhận biết và thừa nhận, gia tăng lợi ích và thỏa mãn nhu cầu của họ Doanh nghiệp cần phải theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng sau từng chu kỳ kinh doanh và đề ra cách thức để cải thiện nó Chỉ số “sự hài lòng của khách hàng” là một chỉ tiêu quan trọng ảnh hưởng đến mức tăng doanh thu, lợi nhuận và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, cả hiện tại và tương lai

+ Đảm bảo hoạt động kênh PP được phối hợp, liên kết Điều này được thể hiện

ở hai góc độ Một là sự phối hợp, liên kết giữa các nội dung, các yếu tố của bản thân hệ thống marketing Hai là sự phối hợp giữa hệ thống marketing và các bộ phận chức

năng khác trong tổ chức bộ máy của doanh nghiệp Vì vậy trong quá trình hoạt động,

DN phải thực hiện đồng thời cả marketing nội bộ và marketing đối ngoại

Marketing nội bộ thể hiện ở việc hình thành một đội ngũ cán bộ nhân viên marketing có đủ trình độ năng lực chuyên môn, tạo dựng được mối quan hệ thuận lợi trong nội bộ hệ thống marketing Marketing đối ngoại thể hiện ở sự thay đổi trong nhận thức về mối quan hệ giữa DN với khách hàng, việc tiếp cận và phục vụ khách hàng không chỉ là các nhân viên trực tiếp kinh doanh mà là của cả DN; các nhà quản trị DN vừa phải hỗ trợ cho nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng, vừa phải tham gia tìm hiểu, lắng nghe ý kiến, trực tiếp phục vụ khách hàng

+ Đảm bảo hiệu năng tác nghiệp của hoạt động marketing trong kênh phân phối: Tổ chức và hoạt động marketing của DN phải huy động, đảm bảo và sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực marketing của DN, trong đó đặc biệt nhấn mạnh vai trò của tổ chức marketing Các nhà quản trị marketing phải có năng lực nhận dạng, tham mưu và ứng xử kịp thời với tình thế/ diễn biến của thị trường; nâng cao hiệu lực sử dụng ngân quỹ marketing, giảm thiểu chi phí tổ chức hoạt động marketing của DN, tăng được hiệu suất sử dụng ngân quỹ marketing và mức sinh lợi tính trên một đơn vị chi phí marketing

- Hiệu suất sử dụng ngân quỹ marketing phản ánh mức doanh thu đạt được trên một đơn vị chi phí marketing

- Mức sinh lợi tính trên một đơn vị chi phí marketing phản ánh mức lợi nhuận thu được trên một đơn vị chi phí marketing

mà được thay thế bởi hình thức kênh phân phối theo chiều dọc Kênh phân phối

theo chiều dọc là kênh phân phối trong đó, nhà sản xuất, người bán buôn, người bán

lẻ hoạt động như một thể thống nhất Mỗi thành viên trong hệ thống có thể có sở hữu hay thỏa thuận với các thành viên khác hoặc có sức mạnh to lớn khiến cho các thành viên khác phải hợp tác Hệ thống phân phối này có thể bị chi phối bởi nhà sản xuất, người bán buôn hay người bán lẻ

Một loại hình kênh phân phối nữa cũng phát triển mạnh trong những năm gần đây là loại hình phân phối theo chiều ngang, trong đó 2 hoặc nhiều công ty ở cùng một tầng trong hệ thống phân phối liên kết lại với nhau để thực hiện công việc phân phối Với việc liên kết này, các công ty có thể kết hợp nguồn lực về tài chính, sản xuất và tiếp thị để bán hàng tốt hơn so với việc công ty đó một mình tiến hành hoạt động bán hàng Ví dụ, trong các cửa hàng của Wal-Mart, ta có thể tìm thấy đồ

ăn nhanh của McDonald’s Sự liên kết này cho phép McDonald’s có thể tận dụng được lượng khách hàng rất lớn của Wal-Mart đồng thời cũng tạo thuận lợi cho những khách hàng của Wal-Mart có thể ăn tại chỗ rồi tiếp tục đi mua hàng mà không phải đi đâu xa

Nếu như trước đây, các công ty chỉ sử dụng một kênh phân phối để bán hàng tại một thị trường hay một phân đoạn thị trường thì ngày nay với sự đa dạng hóa khách hàng, ngày càng có nhiều công ty Mỹ sử dụng hệ thống phân phối nhiều kênh Đây là hệ thống phân phối trong đó một công ty tạo ra cho mình hai hay nhiều kênh phân phối để với tới 1 hay nhiều phân đoạn thị trường khác nhau Ví dụ, hãng Coca-Cola sử dụng rất nhiều kênh phân phối khác nhau để phân phối sản phẩm của mình cho các đối tượng sử dụng khác nhau Ngoài hệ thống cửa hàng trực tiếp của Coca-Cola, nước giải khát Coca-Cola cũng có mặt tại các cửa hàng bán lẻ khác; người tiêu dùng có thể mua Coca- Cola tại các hàng chuyên bán đồ giải khát hoặc

có thể mua từ những cửa hàng bán lẻ lớn như Wal-Mart, K-Mart hoặc thậm chí họ

có thể mua trực tiếp qua mạng trên website của công ty Sử dụng hệ thống phân phối nhiều kênh có cái lợi là có thể tiếp cận được nhiều loại đối tượng khách hàng song hệ thống phân phối kiểu này thường rất phức tạp và khó kiểm soát đồng thời

có thể gây ra xung đột giữa các kênh trong cùng một hệ thống vì đều cạnh tranh để bán hàng

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, hình thức phân phối Thương mại điện tử đã nổi lên tại Mỹ và thay thế dần những hình thức mua bán truyền thống

b Nhật Bản

Hệ thống phân phối hàng hóa Nhật Bản có sự cấu kết chặt chẽ giữa các nhà sản xuất và các nhà phân phối theo vòng khép kín và bài ngoại, nhất là những hệ thống cửa hàng chuyên môn hóa chỉ kinh doanh một loại hàng nhất định

Sự cấu kết này thể hiện như sau: các nhà sản xuất cung cấp vốn cho các nhà bán buôn và các nhà bán buôn lại cung cấp tài chính cho các nhà bán lẻ, thực hiện chế độ định giá bán lẻ, chiết khấu hoa hồng thường xuyên và rộng rãi, chế độ các nhà sản xuất sẵn sàng mua lại hàng hóa nếu không bán được và các nhà bán lẻ chỉ kinh doanh những mặt hàng đó do các nhà bán buôn và các nhà sản xuất giao

Điều này cũng có nghĩa là không khuyến khích các nhà bán lẻ bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, hoặc có nghĩa là hạn chế bán sản phẩm cho các khách hàng ở nước ngoài ở địa bàn đã định

Mặc dù hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản đã góp phần thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa, tạo mối quan hệ kinh doanh lâu dài và ổn định giữa các nhà sản xuất và tiêu thụ nhưng đồng thời cũng bộc lộ một số nhược điểm như: hệ thống phân phối hàng hóa khép kín qua nhiều tầng nấc làm cho giá hàng hóa tăng giá khi tới tay người tiêu dùng Giá bán lẻ của Nhật Bản trung bình cao hơn ở Mỹ là 48%, ở Anh là 55%; không kích thích các cửa hàng bán lẻ nỗ lực cải tiến nâng cao hiệu quả kinh doanh, hạ giá sản phẩm; duy trì số lượng cửa hàng bán lẻ đông đảo không hiệu quả; không minh bạch về định giá sản phẩm; hạn chế sự thâm nhập thị trường Nhật Bản của các công ty nước ngoài [13]

1.3.2 Một số kinh nghiệm về tổ chức và quản lý kênh phân phối ở một số doanh nghiệp viễn thông trong nước

Việt Nam, hiện có 7 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông chính tại Việt Nam là VNPT, Viettel, SPT, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Riêng với thị trường dịch vụ di động hiện đã hội tụ đủ 6 nhà cung cấp với thế cân bằng, 3 doanh nghiệp thuộc công nghệ GSM và 3 thuộc công nghệ CDMA