Các yếu tố tác động đến hiệu quả của các tổ chức tại TP HCM khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 2008 ISO 9001 2015

Tuy nhiên, trong khuôn khổ đề tài tôi chỉ nêu ra một số rào cản liên quan đến nghiên cứu như: Thiếu vai trò của lãnh đạo cấp cao, thiếu vai trò của nhân viên, thiếu sự hợp tác với khách

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS Nguyễn Trọng Hoài

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.1.1 Lịch sử hình thành Tiêu chuẩn ISO 9001: 2008/2015 và Công ty Hải Châu 1

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài 3

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.2 Các câu hỏi nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 5

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 7

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 8

1.6 Kết cấu đề tài 9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

2.1 Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản lý chất lượng 11

2.1.2 Các yếu tố tác động đến kết quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:

2008/2015 12

2.2 Cơ sở lý thuyết về kết quả của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008/ 2015 19

2.3 Cơ sở lý thuyết đo lường hiệu quả tổ chức 20

2.4 Cơ sở lý thuyết về mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 22

2.4.1 Mô hình đo lường kết quả hệ thống quản lý chất lượng 22

2.4.2 Đo lường hiệu quả tổ chức 27

2.4.3 Mối tương quan giữa kết quả hệ thống quản lý chất lượng và hiệu quả tổ chức 28

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

3.1 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 32

3.1.1 Mô hình nghiên cứu 32

3.1.2 Các giả thuyết nghiên cứu 40

3.2 Quy trình nghiên cứu 41

3.3 M u nghiên cứu 42

3.3.1 M u khảo sát 42

3.3.2 Kích thước m u 43

3.3.3 Phương pháp chọn m u 43

3.4 ây ựng thang đo 44

3.5 Đánh giá các thang đo 45

3.5.1 Hệ số tin c y Cron ach Alpha 45

3.5.2 Phân tích nhân tố khám phá 46

3.5.3 Phân tích quan hệ tương quan giữa các nh m iến 47

3.5.4 Phân tích h i quy 48

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ PH N T CH 50

4.1 T m t t ữ liệu thông tin tổ chức, người khảo sát 50

4.2.1 Định hướng vào khách hàng 51

4.2.2 Cam kết lãnh đạo 52

4.2.3 Sự g n kết của các thành viên 52

4.2.4 Tiếp c n quá trình 53

4.2.5 Cải tiến liên tục 54

4.2.6 Quyết định ựa trên ằng chứng 54

4.2.7 Quản lý mối quan hệ 54

4.3 Kiểm định thang đo 55

4.4 Phân tích ữ liệu EFA 56

4.5 Điều chỉnh mô hình và giả thiết 59

4.6 Phân tích tương quan các iến 62

4.7 Phân tích h i quy và kiểm định mô hình 62

4.7.1 Phân tích h i giữa các iến độc l p và kết quả hệ thống quản lý chất lượng 63

4.7.1.1 Sự ảnh hưởng của 7 nhân tố đến QLCL1 64

4 7.1.2 Sự ảnh hưởng của 7 nhân tố đến QLCL2 66

4 7.1.3 Sự ảnh hưởng của 7 nhân tố đến QLCL4 67

4.7.2 Sự ảnh hưởng của 7 nhân tố đến HQ1 , HQ2 69

4.8 Bàn lu n kết quả 73

CHƯƠNG 5: KẾT LU N VÀ KHUYẾN NGHỊ GIẢI PHÁP 75

5.1 Kết lu n nghiên cứu 75

5.1.1 Lý thuyết nghiên cứu các yếu tố tác động đến hiệu quả tổ chức khi áp ụng ISO 9001: 2008/2015 75

5.1.2 Các yếu tố tác động đến hiệu quả tổ chức khi áp ụng ISO 9001: 2008/2015 tại Thành phố H Chí Minh 75

5.2.1 Định hướng vào khách hàng (Bên ngoài và nội ộ) 77

5.2.2 Sự lãnh đạo và cam kết 79

5.2.6 Quyết định ựa trên ằng chứng 82

5.2.7 Cải tiến liên tục 83

5.3 Giới hạn và Hướng nghiên cứu tiếp theo 86

5.3.1 Giới hạn nghiên cứu 86

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC I

PHỤ LỤC II

PHỤ LỤC III

PHỤ LỤC IV

Stt Nội dung hình vẽ Trang

1 Hình 2.1: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng tổng quát 23

2 Hình 2.2: Khung phân tích 7 nguyên tắc quản lý chất lượng

cho đề xuất nghiên cứu

24

3 Hình 2.3: Khung phân tích đo lường hiệu quả tổ chức theo

BSC đề xuất cho nghiên cứu

27

4 Hình 2.4: Mô hình đo lường theo BSC, dạng công thức cấu

trúc (SEM) đối với tổ chức đã chứng nhận ISO 9001

30

5 Hình 3.1: Mô hình đề xuất các yếu tố tác động đến hiệu quả tổ

chức

32

6 Hình 3.2: Quy trình xây ựng, thực hiện và xử lý khảo sát 42

7 Hình 4.1: Mô hình điều chỉnh các yếu tố tác động đến hiệu

quả tổ chức khi áp ụng ISO 9001: 2008/ 2015

61

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1: Sự khác biệt giữa cách đo lường hiệu quả theo truyền

thống và đo lường mới

21

2 Bảng 2.2: Thước đo hiệu quả tổ chức của Abbas Al-Refaie và

cộng sự (2012)

29

5 Bảng 3.3: Thang đo sự gắn kết của các thành viên 34

8 Bảng 3.6: Thang đo quyết định dựa trên bằng chứng 36

10 Bảng 3.8: Thang đo kết quả hệ thống quản lý chất lượng 38

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

4 Thống kê về tổ chức, thời gian triển khai và chứng nhận ISO

9001: 2008/ 2015

III-1

8 Thống kê khảo sát khoảng cách so với ISO 9001: 2008/ 2015 III-5

9 Thống kê khảo sát điều khoản ISO 9001: 2008/ 2015 khó áp dụng III-6

11 Bảng phân tích giá trị trung bình nhân tố định hướng vào khách

hàng

IV-1

12 Bảng phân tích giá trị trung bình nhân tố cam kết lãnh đạo IV-2

13 Bảng phân tích giá trị trung bình nhân tố sự gắn kết mọi thành

viên

IV-3

14 Bảng phân tích giá trị trung bình nhân tố tiếp cận quá trình IV-4

15 Bảng phân tích giá trị trung bình nhân tố cải tiến liên tục IV-5

16 Bảng phân tích giá trị trung bình nhân tố quyết định dựa trên

bằng chứng

IV-6

17 Bảng phân tích giá trị trung bình nhân tố quản lý mối quan hệ IV-7

21 Bảng phân tích tổng các biến được giải thích khi phân tích EFA

(total variance explained)

IV-11

22 Bảng ma trận xoay nhân tố (Rotated Component Matrix) IV-12

23 Bảng giá trị trung bình giữa các nhân tố sau khi nhóm biến IV-13

24 Kết quả phân tích tương quan Pearson về các nhân tố tác động

đến kết quả hệ thống quản lý chất lượng QLCL1

IV-14

43 Tương quan giữa QLCL1 và HQ1, HQ2 IV-33

4 BSI British Stadard Institute: Viện tiêu chuẩn Anh

5 ANOVA Analysis of Variance: Phân tích phương sai

6 ASEAN Association of Southeast Asian Nations: Hiệp hội các quốc

gia Đông Nam Á

7 CSI Customer Satisfaction Index: Chỉ số hài lòng của khách

hàng

8 EFA Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá

9 KMO Kaiser – Meyer – Olkin: Kiểm định theo KMO

10 Sig Significance: Mức ý nghĩa

Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement: Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương (Thường gọi là: Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương)

