Bài giảng quản trị nguồn nhân lực TS huỳnh thị thu sương

Trang 1

Quản trị Nguồn nhân lực

ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETINGKHOA SAU ĐẠI HỌC

HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TS HUỲNH THỊ THU SƯƠNG Email: h.thusuong@gmail.com

1

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Thông tin giảng viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Email: h.thusuong@gmail.com

Thời lượng HP: 2 tín chỉ

Lý thuyết: 20 tiết

Thảo luận & Thuyết trình theo nhóm: 10 tiết

Thực hành: KS thực tế và viết báo cáo: 60 tiết

Đánh giá học phần

Thuyết trình nhóm (theo nhóm): 20%

Báo cáo khảo sát thực tế (theo cá nhân): 20%

Thi hết HP (theo cá nhân): 60%

2

Hướng dẫn nội dung thuyết trình nhóm

Chia nhóm:

5 hoặc 7 học viên/1 nhóm

Lớp trưởng báo cáo GV DS nhóm ngay buổi học thứ

hai + Tên đề tài + Tên DS nhóm

Nội dung đề tài gợi ý thực hiện: 5

Thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự

Đào tạo & Phát triển

Duy trì và sử dụng NNL

Đánh giá kết quả làm việc của NNL (KPI & BSC?)

Thông tin và dịch vụ về NNL (Quan hệ lao động)

3

Trang 2

Hướng dẫn khảo sát và viết BC thực tế (TL)

Cá nhân mỗi học viên

Chọn 1DN/TC hoặc từ thực tế của 1 ngành/lĩnh vực/địa

phương mà mình biết, hiểu tường tận Tốt nhất là tại

chính nơi mình đang công tác

Dùng lý thuyết về QTNNL, từ đó phân tích và đánh giá

tình hình quản trị nguồn nhân lực tại DN/TC hoặc đơn

vị mình công tác

Nộp bản giấy về Lớp trưởng vào 20/6/2015

Định dạng theo chuẩn như luận văn

Số trang tối đa không quá 40 trang, tối thiểu 20 trang

In 2 mặt Bìa: không thơm, không cần in màu 4

Học viên được sử dụng tài liệu khi thi

Thời gian thi: 60 phút

Bài làm ngắn gọn, logic và không giống nhau

HV không gọi GV thắc mắc điểm vì GV đã chấm rất

kỹ lưỡng

5

Mục tiêu HP Quản trị Nguồn nhân lực

Xem QTNNL là hoạt động quan trọng trong 1 TC

Trang 3

Nội dung trình bày HP Quản trị Nguồn nhân lực

Chuyên đề 1: Các xu hướng và thách thức của

QTNNL trong bối cảnh quốc tế hóa

Tổng quan

Một số thuật ngữ: nguồn lực, nguồn nhân lực, NNL

chất lượng cao

Các quan điểm về NNL và phát triển NNL

Chuyên đề 2: Quản trị nguồn nhân lực

Lịch sử phát triển QTNNL

Các triết lý về QTNS/QTNNL

Đặc điểm QTNNL

Chuyên đề 3: Tiếp cận các lý thuyết phát triển

Nguồn nhân lực hiện đại

Toàn cầu hóa và quá trình quốc tế hóa trong QT

Tiếp cận văn hóa đối với tổ chức và QTNNL trong các

TC quốc tế

XH học tập và chiến lược phát triển NNL

Các xu hướng mới trong QTNNL trên thế giới

PP quản trị NNL hiện đại

8

Chuyên đề 4: Nguồn nhân lực & Quản trị NNL

Trang 4

Nguồn tài liệu tham khảo

Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể, NXB thống

Kê, TPHCM

MPDF(2001), Chủ Doanh Nghiệp và chức năng Quản lý

nguồn nhân lực (Doanh nhân tự học - Quản trị nguồn

nhân lực trong các DN vừa và nhỏ, NXB Trẻ, TPHCM

John Paul Harmon (2013), Giám đốc – Thuật quản trị,

Trang 5

1.2 Một số khái niệm

Nguồn lực

Là toàn bộ tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết

để tạo ra hàng hóa & dịch vụ nhằm đưa ra thị trường (kỹ

thuật công nghệ, vốn, lao động)

Nguồn nhân lực

Là toàn bộ các cá nhân của tổ chức có vai trò khác nhau và

được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Là tổng thể các tiềm năng của con người, gồm: thể lực, trí

lực, nhân cách nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức

hoặc một cơ cấu kinh tế- xã hội

Mối quan hệ giữa nguồn lực & nguồn nhân lực?

