Giải pháp về ứng dụng KAIZEN và 5s tại công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn hạ long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÕNG - TRẦN NGỌC HƢNG GIẢI PHÁP VỀ ỨNG DỤNG KAIZEN VÀ 5S TẠI CÔNG TY TNHH MTV KHÁCH SẠN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN HẠ LONG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.01.02 NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.NGUYỄN VĂN THANH Lời cảm ơn Trƣớc hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc tới thầy Nguyễn Văn Thanh – ngƣời thầy bảo, hƣớng dẫn tận tình bổ sung góp ý, giúp em hoàn thành luận văn Em xin gửi lời cảm ơn tới thầy, cô giáo khoa Quản trị kinh doanh Trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng dạy bảo truyền đạt kiến thức bổ ích cho chúng em trình học tập nhƣ tạo điều kiện thuận lợi cho em suốt trình thực luận văn Cuối cùng, em xin cảm ơn anh, chị công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch Công Đoàn Hạ Long, Công ty TNHH Sản xuất Giấy Việt Nhật Cái Lân, Khách sạn Hạ Long Dream, bạn bè lớp tạo điều kiện giúp đỡ em nhiều trình tìm hiểu thông tin, thu thập số liệu để hoàn thành luận văn thời hạn Em xin chân thành cảm ơn! Hải Phòng, ngày … tháng năm 2016 Học viên cao học Trần Ngọc Hƣng Lời cam đoan Tác giả Luận văn Cao học đề tài: “Giải pháp ứng dụng KAIZEN 5S Công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long” Công trình nghiên cứu độc lập riêng Tác giả dƣới hƣớng dẫn Giáo viên, PGS.TS Nguyễn Văn Thanh Các số liệu, thông tin Luận văn có nguồn gốc rõ ràng khách quan Học viên hoàn toàn chịu trách nhiệm nội dung, hình thức tính trung thực Luận văn Cao học Hải Phòng, ngày 19 tháng năm 2017 Học viên Cao học Trần Ngọc Hƣng MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết lý chọn đề tài Luận văn Mục đích, giới hạn nhiệm vụ đề tài Luận văn 3 Đối tƣợng nghiên cứu đề tài luận văn Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn Những đề xuất giải pháp Luận văn Kết cấu Luận văn CHƢƠNG 1: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV KHÁCH SẠN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN HẠ LONG VÀ KAIZEN VÀ 5S 1.1 Một số khái niệm nâng cao lực cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh, lực cạnh tranh cấp độ cạnh tranh 1.1.1.1 Cạnh tranh 1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh 1.1.1.3 Các cấp độ cạnh tranh 1.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 12 1.2.1 Các nhân tố nội doanh nghiệp 12 1.2.1.1 Vị trí, không gian kiến trúc sở vật chất kỹ thuật 12 1.2.1.2 Chất lƣợng, đa dạng tiện ích sản phẩm - dịch vụ 13 1.2.1.3 Giá sản phẩm - dịch vụ 15 1.2.1.4 Thị phần 17 1.2.1.5 Năng lực tài hiệu hoạt động kinh doanh 17 1.2.1.6 Năng lực quản lý chất lƣợng nguồn nhân lực 19 1.2.2 Các nhân tố bên 19 1.2.2.1 Các nhân tố kinh tế 19 1.2.2.2 Các nhân tố trị, pháp luật 20 1.2.2.3 Các nhân tố văn hoá - xã hội 21 1.2.2.4 Các nhân tố tự nhiên 21 1.2.2.5 Môi trƣờng cạnh tranh ngành 22 1.3 Kinh doanh khách sạn 25 1.3.1 Khái nhiệm kinh doanh khách sạn 25 1.3.2 Đặc điểm kinh doanh khách sạn 26 1.3.3 Các dịch vụ kinh doanh khách sạn 27 1.3.3.1 Khái niệm dịch vụ lƣu trú 27 1.3.3.2 Đặc trựng dịch vụ lƣu trú 28 1.4 Các khái niệm KAIZEN 5S 34 1.4.1 Khái niệm KAIZEN 34 1.4.2 Khái niệm 5S 35 1.5 Vai trò ý nghĩa KAIZEN 5S nâng cao hiệu kinh doanh 37 1.6 Nội dung áp dụng KAIZEN 5S doanh nghiệp 38 1.6.1 Sự cần thiết áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN 5S 38 1.6.2 Điều kiện áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN 5S 39 1.6.3 Nội dung áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN 5S 42 1.6.3.1 Nội dung áp dụng 5S 42 1.6.3.2 Nội dung áp dụng KAIZEN 47 1.6.4 Nội dung chế khuyến khích ứng dụng KAIZEN 5S 48 1.7 Kinh nghiệm nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp thông qua áp dụng công cụ cải tiến KAIZEN 5S 49 1.7.1 Công ty TNHH Sản xuất Giấy Việt Nhật Cái Lân (Hạ Long) 49 1.7.2 Khách sạn Hạ Long Dream 50 1.7.3 Bài học kinh nghiệm ứng dụng KAIZEN 5S cho Công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long: 52 1.2.3 Tiểu kết chƣơng phƣơng hƣớng chƣơng 53 CHƢƠNG 2: THỤC TRANG CỦA CÔNG TY TNHH MTV KHÁCH SẠN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN HẠ LONG ỨNG DỤNG KAIZEN VÀ 5S 56 2.1 Tổng quan hoạt động kinh doanh công ty khách sạn du lịch Công đoàn Hạ Long 56 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển công ty 56 2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty 57 2.1.3 Hoạt động kinh doanh công ty 62 2.2 Phân tích thực trạng nâng cao lực cạnh tranh công ty khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long 64 2.2.1 Thực trạng nhân tố nội công ty 64 2.2.1.1 Vị trí, không gian kiến trúc sở vật chất kỹ thuật 64 2.2.1.2 Chất lƣợng, đa dạng tiện ích sản phẩm - dịch vụ 66 2.2.1.3 Giá sản phẩm - dịch vụ 68 2.2.1.4 Thị phần 69 2.2.1.5 Năng lực tài hiệu hoạt động kinh doanh công ty 71 2.2.1.6 Năng lực quản lý chất lƣợng nguồn nhân lực 75 2.2.2 Các nhân tố bên 77 2.2.2.1 Các nhân tố kinh tế 77 2.2.2.2 Các nhân tố trị - pháp luật 79 2.2.2.3 Các nhân tố văn hóa - xã hội 81 2.2.2.4 Các nhân tố tự nhiên 83 2.2.2.5 Môi trƣờng cạnh tranh ngành 84 2.3 Đánh giá thực trạng lực cạnh tranh công ty khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long 89 2.3.1 Những kết đạt đƣợc 89 2.3.2 Những vấn đề phát sinh cần nghiên cứu giải để nâng cao lực cạnh tranh công ty khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long 91 Tiểu kết chƣơng phƣơng hƣớng chƣơng 93 CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG KAIZEN VÀ 5S NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV KHÁCH SẠN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN HẠ LONG 95 3.1 Đính hƣớng phát triển Công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long, giai đoạn 2017 - 2020 năm 95 3.1.1 Căn theo định hƣớng tỉnh Quảng Ninh phát triển du lịch 95 3.1.2 Căn theo định hƣớng phát triển công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoạn Hạ Long 98 3.2 Giải pháp 1: Xây dựng điều kiện ứng dụng KAIZEN 5S nâng cao hiệu kinh doanh công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long 100 3.2.1 Mục tiêu giải pháp 100 3.2.2.Căn triển khai giải pháp 100 3.2.3 Nội dung giải pháp điều kiện ứng dung KAIZEN 5S Công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long 100 3.2.4 Dự kiến lộ trình áp dụng giải pháp vào thực tế 106 3.2.5 Khái toán nguồn kinh phí thực giải pháp 107 3.2.6 Dự kiến hiệu quả, lợi ích giải pháp 107 3.2.7 Điều kiện khuyến nghị triển khai giải pháp 108 3.3 Giải pháp 2: Lộ trình hoàn thiện ứng dụng KAIZEN 5S công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long 109 3.3.1 Mục tiêu giải pháp 109 3.3.2.Căn triển khai giải pháp 110 3.3.3 Nội dung giải pháp điều kiện ứng dung KAIZEN 5S công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long 110 3.3.4 Dự kiến lộ trình áp dụng giải pháp vào thực tế 122 3.3.5 Khái toán nguồn kinh phí thực giải pháp 123 3.3.6 Dự kiến hiệu quả, lợi ích giải pháp 124 3.3.7 Điều kiện khuyến nghị triển khai giải pháp 126 3.4 Giải pháp 3: Xây dựng chế khuyến khích ứng dụng KAIZEN 5S nhằm nâng cao lực cạnh tranh hiệu kinh doanh công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long 127 3.4.1 Mục tiêu giải pháp 127 3.4.2.Căn triển khai giải pháp 127 3.4.3 Nội dung giải pháp điều kiện ứng dung KAIZEN 5S Công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long 128 3.4.4 Dự kiến lộ trình áp dụng giải pháp vào thực tế 129 3.4.5 Khái toán nguồn kinh phí thực giải pháp 130 3.4.6 Dự kiến hiệu quả, lợi ích giải pháp 130 3.4.7 Điều kiện khuyến nghị triển khai giải pháp 131 Tiểu kết chƣơng 3: 131 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 134 KẾT LUẬN 134 KIẾN NGHỊ 134 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 137 PHỤ LỤC……………………………………………………………………… 140 DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang bảng 2.1 Kết hoạt động kinh doanh công ty từ năm 2011-2015 63 2.2 Giá phòng thực tế trung bình năm từ 2011 – 2015 68 2.3 Đánh giá thị phần số khách sạn đồng hạng Bãi Cháy năm 2015 70 2.4 Một số tiêu tài Công ty từ năm 2011 – 2015 71 2.5 Thống kê trình độ chuyên môn, độ tuổi bình quân năm 2015 75 2.6 Thống kê khách sạn từ – Hạ Long năm 2015 84 2.7 So sánh Khách sạn Grand Halong đối thủ cạnh tranh 85 3.1 Lộ trình áp dụng giải pháp vào thực tế 106 3.2 Nguồn kinh phí dự kiến thực giải pháp 107 3.3 Thành phần thành lập ban 5S 111 3.4 Phân chia khu vực 5S KAIZEN 113 113 3.5 3.6 Lộ trình hoàn thiện ứng dụng KAIZEN 5S công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long 122 Nguồn kinh phí dự trù áp dụng KAIZEN 5S 123 122 123 Lợi ích áp dụng 5S KAIZEN công ty TNHH MTV 3.7 3.8 Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long 125 Quy định thang điểm hàng tháng cho phòng ban thực hành 5S công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long 125 128 Tổng hợp mức khen thƣởng cá nhân, tập thể có thành tích tốt 3.9 thực hành tốt công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công 129 đoàn Hạ Long 3.10 Lộ trình áp dụng giải pháp vào thực tế 129 3.11 Nguồn kinh phí dự trù áp dụng giải pháp 129 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Số hiệu Tên hình hình vẽ Trang 1.1 Mô hình cạnh tranh quốc gia 1.2 Mô hình lực cạnh trạnh doanh nghiệp 11 1.3 Năm chữ đầu 5S 37 1.4 Mối liên hệ nâng cao lực cạnh tranh công cụ cải tiến KAIZEN 5S 38 1.5 Chu trình thực 5S 43 1.6 Các bƣớc thực KAIZEN 48 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức, máy công ty 58 2.2 Biểu đồ cấu khách công ty năm 2015 72 2.3 Biểu đồ trình độ chuyên môn lao động công ty năm 2015 76 3.1 Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long 98 3.2 Các bƣớc thực KAIZEN 105 3.3 Lợi ích giải pháp 108 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 Các bƣớc tiến hành thực 5S công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long Các hiệu thực 5S cần đặt phòng ban công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long Quy trình PDCA Khen thƣởng cá nhân, tập thể có thành tích tốt thực hành tốt 5S hội nghị tổng kết cuối năm Lợi ích giải pháp 110 117 121 129 131 công nghệ, phƣơng pháp, văn hóa công ty, suất, an toàn khả lãnh đạo KAIZEN hệ thống có liên quan tới tất ngƣời – từ cán quản lý cấp cao đến nhân viên bình thƣờng Mọi ngƣời đƣợc động viên đƣa đề xuất cải tiến cách thƣờng xuyên Hoạt động không lần tháng hay lần năm mà liên tục Các công ty Nhật nhƣ Toyota Canon, trung bình nhân viên đóng góp 60 đến 70 đề xuất năm Các đề xuất đƣợc chia sẻ cho ngƣời triển khai Trong hầu hết trƣờng hợp, đề xuất không mang lại thay đổi to lớn KAIZEN dựa thay đổi nhỏ bé tuân theo quy tắc: luôn cải tiến suất, an toàn hiệu giảm thiểu lãng phí KAIZEN dựa thay đổi nơi mà cải tiến đƣợc thực Các đề xuất không bị giới hạn lĩnh vực riêng biệt nhƣ sản xuất hay tiếp thị Triết lý phƣơng Tây đƣợc tóm tắt nhƣ sau: “Nếu không hỏng, đừng sửa nó” Triết lý KAIZEN “Làm cho tốt hơn, chế tạo tốt hơn, thúc đẩy chí chƣa đổ vỡ, không làm, cạnh tranh với ngƣời khác làm” Bởi vậy, thái độ triết lý KAIZEN, việc hiểu áp dụng KAIZEN đóng vai trò quan trọng việc triển khai thành công triết lý Khi hiểu triết lý KAIZEN, ta xây dựng đƣợc hệ thống KAIZEN hữu hiệu, áp dụng KAIZEN triệt để, thực KAIZEN liên tục gặt hái đƣợc nhiều thành tốt đẹp Năm 1950, Toyota tình trạng phá sản Khoảng năm 1960, họ gửi hàng trăm xe tới bán Mỹ bị gửi trả lại 60 để sản xuất lại Vào lúc đó, ngƣời Mỹ coi hàng hóa sản xuất Nhật Bản hàng chất lƣợng Vậy làm mà Toyota tiếp tục sản xuất xe Lexus hạng sang trở thành hãng sản xuất xe lớn nhất, thành công giới? Bởi họ cải tiến ngày, cải tiến liên tục thời gian qua Chủ tịch tập đoàn Toyota thể thông điệp câu nói: “Tối muốn ngƣời Toyota thay đổi họ không gây cản trở cho muốn thay đổi” Muốn KAIZEN thành công thái độ ngƣời lao động – từ nhà quản lý cấp cao đến nhân viên cấp dƣới cần phải thay đổi KAIZEN cần trở thành điều mà tất nhân viên thực họ muốn làm họ biết triết lý không tốt cho họ mà cho công ty họ KAIZEN điều mà ngƣời lao động thực lãnh đạo lệnh Điều có nghĩa nhà lãnh đạo không sẵn sàng thực KAIZEN làm gƣơng không đƣợc triển khai có hiệu Do đó, ngƣời lãnh đạo cao phải hiểu Kaizen thể cam kết mạnh mẽ việc áp dụng KAIZEN công ty Đa số nhân viên ngại thay đổi nên ngƣời lãnh đạo, ông chủ cần có ảnh hƣởng quyền lực họ Việc nhà quản lý cấp cao Toyota thƣờng xuyên có mặt khu vực sản xuất nhà máy để giải vấn đề Gemba KAIZEN Ngƣời lãnh đạo hàng đầu phải nghiêm chỉnh tham gia Gemba KAIZEN – Cải tiến liên tục nơi làm việc Nếu không, lợi ích thu đƣợc nhỏ bé rốt họ than phiền KAIZEN chẳng đem lại kết Nhiệm vụ ngƣời làm quản lý tạo nên cấu thúc đẩy thay đổi Đầu tiên thay đổi mang tính khuyến khích nhƣng cần thiết họ đƣa quy định bắt buộc Tính đến hết tháng năm 2008, thị trƣờng toàn cầu Toyota bán đƣợc nhiều đối thủ General Motors (GM) 300.000 xe Và hãng sản xuất xe Nhật Bản chấm dứt thời kỳ kéo dài 77 năm vị hãng sản xuất ôtô lớn giới đối thủ lớn đến từ nƣớc Mỹ Trong suốt nửa kỷ qua, Toyota không ngừng nâng cao suất, cải tiến chất lƣợng, an toàn hơn, giao hàng nhanh hơn, chi phí thấp thỏa mãn khách hàng Đóng góp vào thành công hệ thống đề xuất ý tƣởng cải tiến (Kaizen Teian), KAIZEN Event Process Kaizen Tại Toyota, nhân viên phát thấy có sản phẩm hỏng ấn nút dừng toàn dây chuyền sản xuất Thay khiển trách cá nhân mắc lỗi, công ty lại tiến hành hoạt động cải tiến phổ biến kinh nghiệm cho toàn tổ chức Toyota trở thành tổ chức học hỏi cách không ngừng tự phê bình (Hansei) cải tiến liên tục (KAIZEN) Tại Toyota, 99% ý kiến đề xuất nhân viên thông qua Kaizen Teian đƣợc thực Các quản đốc nhà quản lý khuyến khích mà yêu cầu nhân viên họ đóng góp ý kiến Việc huấn luyện, động viên nhân viên thƣờng xuyên đóng góp ý kiến đƣợc xem môt phần công việc thiếu cán quản lý lãnh đạo nhóm nhằm giúp đội, nhóm, tổ anh (hoặc chị) ta suy nghĩ công việc họ để tìm cách thực công việc tốt Hơn nữa, đặc điểm hoạt động KAIZEN yêu cầu cao hoạt động nhóm nên việc cán quản lý lãnh đạo nhóm hoàn thành nhiệm vụ yếu tố định thành công KAIZEN Năm 1949, ngƣời Mỹ giới thiệu hệ thống đề xuất ý tƣởng cải tiến ESS (Employee Suggestion System) cho công ty Nhật Sau đó, ngƣời Nhật ứng dụng, cải tiến phát triển thành hệ thống riêng họ, đặt tên KAIZEN Teian hay gọi Implemented KAIZEN Reporting System (Hệ thống báo cáo thực cải tiến) Họ gọi Implemented muốn rõ ngƣời đề xuất ngƣời thực ý tƣởng đó, đề xuất ý tƣởng để ngƣời khác thực Họ đặt Reporting (báo cáo) muốn nhấn mạnh tầm quan trọng việc viết đề xuất giấy tƣờng thuật việc thực ý tƣởng cải tiến Hầu hết, công ty Nhật thành lập KAIZEN Teian để thu thập thực đề xuất cải tiến Bởi họ hiểu rõ: “nếu muốn quản lý tốt công ty cần quản lý tốt nguồn tài sản quan trọng – nguồn nhân lực” Những lợi ích tài thu đƣợc từ hệ thống kết nhỏ mục đích nhà quản lý Điều quan trọng tạo cho nhân viên thói quen hàng ngày suy nghĩ việc cải tiến công việc họ thu hút đông đảo đƣợc ngƣời tham gia Tất nhân viên tham gia đóng góp ý kiến, thực KAIZEN tạo nên môi trƣờng làm việc thú vị, hấp dẫn ngƣời lao động có hội để thỏa mãn nhu cầu tự thể Đáp ứng đƣợc điều nhiệm vụ nhà lãnh đạo cao cán quản lý đƣợc hoàn thành Đây yếu tố cuối định tới thành công hoạt động KAIZEN Lợi ích hệ thống KAIZEN Vào năm 1980 đầu năm 1990, nhiều công ty lớn Nhật thiết lập sở sản xuất miền Bắc nƣớc Mỹ Khi họ giành đƣợc công ty lớn Bắc Mỹ (nhƣ Bridgestone tiếp quản Firestone, Sony tiếp quản hãng phim Columbia Pictures) lúc nhà lãnh đạo tập đoàn Nhật truyền bá phƣơng thức quản lý họ công ty công ty nƣớc khác Chính thời điểm này, KAIZEN đƣợc biết đến nhƣ chìa khóa thành công doanh nghiệp Nhật Bản chiến lƣợc cạnh tranh toàn cầu Hiện có nhiều công ty giới cố gắng áp dụng hiệu triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC ngƣời Nhật nhằm đối phó với thách thức môi trƣờng cạnh tranh khắc nghiệt, khó khăn kinh tế tăng lên, phát triển liên tục công nghệ thay đổi văn hóa – xã hội Toyota công ty dẫn đầu việc áp dụng KAIZEN chiến lƣợc kinh doanh Toyota có khoảng nhà máy Bắc Mỹ cuối năm 2007 hãng tiếp tục mở nhà máy Mississipi, sản xuất xe ô tô với đội ngũ công nhân ngƣời Mỹ có mức lƣơng ngang so với công ty sản xuất xe ô tô khác Trong số đó, 75% xe ô tô đƣợc lắp ráp Bắc Mỹ có phận nguyên liệu đƣợc sản xuất Chỉ có khoảng 25% xe ô tô nhập từ Nhật nơi khác Vậy mà, Toyota kiếm 14 tỉ USD vào năm 2006 nhà sản xuất xe ô tô Mỹ phải chuyển tới Trung Quốc Ấn Độ để tiết kiệm chi phí? Bí Toyota KAIZEN – giảm lãng phí khu vực nhƣ hàng hóa tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, lại ngƣời công nhân, kỹ ngƣời lao động sản xuất dƣ thừa Với hệ thống KAIZEN, công nhân nhà máy thực công việc cách dễ dàng, đơn giản Bằng việc dùng giỏ nhựa để phân loại phận phụ tùng theo mẫu xe, ngƣời công nhân không thời gian phân loại theo đặc tính Bằng cách tự chế tạo xe chuyên chở nội nhà máy từ phận có sẵn dây chuyền lắp thêm động cơ, Toyota tiết kiệm gần 3.000 USD cho chi phí mua sắm xe chở hàng Việc áp dụng KAIZEN giúp cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lƣợng đƣợc tiêu thụ, giảm thiểu công việc quy trình xếp hàng hóa tồn kho Do vậy, công nhân phải dự trữ khối lƣợng nhỏ cho sản phẩm thƣờng xuyên bổ sung chúng dựa mà khách hàng thật lấy Điều giảm thao tác thừa công nhân, máy móc thiết bị giúp tăng suất lao động, nâng cao chất lƣợng công việc, giảm giá thành sản phẩm Kaizen thu hút phát triển ngƣời có khả sáng tạo trì hiệu công việc cao Bởi chất nó, KAIZEN lôi ngƣời từ nhiệt tâm – ngƣời không ngừng tạo khác biệt, hoàn thiện thứ Những ngƣời tập trung vào công việc họ, giảm thiểu lãng phí thỏa mãn với hội cải thiện mà họ có ƣu Việc họ tiếp tục thực triết lý thu hút đông đảo ngƣời tham gia, tạo thành phong trào công ty Những kết thiết thực việc áp dụng KAIZEN tạo môi trƣờng làm việc thoải mái, thúc đẩy họ không ngừng đƣa nhiều sáng kiến cải tiến làm lợi cho công ty Đề xuất ý tƣởng cải tiến trình tự học hỏi nâng cao kỹ làm việc nhân viên, giúp họ nâng cao ý thức phát triển thân nhƣ tập thể.Bởi vậy, nhân viên cảm thấy hứng thú công việc, đoàn kết giúp đỡ lẫn Tất điều đó, tạo thêm động lực thúc đẩy cá nhân có ý tƣởng cải tiến, tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết tạo ý thức hƣớng tới giảm thiểu lãng phí Nhà quản lý nhƣ nhân viên cần hiểu, tin vào triết lý KAIZEN cố gắng thực cách liên tục Có nhƣ vậy, toàn thể nhân viên lãnh đạo thấm nhuần triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC suy nghĩ, hành động Khi triết lý đƣợc áp dụng hiệu hình thành nên nét văn hóa công ty Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định: “Tiết kiệm không văn hóa riêng Toyota Nó văn hóa mà ngƣời Nhật đem tới nƣớc Mỹ, hay chí nhà máy sản xuất họ” Tại Toyota, Kaizen giúp hình thành nên văn hóa công ty: văn hóa ứng xử lãnh đạo với nhân viên, nhân viên với nhau; tiết kiệm; bảo vệ thƣơng hiệu công ty; cố gắng cho công việc; tinh thần học hỏi lẫn Tinh thần KAIZEN đƣợc thể qua hai triết lý quan trọng Toyota “Developing People First” and “Respect for People” Giám đốc phận lắp ráp John Robinson cho biết: “Ở Toyota, vấn đề đƣợc nhìn nhận cách nghiêm túc giải triệt để Đó lý không quản lý, công nhân “quèn” cho dừng toàn dây chuyền phát sai sót” Khi nhận thức đƣợc tầm quan trọng Kaizen, nhà quản lý hay nhân viên đồng tâm để xây dựng văn hóa công ty theo chiến lƣợc KAIZEN: (1) Không để ngày trôi qua mà cải tiến đƣợc đề xuất thực công ty; (2) KAIZEN áp dụng chiến lƣợc định hƣớng khách hàng, đồng thời đảm bảo hoạt động quản lý tăng hài lòng cho khách hàng; (3) Điều quan trọng hàng đầu chất lƣợng, lợi nhuận, doanh nghiệp trở nên thịnh vƣợng khách hàng mua sản phẩm dịch vụ mà họ hài lòng; (4) Thừa nhận công ty có điểm thiếu sót nên cần xây dựng văn hóa công ty để nhân viên tự nhận thức cách thoải mái thiếu sót, để sẵn sàng đƣa ý tƣởng cải tiến; (5) Giải công việc theo hƣớng phối hợp theo hệ thống chức chéo; (6) Nhấn mạnh vào trình thiết lập phƣơng pháp tƣ định hƣớng vào cải tiến trình; (7) Thiết lập hệ thống quản lý, khuyến khích đền đáp nỗ lực đóng góp ý tƣởng cải tiến tất ngƣời Các chƣơng trình KAIZEN a 5S - Đây tảng để thực hệ thống đảm bảo chất lƣợng ngƣời Nhật, gồm từ sau: Seiri (整理 Sàng lọc), tức lọc vật không cần thiết nơi làm việc loại bỏ chúng Nơi làm việc khác đối tƣợng khác có tiêu chuẩn khác Ví dụ, dây chuyền sản xuất, cần dự trữ đủ lƣợng cần thiết cho hoạt động hàng ngày, ngày, giảm xuống ½ ngày… Đối với vật nhỏ, để lƣợng nhiều cần thiết cho không ảnh hƣởng đến dây chuyền sản xuất công việc Ngƣời công nhân sử dụng “nhãn đỏ” để nhận biết rõ ràng vật không cần thiết phân loại chúng Seiton (整頓 Sắp xếp), tức xếp ngăn nắp, có trật tự vật cần thiết cho dễ dàng lấy chúng để sử dụng Điều nhằm xếp vật cần thiết “điều kiện tốt” (sẵn sàng để dùng), “đảm bảo an toàn” (không bị dùng sai để ngăn ngừa cố) “dễ làm theo” lúc Ví dụ, cặp file tài liệu, có ngƣời dùng tài liệu đó, đƣợc dùng Bằng cách tách riêng tài liệu dùng đính tên ngƣời dùng lên phía biết đƣợc dùng Seiso (清掃 Sạch sẽ), tức dọn, vệ sinh hoàn toàn chỗ nơi làm việc để không rác, bụi bẩm bám sàn nhà, máy móc trang thiết bị Nguyên tắc đòi hỏi ngƣời công nhân phải dọn vệ sinh khu vực làm việc họ, kiểm tra máy móc xem có bụi bẩn hay không? Vì bụi bẩn, rác thải nguyên nhân gây ảnh hƣởng tới trình hoạt động sử dụng máy móc, thiết bị Ngƣời công nhân dính nhãn đánh dấu kiểm tra phận để thu thập liệu cố xảy phận Seiketsu (清潔 Săn sóc), tức trì tiêu chuẩn cao giữ gìn vệ sinh xếp nơi làm việc gọn gàng vào lúc cách liên tục thực Seiri, Seiton Seiso Nghĩa gốc từ tiếng Nhật “Seiketsu” “vệ sinh” Trong 5S thông thƣờng, “Seiketsu” đƣợc định nghĩa hoạt động Seiri, Seition Seiso cấp độ cao, nhiên hoạt động có nhiều cấp độ nên đƣợc trì liên tục nâng cấp “Seiketsu” đƣợc hiểu hoạt động cấp độ cao nhiều dừng lại việc đảm bảo hoạt động Seiri, Seiton Seiso cấp độ cao Hoạt động giúp ngăn ngừa bụi bẩn cấp độ mà mắt thƣờng nhìn thấy đƣợc Ví dụ nhƣ phòng vệ sinh bệnh viện, phòng vệ sinh công nghiệp IC… Chìa khóa để thực thành công “Seiketsu” “ngăn ngừa” “vệ sinh” Shitsuke (躾 Sẵn sàng), tức đào tạo ngƣời tự giác làm việc tốt tuân thủ nguyên tắc nơi làm việc Từ đƣợc kết hợp chữ “cơ thể” chữ “đẹp” tiếng Trung Quốc Hoạt động hƣớng tới cấp độ tự phát triển cao không dễ dàng Bởi vậy, hoạt động 5S, trƣớc hết để ngƣời tuân theo Seiri, Seiton, Seiso Seiketsu cấp độ hợp lý Khi nhà máy, công ty bắt đầu vào hoạt động, nên triển khai hoạt động “Shitsuke” trƣớc tiên để phát triển quan điểm cấp độ cao đội ngũ nhân viên Bắt nguồn từ truyền thống làm việc ngƣời Nhật, với kinh nghim thực tiễn thành lý luận khoa học, nhà quản lý cho đời chƣơng trình suất chất lƣợng 5S Tại Nhật Bản, 5S đƣợc thực hành nhiều năm với ý nghĩa phổ biến Seiri Seiton để hỗ trợ cho hoạt động An toàn, Chất lƣợng, Hiệu suất Môi trƣờng Kể từ năm 1986, sách 5S đƣợc xuất bản, từ 5S đƣợc phổ biến nhanh chóng Tại công ty phát triển Nhật Bản, 5S đƣợc thực hành thƣờng xuyên trì mức độ cao Hiện nay, 5S đƣợc áp dụng nhiều nƣớc khác, mang lại lợi ích: (1) nơi làm việc trở nên ngăn nắp hơn; (2) ngƣời nhƣ công ty dễ dàng nhận rõ kết quả; (3) thúc đẩy ngƣời đề xuất ý tƣởng cải tiến; (4) kỷ luật lao động đƣợc nhân viên nhƣ cán quản lý chấp hành nghiêm; (5) nơi làm việc trở nên thuận tiện an toàn hơn; (6) ngƣời lao động tự hào nơi làm việc gọn gàng (7) kết tốt đẹp công ty đem lại nhiều hội kinh doanh Chƣơng trình 5S đƣợc coi tảng triết lý KAIZEN đòi hỏi tham gia tất ngƣời công ty Mặt khác, phƣơng pháp hiệu để huy động nguồn lực ngƣời, cải tiến môi trƣờng làm việc nâng cao suất lao động Khi công ty thực thành công 5S có nghĩa công ty thành công việc nâng cao tinh thần bên nhƣ bên Khi nhà máy, công ty sẽ, ngăn nắp nhân viên cảm thấy thoải mái làm việc môi trƣờng tốt Nâng cao tinh thần nội sở để xây dựng công ty, nhà máy hoạt động suất cao Ngoài ra, họ thu hút đƣợc khách hàng đến tham quan Kết công ty có thêm hội để bán sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận Và môi trƣờng làm việc tốt thu hút đƣợc nhân viên có lực, nhiệt tình làm việc với họ tƣơng lai b KSS (KAIZEN Suggestion System) – Đây hệ thống khuyến nghị KAIZEN, gồm hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi hỗ trợ thực ý tƣởng (phiếu đề xuất ý tƣởng, tin, hộp thƣ…), hệ thống đào tạo chỗ (phƣơng pháp não công giải vấn đề, tƣ sáng tạo…) hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thƣởng (bản tin KAIZEN, Tạp chí KAIZEN,…) tới nhà quản lý, yêu cầu tài trợ chấp thuận từ ban lãnh đạo nhƣ áp dụng cho cải tiến sản phẩm Ngƣời lao động nhận đƣợc tiền thƣởng phần thƣởng giúp tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm Hệ thống nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần làm việc tham gia tích cực ngƣời lao động thông qua kích thích tài chính, kinh tế thƣờng thấy hệ thống kiểu Mỹ Song giá trị phần thƣởng nhỏ nhiều so với giá trị phần thƣởng hệ thống tƣơng tự Mỹ Qui mô hệ thống khuyến nghị KAIZEN Nhật Bản đƣợc mô tả số lƣợng khuyến nghị đƣợc gửi hàng năm Trong năm 1990, tỷ lệ số khuyến nghị đƣợc gửi đƣợc sử dụng 32 Nhật Bản 0,11 Mỹ Hệ thống dẫn phận quan trọng hệ thống quản lý đƣợc xây dựng nhằm hƣớng dẫn nhân viên thực nguyên tắc KAIZEN c QCC (Quality Control Circles) - Nhóm chất lƣợng nhóm nhỏ tình nguyện thực hoạt động kiểm soát chất lƣợng nơi làm việc, thực công việc liên tục nhƣ phần chƣơng trình kiểm soát chất lƣợng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn KAIZEN nơi làm việc Cuối năm 1950, đến đầu năm 1960 phong trào chất lƣợng cao nƣớc Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển công ty Nhật Bản thành lập thêm tổ, nhóm chất lƣợng Và khoảng thập kỷ, chất lƣợng hàng hóa Nhật Bản đƣợc cải thiện rõ rệt Điển hình Toyota gây đƣợc ý lần giới vào năm 1980 mà khách hàng bắt đầu nhận xe Toyota có tuổi thọ dài sửa chữa xe Mỹ Với nhiệm vụ tăng cƣờng đoàn kết, phối hợp công tác phát huy chủ động, sáng tạo ngƣời lao động hoạt động cải tiến suất chất lƣợng, hoạt động nhóm chất lƣợng xuất phát từ nhu cầu kiểm soát chất lƣợng, chống lãng phí, tăng suất… thông qua việc sử dụng công cụ xác định giải vấn đề tồn tổ chức Nhóm chất lƣợng hoạt động tinh thần tự nguyện dựa quan điểm: “Mọi ngƣời quan tâm tự hào công việc họ có quyền tham gia vào việc định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc mình” Nhóm gồm từ đến 10 ngƣời, bao gồm thành viên: nhà tài trợ, hỗ trợ cho hoạt động nhóm lãnh đạo công ty; nhóm trƣởng; nhân viên thu thập, xử lý thông tin thành viên khác (nhân viên công ty, chuyên gia…) Nhóm chất lƣợng đƣợc huấn luyện phƣơng pháp kiểm tra chất lƣợng, tƣ sáng tạo, giải vấn đề nhƣ phƣơng pháp não công (brainstorming), mũ tƣ (Six Thinking Hat)… Lợi ích nhóm chất lƣợng khai thác khả tiềm tàng to lớn ngƣời lao động Ngoài ra, nhóm tạo môi trƣờng làm việc tốt sở tôn trọng ngƣời lao động, đóng góp cho phát triển không ngừng tổ chức Thông qua hoạt động Nhóm chất lƣợng, thành viên tự xử lý đƣợc khó khăn vƣớng mắc công việc hàng ngày Bởi vậy, nhóm chất lƣợng yếu tố thiếu công ty thực phƣơng pháp quản lý KAIZEN Nhóm chất lƣợng hoạt động hiệu giúp Kaizen đƣợc thực hiệu quả, KAIZEN cải tiến liên tục, nâng cao chất lƣợng công việc d JIT (Just In Time) - Đúng thời hạn kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho sản xuất ngƣời Nhật Nó hệ thống đƣợc thiết kế nhằm đạt đƣợc chất lƣợng, chi phí thời gian giao hàng tốt hàng hóa dịch vụ cách loại trừ loại lãng phí trình sản xuất giao hàng lúc, đáp ứng đầy đủ yêu cầu khách hàng Đây phần hệ thống sản xuất TOYOTA, đƣợc Taiichi Ohno thiết kế hoàn thiện công ty TOYOTA, chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí sản xuất Đúng thời hạn có tên gọi khác hệ thống sản xuất Toyota, hệ thống sản xuất tinh gọn hệ thống kanban Ý tƣởng hệ thống “Just in time” (JIT) có đƣợc từ khái niệm “hệ thống kéo” từ hệ thống siêu thị Mỹ Theo đó, hàng đƣợc cung cấp thêm mà chúng bắt đầu vơi kệ Tại quốc gia khác, nhà công nghiệp sản xuất phận sản phẩm chất đống kho, thùng chứa nhiều ngày, hàng tháng, gây tốn kém, tăng chi phí bảo quản Đến khách hàng cần, họ tung sản phẩm nằm phủ bụi thị trƣờng Trong đó, ngƣời Nhật sản xuất phận vào “đúng lúc”, chúng đƣợc thực cần tới Các phận đƣợc chuyển tới thời điểm mà chúng cần đƣợc sử dụng dây chuyền sản xuất Áp dụng vào công ty Toyota, điều có nghĩa bƣớc quy trình không đƣợc hoàn tất bƣớc sử dụng nguyên liệu nguồn cung cấp bƣớc Trong quy trình sản xuất, Toyota sử dụng Kaban để hiệu cho bƣớc trƣớc phụ tùng cần đƣợc bổ sung "Kanban" hệ thống cấp đầy vật tƣ theo mô hình kéo sử dụng dấu hiệu tƣợng hình, nhƣ thẻ treo phân biệt màu sắc, để hiệu cho chuyền phía trƣớc chuyền sau cần thêm vật tƣ Về tác dụng, Kanban công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình kéo Một Kanban thùng rỗng, thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay hình thức gợi nhắc trực quan thích hợp Có hai loại Kanban đặc trƣng: (1) Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội đến nguồn cung cấp nội cho biết loại vật tƣ cần đƣợc cung cấp (2) Kanban Tiêu Thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội đến khách hàng nội cho biết vật tƣ sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trƣờng hợp này, nơi cung cấp nội không sản xuất thêm việc tiêu thụ đƣợc thực khách hàng bên Hệ thống “just in time” (JIT) hệ thống sản xuất linh hoạt, có đặc điểm sau: (1) cung cấp cho khách hàng họ muốn, số lƣợng mà khách hàng cần; (2) nguyên liệu đƣợc cung cấp thêm tùy vào tiêu thụ, giảm thiểu công việc quy trình xếp hàng hóa tồn kho nên bạn phải dự trữ khối lƣợng nhỏ cho sản phẩm thƣờng xuyên bổ sung chúng dựa mà khách hàng thật lấy Bởi vậy, thời hạn (JIT) đƣợc nhiều công ty Nhật nhƣ nƣớc áp dụng Kỹ thuật sản xuất không tiết kiệm chi phí (nguyên vật liệu, bảo quản…) mà tiết kiệm thời gian Cách thức sản xuất nâng cao tinh thần làm việc nhân viên họ cảm thấy họ lao động trí óc với thông minh khéo léo Họ thấy đƣợc kết lao động – tốt hay xấu – trình sản xuất công ty Nâng cao tinh thần lao động nhân viên giãm lãng phí (thời gian, nguyên liệu, tiền bạc…) lợi ích cách thức sản xuất phƣơng pháp quản lý KAIZEN e Bảy công cụ thống kê - Là phƣơng pháp thu thập phân tích liệu làm để định, bao gồm: - Lưu đồ (Flow chart) đƣợc sử dụng để phác hoạ hoạt động công đoạn tạo sản phẩm theo trình tự định từ lúc tiếp nhận đầu vào đến kết thúc trình - Phiếu kiểm tra (Checksheet) đƣợc sử dụng để thu thập, xếp trình bày thông tin/dữ liệu Các bảng thƣờng đƣợc dùng để đếm loại lỗi khác - Biểu đồ nhân (Cause and Effect Diagram) công cụ đƣợc sử dụng để biểu thị mối quan hệ đặc tính chất lƣợng nhân tố ảnh hƣởng đến đặc tính Phƣơng pháp não công phƣơng pháp đặt câu hỏi lần sao? (để tìm nguyên nhân gốc rễ) công cụ để hỗ trợ cho việc sử dụng biểu đồ nhân cách hiệu - Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram) biểu đồ hình cột đƣợc sử dụng để phân loại nguyên nhân/nhân tố ảnh hƣởng có tính đến tầm quan trọng chúng sản phẩm Sử dụng biểu đồ giúp cho nhà quản lý biết đƣợc nguyên nhân cần phải tập trung xử lý, ví dụ nhƣ: sản phẩm lỗi, giao hàng trễ hẹn…) Lợi ích việc sử dụng biểu đồ Pareto phân tích nguyên nhân chi phí nguyên nhân gây - Biểu đồ phân bố (Histogram) đƣợc sử dụng để theo dõi phân bố thông số sản phẩm/quá trình từ đánh giá đƣợc lực trình Quá trình có đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất sản phẩm hay không? - Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) đƣợc sử dụng để theo dõi biến động thông số đặc tính chất lƣợng sản phẩm/quá trình - Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) đƣợc sử dụng để phân tích mối quan hệ nhân tố Dựa vào việc phân tích biểu đồ thấy đƣợc nhân tố phụ thuộc nhƣ vào nhân tố khác nhƣ mức độ phụ thuộc chúng Khi thực Kaizen, nhà quản lý sử dụng hay vài công cụ thống kê để phân tích giải khó khăn cải tiến chất lƣợng sản phẩm Để thƣc bƣớc nhận diện vấn đề cần giải quyết, ta sử dụng lƣu đồ để phân chia khu vực sản xuất khâu sản xuất sản phẩm Việc giúp tìm đƣợc nguyên nhân vấn đề dễ dàng Để phân tích thực trạng, ta sử dụng đồng thời phiếu kiểm tra, biểu đồ phân bố biểu đồ kiểm soát để phân tích cách thực tế, khách quan vấn đề nhƣ nào, thuộc mức độ nào, cần thiết phải giải hay không? Tiếp theo, ta sử dụng biểu đồ nhân biểu đồ Pareto để xác định nguyên nhân mức độ ảnh hƣởng nguyên nhân có tính tới chi phí nguyên nhân gây Qua đó, ta xác định đƣợc nguyên nhân chủ yếu, cần phải giải để đƣa giải pháp loại bỏ khó khăn Sau thực ta sử dụng tiếp tục sử dụng phiếu kiểm tra kết hợp với biểu đồ phân bố biểu đồ kiểm soát để theo dõi trình diễn biến nhƣ nào? Hiệu giải pháp trƣớc sao? Các doanh nghiệp Nhật Bản nâng cao chất lƣợng hàng hóa cách áp dụng công cụ từ thập kỷ 60 kỷ trƣớc Thông qua công cụ này, họ thực Kaizen cách hiệu góp phần nâng KAIZEN trở thành triết lý quản lý quan trọng công ty Nhật KAIZEN ngày trở nên phổ biến công ty thuộc ngành sản xuất nhƣ dịch vụ Nhật Bản nhiều quốc gia khác Nhật Bản trở thành cƣờng quốc kinh tế đứng thứ giới sau thời gian phát triển kinh tế thần kỳ Đứng sau thành công ta không nhắc tới triết lý KAIZEN , phƣơng pháp quản lý hiệu ngƣời Nhật xây dựng phát triển Hy vọng rằng, tƣơng lai, KAIZEN đƣợc doanh nghiệp Việt Nam học tập thực hiệu Điều không giúp doanh nghiệp nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ mà góp phần thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế đất nƣớc TRANG TÓM TẮT LUẬN VĂN Đề tài: Giải pháp ứng dụng KAIZEN 5S Công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long Ngƣời hƣớng dẫn: PGS.TS Nguyễn Văn Thành, Khoa kinh tế & quản lý Đại học Bách khoa Hà Nội Học viên: Trần Ngọc Hƣng, Lớp MB 01 Khóa 2014-2017 Luận văn gồm 03 chƣơng, kết luận phần kiến nghị Tóm tắt nội dung cụ thể chƣơng nhƣ sau: Chương 1: Nâng cao lực cạnh tranh công ty TNHH MTV khách sạn du lịch Hạ Long KAZEN 5S Chƣơng luận văn nêu số sở lý luận lực cạnh tranh, cấp độ cạnh tranh Các nhân tố ảnh hƣởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp, Đƣa số khái niệm khách sạn, Đặc điểm kinh doanh khách sạn, dịch vụ kinh doanh khách sạn.Các khái niệm KAIZEN 5S, vai trò ý nghĩa KAIZEN 5S nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Đƣa nội dung để áp dụng KAIZEN 5S doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn, du lịch….Điều kiện để áp dụng thành công KAIZEN 5S doanh nghiệp Ngoài chƣơng đƣa số kinh nghiệm triển khai 5S công ty TNHH Sản xuất Giấy Việt Nhật Cái Lân (Hạ Long) khách sạn Hạ Long Dream từ rút số học kinh nghiệm cho công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long việc triển khai áp dụng KAIZEN 5S Chương 2: Nêu thực trạng ứng dụng KAIZEN 5S công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long Chương 3: Ứng dụng KAIZEN 5S vào Công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long Từ học kinh nghiệm chƣơng áp dụng KAIZEN 5S nhƣ sở lý luận chƣơng Tác giả để xuất 03 nhóm giải pháp để thực thành công KAIZEN 5S công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long là: Giải pháp 1: Xây dựng điều kiện ứng dụng KAIZEN 5S nâng cao hiệu kinh doanh công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long Giải pháp 2: Lộ trình hoàn thiện ứng dụng KAIZEN 5S công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long Giải pháp 3: Xây dựng chế khuyến khích ứng dụng KAIZEN 5S nhằm nâng cao lực cạnh tranh hiệu kinh doanh công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long Học viên Trần Ngọc Hƣng ... tranh Công ty TNHH MTV Khách sạn du lịch Công đoàn Hạ Long KAZEN VÀ 5S Chƣơng 2: Thực trạng công ty TNHH MTV khách sạn du lịch Công đoàn Hạ Long ứng dụng KAIZEN 5S Chƣơng 3: Giải pháp áp dụng KAIZEN. .. lực cạnh tranh công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long + Giải pháp 2: Lộ trình hoàn thiện ứng dụng KAIZEN 5S công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long + Giải pháp 3: Xây... pháp áp dụng KAIZEN 5S vào Công ty TNHH MTV khách sạn du lịch công đoàn Hạ Long Luận văn đề tài Giải pháp ứng dụng KAIZEN 5S Công ty TNHH MTV Khách sạn Du lịch Công đoàn Hạ Long hoàn thành với