ứng dụng kaizen và 5s vào hoạt động kinh doanh

Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tớinhững khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thểcoi trọng hơn là cá nhân; xu

ỨNG DỤNG KAIZEN TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT:

I Khái niệm chung

KAIZEN là từ khá thông dụng tại Nhật Bản, có nghĩa là “cải tiến liên tục” Đây làphương thức quản lý chất lượng phát sinh từ quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững, cải tiến năng suất, chấtlượng sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp (DN) KAIZEN đã

và đang được sử dụng phổ biến trên toàn thế giới

KAIZEN hướng vào những hoạt động hiện tại có nhiều cơ hội để cải tiến, tích lũynhững cải tiến nhỏ sẽ tạo ra sự biến đổi lớn, đột phá về công nghệ giúp thay đổitích cực quá trình làm việc KAIZEN đồng nghĩa với sự sáng tạo, hướng về conngười và những nỗ lực của con người áp dụng KAIZEN kết hợp với các công cụnhư 5S (sàng lọc - sắp xếp - sạch sẽ - săn sóc - sẵn sàng), ISO 9000, TQM sẽmang lại nhiều hiệu quả thiết thực cho DN KAIZEN hoạt động liên tục theo chutrình Deming PDCA, trong đó:

• P (Plan) là đặt kế hoạch,

• D (Do) - Thực hiện,

• C (Check) - Kiểm tra,

• A (Action) - Hành động khắc phục giúp DN theo dõi các hoạt động trongmọi lĩnh vực có hiệu quả

Chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản tạo ra KAIZEN, từng bước tiến đến tiêuchuẩn hóa theo lộ trình: chọn đề tài; lý do chọn đề tài; phân tích tình huống hiệntại; đặt mục tiêu, chương trình hành động; thực hiện; xác nhận kết quả; tiêu chuẩnhóa và lặp lại theo chu trình trên Thông qua việc áp dụng chu trình PDCA, nhữngtiêu chuẩn mới được tạo ra đòi hỏi phải được tiếp tục xem xét lại và thay thế bằng

tiêu chuẩn mới, hiệu quả hơn KAIZEN đòi hỏi mỗi thành viên phải có thái độnghi ngờ và thường xuyên xem xét lại cách làm hiện tại và tự hỏi liệu có cách làmnào tốt hơn nữa không; luôn biết cách đương đầu với những khó khăn, coi đó là cơhội để cải tiến.

1 Khái niệm Kaizen

Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của moi người nhằm cải thiệnkhông ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình

Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:

 Cách tiếp cận từng bước - Kaizen

 Cách tiếp cận mang tính đột phá - Đổi mới

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự camkết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán bộcông nhân viên

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Thực tế,các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự thamgia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán

bộ quản lý Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới Nó nâng cao chất lượng côngviệc nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ và giảm chi phí hoạt động

Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới Đổi mới là sự đột phá về côngnghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới Đổi mới mang tính đột phá và gâytác động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay.Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tứcthời

 Kết hợp Kaizen và đổi mới

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu Tất cả các hệ thống đều đi đến sựxuống cấp sau khi chúng được thiết lập Một trong các định luật nổi tiến nhất củaParkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổchức đó bắt đầu xuống cấp” Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trìhiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục.

Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi Do

đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạtđộng mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cảitiến liên tục Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối vớicác hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó

Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dầnnhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực vớicác ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian Nếu cácchuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừngnào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được Kaizen, mặt khác có nghĩa là một

nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực Cácnhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống nhưcác bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiếnliên tục được thực hiện

 Các khái niệm Kaizen cơ bản

Để thực hiện Kaizen, ban lãnh đạo cần nắm bắt và vận dụng các khái niệm cơ bản:

- Kaizen và quản lý

- Quá trình và kết quả quá trình

- Chu trình PDCA

- Chất lượng là hàng đầu

- Quyết định dựa trên sự kiện

- Quá trình tiếp theo là khách hàng

2 Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:

Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA Từ bước 1 đến bước 4 là P(kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hànhđộng khắc phục hoặc cải tiến) Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giảiquyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu Các bước thực hiện Kaizen được tiêuchuẩn hoá như sau:

Bước 1: Lựa chọn chủ đề

Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

Bước 5: Thực hiện biện pháp

Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện

pháp

Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu

chuẩn để phòng ngừa tái diễn

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác

định dự án tiếp theo

 Đặc điểm của Kaizen

- Là qúa trình cải tiến liên tục nơi làm việc.

- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảmlãng phí

- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kếtmạnh mẽ của lãnh đạo

- Đặc biện nhấn mạnh hoạt động nhóm

- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

3 Lợi ích của việc áp dụng Kaizen

- Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão)

- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất

- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý

tưởng cải tiến

- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết

- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các

lãng phí

- Xây dựng nền văn hoá công ty

 Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN:

- Cam kết của lãnh đạo cao nhất

- Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm

- Nỗ lực tham gia của mọi người

II Áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp:

Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó

Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ởphương Tây Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tớinhững khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thểcoi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theomệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọnghơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến.Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến Cụ thể, nhà quản lý cần duy trì cácchuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác; vàcần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệuquả kinh doanh lớn hơn

Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính sách,quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực Sau đó nhà quản lý phải cónhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông qua cácbiện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và đo lường các chỉ số

Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệ thốngchỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến Một chu kỳ kiểm soát chất lượng làmột nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thực hiện các hoạt độngkiểm soát chất lượng tại nơi làm việc Chương trình kiểm soát chất lượng toàn diện(Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để kiểm soát chất lượng ở tất

cả các cấp quản lý trong công ty

Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay nhânviên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một môitrường kinh doanh đúng hướng Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới

đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lược Kaizen:

Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó trongcông ty

- Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt độngquản lý rốt cuộc là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng

- Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trởnên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng

- Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công ty

để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra

ý kiến cải tiến.Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năngchéo

10 nguyên tắc của Kaizen.

1 Tập trung vào khách hàng:

Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của kháchhàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại Trong Kaizencũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này

Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sảnphẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối

đa hoá sự hài lòng của khách hàng

Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ

2 Luôn luôn cải tiến

Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoànthành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp.

Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay sangmột công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó

Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng đượcnhu cầu của khách hàng trong tương lai

Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc

độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới Vì vậy quá trình cảitiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện tử mới

đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số tăng lênđều đặn liên tục

Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây?

Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản phẩmtrước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng hômnay

Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng nhữngcơ hội mới trên thị trường,liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới

Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sảnphẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA, TOYOTA…

3 Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi

Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả và cácnhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công

Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa học quản

lý này

Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do tập thể”,quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chiụ tráchnhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho ngườikhác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó

Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên “đábóng” ra cơ quan khác

Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi trường “vănhoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng vì nhiều lý dokhác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật,điều kiện của ta còn nghèo nàn

Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình Tập thể thì nên cùng nhau phát huynăng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất

có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên thịtrường

4 Thúc đẩy môi trường văn hoá mở:

Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ

Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng

nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty

5 Khuyến khích làm việc theo nhóm

Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả

Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên

6 Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng

Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty

Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công

ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay

Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công ty

7 Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn

Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không khuyến khích

cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố kết quả công việc Người Nhật cũngkhông phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo

sự đồng nhất trong công ty

Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên,đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là

những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tinmột cách tốt đẹp nhất.

Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạc nhiên khinhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ để đào tạo cácchương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính

là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và camkết làm việc lâu dài trong công ty

8 Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản thôngqua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ luôn cảmnhận được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên trong của mỗingười ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so sánh được với khả năng họ hi sinh bản thân

để mong có được sự đồng nhất với đồng nghiệp và để phù hợp với cương lĩnh của côngty

Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công ty, nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình

9 Thông tin đến mọi nhân viên

Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất kinhdoanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịpthời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng

Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có tráchnhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt đượcmục tiêu cao nhất

Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng không thể yêucầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá

trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty Vì vậy,duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phương thức để sản sẻ khókhăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên

10 Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:

- Đào tạo đa kỹ năng,- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,

- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,

- Phân quyền cụ thể

- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,

- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…),

- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,

- Luân chuyển công việc,- Khen ngợi

PHẦN 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

A Ứng dụng kaizen vào công ty Toyota (Japan);

1 Lợi ích khi thực hiện Kaizen

Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lựcsản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận Sau thành công của Toyota, Kaizen và5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trongnhiều lĩnh vựckhác nhau

Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:

 Sản xuất dư thừa:

Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bánvới giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu

 Khuyết tật:

Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồmsai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách,lãng phí nguyên vật liệu

 Thao tác thừa của công nhân, máy móc hiết bị:

Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giáthành sản phẩm

 Sửa sai:

Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụngthiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động,Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp,động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanhnghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bótrong mái nhà chung

Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen– 5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựachọn bất hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quá vàhạnh phúc hơn Với "Seiri", Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà ta ở khỏi nhữngvật dụng "hầm bà lằng", "bỏ thì thương, vương thì tội" như đồ gỗ, đồ điện hỏng,quần áo cũ, chai lọ, túi lilon, hộp carton Không gian sống sẽ rộng hơn, thoánghơn và biết đâu những thứ này lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác Với "Seiton", Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian tìm kiếm cuốn sách, cây bút

bi, đôi giày, máy di động, chùm chìa khoá, tập tài liệu bị ta đã quăng một cách

vô thức như trước Với "Seiso", Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng, ngăn nắp,sạch sẽ, thoáng mát

2 Ứng dụng của Kaizen trong doanh nghiệp:

Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen Kaizen được hiểu như

“cải tiến không ngừng” Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị,công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóadây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiếnsuôn sẻ Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảmchi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay trong lúcxảy ra

Dây chuyền sản xuất của Toyota đựơc chạy với công suất tối đa Dù vậy, mỗicông nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu pháthiện sai sót Một ví dụ tiêu biểu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máyTsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau vớitốc độ một chiếc một phút

Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâmphục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy Chẳng hạn, các công nhân lắpráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phầnbên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống Hoặc sáng kiến sử dụng đồngkim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự địnhsẵn

Phương pháp sản xuất: Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đãkết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt Phươngthức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trướcđây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời Thêmvào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổchức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ramột lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại Hệ thống Toyota được định nghĩa làphương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả cácnguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng mộtnửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào cáccông cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sảnxuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.Có lẽ sựkhác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là mụctiêu cuối cùng của công ty Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giớihạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức

độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sựhoàn thiện Sản xuất đúng thời điểm Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệquản lý sản xuất toàn diện của người Nhật Ý tưởng cơ bản của hệ thống này làduy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cáchlinh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cầnthiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm” Lấy ví dụ,trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của quá trìnhtrước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết Nếu khái niệm này được nhậnthức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn toàn,

do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chiphí lưu kho Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽphải đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượngcần thiết tại thời điểm cần thiết Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là

chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi Tựkiểm soát lỗi Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá cóchất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạtđộng nhịp nhàng mà không bị gián đoạn Do vậy, công tác quản lý chất lượng làrất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất Tự kiểm soát lỗi

có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuấthàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm Tự kiểmsoát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình Bộmáy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng Tại các nhàmáy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sảnxuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự độngkiểm tra Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công.Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người côngnhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại Nhằm mục đíchphát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử(được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thểtrông thấy Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quantrọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hìnhcủa “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”

3 Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen:

Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộngrãi ở phương Tây Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trunghướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việctheo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới,hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám vàđào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt

và liên tục cải tiến

Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến

 Duy trì:

Nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất

và các hoạt động quản lý khác

Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chínhsách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực Sau đó nhà quản

lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực

đó thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và

đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực

Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen Đổi mới đòi hỏi nhà quản lý phải cảitiến mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và cần phải cónhững khoản đầu tư lớn để thực hiện đổi mới Trong khi, kaizen chỉ cần nhữnghành động cải tiến nhỏ tất cả nhân viên nỗ lực phối hợp thực hiện

Hệ thống chỉ dẫn là một bộ phận cấu thành trong hệ thống quản lý được thiết lậpnhằm hướng dẫn tất cả mọi nhân viên thực hiện trong nguyên tắc Kaizen Sốlượng các chỉ dẫn cho nhân viên (worker) được xem như là một tiêu chí quantrọng để đánh giá chất lượng công việc của người giám sát (supervisor) và cấpquản lý các giám sát viên (manager)

Nhà quản lý Nhật Bản thường khuyến khích nhân viên tổng hợp số lượng lớn cácchỉ dẫn và làm việc cật lực để xem xét và thực hiện các chỉ dẫn đó, thông thườngnhân viên phải biết phối hợp và nắm bắt được một cách tổng quan về chiến lượcKaizen Nhà quản lý phải có nhiệm vụ công nhận nỗ lực đóng góp các ý kiến cảitiến của nhân viên Một khía cạnh quan trọng của hệ thống chỉ dẫn là mỗi chỉ dẫnkhi được áp dụng sẽ dẫn tới một chuẩn mực mới được nâng cấp

Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệthống chỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến Một chu kỳ kiểm soát

chất lượng là một nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thựchiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc Chương trình kiểm soátchất lượng toàn diện (Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và đểkiểm soát chất lượng ở tất cả các cấp quản lý trong công ty.

 So sánh Kaizen và đổi mới

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn tượng Ngắn hạn nhưng gây ấn

tượng

Khung thời

gian

Liên tục và gia tăng Cách quãng

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân

Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọnCách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận

4 Thực hành Kaizen trong doanh nghiệp:

Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý haynhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựngmột môi trường kinh doanh đúng hướng Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệmnhững điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lược Kaizen:

Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đótrong công ty

Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt độngquản lý rốt cuộc là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng

Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trở nênthịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng.Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công

ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵnsàng đưa ra ý kiến cải tiến.

Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo.Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiếncác quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng gópcải tiến của mọi người

Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộngrãi ở phương Tây Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trunghướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việctheo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới,hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám vàđào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt

và liên tục cải tiến Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phânbiệt nhà quản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duymới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng Mỗi một cá nhân đềuluôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lượcKaizen

B ỨNG DỤNG KAIZEN VÀO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM:

I Sự khác biệt trong văn hóa tiếp cận của doanh nghiệp Việt Nam:

Trong 5-10 năm tới, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ

sẽ chủ yếu sản xuất các chi tiết có độ phức tạp không cao, và làm vệ tinh cho cácnhà cung cấp linh phụ kiện nước ngoài ở nấc cao hơn (lắp ráp các chi tiết thànhcụm chi tiết, hay bộ phận).Sau khoảng thời gian đó, sau khi đã học tập được kỹnăng, và làm chủ được công nghệ, các doanh nghiệp Việt Nam mới có thể tính đếncác nấc cao hơn nữa, nhất là lắp ráp các cụm nhóm thành sản phẩm cuối cùng"

Đó là một mục tiêu không hề khiêm tốn, nếu tính đến việc công nghiệp hỗ trợ ởViệt Nam đã được khởi động ít nhất 5-6 năm, nhất là từ phía doanh nghiệp củaViệt Nam và Nhật Bản Đã có những nhận thức hết sức khác nhau trong quá trình