12 VIF Variance Inflation Factor: Hệ số ph ng đại phương sai

15 NATO North Atlantic Treaty Organization: Tổ chức B c Đại Tây

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

1.1.1 Lịch sử hình thành Tiêu chuẩn ISO 9001: 2008/2015 và Công ty Hải Châu

Bộ tiêu chuẩn ISO được Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International Organization for Standardization – ISO) ban hành từ năm 1987 và trải qua 4 lần thay đổi (1994, 2000, 2008, 2015) đến nay khá hoàn thiện Tuy nhiên xét về mặt lịch sử thì Vorley (1998) chỉ ra rằng ISO 900 xuất phát từ tiêu chuẩn áp dụng cho quân đội Mỹ từ thập niên 50, nó cũng được áp dụng cho quân đội Tổ chức hiệp ước Bắc Đại Tây Dương (NATO) với tiêu chuẩn bảo vệ có số seri từ 05-21

John and Chang (1997) chỉ ra rằng các tổ chức dân dụng nhận thấy lợi ích và giá trị của tiêu chuẩn này nên bắt đầu áp dụng, trong đó có viện tiêu chuẩn Anh BSI (British Stadard Institute: là viện tiêu chuẩn lớn nhất thế giới, đến nay đã viết ra hơn

34000 tiêu chuẩn trên toàn thế giới, bao gồm ISO 900, ISO 14000, OHSAS nay là ISO 45001, ISO 22000…) BSI đã cập nhật thành tiêu chuẩn BS5750 (1987) để áp dụng

Đến năm 1987, Tổ chức quốc tế hóa về tiêu chuẩn (International Organization for Srandards-ISO) xem BS5750 (1987) xem ISO 9001 như là tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng chính thức Đến năm 15-9-2015, tổ chức quốc tế hóa về tiêu chuẩn ban hành bộ tiêu chuẩn mới ISO 9001: 2015 để thay thế ISO 9001: 2008 Vì vậy, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 chỉ còn 3 phiên bản ISO 900: 2015 (Các Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở từ vựng), ISO 9001: 2015 (Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu) và ISO 9004: 2011 (Quản lý tổ chức để thành công bền vững – Phương pháp tiếp cận để phát triển Doanh nghiệp), trong đó ISO 9001 là phổ biến nhất do liên quan đến yêu cầu hệ thống quản lý chất lượng

Trên tinh thần hiểu biết thấu đáo yêu cầu tiêu chuẩn, biết cách thức cũng như các công cụ để áp dụng ISO 9001 một cách phù hợp (chứ không phải đầy đủ) là cách tốt nhất để nâng cao hiệu quả doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất, tinh gọn quy trình, phát triển tri thức doanh nghiệp, giảm sản phẩm lỗi, giao hàng nhanh,

nâng cao thỏa mãn khách hàng, tiết giảm nhân sự trong tổ chức Nhiều tổ chức tại Việt Nam đã triển khai áp dụng ISO 9001 rất thành công (Công ty Cổ phần đầu tư ROBOT, chuyên sản xuất dây cáp điện, dây điện từ, ổn áp, biến thế, sạc…và đã đạt nhiều giải thưởng danh giá như: Sao Vàng Đất Việt, Hàng Việt Nam chất lượng cao, Giải thưởng Quốc Gia, Giải thưởng Châu Á Thái Bình Dương…)

Tuy nhiên vẫn còn là nhiều tổ chức tại Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và

cả nước nói chung sau khi được đào tạo, triển khai, áp dụng nhưng duy trì chưa hiệu quả, dẫn đến việc thất bại (bao gồm việc tổ chức tư vấn triển khai không hiệu quả,

tổ chức kinh doanh không áp dụng nữa hoặc áp dụng cho có nhưng không hiệu quả)

và đỗ lỗi là do ISO 9001 không phù hợp Có rất nhiều rào cản dẫn đến việc triển khai không hiệu quả Tuy nhiên, trong khuôn khổ đề tài tôi chỉ nêu ra một số rào cản liên quan đến nghiên cứu như: Thiếu vai trò của lãnh đạo cấp cao, thiếu vai trò của nhân viên, thiếu sự hợp tác với khách hàng, thiếu chương trình đào tạo liên quan đến chất lượng, thiếu hợp tác với nhà cung ứng, thiếu cải tiến, quyết định thiếu dựa trên bằng chứng khách quan chưa đầy đủ dữ liệu, v.v…

Chia sẻ khó khăn đó, ở Viêt Nam có nhiều nghiên cứu về vấn đề này như:

“Xem xét ảnh hưởng của việc thực hiện hệ thống ISO 9001 đối với doanh nghiệp” (Bùi Nguyên Hùng & Đoàn Thị Xuân, 2003), “Sự tác động của việc áp dụng ISO

9001 đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp” (Phan Chi Anh and Yoshiki Matsui, 2009), “Nhân tố tác động đến sự hài lòng của doanh nghiệp công nghiệp đối với HTQLCL” theo ISO 9001 (Hồ Thị Thúy Nga & Hồ Trọng Hùng, 2010) Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu sâu, toàn diện về các yếu tố tác động kết quả của hệ thống quản

lý chất lượng và hiệu quả của các tổ chức khi áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 hoặc ISO 9001: 2015

Công ty TNHH Quốc Tế Hải Châu (HAI CHAU INTERNATIONAL

COMPANY LIMITED), viết tắt: HAI CHAU CO., LTD; được thành lập và chính thức hoạt động vào ngày 12 tháng 10 năm 2013 với nhân sự 10 người, có trụ sở

chính tại 274 Bùi Minh Trực, Phường 6, Quận 8, TP Hồ Chí Minh, giấy phép kinh

doanh số: 0312501844

- Giám đốc: TRẦN VỸ CHÂU (Tác giả luận văn này)

- Điện thoại: 028 625.99.374 - Fax: 028 625.99.374

- Điện thoại: 0933633990 - 0988639099

Sản phẩm/ dịch vụ chính: Tư vấn, đào tạo, triển khai áp dụng:

- Hệ thống quản lý theo nhu cầu: ISO 9001: 2015 (Hệ thống Quản lý chất lượng, Mới nhất), ISO 14001: 2015 (Quản lý môi trường, Mới nhất), ISO 45001:

2015 (Quản lý sức khỏe và an toàn nghề nghiệp, trước đây là OHSAS 18001), ISO

2700 (Công nghệ thông tin), ISO/TS 16949 (Hệ thống Quản lý chất lượng cho Doanh nghiệp sản xuất ô-tô, gắn máy), ISO 22000 - HACCP (Vệ sinh An toàn thực phẩm), ISO 13485 (Hệ thống QLCL cho trang thiết bị y tế), Triển khai lấy chứng chỉ JCI cho bệnh viện, ISO/IEC 17025, ISO 3100 (Quản lý rủi ro)

- Công cụ nâng cao năng suất: 5S, Kaizen, Lean production, Lean Six Sigma, Bảo trì Năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance – TPM), Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM), Phòng chống sai lỗi (Poka-yoke), Cải tiến trọng tâm (Focus Improvement), 7 Công cụ thống kê nâng cao – Kiểm soát quá trình bằng thống kê (Statistical Process Control – SPC), hợp chuẩn, hợp quy theo tiêu chuẩn Quốc tế và trong nước

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Với nhu cầu cấp thiết của việc áp dụng ISO 9001 nêu ở mục 1.1.1 và trong quá trình công ty TNHH Quốc Tế Hải Châu thực hiện tư vấn, đào tạo ISO gặp rất nhiều khó khăn để triển khai đến doanh nghiệp khi mà khó xác định rõ đâu là những yếu tố tác động chính đến hiệu quả tổ chức khi triển khai ISO 9001, đồng thời các

tổ chức áp dụng và tư vấn khác cũng gặp nhiều khó khăn tương tự, nên đã mất rất nhiều thời gian, công sức, tài chính cho cả tổ chức tư vấn và tổ chức áp dụng

Vì vậy, với mục đích mang lại các nhìn tổng quát về Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008/ 2015, đồng thời tập trung vào các nhân tố cốt lõi để triển khai áp dụng ISO 9001, mang lại hiệu quả cao cho Công ty TNHH Quốc Tế Hải Châu cũng như các tổ chức tư vấn và áp dụng ISO 9001: 2008/2015, tôi quyết định chọn đề tài:

“Các yếu tố tác động đến hiệu quả của các tổ thức tại TP HCM khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008/ ISO 9001: 2015” để nghiên cứu làm

luận văn thạc sĩ

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố tác động đến kết quả hệ thống quản lý chất lượng khi triển khai ISO 9001: 2008/ 2015 tại các tổ chức

- Tìm ra yếu tố tác động đến hiệu quả tổ chức khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008/ 2015

- Xác định khía cạnh nào là khía cạnh quan trọng của hiệu quả tổ chức khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008/ 2015

- Khuyến nghị giải pháp để các tổ chức triển khai ISO 9001: 2008/ 2015 và các công ty tham gia tư vấn ISO 9001: 2008/ 2015 lưu ý thực hiện một cách có hiệu quả hơn thời gian tới

1.2.2 Các câu hỏi nghiên cứu

- Những nhân tố nào là quan trọng khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO 9001: 2008/ ISO 9001: 2015 tại các tổ chức.?

- Những khía cạnh nào là khía cạnh quan trọng của hiệu quả tổ chức khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008/ ISO 9001: 2015?

- Những nhân tố nào tác động đến hiệu quả tổ chức khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008/ ISO 9001: 2015?

- Những giải pháp nào để các tổ chức triển khai ISO 9001 có hiệu quả nhất?

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Về đối tượng nghiên cứu, luận văn tập trung tìm hiểu “các yếu tố tác động đến

hiệu quả hoạt động của tổ chức sau khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008/2015”

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu bao gồm 3 yếu tố là: không gian, thời gian và nội dụng

- Không gian: Được giới hạn tại các tổ chức đã triển khai ISO 9001 2008/

2015 tại thành phố Hồ Chí Minh Đối tượng khảo sát là các chuyên gia tư vấn, lãnh đạo và cán bộ quản lý tổ chức áp dụng ISO 9001: 2008/ 2015

- Thời gian: Do thời gian có hạn nên việc khảo sát, thu thập và xử lý dữ liệu

diễn ra từ tháng 10/2016 đến tháng 03/2017

- Nội dụng:

Các yếu tố tác động bên từ trong tổ chức: Các yếu tố tác động lên kết quả

hệ thống quản lý chất lượng và hiệu quả tổ chức bao gồm cả bên trong lẫn bên ngoài (luật định, chế định, cơ quan công quyền, môi trường đầu tư, hỗ trợ của chính phủ…) Do vậy, trong khuôn khổ luận văn, tác giả chỉ nghiên cứu các yếu tố tác động từ bên trong tổ chức (Sự lãnh đạo và cam kết, sự gắn kết mọi thành viên, quy trình, quy định, cải tiến…)

Hiệu quả tổ chức: Theo mô hình thẻ điểm cân bằng Balanced ScoreCard

(BSC), việc đánh giá hiệu quả tổ chức được dựa trên 4 khía cạnh (viễn cảnh): Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học tập-phát triển Trong khuôn khổ luận văn, tác giả chỉ xem xét tính hiệu quả tổ chức ở 2 khía cạnh, đó là: Hiệu quả đầu ra chất lượng

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu: Định tính và Định lượng

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính:

Dựa vào vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu tham khảo Trong quá trình tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu, tác giả thực hiện tham khảo một số ý kiến các chuyên gia, lãnh đạo, cán bộ quản lý tại các tổ chức (thông qua câu hỏi mở để phỏng vấn tay đôi), từ đó tác giả điều chỉnh lại các thang đo và xây dựng mô hình nghiên cứu lý thuyết cho đề tài nghiên cứu Trong quá trình xây dựng thang đo, tác giả thực hiện các bước sau:

- Xây dựng bảng câu hỏi ban đầu (dựa vào kết quả phỏng vấn các chuyên gia)

Tác giả tiến hành phỏng vấn tay đôi lần lượt với từng người được khảo sát bằng một số câu hỏi mở theo Phụ lục I Cuộc phỏng vấn cho đến khi số người phỏng vấn kết thúc và các câu hỏi đưa ra có câu trả lời không phát sinh thêm nữa so với câu trả lời dự tính ban đầu Các câu trả lời này được tập hợp lại và gom thành từng nhóm sao cho tương ứng với 7 nhóm các nhân tố tác động lên kết quả hệ thống quản lý chất lượng và hiệu quả tổ chức khía cạnh đầu ra chất lượng

- Tác giả tiến hành khảo sát thử với 20 mẫu (chuyên gia: 5 mẫu, lãnh đạo cấp cao: 5 mẫu, cán bộ quản lý: 10 mẫu), qua đó đánh giá mức độ rõ ràng của câu hỏi

và ghi nhận thêm các ý kiến của họ Cần lưu ý là những người này không phải là những người đã được phỏng vấn câu hỏi mở Cụ thể 20 mẫu như sau:

 5 Chuyên gia đánh giá chứng nhận:

Có kinh nghiệm tư vấn (làm riêng do quy định tổ chức chứng nhận thế giới thì các tổ chức chứng nhận không được phép thực hiện tư vấn, nếu làm vậy thì không khách quan), đánh giá chứng nhận ISO 9001: 2008/ 2015 ít nhất là 1 năm trở lên, có chứng chỉ Đánh giá Trưởng (Lead Audit) và phải từng được làm Trưởng đoàn ít nhất 1 lần Yêu cầu như vậy mới đảm bảo năng lực tối thiểu của chuyên gia vì tác giả dựa trên kinh nghiệm đã và đang là Chuyên gia Đánh giá Trưởng cho tổ chức Giám định - Chứng nhận Quốc tế DQS-UL (Đức – Kỳ), NQA (Vương Quốc Anh), Viện Tiêu chuẩn Anh (BSI), BVQA (Việt Nam); đồng thời thông qua góp ý của các chuyên gia khác

 5 Lãnh đạo cấp cao, và 10 Trưởng phòng chia đều cho 5 tổ chức:

Lãnh đạo cấp cao (5), và Trưởng phòng (10) chia đều cho 5 tổ chức: Đánh giá Trưởng (Lead Audit) và phải từng được làm Trưởng đoàn ít nhất 1 lần), phỏng vấn kết thúc khi các câu hỏi đưa ra có câu trả lời không phát sinh thêm nữa so với câu trả lời gợi ý trước

Hiệu chỉnh và hoàn tất bảng câu hỏi lần cuối, đưa ra bảng câu hỏi hoàn chỉnh

và thang đo chính thức để chuẩn bị nghiên cứu định lượng theo phụ lục II

Trong khuôn khổ đề tài này, các nhóm rào cản tác động từ bên ngoài được loại

bỏ vì thời gian có hạn, chỉ sử dụng một số rào cản cốt yếu trong tổ chức kinh doanh

Các nhóm rào cản liên quan gồm: Hướng vào khách hàng, Sự lãnh đạo và cam kết,

Sự gắn kết các thành viên, Tiếp cận quá trình, Cải tiến liên tục, Quyết định dựa trên bằng chứng, Quản lý mối quan hệ

Xem chi tiết kết quả phân tích trong Chương 4, mục 4.1.1 và Phụ lục III, IV

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng:

- Phương pháp chọn mẫu: Theo phương pháp ngẫu nhiên (xác suất) với tỉ lệ

mẫu theo danh sách là ~ 20% (20 tổ chức được khảo sát trong danh sách 100 tổ chức)

Trong quá trình tư vấn, đào tạo, đánh giá; tác giả đã liên hệ và lập danh sách với khoản 100 tổ chức đã đạt được chứng nhận ISO 9001: 2008/ 2015 với đầy đủ các ngành nghề khác nhau Tác giả đã phân thành nhiều nhóm ngành khác nhau bao gồm sản xuất kinh doanh, kinh doanh thuần túy, dịch vụ Từ đó tác giả chọn ra 21 tổ chức để thực hiện khảo sát: sản xuất kinh doanh (6), kinh doanh thuần túy (5), xây dựng (3), trường đại học (2), thiết bị viễn thông (2), bệnh viện (1)

Xem chi tiết kết quả phân tích trong Chương 4, mục 4.1.2

Đối với người được chọn phỏng vấn, tác giả lựa chọn số lượng người trong danh sách được cung cấp từ cấp chuyên viên trở lên đến cấp Giám đốc vì họ là người mới am hiểu hệ thống ISO 9001, đảm bảo rằng những người được khảo sát đánh giá không trùng lặp với người được phỏng vấn sâu theo phương pháp định tính nhằm đảm bảo tính khách quan

- Thu thập dữ liệu:

Việc thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi với kích thước mẫu 39 biến quan sát * 5 = 195, vì vậy tôi cần lấy 210 mẫu để đảm bảo cở mẫu phù hợp Do vậy, cần phải phát 210 bảng khảo sát, sau đó thu về, loại bỏ một số mẫu nếu không đạt, mẫu còn lại được xử lý bằng phần mềm ứng dụng phần mềm thống kê xã hội học SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) để tính toán tần số, thống kê mô

tả, các hệ số, kiểm định đánh giá các thang đo, phân tích nhân tố và xây dựng

phương trình hồi quy tuyến tính, từ đó phân tích kết quả nghiên cứu

Công cụ hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu Sau đó sử dụng phương pháp thống kê mô tả (căn cứ vào Mean và SD) để tìm ra yếu tố nào là quan trọng khi triển khai hệ thống ISO 9001: 2008/2015 tại các tổ chức Sử dụng phương trình hồi quy tuyến tính để xác định mối tương quan giữa kết quả hệ thống quản lý chất lượng và hiệu quả của tổ chức

Mối tương quan này cũng được một số tác giả chỉ ra trong nghiên cứu của mình “Quality Management and Competitive Performance - An empirical evident

of impact of ISO 9000 in Vietnamese manufacturing companies” (Phan Chi Anh and Yoshiki Matsui, 2009) Hơn nữa, Abbas Al-Refaie và cộng sự, (2012) chỉ ra mối tương quan giữa kết quả hệ thống quản lý chất lượng (các tổ chức đạt chứng nhận ISO 9001) và hiệu quả tổ chức thông qua các khía cạnh (viễn cảnh): Tài chính (Hiệu quả kinh doanh: Business Performance), khách hàng (Thỏa mãn khách hàng: Customer Satisfaction), quy trình kinh doanh nội bộ (Đầu ra chất lượng: Quality Outcomes), học tập và phát triển (Sáng tạo: Innovation)

Tiếp theo, tác giả sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính để xác định nhân

tố tác động đến hiệu quả từng khía cạnh: “Quy trình kinh doanh nội bộ (Hiệu quả đầu ra chất lượng: Quality Outcomes)”

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

- Đề tài tổng hợp được các lý thuyết nghiên cứu về sự tác động của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008/2015 đến đến hiệu quả tổ chức triển khai ISO 9001: 2008/2015 tại thành phố Hồ chí Minh

- Giúp các tổ chức tìm ra các nhân tố cốt lõi tác động đến hệ thống quản lý chất lượng và hiệu quả tổ chức

- Giúp các tổ chức triển khai ISO 9001: 2008/2015 tại thành phố Hồ chí Minhnhận ra đâu là hiệu quả thực sự của tổ chức để từ đó có định hướng chiến lược

và mục tiêu phù hợp

- Giúp cho các tổ chức đã đang và sẽ triển khai cũng như các tổ chức tư vấn ISO 9001: 2008/2015 có cách nhìn trọng tâm hơn về việc triển khai hệ thống quản

lý chất lượng ISO 9001: 2008/ 2015 nhằm mang lại hiệu quả cho các tổ chức nói riêng và góp phần nâng cao hiệu quả năng suất chất lượng tại TP Hồ Chí Minh và Quốc gia nói chung

- Đề tài có thể ứng dụng được ngay (cho Công ty Cổ phần CK-TV-XD-DV Minh Việt Sơn, Công ty TNHH Xây Dựng Điện Kiến Nam, Công ty TNHH SX-TM-DV Quạt Cường Vinh (cả 3 công ty này ở thành phố Hồ Chí Minh) do Công ty TNHH Quốc Tế Hải Châu tư vấn, đào tạo) sau khi hoàn thành

1.6 Kết cấu đề tài

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương này trình bày sơ lược về lý do chọn đề tài, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trong đó nêu ra các khái niệm của từng thang đo liên quan đến luận văn nghiên cứu như: 7 nguyên tắc quản lý chất lượng, kết quả hệ thống quản lý chất lượng, hiệu quả của tổ chức, mô hình thẻ điểm cân bằng BSC, một số nghiên cứu của tác giả trước đây

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương này trình bày 2 phương pháp nghiên cứu (định tính và định lượng), cách thức thu thập và xử lý số liệu; đồng thời cũng chỉ ra quy trình nghiên cứu một cách logic Sau đó, dựa trên thiết kế ở chương 3 này, các dữ liệu được xử lý bằng bằng phần mềm SPSS 23.0 để cho ra kết quả nghiên cứu (được ghi nhận ở chương 4)

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Phần này trình bày kết quả và thảo luận kết quả

Chương 5: Kết luận và khuyến nghị

Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý của nghiên cứu cho nhà quản trị cũng như các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ M H NH NGHIÊN CỨU

VỀ HỆ THỐNG ISO 9001 2.1 Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản lý chất lượng

2.1 1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 1 Bộ tiêu chuẩn ISO 9001

Các Tiêu chuẩn cơ bản cần thiết cho việc thiết lập Hệ thống quản lý chất lượng là ISO 9001: 2008/2015 Phiên bản ISO 9001: 2008 sẽ chính thức hết hiệu lực trên toàn thế giới vào tháng 9/2018, tức là sau 3 năm ban hành phiên bản mới ISO 9001:

2015 Tuy nhiên, tôi vẫn nêu một số tiêu chuẩn liên quan để tiện ra cứu:

- ISO 9000: 2008 (TCVN ISO 9000: 2008): mô tả các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng

 Tiêu chuẩn này cũng gộp khái niệm “sản phẩm” và dịch vụ” sản phẩm” thành “sản phẩm”

 Các yêu cầu khác không thay đổi đáng kể

- ISO 9000: 2015: Các hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng

- ISO 9001: 2015: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu

 Với tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 có sự bổ sung đáng kể về bối cảnh doanh nghiệp, quản lý tri thức, quản trị sự thay đổi, quản lý rủi ro…

 Tiêu chuẩn này lại tách khái niệm “sản phẩm” ra thành “sản phẩm” và dịch vụ” chứ không còn “sản phẩm” dùng chung như phiên bản ISO 9001: 2008

 Với tiêu chuẩn này không còn khái niệm đại diện lãnh đạo là người nằm trong ban lãnh đạo mà có thể bất kỳ ai đủ năng lực để quản lý hệ thống mà công ty cần cũng có thể làm “cán bộ quản lý chất lượng” đều được hết

- ISO 9004: 2009: cung cấp các hướng dẫn nhằm mang đến sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp

- ISO 19011: 2011: Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý ISO 9001 (Hệ thống quản lý chất lượng), ISO 14001 (Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi

trường), OHSAS: 2007 (Nay đổi thành ISO 45001: 2015: Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý sức khỏe nghề nghiệp)

2.1.1.2 Cấu trúc hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001: 2015

Đây là cải tiến mạnh mẽ nhất của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) cho đến nay Về cơ bản, ISO 9001: 2015 được phân cấp theo dạng cấu trúc cao (HLS-High Level Structure) với 10 điều khoản Cấu trúc này được áp dụng thống nhất cho tất

cả các tiêu chuẩn quốc tế về sau nhằm nâng cao khả năng tích hợp các hệ thống Để hiểu sâu về cấu trúc và các yêu cầu cụ thể, chúng ta có thể tham khảo thêm trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2015

2.1.2 Các yếu tố tác động đến kết quả hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001: 2008/2015

Có nhiều yếu tố tác động đến kết quả hệ thống quản lý chất lượng Tuy nhiên, 7 nguyên tắc quản lý chất lượng là một trong những yêu cầu cốt yếu để xây dựng hệ thống ISO 9001: 2015 (ISO 9001: 2008 có 8 nguyên tắc quản lý chất lượng) Hele, (2003) đã chỉ ra rằng, một tổ chức phải chú trọng vào các khái niệm và triết lý đằng sau các nguyên tắc này khi triển khai và cập nhật hệ thống quản lý sẽ mang lại hiệu quả cho tổ chức ISO/TC 176 (1998) đã chỉ ra rằng các nguyên tắc quản lý chất lượng là những quy luật và niềm tin cơ bản và bao trùm nhấtđể dẫn dắt và vận hành một tổ chức với mục tiêu là cải tiến hiệu quả một cách liên tục theo dài hạn bằng viêc tập trunng vào khách hàng trong khi vẫn chú trọng nhu cầu của các bên quan tâm Các nguyên tắc này in đậm vào văn hóa tổ chức để nâng cao môi trường hợp tác và làm việc nhóm thông qua nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp (Laszio, 2000) Đào tạo các nguyên tắc này rất quan trọng cho nhân viên trong tổ chức Chất lượng có thể trở nên có vấn đề khi mà tổ chức không hiểu về các nguyên tắc quản lý chất lượng (Crosby, 1996)

Do vậy, để thực hiện việc triển khai, áp dụng, duy trì có hiệu lực hệ thống ISO

9001: 2015 đòi hỏi tổ chức cần thực hiện sao cho phù hợp 7 nguyên tắc quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn mới nhất ISO 9001: 2015 (Ban hành và có hiệu lực từ 9/2015):

- Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng (customer focus)

Hiểu được nghĩa rộng của khách hàng mới thấy khách hàng vô cùng quan trọng đối với mọi tổ chức Khách hàng bao gồm cán bộ nhân viên trong công ty, người mua sản phẩm dịch vụ của tổ chức, người tài trợ cho hoạt động phi lợi nhuận của tổ chức (họ đòi hỏi chúng ta phải đáp ứng yêu cầu nào đó của họ), hoặc là các bên quan tâm khác như cơ quan hữu quan, chính quyền v.v Do vậy, tổ chức cần giải quyết thỏa đáng các khiếu nại khách hàng (customer complains) và thực hiện thăm dò thỏa mãn khách hàng (customer satisfaction survey) để mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng (customer satisfaction)

Điều khoản 5.1.2 trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 nêu rõ: “Lãnh đạo cao nhất phải chứng tỏ vai trò lãnh đạo và cam kết liên quan đến việc hướng vào khách hàng bằng cách đảm bảo rằng:

a) các yêu cầu khách hàng và luật định và chế định được xác định, thấu hiểu và được đáp ứng một cách nhất quán;

b) những rủi ro và cơ hội có thể ảnh hưởng đến sự phù hợp của sản phẩm và dịch

vụ và khả năng nâng cao sự hài lòng của khách hàng được xác định và được giải quyết;

c) sự tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng được duy trì.”

Điều khoản 8.2.1.c, Tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 nếu rõ tổ chức phải “thu thập thông tin phản hồi của khách hàng liên quan đến các sản phẩm và dịch vụ, bao gồm cả các khiếu nại của khách hàng” Điều này nhấn mạnh đến việc tổ chức phải xử lý một cách thỏa đáng các khiếu nại khách hàng

Điều khoản 9.1.2, Tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 nêu rõ “Tổ chức phải theo dõi cảm nhận của khách hàng về mức độ nhu cầu và mong đợi của họ đã được đáp ứng Tổ chức phải xác định các phương pháp cho việc thu thập, theo dõi và xem xét thông tin này”

Điều này được hiểu là ần có cách thức thu thập và phải xử lý thông tin thu thập được từ khách hàng để từ đó biến những giá trị và kết quả thu thập được thành “con

số biết nói”, từ đó đưa ra những khuyến nghị cho tổ chức nhằm nâng cao thỏa mãn khách hàng

Nhiều tổ chức đang thiết lập các thủ tục và chính sách hướng vào khách hàng (Ludwig-Becker, 1999) Xác định các yêu cầu và mong đợi khách hàng (Hoyle, 2001), cũng như Vouzas and Gotzamani (2004) nhận thấy tầm quan trọng thỏa mãn khách hàng là một trong những yêu cầu tất yếu để xác định tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng

- Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo và cam kết (leadership and commitment)

Lãnh đạo là người đề ra định hướng và mục tiêu chiến lược phát triển cho công ty,

là người tạo xúc tác và động lực cũng như cam kết hỗ trợ đủ nguồn lực, phương tiện cũng như sự đoàn kết nội bộ nhằm đạt được mục tiêu chung và duy trì - phát triển hoạt động sản xuất – kinh Doanh

Điều khoản 5.1.1, ISO 9001: 2015 nêu rõ “Lãnh đạo cao nhất phải chứng tỏ vai trò lãnh đạo và cam kết đối với hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc”:

a) Chịu trách nhiệm về hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng;

b) Đảm bảo chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng được thiết lập cho hệ thống quản lý chất lượng và phù hợp với định hướng chiến lược và bối cảnh của tổ chức;

c) Đảm bảo sự tích hợp của các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng vào các quá trình kinh doanh của tổ chức;

d) Thúc đẩy việc sử dụng cách tiếp cận quá trình và tư duy dựa trên rủi ro;

e) Đảm bảo sẵn có các nguồn lực cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng;

f) Truyền đạt về tầm quan trọng của việc quản lý chất lượng có hiệu lực và phù hợp với các yêu cầu hệ thống quản lý chất lượng;

g) Đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng đạt được kết quả mong đợi;

h) Tham gia, chỉ đạo và hỗ trợ các cá nhân đóng góp vào tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng;

i) Thúc đẩy sự cải tiến;

j) Hỗ trợ vai trò quản lý khác có liên quan để chứng tỏ vai trò lãnh đạo của họ khi

hệ thống áp dụng trong các phạm vi thuộc trách nhiệm”

Goetsch and Davis (2000) chỉ ra rằng lãnh đạo liên quan đến chất lượng là lãnh đạo có khả năng khơi dậy lòng người (nhân viên) để họ làm việc hết mình trên tinh thần thiện chí, tự nguyện nhằm hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Họ cũng dựa trên các triết lý về cải tiến liên tục phương pháp làm việc và quá trình để cải iến chất lượng, chi phí, năng suất Lãnh đạo cao nhất sẽ tạo ra giá trị chất lượng rõ ràng cùng với hệ thống quản lý (Raghunathan et al., 1997) Ludwig-Baker (1999) nhấn mạnh rằng điểm nổi bật của lãnh đạo tốt là: giao tiếp-truyền thông, có tầm nhìn, sự thay đổi và kính trọng mọi người Sự lãnh đạo phải tạo ra và duy trì môi trường nội

bộ trong tổ chức để làm cho mọi người gắn kết hơn trong việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

Chúng ta cần phân biệt rất rõ lời hứa lãnh đạo và cam kết lãnh đạo Lời hứa lãnh đạo là hứa ban đầu 5 điều, nhưng khi gặp khó khăn vì khách quan hay chủ hay thì sẽ không còn giữ nguyên 5 điều nữa mà chỉ còn thấp hơn 5 điều Còn cam kết lãnh đạo là đảm bảo tối thiểu đủ 5 điều đến khi hoàn thành, có thể bao gồm cả các yếu tố bổ sung Đại đa số “hiểu nhầm” lời hứa là cam kết lãnh đạo Đó lý do tại sao

tiêu chuẩn ISO đặt rất nặng về Sự lãnh đạo và cam kết (Điều khoản 5.1, ISO 9001: 2015) và là yếu tố then chốt

- Nguyên tắc 3: Sự gắn kết của các thành viên của tổ chức (engagement

of people)

Vấn đề quan trọng không chỉvlà sự tham gia mà là sự gắn kết của các thành viên của tổ chức Nếu tham gia nhưng không gắn kết thì cũng vô nghĩa Vì vậy sự gắn kết được nâng lên tầm cao và yêu cầu mới

Điều khoản 5.3, Tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 liên quan đến trách nhiệm và quyền hạn trong tổ chức Điều khoản này được đổi tên từ sự tham gia của mọi người (Invovement of people” trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 thành sự gắn kết của mọi người (engagement of peple) trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2015; nêu rõ

“Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các trách nhiệm và quyền hạn cho các vai trò

thích hợp được phân công, truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức Lãnh đạo cao nhất phải phân công trách nhiệm và quyền hạn để:

a) Đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các yêu cầu của Tiêu chuẩn Quốc tế này;

b) Đảm bảo rằng các quá trình đang cung cấp các kết quả đầu ra như dự kiến; c) Báo cáo về việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và các cơ hội để cải tiến (xem 10.1), báo cáo đến lãnh đạo cao nhất

d) Đảm bảo thúc đẩy việc hướng vào khách hàng trong toàn bộ tổ chức;

e) Đảm bảo rằng tính nhất quán của hệ thống quản lý chất lượng được duy trì khi

có sự thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng được hoạch định và thực hiện”

Điều này được ngầm hiểu là lãnh đạo cao nhất phải có trách nhiệm tổ chức phân công, truyền đạt và động viên cho mọi người trong toàn tổ chức cam kết tham gia vào hoạt động tạo ra giá trị gia tăng hữu hình hay vô hình thông qua việc thiết lập các chuyển giao và đo lường các mục tiêu, chỉ số trong toàn bộ tiến trình phù hợp cho nhu cầu sản xuất kinh Doanh

Hele (2003) trích dẫn rằng khi các thành viên ở các cấp tổ chức cùng tham gia thì sẽ mang lại hiệu quả cao cho tổ chức và các thành viên trong tổ chức được truyền đạt và thấu hiểu sự liên quan và tầm quan trọng của họ thì họ sẽ biết phải thế

nào để đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức

Người Nhật hay nói đúng hơn là các nhà quản lý Nhật Bản, họ có câu nói “nằm lòng” là: “mười cái đầu luôn hơn một cái đầu” Câu nói này rất phù hợp bởi vì chúng ta dù giỏi như thế nào nhưng nếu có người hỗ trợ thêm thì có phải chúng ta

sẽ tốt và giỏi hơn không? Đó lý do tại sao người Nhật luôn chú trọng sự tham gia và gắn kết mọi thành viên trong tổ chức Triết lý của họ đã góp phần trở thành một trong những yếu tố cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng nói riêng và triết lý quản trị nói chung

- Nguyên tắc 4: Tiếp cận quá trình (process approach)

Tiêu chuẩn nêu rõ: “Cách tiếp cận theo quá trình bao gồm việc xác định và

quản lý một cách có hệ thống các qúa trình, và các mối tương tác của chúng, để đạt

được kết quả dự định phù hợp với các chính sách chất lượng và định hướng chiến lược của tổ chức”, đồng thời “Quản lý các quá trình và hệ thống như một tổng thể

có thể đạt được bằng cách sử dụng chu trình PDCA (xem 0.3.2, ISO 9001: 2015) với tập trung tổng thể vào tư duy dựa trên rủi ro (xem 0.3.3, , ISO 9001: 2015) nhằm tận dụng cơ hội và ngăn ngừa các kết quả không mong muốn”

Kết quả hay mục tiêu sẽ đạt được một cách hiệu quả khi mà chúng ta kiểm soát được nguồn lực và các hoạt động liên quan như một quá trình Mỗi sự thay đổi hay không phù hợp đều được nhận dạng nhanh chóng để khắc phục, phòng ngừa, quản

lý rủi ro

Tsim et al (2002, p.247) chỉ ra rằng quản lý tiếp cận quá trình được xác định

“như là việc áp dụng hệ thống các quá trình trong tổ chức” cùng với việc nhận dạng

và tương thích các quá trình này” Khi mà các hoạt động và nguồn lực trong tổ chức được quản lý như là một quá trình thì kết quả đạt được sẽ ngoài mong đợi (Ludwig-Baker, 1999)

Hoyle (2001) cũng chỉ ra rằng tiếp cận quá trình đối với việc quản lý không được đảo lộn đầu và cũng như đầu ra thì sẽ được đáp ứng các yêu cầu đặt ra Tiếp cận quá trình cũng được yêu cầu rõ trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 trong phần các nguyên tắc hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2015

- Nguyên tắc 5: Cải tiến (improvement)

Cải tiến là hoạt động sống còn của tổ chức, áp dụng cho tất cả các phòng/ ban hay cá nhân Hệ thống muốn được có hiệu lực trước tiên phải vận hành thực tế, đồng thời nghiêm túc ghi nhận các dữ liệu thống kê các hoạt động để làm cơ sở cho hoạt động cải tiến Cải tiến (Tiếng Nhật: Kai-zen) là những thay đổi nhỏ nhưng tạo

ra giá trị gia tăng lớn theo thời gian

Magd et al (2003) cho rằng cải tiến liên tục phải là một mục tiêu như mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng Nó dựa trên sự cam kết của mọi thành viên trong tổ chức và thông tin liên quan đến chất lượng

ISO 9001: 2015, Điều khoản 10.3 nêu rõ “Tổ chức phải cải tiến liên tục sự phù

hợp, thỏa đáng và hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng Tổ chức phải xem xét

các kết quả phân tích và đánh giá, và các kết quả đầu ra từ xem xét của lãnh đạo, để xác định xem có nhu cầu hay cơ hội nào phải được giải quyết như một phần của cải

tiến liên tục” Trong đó, đầu ra xem xét lãnh đạo (Điều khoản 9.3.3, ISO 9001: 2015) bao gồm:

 Các cơ hội cải tiến

 Bất kỳ nhu cầu thay đổi nào đối với hệ thống quản lý chất lượng

 Các nhu cầu nguồn lực

Việc cải tiến cần dựa vào các yêu cầu cơ bản của đầu vào xem xét lãnh đạo trong

Điều khoản 9.3.2.c, ISO 9001: 2015

Vì vậy, việc cải tiến liên tục là điều vô cùng cần thiết để nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, nâng cao thỏa mãn khách hàng và hiệu quả tổ chức

- Nguyên tắc 6: Đƣa ra quyết định dựa trên bằng chứng based decision making)

(evidience-Hệ thống muốn được có hiệu lực trước tiên phải vận hành thực tế, đồng thời nghiêm túc ghi nhận các dữ liệu thống kê các hoạt động để làm cơ sở cho hoạt động cải tiến, quyết định Việc thống kê có hiệu quả đòi hỏi phải có kỹ thuật và công cụ thống kế, đồng thời phải có nhân lực đủ năng lực để thực hiện hoạt động này thì việc quyết định mới chính xác và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp, nếu không cũng vô nghĩa

Ludwig-Baker (1999) khẳng định rằng quyết định và hành động có hiệu lực là dựa trên sự phân tích các dữ liệu và thông tin một cách logic và trực giác Hư hỏng, làm lại, trả hàng và thông tin từ khách hàng là đều quan trọng để đưa ra quyết định Hiệu quả của quyết định phù thuộc vào việc phân tích các dữ liệu thu thập được Sử dụng các dữ liệu và thông tin bằng kinh nghiệm có thể giúp đưa ra quyết định đúng đắn cho tổ chức (Hele, 2003)

Điều khoản 9.1.3, ISO 9001: 2015 (Phân tích và đánh giá) nêu rõ “Tổ chức phải

phân tích và đánh giá các dữ liệu và thông tin thích hợp phát sinh từ hoạt động theo dõi và đo lường Kết quả phân tích phải được sử dụng để đánh giá”

- Nguyên tắc 7: Quản lý mối quan hệ (relationship management)

Bao hàm cả việc nghĩ tới quyền lợi của tổ chức và các bên quan tâm, đòi hỏi việc quan tâm và giải quyết các gút mắc, khó khăn để cùng hướng về lợi ích hài hòa giữa các bên

Tổ chức phải cho nhà cung ứng biết nhu cầu hiên tại và tương lai của khách hàng chính tổ chức đó Mối quan hệ đôi bên cùng có lợi giữa tổ chức và nhà cung ứng nâng cao khả năng của tổ chức tạo ra giá trị (Ludwig-Baker, 1999) Đầu thế kỷ

21, các tổ chức dựa vào nhà cung ứng nhiều hơn trước đây (Hoyle, 2001)

Việc quản lý mối quan hệ các nhà cung ứng và các đối tác là rất quan trọng cho sự thành công tổ chức

2.2 Cơ sở lý thuyết về kết quả của hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001: 2008/ 2015

Mục 0.1, ISO 9001: 2015 nêu rõ rằng: “Chấp nhận áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là một quyết định chiến lược của tổ chức để có thể cải tiến kết quả hoạt động tổng thể và cung cấp một nền tảng vững chắc cho các sáng kiến phát triển bền vững Những lợi ích tiềm năng để tổ chức triển khai một hệ thống quản lý chất lượng dựa trên Tiêu chuẩn quốc tế này là:

- Khả năng để luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các yêu cầu khách hàng và yêu cầu luật định/ chế định thích hợp;

- Tạo điều kiện cho các cơ hội nâng cao sự hài lòng của khách hàng;

- Giải quyết các rủi ro và cơ hội kết hợp với bối cảnh và mục tiêu của tổ chức;

- Khả năng để chứng minh sự phù hợp với các yêu cầu hệ thống quản lý chất lượng quy định”

Chính phủ ở các quốc gia phải đạt vai trò quan trọng trong việc xúc tiến và khuyến khích các tổ chức tham gia thực hành quản lý chất lượng, tham gia giải thưởng chất lượng quốc gia nhằm chia sẻ thành công (Lee and Quazi, 2001) Việt Nam có giải thưởng chất lượng Việt Nam, gọi là “Vietnam Value Awards” Hai tổ chức đứng đầu mỗi nhóm (Nhỏ, vừa và nhỏ, lớn) sẽ được tham gia giải thưởng Châu Á Thái Bình Dương

Kết quả quả hệ thống quản lý chất lượng là kết quả của quá trình triển khai áp dụng, duy trì ISO 9001: 2008/2015 một cách có hiệu lực theo yêu cầu của các nguyên tắc quản lý chất lượng và điều khoản liên quan Kết quả hệ thống quản lý chất lượng được của tổ chức được ghi nhận trong mô hình hệ thống quản lý chất lượng Tiêu chuẩn ISO 9001: 2015, mục 0.3.2, sơ đồ 2 Xem Mục 2.4.2, Mô hình 2.2 (Mô hình kết quả hệ thống quản lý chất lượng)

2.3 Cơ sở lý thuyết đo lường hiệu quả tổ chức

Trong kinh doanh, đo lường hiệu quả là một chuỗi các công cụ, phương pháp

để đo lường hiệu quả tổ chức Mục tiêu kinh doanh là làm sao thỏa mãn khách hàng

về tính hiệu quả và hiệu năng hơn đối thủ cạnh tranh Hiệu quả kinh doanh được đo lường bởi hai khía cạnh:

Trong khuôn khổ và phạm vi áp dụng, chúng ta chỉ xét tính hiệu quả về mặt sau:

- Hiêu quả về chỉ số mục tiêu (Effectiveness): Đây được hiểu là hiệu quả đạt được từ mục tiêu đề ra ứng với từng chỉ số cụ thể, ví dụ:

 Đạt được từ 90% trở lên yêu cầu đặt ra của Tiêu chuẩn trong hệ thống quản lý chất lượng

 Đạt được từ 80% trở lên yêu cầu về mục tiêu ứng với từng tổ chức

 Tuân thủ từ 90% trở lên yêu cầu luật pháp (vì hầu như hiếm có tổ chức nào tuân thủ 100% yêu cầu của luật pháp)

- Hiệu quả về tiến độ/ Hiệu năng (Effeciency): Đây được hiểu là mức độ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng, ví dụ:

 Hoàn thành tiến độ một cách nhanh chóng (có tổ chức làm ISO 9001 tới 1 năm, nhưng có tổ chức chỉ khoảng 3-6 tháng)

 Hiệu quả về sản phẩm (Trước đây sản xuất 150 sản phẩm, nay sản xuất 200 sản phẩm trong cùng một điều kiện như nhau)

 Hiệu quả về nguồn lực (trước đây sử dụng 5 người làm trên dây chuyền, nay chỉ cần 3 người) …

Đo lường hiệu quả có rất nhiều như: hiệu quả sản phẩm, hiệu quả chất lượng, hiệu quả tiến độ giao hàng, hiệu quả trễ hạn, hiệu quả chi phí sản xuất, hiệu quả chi phí dịch vụ

Có hai giai đoạn đo lường hiệu quả như sau:

- Giai đoạn 1: Bắt đầu cuối năm 1880 đến năm 1980 Gia đoanh này nhân

mạnh đến đo lường tài chính như: lợi nhuận, hiệu quả đầu tư-năng suất

- Một trong những phương pháp nổi tiếng nhất là do Du Pont (1903) lập ra đo lường hiệu quả đầu tư và dùng để đánh giá cả về hiệu quả tốc độ, năng suất của các đơn vị kinh doanh

- Giai đoạn 2: Bắt đầu từ năm 1980 như là kết quả của sự thay đổi trong thị

trường thế giới Neely et al (1992) chỉ ra rằng hầu hết những thay đổi trong việc đo lường hiệu quả kinh doanh như là sự thay đổ tự nhiên của công việc (giảm hi phí lao động), tăng cạnh tranh (công ty phải tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh), các giải thưởng quốc gia và quốc tế đòi hỏi các công ty phải tự đánh giá trước McNair et al (1990) đã phát triển mô hình khái niệm gọi là kim tự tháp hiệu quả (Performance Pyramid)

Bảng 2.1: Sự khác biệt giữa cách đo lường hiệu quả theo truyền thống và

đo lường mới

Đo lường hiệu quả theo truyền thống Đo lường hiệu quả theo phi truyền

thống Dựa trên hệ thống kế hoạch lạc hâu Dựa trên chiến lược công ty

Đo lường tài chính là chủ yếu Đo lường phi tài chính là chủ yếu

Định hướng cho cấp trung và cao Định hướng cho mọi thành viên

(Nguồn: Ghalayini and Noble (1996), Trích từ Phan Chí Anh (1999))

Rời bỏ mô hình đo lường truyền thống, Kaplan và Norton (1992) phát triển phương pháp cân bằng nhiều thước đo mới nhằm tạo ra hệ thống đo lường hiệu quả thực thụ liên kết với chiến lược dài hạn của tổ chức vận hành theo thời gian

Theo mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và and Norton đo lường các viễn cảnh khác nhau phản ánh thước đo quan trọng việc kinh doanh của tổ chức Có

4 viễn cảnh chính: Viễn cảnh tài chính (lợi nhuận cho chủ đầu tư, làm thế nào tìm

kiếm được cổ đông), viễn cảnh khách hàng (Làm thế nào để khách hàng tìm thấy được chúng ta), viễn cảnh quy trình nội bộ (Chúng ta phải làm tốt ở đâu), viễn cảnh học tập và phát triển (Làm sao để chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị)

Alinezhada và cộng sự, (2010) đã đưa ra cách thức đánh giá hiệu quả của tổ chức thông qua mô hình thẻ điểm cân bằng BSC, đồng thời cũng chỉ ra mối tương quan giữa kết quả hệ thống quản lý chất lượng và hiệu quả tổ chức sau khi áp dụng ISO 9001

Hiệu quả của tổ chức là điều mà các tổ chức mong muốn đạt được sau khi áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001 Đánh giá hiệu quả của tổ chức có nhiều phương pháp khác nhau Tuy nhiên, ở đây tác giả đo lường hiệu quả của tổ chức theo mô hình thẻ điểm cân bằng Balances Score Card (Robert S Kaplan & David P Norton, 1996), theo đó có 4 thang đo cần đo lường (4 viễn cảnh)

2.4 Cơ sở lý thuyết về mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.4.1 Mô hình đo lường kết quả hệ thống quản lý chất lượng

Có rất nhiều công trình nghiên cứu đánh giá việc đo lường kết quả hệ thống quản lý chất lượng, tuy nhiên để có tính liên kết ngắn gọn và rõ ràng, tác giả chỉ nêu

ra hai mô hình đo lường kết quả hệ thống quản lý chất lượng do ủy ban tiêu chuẩn

quốc tế ISO/TC 176, 2015 (Mô hình tổng quát đo lường kết quả hệ thống quản lý chất lượng và Mô hình đo lường kết quả hệ thống quản lý chất lượng dựa trên 7 nguyên tắc quản lý chất lượng)

Hình 2.1, hình 2.2 là 2 mô hình tác giả đã tham khảo để làm cơ sở thiết lập mô hình phục vụ cho nghiên cứu của luận văn (Mô hình đề xuất sẽ trình bày ở chương 3)

- Mô hình tổng quát đo lường kết quả hệ thống quản lý chất lượng

Hình 2.1: Mô hình hệ thống quản lý chất lƣợng tổng quát

(Nguồn: ISO 9001: 2015)

Các chuyên gia Ủy ban ISO/TC 176, 2015 đã nghiên cứu và chứng minh đươc rằng việc áp dụng ISO 9001 đầy đủ sẽ mang lại kết quả cao cho hệ thống quản lý chất lượng như: làm cho quy trình được phù hợp hơn, năng suất cao hơn, chất lượng sản phẩm không phù cao hơn, giảm chi phí chất lượng, gia tăng thỏa mãn khách hàng, nâng cao năng lực chuỗi cung ứng, tri thức tổ chức ngày càng nâng cao và hoàn thiện

Việc lấy yêu cầu, nhu cầu, mong đợi của khách hàng làm kiêm chỉ nam cho hành động tổ chức là điều cần thiết để thục hiên các hoạt động cải tiến liên quan làm gia tăng kết quả đầu ra phục vụ cho khách hàng, hay nói đung hơn là đạt được

kết quả của hệ thống quản lý chất lượng ít nhất ở 2 khía cạnh: Sự thỏa mãn của khách hàng và Sản phẩm/ dịch vụ

Đây là cơ sở thứ nhất để tác giải nghiên cứu áp dụng vào luận văn

- Mô hình đo lường kết quả hệ thống quản lý chất lượng dựa trên 7 nguyên tắc quản lý chất lượng

Hình 2.2: Khung phân tích 7 nguyên tắc quản lý chất lƣợng cho đề

xuất nghiên cứu

(Nguồn: ISO/TC 176, 2015)

Mô hình này chính thức được các chuyên gia quốc tế ở nhiều nước của Tổ chức quốc tế hóa về tiêu chuẩn ISO/TC 176 bàn luận và ban hành tại trụ sở chính Gevena, Thụy Sĩ vào năm 2015 Mô hình này dựa trên 7 nguyên tắc quản lý chất lượng (Seven quality management principles (QMPs)) Các chuyên gia chỉ ra rằng 7 nguyên tắc này chính là thước đo giá trị nền tảng được chấp nhận đúng đắn cho các

(QMP 4)

Cải tiến liên tục

(QMP 5) )

Kết

quả-Hệ thống quản lý chất lượng

Quyết định dựa trên bằng

chứng (QMP 6)

)

Quản lý mối quan hệ (QMP 7)

tổ chức triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nhằm cải tiến hiệu quả tổ chức 7 nguyên tắc này bao gồm:

- QMP 1: Hướng vào khách hàng (Customer focus):

Lợi ích: Giá trị khách hàng được gia tăng, thỏa mãn khách hàng được gia tăng, Sự

ủng hộ của khách hàng được gia tăng, thị trường và lợi nhuận được gia tăng…

- QMP 2: Sự lãnh đạo (Leadership):

Lợi ích: Gia tăng hiệu lực và hiệu năng trong việc đáp ứng mục tiêu chất lượng cảu

tổ chức, cải thiện quy trình làm việc trong tổ chức, cải thiện việc truyền thông giữa các cấp và chức năng của tổ chức, phát triển và cải tiến năng lực của tổ chức và cá nhân để chuyển giao kết quả như mong đợi

- QMP 3: Sự gắn kết các thành viên (Engagement of people):

Lợi ích: Hiểu biết về mục tiêu chất lượng của các thành viên trong tổ chức được cải

thiện và tính năng động để đạt được mục tiêu trong tổ chức được gia tăng, mối liên

hệ giữa các thành viên trong các hoạt động cải tiến được gia tăng, thảo mãn các thành viên được gia tăng, sự quan tâm đến việc chia sẻ giá trị và văn hóa trong tổ

chức được gia tăng…

- QMP 4: Tiếp cận quá trình (Process approach):

Lợi ích: Nâng cao khả năng tập trung nỗ lực vào các quy trình chinh và cơ hội để

cải tiến, Các kết quả thống nhất và có thể dự đoán thông qua một hệ thống các quá trình liên kết, Tối ưu hóa hiệu suất thông qua hiệu quả quản lý quá trình, sử dụng hiệu quả các nguồn lực và giảm các rào cản liên chức năng, làm cho tổ chức thấy được sự tự tin cho các bên liên quan về tính nhất quán của nó, hiệu năng và hiệu quả

- QMP 5: Cải tiến liên tục (Improvement):

Lợi ích: Hiệu quả quy trình, năng lực và thảo mãn khách hàng của tổ chức được

cải thiện, tập trung vào việc xác định và điều tra nguyên nhân gốc cũng như theo dõi hành động khắc phục và phòng ngừa được nâng cao, Nâng cao khả năng dự đoán và phản ứng với các rủi ro và cơ hội bên trong và bên ngoai, Tăng cường xem

xét cả cải tiến gia tăng và đột phá, Cải thiện việc sử dụng học tập để cải tiến, Nâng

cao năng lực cho sự đổi mới

QMP 6: Quyết định dựa trên bằng chứng (Evidence-based decision making):

Lợi ích: Quá trình ra quyết định được cải thiện, Cải thiện đánh giá quá trình thực hiện và khả năng đạt được mục tiêu, Nâng cao hiệu quả và hiệu năng hoạt động, Tăng khả năng xem xét, thách thức và thay đổi ý kiến và quyết định, Tăng khả năng chứng minh hiệu quả của các quyết định trong quá khứ

- QMP 7: Quản lý mối quan hệ (Relationship management):

Lợi ích: Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và các bên liên quan thông qua

việc đáp ứng các cơ hội và những ràng buộc liên quan đến mỗi bên quan tâm, Hiểu biết chung về các mục tiêu và giá trị giữa các bên quan tâm, Tăng khả năng tạo ra giá trị cho các bên liên quan bằng cách chia sẻ nguồn lực và năng lực và quản lý rủi ro liên quan đến chất lượng, Chuỗi cung ứng được quản lý tốt cung cấp dòng

chảy ổn định cho hàng hoá và dịch vụ

Ngoài ra, trong mỗi QMP, các chuyên gia quốc tế cũng nêu ra các câu hỏi, yêu cầu như là một biến quan sát để xem xét thực hiện

Chi tiết diễn giải các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được nghiên cứu xem

mục 2.1.2 Các yếu tố tác động đến kết quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008/2015

Tác giả nhận thấy rằng, ở mô hình 2.2, các chuyên gia ủy ban tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO/IC/176 đã xác định một cách cụ thể đâu là những yếu tố quan trọng nhất từ rất nhiều yếu tố đầu vào có khả năng tác động đến kết quả hệ thống quản lý chất lượng

2.4.2 Đo lường hiệu quả tổ chức

Hình 2.3: Khung phân tích đo lường hiệu quả tổ chức theo BSC đề xuất cho

nghiên cứu

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1992)

Mô hình thẻ điểm cân bằng BSC (Xem hình 2.3) đo lường hiệu quả tổ chức (Kaplan và Norton, 1992) Các tác giả này đã chứng minh rằng kết quả của các tổ chức dù thể hiện, diễn giải bằng cách nào nhưng cuối cùng cũng thể hiện qua 4 viễn cảnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Mô hình này được áp dụng rộng rãi để đánh giá hiệu quả tổ chức cho nhiều mục đích khác nhau: Giải thưởng của Mỹ “The Malcolm Baldrige National Quality Award”, Giải hưởng Chất lượng Việt Nam “Vietnem Quality Award”, Giả thưởng Châu Á Thái Bình Dương

Việc mô hình BSC đưa ra cách thức để đánh giá hiệu quả của tổ chức là bước đột phá trong kinh tế, tài chính nói chung chất lượng nói riêng bởi tính ứng dụng rất cụ thể và thực tiễn cao Vấn đề là mỗi tổ chức có một cách thức và tiêu chí đánh giá khác nhau, phạm vi khác nhau mà thôi

- Viễn cảnh tài chính được thể hiện dưới dạng: Doanh thu, lợi nhuận, chi

Hiệu quả của tổ chức

TC-Tài chính

KD-Quy trình kinh doanh nội

bộ KH-Khách hàng

HT-Học tập và phát triển