13

1.2 Một số khái niệm

Nguồn nhân lực chất lượng cao

Nhân lực chất lượng cao trước hết phải được thừa nhận trên

thực tế, không phải ở dạng tiềm năng và không đồng nghĩa với

học vị cao NLCLC là những người có năng lực thực tế hoàn

thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc nhất, sáng tạo và

có đóng góp thực sự hữu ích cho công việc của tổ chức.

3 tiêu chí cơ bản đánh giá NNLCLC:

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng xử lý thực tế, kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm: 30%;

Kỷ luật, đạo đức: 20%;

Trình độ văn hóa và kiến thức cơ bản: 10%

14

1.3 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực

Thiết kế hệ thống một tổ chức nhằm đảm bảo việc

sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để hoàn thành

mục tiêu của tổ chức

Ai là nhà quản trị nguồn nhân lực?

Tất cả những ai đang thực hiện nhiệm vụ của họ tại

các đơn vị phòng ban, họ là các nhà quản trị tác

nghiệp, được gọi là các giám đốc nhân sự

Họ là các chuyên gia thiết kế tiến trình và hệ thống

mà các nhà quản trị tác nghiệp giúp hoàn thành

Trang 6

1.4 Trách nhiệm cơ bản của phòng nhân sự

Phòng Nhân sự

Phát triển pháp lý, các kỹ

thuật phỏng vấn hiệu quả

Đào tạo các nhà quản lý

chuyên thực hiện việc lựa

Thực hiện phỏng vấn lần cuối và thuê mước khi thích hợp

Xem lại các thông tin tham khảo

Cung cấp phản hồi về phòng

NS về việc thuê mướn hoặc không

1.5 Quan điểm về NNL và phát triển NNL

Quan điểm chung về tiếp cận nghiên cứu NNL

Số lượng nguồn nhân lực

Hiện tại Tương lai Phát triển số lượng NNL dựa trên yếu tố bên trong (nhu cầu thực tế) và yếu tố bên ngoài (tăng dân số, di dân?) Chất lượng nguồn nhân lực

Sức khỏe, kỹ năng, thẩm mỹ Trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức

Cơ cấu nguồn nhân lực

Tuổi, Giới tính Trình độ

17

1.5 Quan điểm về NNL và phát triển NNL

18

Phát triển NNL = Phát triển CN = Phát triển bền vững

Trang 7

1.6 Các hoạt động về nhân sự

Phân tích và hoạch định NNL

Tạo ra cơ hội làm việc bình đẳng

Bố trí nhân sự

Đào tạo và Phát triển NNL

Các khoản lợi ích và bồi thường

Sức khỏe, an toàn và an ninh

Người làm công và lao động/ Quản trị các mối

quan hệ

HR Management Activities

1.7 Các thách thức của Quản trị NNL

Các thay đổi về kinh tế và kỹ thuật

Sự thay đổi việc làm trong sản xuất nông nghiệp và

các ngành dịch vụ, viễn thông

Áp lực cạnh tranh của các công ty toàn cầu gây ra để

thích nghi bằng cách giảm chi phí và tăng năng suất

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin

Giao tiếp trong tổ chức vượt ra khỏi khuôn khổ offline

Phổ cập sử dụng các công cụ Sky, Whatsapp,

Wechat, Viber phục vụ công việc

Trang 8

Cân bằng giữa cung lao động với cầu lao động lành

nghề có kỹ năng cần thiết cho "công việc tri thức“

Giáo dục của người lao động trong các kỹ năng cơ

bản

Gia tăng lực lượng lao động ngẫu nhiên

Tăng lao động thời vụ, nhà thầu độc lập, người lao

động thuê và bán thời gian gây ra bởi:

Nhu cầu về mức độ linh hoạt nhân sự Tăng khó khăn trong việc sa thải thường xuyên nhân viên Giảm trách nhiệm pháp lý cho nhân viên hợp đồng.

Nhân khẩu học và các vấn đề đa dạng NNL

Xu hướng đa dạng về chủng tộc, giới tính, tuổi tác, và dân tộc

trong lực lượng lao động trong các tổ chức ngày nay (MNCs,

TNCs)

Cân bằng giữa công việc và gia đình

Vợ chồng có nghề nghiệp liên quan với nhau

Hộ gia đình đơn thân

Suy thoái về gia đình truyền thống

Các bà mẹ của công việc và gia đình/chăm sóc trẻ

Người lao động độc thân "phản ứng dữ dội “ chống lại các

chương trình hướng về gia đình

Tái cơ cấu tổ chức, Sáp nhập và Mua lại

Qui mô hợp lý – loại bỏ các tầng nấc quản lý, đóng

cửa các hạ tầng cơ sở, sát nhập với các tổ chức

khác, và sử dụng lao động bên ngoài

Kết quả dự kiến là các tổ chức sẽ phẳng hơn, tăng năng suất , chất lượng, dịch vụ và chi phí thấp hơn.

Chi phí là tâm lý sống còn, mất lòng trung thành của nhân viên, và doanh thu về giá trị nhân viên

Các nhà quản trị NNL phải làm việc hướng đến đảm

bảo khả năng tương thích văn hóa khi sáp nhập

Trang 9

Different Roles for HR Management

1.8 Các vai trò của nhà QTNNL

Vai trò hành chính

Các hoạt động hỗ trợ văn thư hành chính (bảng lương và lợi ích

của công việc)

Vai trò hỗ trợ

Đấu tranh cho các vấn đề của người lao động

Quản lý khủng hoảng lao động Phản hồi nhanh các phàn nàn của người lao động

Vai trò tác nghiệp

Nhận diện và thực thi các chương trình và chính sách về nhân

sự gồm: tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác hỗ trợ cho

tổ chức.

How HR Spends Its Time

Trang 10

Vai trò chiến lược của NNL

NNL trở thành 1 đối tác chiến lược kinh doanh do:

Tập trung vào phát triển các chương trình NS nhằm

tăng cường việc thực hiện của tổ chức

Liên quan đến NS ngay từ khi hoạch định chiến lược

Tham gia vào các quyết định về sát nhập, mua lại và

thu hẹp qui mô

Thiết kế lại tổ chức và tiến trình làm việc

Tính toán và lưu trữ các kết quả tài chính của hoạt

động nhân sự

Overview of HR Management Roles

1.9 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL

Đào tạo công việc

Đáp ứng sự cam kết về chất lượng

Nhiều khóa đào tạo cho những chức năng và công việc

khác nhau

Được xem là một hệ thống phát triển ngề nghiệp có cấu trúc

Đào tạo chéo

Tạo cơ hội cho người lao động biết được nhiều hơn 1 việc

Tạo sự chủ động trong tổ chức khi nhân viên đột vắng hay

nghỉ việc và khi công việc đột ngột gia tăng

Luân phiên công việc

Trang 11

Làm phong phú công việc

Cho phép người lao động kiểm soát công việc riêng của họ

và có trách nhiệm giám sát công việc

Giao cho mỗi lao động một công đoạn hoàn chỉnh gồm tất

cả các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành 1 tiến trình hay 1

sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc.

Cung cấp thêm quyền hạn và sự tự do cho người lao động

Báo cáo định kỳ thay vì giám sát thường xuyên

Giới thiệu các nhiệm vụ khó khăn và mới mẻ hơn trong

công việc

Khuyến khích phát triển năng lực thông qua giao các hiệm

vụ từ đơn giản đến chuyên sâu.

Làm phong phú công việc

Cho phép người lao động kiểm soát công việc riêng của họ và

có trách nhiệm giám sát công việc

Giao cho mỗi lao động một công đoạn hoàn chỉnh gồm tất cả

các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành 1 tiến trình hay 1 sản

phẩm từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc.

Cung cấp thêm quyền hạn và sự tự do cho người lao động

Báo cáo định kỳ thay vì giám sát thường xuyên

Giới thiệu các nhiệm vụ khó khăn và mới mẻ hơn trong công

việc

Khuyến khích phát triển năng lực thông qua giao các hiệm vụ

từ đơn giản đến chuyên sâu.

Trao quyền

Cho phép người lao động trách nhiệm và quyền hạn để

đưa ra quyết định

Trao quyền cho ai?

Điều kiện được trao quyền?

Trao quyền đến đâu?

Thuận lợi của trao quyền?

Khó khăn của trao quyền?

Làm việc nhóm

Mục đích

Thuận lợi và hạn chế

Trang 12

1.10 Vấn đề đạo đức và nguồn nhân lực

Phản hồi lại các tình huống liên quan đến đạo đức

Được hướng dẫn bởi các giá trị cá nhân và hành vi

1.10 Các vấn đề đạo đức trong quản trị

Các hình thức phổ biến nhất về ứng xử phi đạo đức

Nói dối với các giám sát

Nhân viên sử dụng ma túy hoặc lạm dụng rượu

Giả mạo hồ sơ

Những vấn đề đạo đức quốc tế

Tặng quà và hối lộ

Phân biệt trong tuyển dụng và phân biệt đối xử

Giải quyết vấn đề đạo đức

Quy tắc đạo đức

Quản lý đào tạo và nhân viên

Trang 13

Lịch trình công việc linh hoạt

Thời gian linh hoạt trong ngày/tuần gồm: thời gian cứng (core) và thời gian mềm (flixible) tùy vào tính chất công việc

Thuận lợi Hạn chế

Nơi làm việc linh hoạt

Có trụ sở (kiểu truyền thống) Không cần trụ sở, văn phòng nhờ phát triển CNTT Điền kiện áp dụng và lưu ý cách quản lý Thuận lợi và hạn chế

Chuyên đề 1

Chuyên đề 2

CÁC LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

39

Trang 14

1850 trở về trước: QTNS thi hành chức năng hành

chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công , thực

hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên

Từ 1850: tách ra khỏi hoạt động quản trị chung

Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylor (người Mỹ

1856-1915 ) khởi xướng cách tiếp cận mới đó là chú trọng

đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức

thực hiện công việc một cách nhanh nhất, buộc các

2.1 Tổng quan quản trị NNL

Lịch sử hình thành & phát triển QTNNL

1930-1959:các nhà QT theo trường phái “thuyết động

viên” như Elton Mayo, Fayol cho rằng: NSLĐ vẫn có

thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu

nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú

toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo QTNS trong giai

đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh

đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể

là những yếu tố quan trọng để nâng cao NSLĐ

42

Trang 15

Lịch sử hình thành & phát triển QTNNL

Vào những năm 1970: sự phát triển của công nghệ

máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động

chọn nhân viên, tính toán tiền lương

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động,

chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh

hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân

viên trong một tổ chức;

Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm

vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng

45

Trang 16

Mục tiêu của tổ chức

Chi phí lao động thấp trong giá thành

Năng suất lao động tối đa của nhân viên

Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng

Sự trung thành của người lao động

Sự hợp tác thân thiện của người lao động

Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến

Mục tiêu của người lao động

Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc

Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).

Việc làm không đơn điệu và buồn chán.

Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.

Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.

Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.

Thời gian làm việc thích hợp.

Việc tuyển dụng phải ổn định.

47

Quyền cá nhân và lương bổng

Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.

Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết

Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tế nhân sự

Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình

Muốn được đối xử một cách công bằng Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

Cơ hội thăng tiến:

48

Trang 17

Cơ hội thăng tiến

Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ

Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển

Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc

Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm

có tương lai.

49

2.2 Mối liên hệ giữa CL kinh doanh và CLNNL

là một yếu tố cơ bản trong

thực hiện chiến lược kinh

NNL được coi là một lợithế cạnh tranh quan trọngcủa DN

NNL có vị trí then chốt, làmột lợi thế cạnh tranh,làđộng lực chủ yếu để hìnhthành các chiến lược

Trang 18

2.3 Các triết lý về con người và ảnh hưởng của

sự thay đổi đến QTNNL

52

Các triết lý về con người trong tổ chức

có ảnh hưởng rất mạnh đến bầu không khí tập thể,

khả năng làm việc của nhân viên và hiệu quả QT

Các giả thuyết về bản chất con người

Loại 1: Không muốn làm việc (thuyết X) Loại 2: Muốn được đối xử như những con người (thuyết Y)

Loại 3: Tiềm ẩn nhiều tiềm năng và cần được khai thác (thuyết Z)

Thuyết X (Doughlas Mc Gergor, 1960)

Lười biếng là bản tính của con người bình thường,

họ chỉ muốn làm việc ít

Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách

nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu

cầu của tổ chức

Chống lại sự đổi mới

Không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và

những kẻ có dã tâm đánh lừa

53

Thuyết Y (Doughlas Mc Gergor, 1960)

Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con

người nói chung

Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ

ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy

nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của TC

Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao

để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa

mãn cá nhân

54

Trang 19

Thuyết Z (William Ouchi, 1973)

làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm

tinh thần trách nhiệm

Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động,

kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân

ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng

và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể

diện cho người lao động

55

2.4 Vấn đề động viên người lao động trong tổ

chức – cốt lõi của QTNNL

quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thoả

mãn nhu cầu cá nhân

 Động viên là các quá trình liên quan tới cường độ,

phương hướng, và sự kiên nhẫn của những nỗ lực

hướng tới đạt được mục tiêu

 Cường độ: cá nhân nỗ lực, cố gắng tới mức độ nào

 Phương hướng: hướng tới mục tiêu có ích

 Sự kiên nhẫn: Cá nhân nỗ lực, cố gắng bao lâu

 Các yếu tố cơ bản của động viên

 Nỗ lực và kết quả hoàn thành công việc (Effort and

Perfomance)

 Thỏa mãn nhu cầu (Needs Satisfaction)

 Phần thưởng (Rewards)

 Tại sao cần phải động viên

 Động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ

và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được

thực hiện

 Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra

động lựcthúc đẩy họ làm việc

Trang 20

 Động lực là gì?

 Những gì thúc đẩy con người làm điều đó

 Sự khích lệ khiến con người cố gắng làm một điều gì đó

 Các lực tác động đến nhân viên, làm khởi phát và dẫn dắt

hành vi

 Muốn tạo động lực phải làm cho họ muốn làm công việc ấy.

 Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ , không thể là

sự đe doạ hay dụ dỗ

Các đặc điểm của động lực

Động lực làm việc hình thành từ nhận thức của con người

Từ nhận thức này hình thành nên “hệ thống giá trị cá nhân”,

chúng sẽ quyết định cái gì tạo động lực hoặc triệt tiêu động lực

làm việc của mỗi người

Động lực làm việc của mỗi người tăng lên hay giảm xuống bởi

những điều không giống nhau.

Các

áp lực

Tìm kiếm các hành vi

Thỏa mãn nhu cầu

Giảm sự căng thẳng

2.5 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy

nhân tố bên trong con người, chúng tăng cường,

điều khiển, duy trì và ngăn chặn hành vi

 Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow

 Thuyết nhu cầu của David McClelland

 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

 Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg

hành vi được thôi thúc, điều khiển, duy trì và ngăn

chặn bởi các nhân tố bên ngoài

 Thuyết mong đợi của Victor Vroom

 Thuyết về sự công bằng của Jonh Stacy Adams

Trang 21

61

Abraham Maslow (1908 – 1970) phát triển trên cơ sở nghiên cứu

hành vi trong tương quan nhu cầu con người

Hành vi con người phụ thuộc mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ

Do David McClelland phát triển cho rằng con

người có 3 nhu cầu cơ bản và tương quan với

nhau

Nhu cầu thành tựu (Achievement) : mong

muốn theo đuổi giải quyết công việc tốt

hơn

Nhu cầu liên minh (Affiliation) : tạo ra mối

quan hệ xã hội thân thiện

Nhu cầu quyền lực (Power) : nhu cầu kiểm

soát và ảnh hưởng tới người khác

Trang 22

Thuyết nhu cầu của David McClelland

Nhu cầu thành tựu

Động lực để vượt trội, để đạt

tới những mục tiêu cao, và theo

đuổi sự thành công.

Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu làm cho người khác hành động theo cách

mà đáng ra họ không hành động như vậy.

Nhu cầu liên minh

Những mong muốn về những quan hệ qua lại gần gũi thân thiết.

nAch

nPow

nAff

Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

 Do Clayton Alderfer xây

dựng trên cơ sở đánh giá lại các

yếu tố của bậc thang nhu cầu

Maslow, ông cho rằng con

người có 3 nhu cầu chính

 Nhu cầu tồn tại

 Nhu cầu quan hệ /giao tiếp

 Nhu cầu phát triển

 Con người cùng lúc thể hiện

các nhu cầu

Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

Phát triển

Những nhu cầu cho

Việc phát triển cá nhân

Trang 23

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

phát triển trên quan điểm hành vi phụ

thuộc vào hai nhóm yếu tố

 Yếu tố duy trì

 Yếu tố động viên

 Các nhân tố động viên là liên quan tới

sự thỏa mãn với công việc, trong khi các

nhân tố duy trì có liên quan tới sự bất

mãn

 Các nhân tố cần được xử lý và giải

quyết đúng

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết mong đợi của Vroom

 Xây dựng trên quan niệm động cơ của

con người được quyết định bởi nhận thức

của con người về những kỳ vọng của họ

trong tương lai Động lực thúc đẩy người

lao động làm việc sẽ hình thành khi họ

mong đợi (kỳ vọng), phụ thuộc vào các

nhân tố:

 Khả năng giải quyết công việc của cá

nhân

 Phần thưởng đối với họ là hấp dẫn

 Niềm tin vào sự đền đáp của tổ chức

 Động viên = CV hiện thực * Giá trị phần

thưởng * Sự cam kết của TC

Trang 24

Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams

được đối xử một cách công bằng:

 Công bằng cá nhân: so sánh những đóng góp

cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần

thưởng nhận được

 Công bằng xã hội: so sánh đóng góp, cống hiến,

đãi ngộ và phần thưởng của mình với những

người khác

 Con người muốn được đối xử công bằng,

khi rơi vào tình trạng bị đối xử không

công bằng họ có xu thế tự thiết lập sự

công bằng cho mình

Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams

Bản thân

So với người khác

Kết Kết quả quả Đóng góp

Kết quả Đóng góp

Bất công từ

Đãi ngộ Quá cao

Kết quả Đóng góp

Bất công từ

Đãi ngộ Quá thấp

2.6 Bản chất các lý thuyết động viên

Trang 25

Độ khó khăn của mục tiêu

 Bố trí việc đúng người

Đa dạng hóa công việc Thú vị hóa công việc

Trang 26

2.7 Ứng dụng các lý thuyết động viên

 Phần thưởng

Thỏa mãn những nhu cầu hoạt động

Tạo ra những mong đợi tích cực

Bảo đảm sự phân phối công bằng

Gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động

 Sự tham gia của người lao động

Tham gia vào việc xác định mục tiêu

Tham gia ra quyết định

Tham gia giải quyết các vấn đề; và

Tham gia trong việc thiết kế và thực hiện đổi mới tổ chức

2.7 Ứng dụng các lý thuyết động viên

 Thông qua các Kỹ thuật khác

Thời gian biểu linh hoạt

Các lợi ích khác cho người lao động

Các dịch vụ hỗ trợ gia đình

Động viên những người chuyên nghiệp

 Tạo ra những dự án thách thức

 Cho phép họ tự chủ để có năng suất cao

 Thưởng bằng các cơ hội giáo dục và đào tạo

 Thưởng bằng việc nhận dạng và tôn vinh

 Thể hiện sự quan tâm trong những việc họ thực hiện

 Tạo ra những đường dẫn sự nghiệp khác nhau

2.6 Kết luận về động viên trong quản trị nhân

sự/QTNNL

78

Trang 27

Trang 28

3.2 Tiếp cận văn hóa đối với các tổ chức và QTNS

trong các tổ chức quốc tế

82

Văn hóa doanh nghiệp: Khái niệm

83

“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân

biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực” (Gold, K.A.)

“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử

phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu

hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài” (Kotter,

J.P & Heskett, J.L.)

Hay “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và

giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh

nghiệp” (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

Văn hóa doanh nghiệp & các mối liên hệ

84

Trang 29

Văn hóa doanh nghiệp: Nội dung

85

Biểu hiện hữu hình của văn hóa DN (lớp bề

mặt của văn hóa DN/TC)

Văn hóa doanh nghiệp: Các mô hình tiêu biểu

86

Mô hình văn hóa gia đình

Mô hình văn hóa tháp Eiffel

Mô hình tên lửa dẫn đường

Mô hình lò ấp trứng

Phong cách lãnh đạo trong xu hướng mới

87

Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận

của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng,

thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên

Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó

thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng

hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis,