Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của bưu điện thành phố đà nẵng 2010 2015 (tt)

1 MỞ ĐẦU 1/Lý chọn đề tài Từ năm 2008 ngành Bưu điện thức chia tách Bưu Viễn thông, đứng trước tình hình thực tế Bưu chiếm 45% lao động doanh thu chiếm từ 5% -7% toàn ngành, việc xây dựng tìm phương hướng đưa giải pháp kinh doanh phát triển dịch vụ Bưu nhằm thúc đẩy sản xuất, tăng suất lao động, tạo doanh thu cao, đảm bảo kinh doanh có lãi hành trang cần thiết hết, giải pháp toàn diện nhằm phát triển kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện thành phố Đà Nẵng giai đoạn Đặt bối cảnh đó, nghiên cứu đề tài: “Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015” cần thiết có ý nghĩa lý luận thực tiễn 2/ Mục đích nghiên cứu đề tài Dựa sở nghiên cứu lý luận chung chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, lý thuyết kinh doanh dịch vụ, quản lý chất lượng, phân tích yếu tố môi trường, xác định điểm mạnh điểm yếu, đặc điểm thị trường sản phẩm để từ xây dựng chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Đà Nẵng cách tối ưu nhất, nhằm mang lại hiệu cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị 3/ Đối tượng phạm vi nghiên cứu đề tài - Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Đà Nẵng - Phạm vị nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015" 2 4/ Phương pháp nghiên cứu đề tài Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác như: phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu, phương pháp thực nghiệm tổng kết kinh nghiệm hoạt động thực tế ngành, Bưu điện TP Đà Nẵng 5/ Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu thành chương Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh DVBC Bưu điện TP Đà Nẵng thời kỳ 2008 - 2010 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015 Chương - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1 ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1.1 Một số khái niệm Đơn vị kinh doanh chiến lược - Strategic Business Unit (SBU) Đơn vị kinh doanh chiến lược có đặc điểm sau: đơn vị kinh doanh với sản phẩm định; có đối thủ cạnh tranh riêng độc lập với đối thủ; có người quản lý chịu trách nhiệm riêng hoạt động đơn vị; hoạt động doanh nghiệp đưa kế hoạch phát triển riêng Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tổng thể cam kết hành động giúp doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh cách khai thác lực cốt lõi họ vào thị trường sản phẩm cụ thể 1.1.2 Ý nghĩa vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh xây dựng nhằm phác họa hay viễn cảnh đơn vị tương lai Chiến lược đưa khung định hướng cho nhà quản lý tư hành động thống đạo thực Chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ hội nguy xảy tương lai Từ tạo chủ động phòng ngừa đối phó với rủi ro, tận dụng hội phát huy lợi thân đơn vị 1.1.3 Nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố: là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều thỏa mãn (What), (2) nhóm khách hàng hay thỏa mãn (Who), (3) khả khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng thỏa mãn (How) 1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.2.1 Chiến lược chi phí thấp Chiến lược chi phí thấp tổng thể hành động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính khách hàng chấp nhận với chi phí thấp mối quan hệ với tất đối thủ cạnh tranh 1.2.2 Chiến lược khác biệt hoá Mục tiêu chiến lược tạo khác biệt để đạt lợi cạnh tranh đơn vị cách tạo sản phẩm hay dịch vụ khách hàng nhận thấy độc đáo vài đặc tính quan trọng Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo khác biệt hóa cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh làm, kèm theo đòi hỏi mức giá tăng thêm 1.2.3 Chiến lược chi phí tốt Chiến lược nhằm cung cấp cho khách hàng giá trị vượt trội so với giá sản phẩm, cách đáp ứng tốt mong muốn khách hàng thuộc tính sản phẩm 1.2.4 Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho phân khúc thị trường đó, xác định thông qua yếu tố độc đáo, trội tính chất, đặc điểm sản phẩm hay yêu cầu, sở thích nhóm khách hàng định 1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược - Tuân thủ chiến lược công ty - Xác định mục tiêu chung - Xác định mục tiêu cụ thể 1.3.2 Phân tích dự báo môi trường ngành Phân tích ngành cạnh tranh quan niệm kỹ thuật để làm sáng tỏ vấn đề then chốt về: - Các đặc tính kinh tế bật ngành - Các lực lượng cạnh tranh hoạt động ngành, chất sức mạnh lực lượng - Các động lực gây thay đổi ngành tác động chúng; tổ chức có vị mạnh yếu nhất; người tạo dịch chuyển ngành; nhân tố then chốt cho thành bại cạnh tranh 5 - Tính hấp dẫn ngành phương diện khả thu lợi nhuận trung bình 1.3.3 Nghiên cứu nội xác định khả gây khác biệt 1.3.3.1 Phân tích chiến lược đơn vị kinh doanh Để đánh giá đơn vị kinh doanh thực chiến lược nào, cần phải đánh giá chiến lược kinh doanh mà đơn vị theo đuổi Trước tiên cần phải xác định cách tiếp cận chiến lược đơn vị kinh doanh: Đơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo khác biệt, hay tập trung vào phục vụ tốt phân đoạn thị trường Ngoài ra, xem xét chiến lược đơn vị kinh doanh, phải tính đến phạm vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng đơn vị kinh doanh để đánh giá chiến lược 1.3.3.2 Phân tích nguồn lực * Nguồn lực hữu hình: + Nguồn lực tài + Nguồn lực sở vật chất, vị trí địa lý + Cơ cấu tổ chức đơn vị kinh doanh + Kỹ thuật công nghệ * Nguồn lực vô hình: + Nguồn nhân lực: trình độ, kỹ năng, khả quản trị + Khả sáng tạo, đổi mới: ý tưởng, sáng kiến cải tiến, khả khoa học + Danh tiếng đơn vị kinh doanh: Đối với khách hàng, nhà cung cấp, nhãn hiệu, nhận thức chất lượng, độ tin cậy sản phẩm + Thương hiệu: thương hiệu mạnh, đặc tính chuyên nghiệp 1.3.3.3 Khả tiềm tàng Khả tiềm tàng khả công ty sử dụng nguồn lực tích hợp cách có mục đích để đạt trạng thái mục tiêu mong muốn 1.3.3.4 Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi kỹ khả chủ yếu tạo giá trị Để xác định tạo dựng lực cốt lõi (khả gây khác biệt), công ty thường sử dụng công cụ sau: Công cụ thứ nhất: bao gồm tiêu chuẩn cụ thể lợi cạnh tranh bền vững công cụ thứ hai phân tích chuỗi giá trị 1.3.4 Xác định thị trường mục tiêu định vị thị trường mục tiêu 1.3.4.1 Phân đoạn thị trường * Khái niệm phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường việc phân chia thị trường thành phần khác biệt (nhưng phần lại tương đối đồng nhất) tiêu thức thích hợp, nhờ đơn vị kinh doanh có điều kiện thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng * Các tiêu thức phương pháp phân đoạn thị trường - Phân khúc theo địa lý - Phân khúc theo đặc điểm dân số học - Phân khúc theo đặc tính sản phẩm - Phân khúc thị trường theo tâm lý - Phân khúc thị trường theo hành vi, thái độ * Những yêu cầu việc phân đoạn thị trường Mỗi phân đoạn thị trường cần có đặc điểm sau: Tính đo lường được; Tính tiếp cận được; Tính quan trọng; Tính khả thi 1.3.4.2 Đánh giá lựa chọn thị trường mục tiêu Khi đánh giá phân đoạn thị trường khác cần phải xem xét yếu tố sau: - Qui mô mức tăng trưởng phân đoạn thị trường - Mức độ hấp dẫn có cấu phân đoạn thị trường - Mục tiêu nguồn lực đơn vị kinh doanh Có năm cách để đơn vị kinh doanh lựa chọn thị trường mục tiêu cho đơn vị, là: Tập trung vào phân đoạn thị trường; Chuyên môn hóa có chọn lọc; Chuyên môn hóa thị trường; Chuyên môn hóa sản phẩm; Phục vụ toàn thị trường 1.3.4.3 Định vị sản phẩm thị trường mục tiêu Việc thiết kế sản phẩm hình ảnh đơn vị cho chiếm chỗ đặc biệt có giá trị tâm trí khách hàng mục tiêu trình định vị sản phẩm thị trường mục tiêu - Tạo đặc điểm khác biệt - Xây dựng chiến lược định vị - Tuyên truyền vị trí sản phẩm 1.3.5 Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 1.3.5.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát - Xây dựng chiến lược chi phí thấp: Đơn vị kinh doanh theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn khác biệt hóa sản phẩm mức giá thấp - Xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đơn vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt hóa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ cao cách toàn diện để đạt lợi cạnh tranh đạt cách: chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng - Xây dựng chiến lược tập trung: Đơn vị theo chiến lược tập trung phục vụ nhu cầu nhóm khách hàng phân đoạn thị trường 1.3.5.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh *Đánh giá chiến lược kinh doanh xây dựng - Đối với chiến lược chi phí thấp - Đối với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - Đối với chiến lược tập trung kinh doanh *Lựa chọn chiến lược tối ưu Chiến lược lựa chọn phải đơn vị kinh doanh đặt trả lời cho câu hỏi sau: + Chiến lược đề có phù hợp điều kiện môi trường ngành nghề kinh doanh không? + Chiến lược đề có phù hợp với chiến lược kinh doanh công ty không? + Chiến lược có thích hợp nguồn tài chính, lực quản lý, phát huy lợi cạnh tranh lực cốt lõi công ty Việc đánh giá lựa chọn phương án chiến lược dựa phân tích đánh giá mang tính định tính dựa kết phân tích đánh để tìm phương án kinh doanh phù hợp với đơn vị Ngoài đơn vị kết hợp thêm phương pháp định lượng sở cho điểm đánh giá tiêu chí lựa chọn phương án 1.3.6 Triển khai sách biện pháp để thực chiến lược 1.3.6.1 Chính sách nhân cấu tổ chức 1.3.6.2 Chính sách tài 1.3.6.3 Chính sách Marketing 1.3.6.4 Chính sách nghiên cứu phát triển Chương - THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG THỜI KỲ 2008 – 2010 2.1 TỔNG QUAN VỀ BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ Bưu điện TP Đà Nẵng Bưu điện TP Đà Nẵng (mới) thành lập theo Quyết định số 538/ QĐTCCB/ HĐQT ngày 06/12/2007 Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam, trực thuộc Tổng công ty Bưu Việt Nam (VNPOST) sở chia tách bưu viễn thông Bưu điện Đà Nẵng cũ, gồm có: 04 phòng ban chức 06 đơn vị sản xuất trực thuộc với tổng số lao động 670 người Bưu điện TP Đà Nẵng có chức năng, nhiệm vụ sau đây: Cung cấp dịch vụ Bưu công ích theo quy hoạch phát triển Bưu nhiệm vụ công ích khác Tổng công ty giao quan nhà nước có thẩm quyền yêu cầu Kinh doanh dịch vụ Bưu chuyển phát, phát hành báo chí, tài bưu nước địa bàn thành phố Hợp tác với doanh nghiệp Viễn thông cung cấp, kinh doanh dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin địa bàn thành phố Tư vấn, nghiên cứu ứng dụng tiến khoa học kỹ thuật lĩnh vực Bưu Tổ chức kinh doanh ngành nghề khác theo quy định pháp luật VNPOST cho phép 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Bưu điện TP Đà Nẵng Cơ cấu tổ chức máy quản lý công ty xây dựng theo mô hình trực tuyến chức 2.1.3 Tình hình kinh doanh dịch vụ bưu bưu điện thành phố Đà Nẵng từ 2008 - 2010 2.1.3.1 Đặc điểm dịch vụ bưu Là hoạt động dịch vụ, DVBC có đặc điểm tương tự loại hình dịch vụ khác, song có khác biệt định: 10 - Các bưu gửi chuyển dời nguyên kiện hình thức vật lý - Tính đồng thời trình cung ứng tiêu dùng dịch vụ - Tải trọng dịch vụ không đồng theo thời gian không gian - Có nhiều đơn vị khác tham gia vào trình cung ứng dịch vụ - Yêu cầu bảo mật, an toàn bưu gửi - Dịch vụ mang tính xã hội cao 2.1.3.2 Sản phẩm dịch vụ bưu Bưu điện TP Đà Nẵng Trong nhóm bưu chuyển phát Bưu điện TP Đà Nẵng cung cấp dịch vụ chủ yếu sau: Dịch vụ bưu phẩm; Dịch vụ Bưu kiện; Dịch vụ ghi số; Dịch vụ khai giá; Dịch vụ phát nhanh; Dịch vụ COD; Dịch vụ báo phát; Dịch vụ phát tận tay; Bưu ủy thác; Bưu phẩm không địa chỉ; Chuyển quà tặng Trong nhóm tài bưu Bưu điện thành phố Đà Nẵng cung cấp dịch vụ chủ yếu sau: Chuyển tiền nước (thư chuyển tiền chuyển tiền nhanh); Trả chuyển tiền quốc tế; Điện hoa; Tiết kiệm Bưu điện; Thu hộ; Thuê bao hộp thư; Đại lý bảo hiểm; đại lý hàng không… Ngoài Bưu điện Đà Nẵng cung cấp dịch vụ phát hành báo chí, dịch vụ Datapost kinh doanh khác bưu như: cho thuê mặt bằng, bán hàng hóa, vận chuyển, khách sạn… 2.1.3.3 Qui trình tổ chức kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện TP Đà Nẵng Thực theo trình tự sau (xem hình 2.3) 11 2.1.3.4 Kết kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện TP Đà Nẵng thời kỳ 2008 - 2010 Kết kinh doanh dịch vụ bưu thể qua bảng sau Bảng 2.1: Tăng trưởng doanh thu DVBC theo nhóm Bưu điện TT Đà Nẵng 2008 - 2010 Năm Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2008 Dịch vụ (triệu (triệu 2010/2009 (triệu đồng) đồng) (%) đồng) BC chuyển phát 17.969,83 20.665,30 24.290 117,54 Phát hành báo chí 1.573,20 1.656 1.331 80,37 Tài BC 3.092,36 3.188 3.270 102,57 Dịch vụ Datapost 6.334,78 8.742 10.882 124,48 Thu khác BC 5.081,75 5.742,38 7.853 136,76 Tổng cộng 34.051,92 39.993,68 47.626 119,08 Tổng doanh thu lĩnh vực bưu Bưu điện TP Đà Nẵng năm 2010 đạt 47,626 tỷ đồng, tăng 19,08% so với năm 2009 Riêng nhóm dịch vụ bưu chuyển phát chiếm tỷ trọng cao (51%) 2.2 TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG Sau chia tách, đơn vị chưa chủ động xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu sở vững điều kiện cạnh tranh gay gắt giai đoạn 2.2.1 Công tác xây dựng mục tiêu kinh doanh đơn vị - Về mục tiêu chiến lược Đơn vị phấn đấu giữ vững vị trí dẫn đầu kinh doanh dịch vụ bưu địa bàn thành phố, vươn lên phát triển mạnh thị 12 trường khu vực trở thành đơn vị kinh doanh dịch vụ bưu hàng đầu khu vực miền Trung, Tây nguyên - Về mục tiêu cụ thể: Hàng năm, công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh, doanh thu kinh doanh dịch vụ bưu xác định có tốc độ tăng trưởng từ 25-30%; Thị phần kinh doanh dịch vụ bưu đơn vị so với tổng nhu cầu dịch vụ bưu Đà Nẵng phấn đấu đạt 50% 2.2.2 Công tác nghiên cứu môi trường ngành kinh doanh dịch vụ bưu -Năng lực đối thủ cạnh tranh: Việc tổ chức nghiên cứu đánh giá đối thủ cạnh tranh để giành lợi giai đoạn chưa đơn vị quan tâm mức nên đơn vị gặp nhiều khó khăn phải cạnh tranh trực tiếp với đối thủ -Năng lực thương lượng khách hàng: Càng có nhiều nhà cung cấp, khách hàng có nhiều lựa chọn sử dụng dịch vụ bưu đơn vị, với chi phí chuyển đổi không đáng kể Do khả thương lượng người mua lớn 2.2.3 Môi trường nội hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu 2.2.3.1 Nguồn lực tài Nguồn vốn tập trung Bưu điện Đà Nẵng 138 tỷ đồng, nguồn vốn phân bổ cho hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chiếm gần 60% 2.2.3.2 Nguồn nhân lực Hiện đơn vị có 670 lao động làm việc Trong lao động hợp đồng xác định thời hạn không thời hạn 486 người; lao động thuê khoán 164 người; lao động phát xã 20 người 2.2.3.3 Cơ sở vật chất kỷ thuật 13 Mạng lưới phục vụ bưu Bưu điện TP Đà Nẵng gồm 46 bưu cục, 14 điểm Bưu điện Văn hóa xã, 186 đại lý bưu điện Hệ thống phương tiện vận tải gồm 65 đầu xe ô tô loại tất tình trạng vận hành tốt, phục vụ cho vận tải thư báo du lịch 2.2.4 Thực trạng công tác phân đoạn thị trường xác định thị trường mục tiêu Việc trọng đến phân đoạn thị trường dẫn đến đơn vị xác định thị trường mục tiêu cho dịch vụ bưu địa bàn trung tâm nơi tập trung quan, doanh nghiệp, trường học, bệnh viện, siêu thị, chợ 2.2.5 Chiến lược kinh doanh đơn vị Qua trình kinh doanh thực tế đơn vị, dần hình thành chiến lược kinh doanh theo hướng chiến lược chi phí thấp chưa xác định rõ ràng nguồn lực cốt lõi cách thức khai thác lực cốt lõi đơn vị để tạo nên lợi cạnh tranh 2.2.6 Các giải pháp sách triển khai chiến lược kinh doanh Về nguồn nhân lực: trọng đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho lực lượng lao động để kịp thời đáp ứng yêu cầu phát triển đơn vị Cơ chế tiền lương, thưởng gắn liền với suất lao động, hiệu kinh doanh Về tổ chức sản xuất kinh doanh: Đơn vị bước tổ chức lại cấu máy cho phù hợp với tình hình phát triển kinh doanh Về nguồn lực tài chính: Trong quản lý tài chính, việc ban hành văn quy chế tài sở quy chế, sách nhà nước điều lệ đơn vị làm cho tình hình tài đơn vị ngày lành mạnh, rõ ràng 14 Về công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm: Thông qua công tác nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu đơn vị đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG Những thành công chủ yếu - Trong xây dựng chiến lược có phân tích xác định số đối thủ cạnh tranh chính, nhà cung ứng quan trọng, lựa chọn thi trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu, dự báo số tiêu kinh doanh cần phấn đấu đạt - Việc tích cực xây dựng quảng bá thương hiệu giúp cho sản phẩm đơn vị tạo chỗ đứng định tâm trí khách hàng Những tồn tại, hạn chế: - Việc phát triển kinh doanh dịch vụ bưu dựa vào qui hoạch phát triển chung toàn ngành Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu đơn vị không đầu tư nghiên cứu xây dựng theo trình tự để phát triển mạnh - Việc phân tích môi trường kinh doanh chưa phân tích đầy đủ cụ thể yếu tố tác động trực tiếp gián tiếp đến chiến lược kinh doanh - Việc nghiên cứu phân đoạn thị trường chưa tiến hành theo trình tự xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Ngoài đơn vị chưa có nghiên cứu để mở rộng thị trường sở nguồn lực có đơn vị để mang lại nhiều lợi nhuận cho đơn vị Nguyên nhân: Tất tồn tại, hạn chế nêu đơn vị dễ 15 dàng nhận thấy nguyên nhân chủ quan đơn vị xem nhẹ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Chương - XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2010 - 2015 3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG 3.1.1 Sứ mệnh Bưu điện Đà Nẵng  Sứ mệnh Phát triển bưu nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội mang đến giá trị trị tốt đẹp, góp phần nâng cao chất lượng cho sống nhân dân; đem lại cho thành viên Bưu điện Đà Nẵng sống đầy đủ vật chất, phong phú tinh thần tạo môi trường làm việc tốt để thành viên phát triển tài  Tầm nhìn Trở thành doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Bưu chuyển phát, Tài bán lẻ hàng đầu Miền Trung - Tây Nguyên 3.1.2 Mục tiêu kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Đà Nẵng  Mục tiêu tổng quát Phát triển phù hợp với quy hoạch, chiến lược phát triển ngành vùng kinh tế Nhà nước; tương thích với xu hướng phát triển chung Bưu giới; phát triển dịch vụ theo hướng đa ngành lấy bưu chuyển phát lĩnh vực cốt lõi; phát triển toàn diện, bền vững theo chiều sâu, có khả cung cấp hệ thống sản phẩm, dịch vụ đa dạng, tiên tiến, tiện nghi văn minh cho công công nghiệp hoá, đại hoá đất nước; đảm bảo phục vụ 16 thông tin liên lạc Đảng, quyền cấp thông suốt, kịp thời, an toàn bí mật tình  Mục tiêu cụ thể Bưu điện thành phố Đà Nẵng đặt mục tiêu cụ thể sản lượng, doanh thu lợi nhuận sau: Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu DVBC 2011 - 2015 Năm Sản lượng (gói) Doanh thu (triệu đồng) Lợi nhuận (triệu đồng) 2011 487.659 52.388 2.015 2012 541.301 57.714 3.050 2013 608.963 63.390 4.203 2014 694.218 72.898 5.860 2015 791.408 85.833 7.229 3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH 3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 3.2.1.1 Môi trường kinh tế Năm 2010, tổng thể vĩ mô nhìn chung ổn định, kinh tế phục hồi nhanh ổn định, tăng trưởng kinh tế (GDP) ước đạt 6.7%, xuất ước tăng 23%, gần lần so với kế hoạch Đó tảng vững để thúc đẩy kinh tế ngành phát triển, mà đặc biệt lĩnh vực Bưu Bưu điện Đà Nẵng Đây hội cho Bưu điện Đà Nẵng việc mở rộng, tăng cường phát triển sản phẩm, dịch vụ Đáp ứng nhu cầu tăng trưởng kinh tế địa phương 3.2.1.2 Môi trường trị pháp luật Sự ổn định trị tạo điều kiện vững thuận lợi cho đổi kinh tế, thu hút đầu tư phát triển 17 Sự đời Luật Bưu có hiệu lực tháng 01/2011, đời Sở Thông tin Truyền thông thành phố Đà Nẵng môi trường pháp lý tạo tính công bằng, minh bạch cho doanh nghiệp Bưu xu cạnh tranh phát triển 3.2.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội Đời sống văn hóa – xã hội ổn định mức sống nhân dân ngày cao nhu cầu tiêu dùng ngày tăng đa dạng Đó nhân tố để doanh nghiệp đầu tư, định hướng phát triển điều kiện, hội cho lĩnh vực Bưu Bưu điện Đà Nẵng phát triển 3.2.1.4 Môi trường tự nhiên dân số Dân số Đà Nẵng 942.132 người (tính đến thời điểm 31/12/2010), mật độ dân số khoảng 750,38 người/km2 cho thấy địa bàn tương đối rộng nên ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ Bưu Bưu điện 3.2.1.5 Môi trường công nghệ Bưu chính, tận dụng công nghệ để phát triển Bưu điện tử Đây hội giúp cho doanh nghiệp Bưu có điều kiện phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu đa dạng khách hàng thời kỳ đổi 3.2.2 Phân tích môi trường ngành cạnh tranh 3.2.2.1 Dự báo môi trường kinh doanh Thị trường Bưu phát triển theo hướng mở cửa, khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia, thống nâng cao vai trò quản lý nhà nước 3.2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 18 Hiện địa bàn Đà Nẵng có đối thủ tiềm tàng cạnh tranh: Các hảng vận tải vận tải hành khách; Các shop hoa 3.2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh - Doanh nghiệp nước ngoài: FedEx, DHL, TNT, UPS - Doanh nghiệp nước: Viettel post, Saigon post, Tín Thành, Hợp Nhất - Hệ thống Ngân hàng 3.2.2.4 Năng lực thương lượng người mua Khách hàng tại: Là khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu điện Đà Nẵng Khách hàng tiềm năng: Là khách hàng chưa tham gia thị trường Bưu có khả tham gia khách hàng sử dụng dịch vụ đối thủ cạnh tranh 3.2.2.5 Năng lực thương lượng nhà cung ứng Với đặc tính sản phẩm có liên quan mật thiết đến lĩnh vực công nghệ vận chuyển nên đơn vị chịu áp lực từ nhà cung cấp lớn 3.2.2.6 Sản phẩm thay bổ sung Đối với Bưu có sản phẩm thay bổ sung là: điện thọai di động, Internet, Fax, chuyển tiền qua hệ thống ATM 3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 3.3.1 Nguồn lực hữu hình  Nguồn lực tài Bưu điện Đà Nẵng đơn vị hạch toán phụ thuộc tập trung Tổng công ty Bưu Việt Nam, có tiềm lực mạnh tài chính, nguồn vốn huy động cho chương trình dự án ổn định Đây nguồn lực lớn thuận lợi để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu năm đến  Nguồn lực vật chất 19 Như giới thiệu chương 2, Bưu điện Đà Nẵng quản lý mạng lưới giao dịch rộng khắp; hệ thống tài sản, nguồn vốn gồm nhà xưởng, đất đai, phương tiện vận chuyển, trang thiết bị phục vụ sản xuất trị giá tương đối lớn, nói lớn doanh nghiệp kinh doanh bưu địa bàn thành phố Đà Nẵng 3.3.2 Nguồn lực vô hình  Nguồn nhân Việc tách hẳn Bưu khỏi Viễn thông để lại cho Bưu lực lượng lao động dồi (670 người) khó khăn nguồn nhân lực thực để đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh bị hạn chế lực lượng lao động phần lớn có trình độ chủ yếu sơ cấp  Các nguồn danh tiếng Danh tiếng với khách hàng: Kế thừa 65 năm xây dựng, phát triển gắn bó thị trường BCVT Việt Nam VNPT Thương hiệu: Tổng công ty BCVN xây dựng hoàn thành hình ảnh nhận diện thương hiệu triển khai đồng loạt hệ thống bưu điện nước 3.3.3 Khả tiềm tàng Khả quản lý tầm nhìn lãnh đạo; tư kinh doanh hướng khách hàng, ý thức kinh doanh tự chủ linh hoạt; khả thương hiệu mối quan hệ với khách hàng; Khả sức mạnh tổ hợp 3.3.4 Năng lực cốt lõi Từ việc phân tích nguồn lực khả tiềm tàng Bưu điện Đà Nẵng, lực cốt lõi đơn vị xác định: 20 - Đơn vị ngành thực nhiệm vụ Nhà nước cung cấp bưu công ích dịch vụ công ích khác - Có nguồn lực tài mạnh mẽ: Quy mô tài sản, quy mô vốn lớn so với đối thủ cạnh tranh nước - Đội ngũ cán quản lý có lực, trách nhiệm; lao động đông đảo, có kinh nghiệm, nhiệt huyết, động, sáng tạo - Mạng lưới kinh doanh rộng; - Quan hệ ủng hộ: Có quan hệ tốt, gắn bó với quyền địa phương cấp Được hỗ trợ ủng hộ Nhà nước - Truyền thống 65 năm thành lập phát triển 3.4 PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG, LỰA CHỌN VÀ ĐỊNH VỊ THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 3.4.1 Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường theo đặc điểm dân số học Phân đoạn thị trường theo nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ bưu 3.4.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu Bưu điện Đà Nẵng định vị sản phẩm thị trường mục tiêu địa bàn trung tâm thành phố, trung tâm quận, huyện, cụm công nghiệp, trung tâm mua sắm, siêu thị, khu dịch sinh thái, khu vui chơi giải trí 3.4.3 Định vị sản phẩm thị trường mục tiêu - Đối với dịch vụ bưu phục vụ khách hàng tổ chức: Chủ yếu thuộc nhóm dịch vụ chất lượng cao chuyển phát nhanh EMS, Vexpress, bưu phẩm ghi số, bưu kiện, điện hoa, chuyển tiền nhanh, COD, BCUT, bưu phẩm không địa - Đối với dịch vụ bưu phục vụ khách hàng tiểu thương, hộ gia đình, cá nhân: Chủ yếu nhóm dịch vụ bình thường 21 bưu phẩm thường, thư chuyển tiền dịch vụ lại 3.5 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 3.5.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa lực cốt lõi 3.5.1.1.Chiến lược chi phí thấp Chiến lược chi phí thấp giúp đơn vị kinh doanh dịch vụ bưu với chi phí thấp nhằm tăng khả cạnh tranh dịch vụ yếu tố giá so với đối thủ cạnh tranh ngành 3.5.1.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Bưu điện Đà Nẵng vào đặc điểm trội nguồn lực sở vật chất đơn vị hệ thống mạng lưới cung cấp, hệ thống phương tiện vận tải thương hiệu để tạo khác biệt thông qua hoạt động dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh khác 3.5.1.3 Chiến lược tập trung Với chiến lược tập trung, đơn vị tập trung vào việc kinh doanh dịch vụ bưu phục vụ nhóm khách hàng tổ chức, cụ thể doanh nghiệp kinh doanh thương mại điện tử; xuất điện tử, sách; doanh nghiệp bán hàng qua mạng… 3.5.2 Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh - Đối với chiến lược chi phí thấp: Khi áp dụng chiến lược chi phí thấp kinh doanh dịch vụ bưu chính, đơn vị lợi chi phí định so với đối thủ cạnh tranh khác - Đối với chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa tạo cho đơn vị phát huy mạnh lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bưu qua hệ thống mạng lưới cung cấp dịch vụ hệ thống phương tiện vận chuyển 22 - Đối với chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi để đơn vị tập trung phát triển tốt phân đoạn thị trường phục vụ khách hàng tổ chức Để lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu phù hợp, sử dụng phương pháp định lượng để xác định điểm số chiến lược theo yếu tố bảng sau: Bảng 3.2: Ma trận xây dựng chiến lược định lượng Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chi phí thấp Khác biệt hóa Tiêu chí Khả đạt mục tiêu Tập trung Hệ số Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm hấp hấp hấp qui đổi qui đổi qui đổi dẫn dẫn dẫn 0,13 0,39 0,26 0,39 Khả khai thác hội lớn 0,12 0,24 0,24 0,48 Khả tận dụng lực cốt lõi 0,15 0,45 0,45 0,60 Hạn chế rủi ro Khắc phục điểm yếu Phù hợp với khả tài Cải thiện vị cạnh tranh Hiệu kinh tế Cộng 0,15 0,11 0,12 0,10 0,12 3 3 0,45 0,33 0,36 0,20 0,36 2,78 4 0,60 0,22 0,48 0,10 0,24 2,59 2 0,30 0,33 0,24 0,10 0,24 2,68 Qua phân tích đánh giá, kết cho thấy phương án có số điểm qui đổi cao Vậy chiến lược Bưu điện Đà Nẵng lựa chọn để phát triển hoạt động kinh doanh giai đoạn chiến lược chi phí thấp 23 3.6 CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 3.6.1 Về cấu tổ chức, nhân Đơn vị nên thành lập phận bán hàng am hiểu nghiệp vụ kỷ bán hàng trực thuộc Phòng Kế hoạch Kinh doanh để đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng; thành lập phận kỷ thuật tin học để xử lý cố kỷ thuật tin học quản trị trang web bán hàng - truyền thông 3.6.2 Về sách tài Đơn vị cần phải có biện pháp tích cực để tăng cường công tác quản trị chi phí đầu vào 3.6.3 Về sách marketing 3.6.3.1 Chính sách sản phẩm Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ đồng thời với việc nâng cao chất lượng phục vụ Đơn vi cần áp dụng quy trình quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh theo tiêu chuẩn ISO, để thực theo quy trình từ quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý chất lượng khâu sản xuất, kinh doanh 3.6.3.2 Chính sách giá Để có sách giá tốt khách hàng, đơn vị nên xem xét tất yếu tố giúp hạ giá thành dịch vụ, công tác quan trọng 3.6.3.3 Chính sách chăm sóc khách hàng Trong thời gian tới công tác chăm sóc khách hàng Bưu điện thành phố Đà Nẵng cần tập trung số vấn đề: Điều tra, nghiên cứu thị trường để tìm hiểu nhu cầu khách hàng; thực tốt sách xúc tiến bán hàng; hoàn thiện máy tiếp thị chăm sóc khách hàng 24 3.6.3.4 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp định hướng khách hàng Xây dựng hoạt động văn hoá mới, tạo sắc riêng hài hoà với xã hội, gắn người với hoạt động mang lại lợi ích chung Tạo nhận thức sâu sắc học truyền thống ngành: Trung thành - Dũng cảm - Tận tuỵ - Sáng tạo - Nghĩa tình 3.6.4 Chính sách mở rộng kênh cung cấp DVBC qua mạng Đây sách phát triển dịch vụ hệ thống cung ứng dịch vụ, nhằm mục đích mở rộng thị phần điều đơn vị cần phải quan tâm thường xuyên KẾT LUẬN Để cạnh tranh với loạt doanh nghiệp Bưu có mặt địa bàn phục vụ tốt nhu cầu dịch vụ bưu Đảng, Chính quyền nhân dân địa phương, kinh doanh có lãi, đảm bảo đời sống cán công nhân viên, buộc Bưu điện thành phố Đà Nẵng phải xây dựng chiến lược để phát triển kinh doanh Với mục tiêu đề tài sau thời gian khảo sát thực tế đơn vị, hoàn thành luận văn theo mục tiêu đặt ra: - Vận dụng phương pháp thích hợp đánh giá thực trạng phát triển kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện thành phố Đà Nẵng - Căn vào sở lý luận nguyên nhân tồn phát triển kinh doanh dịch vụ bưu đơn vị, luận văn nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm góp phần phát 25 triển dịch vụ bưu Bưu điện thành phố Đà Nẵng giai đoạn tới Hoạch định chiến lược cho đơn vị kinh doanh chiến lược vấn đề khó khăn phức tạp Với vốn kiến thức thời gian hạn chế nên chắn kết nghiên cứu nhiều thiếu sót cần bổ sung, sửa đổi Tác giả mong muốn nhận nhiều ý kiến đóng góp Quý Thầy, Cô để luận văn hoàn thiện  ... định chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Chương - XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2010 - 2015 3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU... dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh DVBC Bưu điện TP Đà Nẵng thời kỳ 2008 - 2010 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện. .. thường 21 bưu phẩm thường, thư chuyển tiền dịch vụ lại 3.5 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 3.5.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa