Chiến lược kinh doanh thực phẩm thịt bò ở thị trường thành phố đà nẵng

98 Trang 5 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Ý nghĩa các từ viết tắt CP Cổ phần CTCP Công ty cổ phần PR Quan hệ công chúng SXKD Sản xuất kinh doanh TNHH Trách nhiệm hữu hạn ANTP An

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1.1 TÍNH CẤP THIẾT VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài 2

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước: 3

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 4

1.5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu 4

Quá trình phát triển chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn mới ở thị trường thịt bò tại thành phố Đà Nẵng 4

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

1.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 5

1.7 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN ĐỀ TÀI 5

1.7.1 Ý nghĩa khoa học 5

1.7.2 Ý nghĩa thực tiễn 6

1.8 KẾT CẤU LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP 6

CHƯƠNG 1 7

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 7

1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 7

1.1.2 Quá trình quản trị chiến lược 8

1.1.3 Lợi ích của quản trị chiến lược 8

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.2.1 Các cấp chiến lược 9

1.2.2 Các loại chiến lược cho từng cấp kinh doanh 9

1.3 TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 16

1.3.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 16

1.3.2 Vai trò và đặc điểm của chiến lược kinh doanh 17

1.4 CÁC CÔNG CỤ CẦN THIẾT ĐỂ ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 18

1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 18

1.4.2 Phân tích môi trường bên trong 21

1.4.3 Các bước xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện 22

CHƯƠNG 2 24

THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THỊT BÒ TƯƠI T-FRESH MEAT 24

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN 24

2.1.1 Lịch sử hình thành 24

2.1.2 Mô hình doanh nghiệp hiện tại 24

2.2 TRIẾT LÝ KINH DOANH VÀ SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 25

2.2.1 Triết lý kinh doanh 25

2.2.2 Sơ đồ tổ chức 25

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA DOANH NGHIỆP 27

2.3.1 Phân tích nhu cầu khách hàng 27

2.3.2 Phân tích thị trường khách hàng 28

2.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi mô) 30

2.3.4 Thực trạng, đánh giá và phân tích chiến lược hiện tại 43

CHƯƠNG 3 50

ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 50

3.1 VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH 50

3.1.1 Viễn cảnh 50

3.1.2 Sứ mệnh 50

3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN 51

3.2.1 Mục tiêu ngắn hạn 51

3.2.2 Mục tiêu dài hạn 51

3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY T-FRESH MEAT 52

3.3.1 Ma trận SWOT 52

3.3.2 Ma trận QSPM 57

3.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế 66

3.3.4 Một số giải pháp và hướng phát triển mới dành cho doanh nghiệp 67

3.3.5 Kiểm tra và đánh giá 74

KẾT LUẬN 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 1 98

PHỤ LỤC 2 (Thống kê mô tả) 105

R&D Nghiên cứu và phát triển

Bộ NN&PTNN Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay tình trạng thực phẩm bẩn, thực phẩm kém chất lượng không rõ nguồn gốc xuất xứ tràn lan trên thị trường thực phẩm ảnh hưởng đến người tiêu dùng và cả sức khoẻ gia đình của họ luôn luôn là vấn đề đáng báo động và nhận được sự quan tâm của nhiều người; và hướng đến những khách hàng có nhu cầu

sử dụng thịt bò tươi trong ngày không qua đông lạnh Đối với tình trạng kinh doanh hộ gia đình cùng ngành nghề kinh doanh chính là thực phẩm thịt bò tươi tại thị trường thành phố Đà Nẵng và đi cùng với đó là sự kinh doanh theo kinh nghiệm của chủ doanh nghiệp chưa có phương hướng và chiến lược rõ ràng, nay

em nhận thấy sự cấp thiết của cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng gia tăng và bối cảnh tình hình mới bắt buộc doanh nghiệp phải nhìn nhận lại và đưa ra chiến lược mới phù hợp nên bản thân học viên xin lựa chọn đề tài này để phát triển mô hình kinh doanh mới cho doanh nghiệp gia đình em đang làm việc

Bên cạnh đó, với sự nâng cao nhận thức về mức độ an toàn thực phẩm đến đời sống con người, người tiêu dùng ngày càng tinh tế hơn trong việc lựa chọn thực phẩm tươi sạch cho bản thân và cả cho gia đình Nên việc nghiên cứu

và đưa ra các giải pháp hữu hiệu để tạo nên nguồn thực phẩm vệ sinh, an toàn là mối quan tâm hàng đầu được đặt lên trên hết nên cá nhân em vừa tâm huyết phát triển và thay đổi mô hình kinh doanh gia đình vừa sử dụng sự tâm huyết đấy áp dụng vào luận văn thạc sĩ này

Hoạch định chiến lược kinh doanh mới cho công ty thịt bò tươi T-Fresh Meat tại thị trường thành phố Đà Nẵng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và định hướng phát triển mô hình mới Bởi vì nội hàm của chiến lược vốn dĩ cần người hoạch định phải lựa chọn rõ ràng phân khúc sản phẩm và thị trường mà doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn thực thi chiến lược

1.2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu Chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003) cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược

kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh Trong đó chú trọng đến đào tạo cán bộ quản trị kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp nhỏ, vừa hay lớn Doanh nghiệp

và Chính phủ cần xây dựng một đội ngũ quản trị có trình độ cao để ngang tầm với các quốc gia phát triển – nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường quốc tế

Nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống của David (2015) nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh Bằng

các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với năng lực cốt lõi và tiềm năng phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường; nhận thức được cơ hội và thách thức; biết làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt hơn so với những doanh nghiệp khác đồng thời cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược của mình để đảm bảo luôn phù hợp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô

Nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007), tác giả

muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất định phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng Quan trọng là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị

có được: một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; có thể bao quát và hiểu được môi trường năng động của kinh doanh Từ đó chọn ra được những giải pháp chiến lược phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước:

PGS TS Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải

(2014), với đề tài “ uản rị hiến ược” đã hệ thống hoá khái niệm, lý luận về

chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở lý luận đượ hệ thống, nghiên cứu đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của một doanh nghiệp; phân tích rõ các yếu tố tạo nên điểm mạnh, điểm yếu, bất lợi và các khả năng nhận diện cơ hội để các doanh nghiệp nắm bắt các yếu tố đấy tạo nên nền tảng cho sức mạnh cạnh tranh

Đề tài nghiên cứu về các doanh nghiệp thực phẩm đã được thực hiện khá nhiều những trong lĩnh vực thịt bò tươi thì có rất ít các nghiên cứu bổ trợ đề cập đến Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện đối với bản thân tác giả

Nhìn chung các nghiên cứu trong và ngoài nước đều có mức độ liên quan khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu nghiên cứu về hoạch chiến lược cho doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực thực phẩm thịt bò tươi – về những bước đầu chuyển mình hướng đến mô hình kinh doanh mới Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận

từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là công ty kinh doanh thực phẩm thịt bò tươi T-Fresh Meat

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty thực phẩm thịt bò tươi Fresh Meat tại thị trường thành phố Đà Nẵng

T-Vận dụng một số chiến lược kinh doanh và phương thức cạnh tranh để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

Đề xuất một số giá trị phù hợp để hỗ trợ cho chiến lược đã lựa chọn

1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Môi trường kinh doanh hiện tại đang có những ưu thế và khó khăn nào? Chiến lược kinh doanh nào phù hợp với mục tiêu và nguồn lực hiện tại để cạnh tranh với các đối thủ?

Doanh nghiệp cần những đề xuất giá trị nào để thực thi chiến lược kinh doanh đã đề ra?

1.5 ĐỐI TƯ NG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Quá trình phát triển chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn mới

1.6 HƯƠNG HÁ NGHIÊN ỨU

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng những phương pháp khác nhau, bổ sung cho nhau để giải quyết mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra

Đề tài sử dụng 2 nhóm phương pháp và phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích dữ liệu như sau:

1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập và đo lường thông tin, dữ liệu từ các nguồn, báo cáo, sách, báo, tài liệu giảng dạy, luận văn và các bài báo khoa học, ….để làm phương pháp nghiên cứu và xây dựng chiến lược cho luận văn này

1.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp thống kê dữ liệu: được sử dụng để đưa ra các số liệu, các thông tin cần thiết trong phạm vị thời gian nghiên cứu đề tài nhằm đưa ra các nhận định về sự phát triển của đối tượng nghiên cứu cũng như tạo cơ sở để dự đoán cho xu hướng phát triển trong tương lai

Phương pháp báo cáo và tổng hợp dữ liệu: được sử dụng để tổng hợp các kết quả điều tra, quan sát, các tài liệu thu thập được từ nhiều nguồn để đưa ra các kết luận, đánh giá phục vụ cho mục đích nghiên cứu của đề tài Dựa vào các

số liệu đã thu thập được ở trên tiến hành tổng hợp dưới dạng văn bản word, excel, các bảng biều, sơ đồ, hình vẽ…

Phương pháp so sánh: được thực hiện thông qua việc đối chiếu giữa các

sự vật hiện tượng với nhau để thấy được điểm giống và khác nhau giữa chúng, Phương pháp này được thực hiện trong việc nghiên cứu là đề tài so sánh thực trạng tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và các đối thủ của nó

Phương pháp phân tích: Phân tích số liệu từ phương pháp so sánh cho các nội dung cần nghiên cứu đó, thực trạng tình hình cạnh tranh trên thị trường

Phương pháp đánh giá: Đánh giá thực trạng tình hình kinh doanh và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên các số liệu đã phân tích trước đó Từ

đó đưa ra những ưu điểm và nhược điểm trong quá trình hoạch định và tìm được nguyên nhân giúp phương pháp hoàn thiện hơn nữa

1.7 Ý NGHĨ H HỌC VÀ THỰC TIỄN ĐỀ TÀI

1.7.1 Ý nghĩa khoa học

Đề xuất phương pháp để thay đổi mô hình kinh doanh và cải thiện tình hình kinh doanh của gia đình nói riêng và tình hình kinh doanh thực phẩm thịt

bò của cả thành phố Đà Nẵng

1.7.2 Ý nghĩa thực tiễn

Tái cơ cấu mô hình kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể và phù hợp với tình hình hiện tại Hoạch định chiến lược kinh doanh mới cho mô hình kinh doanh mới của công ty thịt bò tươi T-Fresh Meat

1.8 KẾT CẤU LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Ngoài danh mục chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được chia thành 4 chương như sau:

PHẦN MỞ ĐẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chương 2: CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA CÔNG TY THỊT

BÒ TƯƠI T-FRESH MEAT

Chương 3: ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO

DOANH NGHIỆP

Quin đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “ hiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường dễ biến động: “ hiến lược là định hướng và phạm vị của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

1.1.1 hái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một chuỗi các quyết định và các hành động xác định hiệu suất lâu dài của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: rà soát môi trường vĩ mô lẫn vi mô; hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược

Quản trị chiến lược xuất phát từ các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định lâu dài với chiến lược Tuy nhiên trái với quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng tổ chức Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích

hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược

1.1.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm năm bước quá trình như sau:

(Nguồn: Sách Quản trị Chiến lược, PGS TS Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải (2014))

Hình 1.1 Sơ đồ năm bước quá trình quản trị chiến lược 1.1.3 ợi ích của quản trị chiến lược

Lợi ích của nó được chứng thực trong nhiều ngành khác nhau với đa dạng các

loại công ty và quy mô khác nhau nên chúng ta có thể tóm lược như sau:

- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty

Xây dựng các chiến lược để đạt mục tiêu

Thực thi và điều hành các chiến lược đã chọn

Đánh giá thực hiện, theo dõi, sửa chữa điều chỉnh

Khôi phục 1,2,3,4 nếu cần

Cải thiện/

thay đổi nếu cần

Cải thiện/

thay đổi nếu cần

Cải thiện/

thay đổi nếu cần

Cải

thiện/

thay đổi

nếu cần

- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược

- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

1.2 H N ẠI HIẾN Ư INH ANH

1.2.1 ác cấp chiến lược

Theo như chúng ta đã nói ở trên, quản lý chiến lược kinh doanh có thể được chia thành ba cấp chiến lược sau:

- Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy):

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU)

- Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy)

Dù ở mức độ nào các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ bản sau:

Hình 1.2 Sơ đồ các cấp kinh doanh của chiến lược kinh doanh 1.2.2 ác loại chiến lược cho từng cấp kinh doanh

Có rất nhiều chiến lược doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường Theo Fred

R.David (2006), một số chiến lược cấp công ty được nhiều công ty sử dụng

- Thực hiện

- Kiểm soát

Cấp đơn vị kinh doanh:

- Phân tích môi trường

- Xác định nhiệm vụ

và mục tiêu

- Phân tích lựa chọn chiến lược

- Thực hiện

- Kiểm soát

- Các chiến lược tăng trưởng tập trung: là doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh gồm 3 chiến lược:

o Tập trung phát triển thị trường

o Tập trung thâm nhập thị trường

o Tập trung phát triển sản phẩm

- Hội nhập dọc ngược chiều (về phía trước)

- Hội nhập dọc xuôi chiều (về phía sau)

- Hội nhập ngang

- Các chiến lược đa dạng hoá: là chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những sản phẩm, thịt trường mới gồm các chiến lược:

o Đa dạng hoá liên quan

o Đa dạng hoá không liên quan

o Đa dạng hoá hỗn hợp

- Chiến lược liên doanh:

- Chiến lược đầu tư mới từ bên trong

- Chiến lược mua lại

Đối với chiến lược kinh doanh, chúng ta sẽ có 4 nhóm chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh chính và 1 chiến lược kinh doanh kết hợp dựa trên phạm vị

cạnh tranh và cách tiếp cận thị trường của mỗi doanh nghiệp

Song song đó còn có chiến lược kết hợp, là chiến lược mà các nhà quản trị vừa sử dụng sự khác biệt hoá trong sản phẩm vừa cố gắng làm giảm chi phí như một người dẫn đạo chi phí để đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của họ

- Thứ nhất, doanh nghiệp lựa chọn phục vụ một thị trường rộng rãi còn được gọi là chiến lược dẫn đạo chi phí Người dẫn đạo chi phí có thể

đưa ra mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng

mức lợi nhuận, bởi vì cấu trúc chi phí của nó thấp hơn so với các đối thủ trong ngành và dẫn đến lợi nhuận cao hơn các đối thủ khác Người dẫn đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi tối ưu hoá các hoạt động trong chuỗi giá trị của mình và khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá bởi vì nó có chi phí thấp

- Người dẫn đạo chi phí có mức độ tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm thấp Bởi vì đầu tư vào R&D, marketing, … thường rất tốn kém dẫn đến chi phí của họ tăng lên Họ không cố gắng đi trên con đường tạo sự khác biệt như người khác biệt hoá mà họ cố gắng trở thành nhà dẫn đạo có chi phí thấp nhất Sản phẩm của người dẫn đạo chi phí thường trải dài trên một thị trường rộng lớn, họ ít tập trung đến các phân khúc thị trường khác nhau, phân đoạn thị trường ngách mà sản phẩm của họ được định vị để thu hút các khách hàng bình thường

- Có hai con đường chính để đạt được lợi thế về chi phí thấp so với các đối thủ:

o Các hoạt động của chuỗi giá trị với chi phí thấp hiệu quả hơn so với các đối thủ

o Thay đổi, loại bỏ các giai đoạn tạo ra chi phí; cải tiến giá trị tổng thể của doanh nghiệp để giảm chi phí

- Thứ hai, chiến lược khác biệt hoá: là chiến lược để đạt được lợi thế

cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà mang lại sự độc đáo cho khách hàng mà các công ty khác không

có được Chiến lược khác biệt hoá là bổ sung các tính năng độc đáo sẽ làm tăng giá trị cảm nhận của khách hàng về hàng hoá hay dịch vụ trong tâm trí người tiêu dùng và từ đó khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức giá cao hơn Quan trọng nhất là doanh nghiệp phải tạo ra mức độ cảm nhận của khách hàng mà không đối thủ nào có thể dễ dàng so sánh được Giá trị này có thể thể hiện ở chất lượng sản phẩm, độ tin cậy, sự tiện lợi hoặc

hình ảnh thương hiệu

- Thông thường giá sản phẩm của người tạo sự khác biệt cao hơn so với người dẫn đạo chi phí, bởi vì người tạo sự khác biệt bắt buộc phải đầu tư nhiều vào R&D, marketing, tiếp thị,… nhằm tạo ra giá trị cảm nhận cao trong tâm trí của khách hàng Bởi vì chiến lược phát triển chức năng nhằm bổ trợ cho khả năng tạo sự khác biệt so với đối thủ của người khác biệt hoá rất tốn kém và chi phí cao nên họ luôn luôn phải kiểm soát để không làm tăng những chi phí không cần thiết, cố gắng giữ mức chi phí gần với người dẫn đạo chi phí nhất có thể Và người khác biệt hoá cũng

có thể vừa áp dụng sự khác biệt hoá của mình và cũng vừa có thể sử dụng tính kinh tế về quy mô để giảm chi phí cho từng sản phẩm

- Trọng điểm của cạnh tranh trong chiến lược khác biệt hoá có xu hướng tập trung vào các tính năng sản phẩm độc đáo, dịch vụ sau bán, sửa chữa sản phẩm, ra mắt sản phẩm mới, hoặc tiếp thị và khuyến mại hơn là giá cả

Sự khác biệt hoá sản phẩm hay dịch vụ có thể đáp ứng bằng ba cách: cải tiến, chất lượng và khả năng đáp ứng khách hàng

- Sự khác biệt hoá có thể làm tăng rào cản gia nhập ngành của các đối thủ tiềm tàng, làm họ không thể đạt được mức độ hoặc sự độ đáo tương tự như doanh nghiệp đã đạt được trong tâm trí của khách hàng Từ đó làm tăng lòng trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Người gây khác biệt hoá thường định vị sản phẩm vào khe hở của phân đoạn thị trường Đôi khi họ cung cấp từng sản phẩm hay dịch vụ cho từng khe hở và quyết định trở thành người khác biệt rộng rãi hoặc công ty có thể chỉ chọn phục vụ những khe hở mà họ có lợi thế cạnh tranh hơn

- Doanh nghiệp có thể dựa trên một số yếu tố như sau để tạo ra được sự khác biệt hoá căn cứ trên điểm mạnh và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp:

o Tính năng sản phẩm vượt trội: thực hiện các tính năng hiện có tốt hơn, thực hiện nhiều việc hơn sản phẩm khác, thực hiện một công việc “độc đáo” hơn mà không có sản phẩm nào làm được

o Chất lượng / Độ tin cậy tốt hơn: bền bì, thời gian sử dụng sản phẩm lâu dài

o Thuận tiện hơn để tìm, mua, sử dụng: sử dụng công nghệ để mua hàng trực tiếp trên app của các hãng,…

o Hình ảnh và thương hiệu: yếu tố này thường được phát triển thông qua tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại và các hoạt động tiếp thị khác

- Cách thức để doanh nghiệp có thể liên tục tìm ra cách thức gây khác biệt: phân khúc khách hàng và lập bản đồ giá trị chuỗi:

o Phân khúc khách hàng

o Lập bản đồ chuỗi tiêu thụ

- Thứ ba, chiến lược tập trung chi phí thấp: là chiến lược nhằm đảm bảo

lợi thế cạnh tranh bằng cách phục vụ nhu cầu của một khe hở thị trường hay phân đoạn khách hàng hạn chế với mục tiêu chi phí thấp (và thường là giá thấp hơn) so với các đối thủ cạnh tranh của nó Một khi lựa chọn được một phân đoạn thị trường cụ thể, doanh nghiệp nên theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận tạo sự khác biệt hoặc cách tiếp cận chi phí thấp Các con đường để đạt lợi thế chi phí so với các đối thủ cùng phục

vụ cho thị trường nhách mục tiêu cũng giống như con đường dành cho người dẫn đạo chi phí rộng rãi – sử dụng các động lực chi phí để thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị hiệu quả hơn so với các đối thủ và tìm kiếm cách thức sáng tạo để vượt qua chuỗi g ía trị không cần thiết các hoạt động

- Sự khác biệt duy nhất giữa chiến lược chi phí thấp rộng rãi và chiến lược chi phí thấp trung trung là quy mô của nhóm người mua mà doanh nghiệp đang phục vụ Chiến lược dẫn đạo chi phí rộng rãi phục vụ tất cả các nhóm người mua và phân khúc thị trường với giá thấp còn chiến lược tập trung chi phí thấp phục vụ chỉ nhằm mục đích đạp ứng nhu cầu của người mua trong một phân khúc thị trường hẹp (ngách)

- Thứ tư, chiến lược khác biệt hoá tập trung: là chiến lược liên quan đến

việc cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp phù hợp với sở thích và

nhu cầu riêng của một nhóm người mua hẹp được xác định cụ thể Để áp dụng chiến lược khác biệt hoá tập trung thành công phải phụ thuộc vào

hai yếu tố: (1) sự tồn tại của phân khúc khách hàng đang tìm kiếm các thuộc tính sản phẩm hay dịch vụ, (2) khả năng của doanh nghiệp trong

việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp khác biệt với các đối thủ

trong cùng một thị trường ngách mục tiêu

- Đổi mới cách tiếp cận của khác biệt và tập trung chi phí thấp: Theo

giáo sư Micheal Porter, các chiến lược kinh doanh chung về chi phí và khác biệt thể hiện “một cách tiếp cận khác nhau về cơ bản để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh… Và một doanh nghiệp phải đưa ra lựa chọn nếu không muốn bị mắc kẹt ở giữa hai chiến lược” Hơn nữa giáo sư Porter nhấn mạnh rằng :”Việc đạt được sự dẫn đạo chi phí và sự khác biệt thường không nhất quán bởi vì sự khác biệt hoá thường tốn kém” Thực tế, một số doanh nghiệp vẫn tìm ra cách áp dụng hiệu quả sự khác biệt hoá đi kèm với chi phí thấp, không những thế các doanh nghiệp kết hợp thành

công hai chiến lược này còn có tỷ suất sinh lợi đầu tư cao nhất

- Nỗ lực vừa đạt được chi phí thấp vừa đạt được sự khác biệt: Chi phí

thấp đạt được bằng cách hiểu sâu sắc tính kinh tế của chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất thông qua các cải tiến quy trình, chi phí đầu vào thấp hơn so với đối thủ hoặc chuyển đến các địa điểm sản xuất có chi phí thấp ở nước ngoài Cùng với đó, sự khác biệt đạt được thông qua các tính năng độc đáo của sản phẩm hay dịch vụ nhằm gia tăng cảm nhận trong tâm trí của khách hàng cao hơn so với đối thủ, làm khách

hàng chấp nhận chi trả cao hơn cho sự độc đáo và hài lòng đó

- hương pháp để cạnh tranh đồng thời về giá cả và sự khác biệt:

chẳng hạn như cách Apple đã giảm chi phí của IPod (thông qua tính kinh

tế về quy mô và hiệu ứng đường cong học tập), doanh nghiệp phải thu hút nhiều khách hàng đến mức họ có thể giảm chi phí đi kèm với giá cả cho

mỗi khách hàng và tạo ra đủ lợi nhuận để đầu tư vào các dịch vụ mới khác biệt hơn để mang lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn nữa

o Áp dụng các hệ thống sản xuất linh hoạt và tự động như CAD/

CAM (thiết kế hỗ trợ máy tính và sản xuất hỗ trợ máy tính)

o Sử dụng phân tích dữ liệu về khách hàng của họ, bao gồm dữ liệu

về đặc điểm khách hàng, mô hình mua hàng, năng suất của nhân viên và sử dụng tài sản vật chất

o Áp dụng tính kinh tế về quy mô từ phía cầu

- Cuối cùng là chiến lược kết hợp (chiến lược chi phí tốt nhất): là chiến

lược kết hợp giữa chiến lược chi phi thấp và chiến lược khác biệt hoá, tạo nên lợi thế mà khó có đối thủ nào có thể sao chép hoặc bắt chước Chiến lược này cung cấp đến khách hàng hai loại giá trị: chi phí thấp (giá cả) và các thuộc tính độc đáo của sản phẩm hay dịch vụ Chiến lược kết hợp tốt nhất khi doanh nghiệp cung cấp các tính năng hấp dẫn hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn hoặc dịch vụ khách hàng thoả mãn hơn với chi phí thấp hơn so với các đối thủ và doanh nghiệp trở thành một nhà cung cấp chi phí thấp có thuộc tính cao

- Chiến lược kết hợp nhắm vào phân khúc khách hàng cả rộng và hẹp với mục đích phục vụ các khách hàng tìm kiếm một sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với mức giá tiết kiệm hơn

- Chiến lược kết hợp khác với chiến lược chi phí thấp vì các thuộc tính hấp dẫn bổ sung kéo theo chi phí bổ sung (điều mà nhà chiến lược chi phí thấp

có thể tránh được với thuộc tính sản phẩm tiêu chuẩn hoá ít rườm rà) Hơn nữa hai chiến lược trên nhắm đến thị trường mục tiêu khác nhau Thị trường mục tiêu cho nhà sản xuất chi phí tốt nhất là những người mua có

ý thức cao về giá trị, những người đang tìm kiếm các tính năng bổ sung hấp dẫn với mức giá tương đối thấp Những người mua săn lùng giá trị - khác với những người mua quan tâm đến giá cả đang tìm kiếm một sản phẩm cơ bản với giá rẻ

- Chiến lược kết hợp khác với chiến lược khác biệt hoá vì nó đòi hỏi khả năng sản xuất các tính năng cao cấp với chi phí thấp hơn so với các nhà sản xuất cao cấp khác Bản chất của chiến lược kết hợp là mang đến giá trị sản phẩm hay dịch vụ cao hơn so với đồng tiền mà khách hàng phải bỏ ra

- Chiến lược kết hợp thực hiện hiệu quả nhất ở những thị trường mà sự

khác biệt của sản phẩm được xem là tiêu chuẩn hoá và một lượng lớn người mua có ý thức về giá trị được thu hút bởi những sản phẩm tầm trung hơn là các sản phẩm cơ bản rẻ tiền hoặc các sản phẩm hàng đầu đắt tiền

- Rủi ro của chiến lược kết hợp: là các nhà chiến lược kết hợp bị các nhà

sản xuất chi phí thấp thu hút hết khách hàng bằng sự hấp dẫn về giá thấp hoặc bị các nhà sản xuất tạo sự khác biệt lấy mất khách hàng nhờ sự hấp dẫn của các thuộc tính sản phẩm tốt hơn (mặc dù sản phẩm của họ có giá cao hơn) Không đạt được hai chiến lược có nghĩa là không đạt được gì

mà doanh nghiệp bị mắc kẹt ở giữa hai chiến lược

Cấp chiến lược chức năng bao gồm:

1.3 TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN Ư C KINH DOANH

1.3.1 hái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các năng lực cốt lõi của

họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

1.3.2 Vai trò và đặc điểm của chiến lược kinh doanh

Vai trò:

- Giúp doanh nhận nhận diện được bối cảnh hiện tại của môi trường tác động đến doanh nghiệp, kịp thời phân tích và đánh giá được các thay đổi môi trường mang đến những cơ hội, lợi thế và cả đe đoạ, rủi ro nhằm đảm bảo nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp đưa ra quyết định phù hợp với tình hình bối cảnh, đảm bảo doanh nghiệp ổn định hoạt động sản xuất đạt hiệu suất cao

- Giúp các nhà quản trị cấp cao đưa ra một chuỗi những hành động thông qua sự liên kết các chức năng bộ phận để tạo ra một chiến lược kinh doanh tốt hơn

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ hơn, tạo dựng những khối lợi thế cạnh tranh nhằm gia tăng doanh số, hiệu quả hoạt động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được những đe doạ rủi ro, kịp thời nhận diện các yếu tố môi trường và khắc phục cho doanh nghiệp

Đặc điểm:

- Viễn cảnh (Vision): hình ảnh, tiêu chuẩn, giá trị cốt lõi và tư tưởng cốt lõi

là những điều doanh nghiệp luôn hướng tới hoặc trở thành.Viễn cảnh thể hiện một bức tranh tương lai mà công ty sẽ ở đó khuyến khích toàn bộ nhân viên dốc toàn lực để hướng đến đó

- Sứ mệnh (Mission): lý do để tổ chức tồn tại, là một mệnh lệnh then chốt

về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Sứ mệnh sẽ tuyên bố ra bên ngoài nó phục vụ ai, phục vụ cái gì, phục vụ nhu cầu hay lĩnh vực nào

- Mục tiêu là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sau một thời gian nhất định, có thể ngắn hạn hoặc dài hạn Một mục tiêu mà thiết lập tốt sẽ chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được

- Điều cốt yếu là doanh nghiệp lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hành động khác hơn so với đối thủ

1.4 CÁC CÔNG CỤ CẦN THIẾT ĐỂ ĐƯ R HIẾN Ư C CHO

DOANH NGHIỆP

Thực tế, môi trường vĩ mô (hay môi trường bên ngoài) và môi trường vi

mô (còn được gọi là môi trường ngành và cạnh tranh ngành) là hai yếu tố quan trọng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường của một ngành bất kỳ, làm thay đổi cán cây hay vị thế của mỗi doanh nghiệp, làm ngành trở nên kém hấp dẫn hơn Sáu môi trường vĩ mô tác động đến môi trường bên ngoài đó là: kinh tế, công nghệ, văn hoá – xã hội, nhân khẩu học, chính trị - pháp luật, toàn cầu Môi trường ngành và cạnh tranh ngành là hai yếu tố tác động đến môi trường vi mô Bản thân em sẽ phân tích và đi vào chi tiết từng môi trường đứng trên vị trí của doanh nghiệp trong tình hình mới

1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhưng trước khi đi vào cụ thể từng môi trường, nhà quản trị thực hiện những kỹ thuật cơ bản để phân tích môi trường bên ngoài như: rà soát, theo dõi, dự báo, đánh giá

- hân tích môi trường vĩ mô:

o Môi trường kinh tế

o Môi trường công nghệ

o Môi trường văn hoá – xã hội

o Môi trường nhân khẩu học

o Môi trường chính trị - pháp luật

o Môi trường toàn cầu

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):là công cụ tóm tắt và

đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ

và luật pháp, xã hội , tự nhiên, công nghệ Có năm bước trong việc phát triển ma

trận EFE:

o Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

o Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố

này phải bằng 1,0

o Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh

hưởng nhất)

o Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

o Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm

quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

Điểm phân loại Số điểm quan

trọng Yếu tố 1

Yếu tố 2

Yếu tố n

Rp A

Tổng cộng

Hình 1.3 Sơ đồ mẫu ma trận EFE

- hân tích môi trường vi mô: Để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt như là:

o Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

o Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng

o Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

o Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

o Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

o Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

o Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình

- ô hình năm lực lượng cạnh tranh của giáo sư icheal orter:

o Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

o Mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành

o Năng lực thương lượng của người mua

o Năng lực thương lượng của người bán

o Sự đe doạ từ các sản phẩm thay thế

- Thay đổi cạnh tranh trong chu kỳ ngành mà các doanh nghiệp cần lưu ý:

o Giai đoạn phát sinh

o Giai đoạn tăng trưởng

o Giai đoạn tái tổ chức (đột biến)

o Giai đoạn bão hoà

o Giai đoạn suy thoái

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM):Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận

diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của

họ Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung

cấp các thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh

tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) cần thực hiện qua 5 bước:

- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3

là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

1.4.2 Phân tích môi trường bên trong

Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào?

Phân tích sức mạnh và điểm yếu (áp dụng mô hình SWOT)

Phân tích các nguồn lực và phát triển khả năng tiềm tàng của nó

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng

và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Có năm bước trong việc phát triển ma trận IFE cũng tương tự như ma trân EFE

Hình 1.4 Sơ đồ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

1.4.3 ác bước xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện

Lựa chọn chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại, phương hướng của doanh nghiệp:

- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp

- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và điểm mạnh của doanh nghiệp

- Phù hợp với năng lực cốt lõi và sứ mệnh của doanh nghiệp

Các bước để hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi cho doanh nghiệp:

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận SWOT

Giai đoạn 3: Giai đoạn nhập vào

Ma trận QSPM Chiến lược có tổng số điểm cao nhất là ưu tiên được lựa chọn

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) + Ma trận hình

ảnh cạnh tranh (CIM) + Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(IFE)

- Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài dựa trên sáu yếu tố môi trường tác động đến ngành

- Bước 2: Phân tích môi trường bên trong bao gồm phân tích ngành và sự cạnh tranh của ngành

- Bước 3: Phân tích nhu cầu khách hàng

- Bước 4: Phân tích thị trường khách hàng

- Bước 5: Lập ma trận SWOT dựa trên những số liệu và dữ liệu đã phân tích ở bốn bước trên và đưa ra đề xuất giá trị phù hợp với doanh nghiệp dựa trên kết quả của ma trận SWOT Sử dụng các ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), các ma trận phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài (IFE, EFE) để bổ trợ cho việc lựa chọn chiến lược phù hợp

- Bước 6: Lựa chọn chiến lược phù hợp

HƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP V H N TÍ H ÔI TRƯỜNG CỦA DOANH

NGHIỆP TH T TƯƠI T-FRESH MEAT

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ L CH SỬ PHÁT TRIỂN

2.1.1 ịch sử hình thành

Tên gọi mới thành lập: Công ty T-Fresh Meat

Địa chỉ: 244 Trần Cao Vân, Phường Tam Thuận, Quận Thanh Khê, Đà Nẵng Sđt: 0707161764

Email: cskh.tfreshmeat@gmail.com

Trang facebook:

https://www.facebook.com/Cửa-Hàng-Thịt-Bò-Tươi-T-Fresh-Meat-100235512254466

Hoạt động chính: Sản xuất, phân phối và bán lẻ sản phẩm thịt bò tươi

2.1.2 ô hình doanh nghiệp hiện tại

Hiện nay công ty đang hoạt động trong lĩnh vực cung cấp và bán lẻ thực phẩm thịt bò tươi tại thị trường thành phố Đà Nẵng Đây là một ngành thực phẩm thiết yếu luôn luôn được người tiêu dùng quan tâm vì nó có tác động đến bản thân và sức khoẻ của họ

Với mục tiêu hoạch định chiến lược kinh doanh mới, tác giả đã có những bước đầu tiên nhằm tạo dựng tên tuổi và hình ảnh mới của doanh nghiệp bằng

công ty kinh doanh thực phẩm thịt bò tươi T-Fresh Meat, với quy mô doanh

nghiệp nhỏ và tổng nguồn vốn chưa tới 100 tỷ đồng theo Luật hỗ trợ doanh

quy định cụ thể tại điều 4

2.2 TRIẾT Ý INH NH V SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

2.2.1 Triết lý kinh doanh

Cửa hàng thịt bò tươi là một doanh nghiệp gia đình với chức năng chính

là cung cấp, phân phối, bán buôn, bán lẻ các thực phẩm làm từ thịt bò và thịt bò tươi tại thị trường Đà Nẵng và miền Trung

Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trực tiếp trước nhà nước và chính quyền địa phương về hoạt động kinh doanh của mình

Bộ phận bán

hàng

Bộ phận kho (bảo quản)

Bộ phận phân phối

Bộ phận kế toán

- Phòng kế toán giúp cho Giám đốc trong công tác hoạch định tài chính của công ty nhằm sử dụng nguồn vốn hợp lý, đúng mục đích, quản lý thu chi hợp lý và chính xác; bảo đảm sổ sách kế toán kinh doanh của doanh nghiệp được minh bạch và rõ ràng, đầy đủ, chính xác Nhiệm vụ chính là tính toán sổ sách, phản ánh số liệu hiện có về tình hình phân bổ dòng tiền

và sử dụng tài sản, hàng hoá, tiền vốn công ty hợp lý và hiệu quả Kiểm tra tình hình quản lý công nợ, thu chi tài chính, …

- Bộ phận bán hàng: bao gồm cửa hàng tại địa chỉ 244 Trần Cao Vân, Đà Nẵng Bao gồm cửa hàng trưởng và 4 nhân viên Trong đó cửa hàng trưởng là người chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động bán hàng trong cửa hàng của mình, quản lý nhân viên bán hàng hay nhân viên dưới quyền, phản ánh của khách hàng Bộ phận bán hàng có nhiệm vụ chính là tư vấn, bán hàng cho khách hàng, thu chi tiền bán hàng Công việc nhập xuất hàng hoá và kiểm kê kho được thực hiện bởi nhân viên bán hàng và cửa hàng trưởng nhằm tránh mất thời gian kiểm tra nhiều lần nếu số liệu kiểm

kê chưa trùng khớp Nhân viên bán hàng của ca nào phải chịu trách nhiệm chính cho ca làm việc của mình nếu việc kiểm kê hàng hoá bị thiếu xót hoặc việc thu chi tiền xuất hiện lỗ hổng và cửa hàng trưởng sẽ chịu trách nhiệm cao hơn nếu không quản lý hoặc hướng dẫn tốt nhân viên dưới quyền thực hiện công việc của họ

- Bộ phận kho: có nhiệm vụ kiểm soát hoạt động nhập và xuất hàng đúng quy định về tiến độ, quản lý kho, kiểm kê kho, chứng từ, thống kê và báo cáo lượng hàng tồn đọng lên cửa hàng trưởng theo định kỳ để từ đó làm

cơ sở cho cửa hàng trưởng báo cáo lên Giám đốc; quản lý các quy trình và chứng từ liên quan đến đặt hàng, đổi trả hàng, giữ hàng được thực hiện chính xác

- Bộ phận giao hàng: nhận yêu cầu vận chuyển hàng hoá được chuyển từ bộ phận bán hàng sang, có nhiệm vụ đến kho hoặc cửa hàng để nhận hàng và giao đi cho khách hàng Bộ phận giao hàng đảm bảo giao hàng kịp thời,

đúng yêu cầu đề ra của khách hàng trước khi giao và đúng số lượng, đảm bảo chất lượng hàng hoá nếu có bất kỳ thay đổi nào yêu cầu thông báo với khách hàng trước khi giao hàng để điều chỉnh sự cố phát sinh theo đúng yêu cầu của khách hàng

2.3 H N TÍ H ÔI TRƯỜNG KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA DOANH NGHIỆP

2.3.1 hân tích nhu cầu khách hàng

Việt Nam là nước có truyền thống chăn nuôi từ bao đời nên việc sử dụng thịt trong các bữa là ăn vừa là nhu cầu tất yếu vừa là thói quen của người Việt Nhu cầu đối với thịt bò ở Việt Nam vẫn duy trì mức tăng trưởng 5-6%/năm Hiện mức tiêu thụ thịt bò trung bình của người Việt đạt 3,15 kg thịt xẻ/người/năm và sẽ còn tiếp tục tăng trong những năm tới Theo báo VnEconomy đăng ngày 06/06/2021, sản lượng thịt bò trong nước vẫn chưa đáp ứng đủ thị trường nội địa, nên lượng bò thịt và thịt bò nhập khẩu hàng năm vẫn liên tục tăng Lượng thịt bò sống và thịt bò đã qua giết mổ nhập khẩu về Việt Nam của năm 2020 so với năm 2019 tăng lần lượt là 13,6% và 30,4% so với năm 2019

NGUỒN CUNG HƯ ĐÁ ỨNG ĐỦ NHU CẦU: Theo số liệu thống

kê của Cục Chăn nuôi (Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn), năm 2020 đàn

bò thịt đạt 6,325 triệu con, tăng 4,38 % so với năm 2019 Tính đến cuối tháng 5/2021, ước tính số lượng bò tăng khoảng 2% so với cùng thời điểm năm 2020 Năm 2020, sản lượng thịt bò đạt 441,51 ngàn tấn, tăng 2,51 % so với năm 2019

Hiện cả nước có 2,33 triệu hộ nuôi bò thịt và 1,23 triệu hộ nuôi trâu Trên 90% số lượng bò thịt được nuôi theo phương thức nhỏ, tập quán chăn nuôi truyền thống, có gần 2,2 triệu hộ nuôi dưới 5 con/hộ, chiếm 93,12% tổng số hộ chăn nuôi bò thịt của cả nước; có trên 132 ngàn hộ nuôi từ 6-10 con/hộ, chiếm 5,67%; có trên 23 ngàn hộ nuôi từ 11-20 con/hộ, chiếm 1% tổng số hộ chăn nuôi

bò thịt của cả nước Các hộ chăn nuôi bò thịt quy mô trên 20 con/hộ còn hạn chế, chỉ chiếm 0,21% tổng số hộ nuôi bò thịt của cả nước

Úc và Mỹ lần lượt là hai quốc gia có số lượng xuất khẩu thịt bò dẫn đầu vào thị trường Việt Nam, tiếp theo đó là Thái Lan và một số ít nhập khẩu từ Lào, Nhật Bản,… Nhập khẩu thịt bò vào Việt Nam tăng mạnh từ cuối năm 2020 bởi

vì giá thịt heo tăng cao và các doanh nghiệp thúc đẩy nhập khẩu thịt bò về

ĐỐI VỚI NHU CẦU VỀ TH T BÒ GIÁ THẤP: Khách hàng yêu cầu

những sản phẩm luôn tươi mới được giết mổ trong ngày, đạt chất lượng cao và quan trọng nhất là sản phẩm không đông lạnh như đa số sản phẩm thịt đông lạnh đang lưu hành trên thị trường với tiêu chuẩn bảo quản kém làm mất đi chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng nâng cao tiêu chuẩn nâng cao nhu cầu của họ về nguồn gốc thực phẩm, thực phẩm sạch có nguồn gốc rõ ràng đang là xu thế quan trọng hiện nay với nhu cầu tiêu thụ thịt của người tiêu dùng Đà Nẵng nói riêng và cả nước nói chung Nhận ra được nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao trong phân khúc thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, công ty sẽ có những đề xuất giá trị phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành và gia tăng thị phần, lợi nhuận

2.3.2 hân tích thị trường khách hàng

a Mục đích: Xác định rõ nhu cầu khách hàng mà doanh nghiệp hướng

đến, càng hiểu chi tiết về khách hàng bao nhiêu thì nỗ lực tiếp thị và bán hàng càng hiệu quả Hiểu rõ hơn vì sao khách hàng lại chọn sản phẩm khác so với sản phẩm của doanh nghiệp Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh, nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ từ đó đưa ra những chiến lược và sản phẩm phù hợp để vượt lên trên đối thủ Nhận ra thách thức và cơ hội kinh doanh mới Đưa ra được những đề xuất giá trị đi cùng với chiến lược kinh doanh cụ thể cho doanh nghiệp

để cạnh tranh mạnh mẽ hơn với các đối thủ trong ngành và các đối thủ tiềm tàng

có khả năng gia nhập ngành

b Khách hàng mục tiêu: Thị trường mà công ty T-Fresh Meat lựa chọn

là một thị trường ngách nằm phân khúc thực phẩm với vô vàng sản phẩm thay thế hiện hữu Sự tập trung của công ty hướng mọi khả năng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp hướng vào phân khúc ngách này – phân khúc thịt bò tươi hướng vào nhu cầu và văn hoá của người tiêu dùng Việt yêu thích sử dụng thịt

bò tươi mới không đông lạnh như là sản phẩm không thể thiếu trong bữa ăn của

Luận văn sử dụng 2 phương pháp chính là phương pháp thu thập dữ liệu

và phương pháp phân tích dữ liệu:

- hương pháp thu thập dữ liệu:

o Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ các kênh báo đài, trang mạng, các báo cáo của Tổng cục Thống Kê, các báo cáo cảu Cục Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, luật, nghị định, và các đề tài nghiên cứu về chiến lược khác,… được xem như là tài liệu tham khảo để học viên thực hiện luận văn này

o Dữ liệu sơ cấp: Doanh nghiệp sẽ thiết kế ra bảng khảo sát, bảng câu hỏi để lấy ý kiến của 140 người đã sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và chưa sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp Bảng câu hỏi gồm 14 câu, những nội dung của 14 câu hỏi giúp doanh nghiệp nhận ra được nhu cầu mới của xã hội, những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp nhằm thực hiện những thay đổi nhanh chóng kịp thời Sau khi thu hồi 140 phiếu của đáp viên, học viên thực hiện luận văn sẽ tiến hành xử lý dữ liệu và số liệu bằng phần mềm SPSS, nhằm đưa ra những kết quả mà doanh nghiệp sẽ áp dụng vào thực tiễn

Xác định cỡ mẫu:

o Với n là cỡ mẫu, N là số lượng tổng thể, e là sai số tiêu chuẩn

n = N

1+N*(e)2 (Nguồn: Trung Tâm Thông tin và phân tích dữ liệu Việt Nam (VIDAC))

o Với N tổng thể = 397.127 (tính đến tháng 8/2021, dân số Đà Nẵng đạt 1.191.381 triệu người với trung bình mỗi hộ gia đình 3 người thì chúng ta có 397.127 hộ gia đình trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, độ tin cậy 90%, cỡ mẫu với sai số cho phép ±8.5% Cỡ mẫu sẽ là:

n =

397.127 1+397.127 * (0,085)2

o Chúng ta có kết quả n = 138,36; vậy cần tiến hành điều tra khoảng 140 phiếu khảo sát thông qua bảng câu hỏi Các phiếu được đưa đến cho các đáp viên thông qua gửi trực tiếp, google docs, zalo, facebook, … Số lượng người tham gia là 170, số lượng hồi đáp 163, số hợp lệ 140

- hương pháp phân tích dữ liệu:

o hương pháp thống kê dữ liệu

o hương pháp báo cáo và tổng hợp dữ liệu

sự diễn biến phức tạp của dịch Covid-19 làm các quốc gia đưa ra các quy định nghiêm ngặt hơn dẫn đến nguồn cung toàn cầu bị ảnh hưởng (Nguồn:

Những chính sách mới của các nước như Mỹ, Trung Quốc,… nhằm bảo mật dữ liệu có thể làm trầm trọng hơn chuỗi cung ứng đang bị ảnh hưởng nhiều vì dịch Covid-19 (Nguồn: https://cafebiz.vn/nhung-con-tau-dan-bien-mat-cua-trung-

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý III/2021 ước tính giảm 6,17%

so với cùng kỳ năm trước, là mức giảm sâu nhất kể từ khi Việt Nam tính và công bố GDP quý đến nay GDP 9 tháng năm 2021 chỉ tăng 1,42% so với cùng

kỳ năm trước do dịch Covid-19 ảnh hưởng nghiêm trọng tới mọi lĩnh vực của nền kinh tế, nhiều địa phương kinh tế trọng điểm phải thực hiện giãn cách xã hội kéo dài để phòng chống dịch bệnh Trong mức tăng chung của toàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,74%, đóng góp 23,52%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 3,57%, đóng góp 98,53%; khu vực dịch vụ giảm 0,69%, làm giảm 22,05%

Dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động thương mại và dịch vụ Tăng trưởng âm trong 9 tháng năm 2021 của một số ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn đã làm giảm mức tăng chung của khu vực dịch vụ

và toàn bộ nền kinh tế Ngành bán buôn, bán lẻ giảm 3,1% so với cùng kỳ năm trước, làm giảm 0,3 điểm phần trăm trong tốc độ tăng tổng giá trị tăng thêm của toàn nền kinh tế; ngành vận tải kho bãi giảm 7,79%, làm giảm 0,47 điểm phần trăm; ngành dịch vụ lưu trú và ăn uống giảm 23,18%, làm giảm 0,57 điểm phần trăm Ngành y tế và hoạt động trợ giúp xã hội đạt tốc độ tăng cao nhất với mức tăng 21,15%, đóng góp 0,26 điểm phần trăm; hoạt động tài chính, ngân hàng và bảo hiểm tăng 8,37%, đóng góp 0,45 điểm phần trăm; ngành thông tin và truyền thông tăng 5,24%, đóng góp 0,32 điểm phần trăm Nguồn: Tổng Cục Thống kê

Kể từ khi đại dịch COVID-19 bùng phát hồi cuối tháng 12/2019, Chính phủ các nước liên tục đưa ra các gói cứu trợ, hỗ trợ nền kinh tế để giúp các doanh nghiệp nhanh chóng hoạt động trở lại Chính sách nới lỏng chưa từng có tiền lệ cùng với triển vọng tăng trưởng kinh tế tiêu cực của nước Mỹ trong năm 2020 đã khiến đồng USD suy giảm Ngày 2/11, chỉ số đo sức mạnh đồng USD đã giảm 2,4%

kể từ đầu năm Tính đến ngày 30/10, tỉ giá trung tâm giữa VND/USD mới chỉ tăng nhẹ 0,2% so với thời điểm đầu năm lên mức 23.201 đồng/USD, tỉ giá trên thị trường tự do cũng ghi nhận mức tăng tương tự Tỉ giá được hỗ trợ mạnh bởi thặng

dư thương mại và dự trữ ngoại hối liên tục gia tăng trong thời gian qua Cụ thể, xuất khẩu 10 tháng đầu năm 2020 của Việt Nam tăng 4,7% so với cùng kỳ, đạt 229,3 tỷ USD, trong khi nhập khẩu chỉ tăng nhẹ 0,6% so với cùng kỳ, lên mức 210,6 tỷ USD, qua đó thặng dư thương mại đạt mức 18,7 tỷ USD trong kỳ, tăng gấp đôi so với mức 9,3 tỷ của cùng kỳ năm 2019 Bên cạnh đó, dự trữ ngoại hối của Việt Nam đã tăng lên mức 92 tỷ USD vào cuối tháng 8/2020, từ mức 80 tỷ USD hồi cuối năm 2019 VNDIRECT dự báo tỉ giá sẽ duy trì xu hướng ổn định từ nay đến cuối năm 2020 Nhìn chung từ nay đến cuối năm tỉ giá sẽ ổn định (Nguồn: Tổng Cục Thống Kê: https://www.gso.gov.vn/tin-tuc-khac/2020/11/bien-dong-ti-gia-va-nhung-tac-dong-trai-chieu-len-xuat-nhap-khau/)

o Môi trường công nghệ:

Trong tình hình hiện nay, bất kỳ ngành công nghiệp hay công ty nào cũng phải trang bị cho mình những thiết bị sản xuất hiện đại để thúc đẩy quá trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, gia tăng số lượng sản xuất sản phẩm và qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm cho doanh nghiệp

của mình

Với mức độ phát triển của công nghệ hiện nay, công ty luôn cần phải đào tạo cho mình đội ngũ lao động có năng lực để có thể đáp ứng kịp thời theo

dòng phát triển của thời đại Học tập và tham khảo từ dây chuyền công nghệ sản xuất của các nước phát triển để áp dụng và phát triển cho doanh nghiệp của mình để đẩy mạnh chất lượng và danh tiếng của thịt bò Việt Nam so với các sản

đô thị và cực tăng trưởng của vùng kinh tế trọng điểm miền Trung - Tây Nguyên

Bên cạnh đó, Đà Nẵng sẽ trở thành đô thị sinh thái, hiện đại và thông minh, thành phố đáng sống, có tổ chức đảng và hệ thống chính trị vững mạnh, chính quyền tiên phong trong đổi mới và phát triển, người dân có mức sống thuộc nhóm địa phương dẫn đầu cả nước với chất lượng cuộc sống tốt, thân thiện, hạnh phúc và sáng tạo; quốc phòng, an ninh và chủ quyền biển, đảo được bảo đảm vững chắc

Hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng cũng tạo ra những cơ hội cho chăn nuôi khi được tiếp cận với công nghệ mới, giống mới, phương thức tổ chức sản xuất, chăn nuôi và quản lý tiên tiến; nhất là Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) và Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA)

o Môi trường chính trị - pháp luật:

Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị ổn định, đây là yếu tố quan trọng tạo niềm tin cho doanh nghiệp Nền chính trị ổn định luôn tạo sự yên tâm cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước, là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư nước ngoài Bên cạnh đó, Việt Nam đang trong quá trình cải cách hành chính rộng rãi, tránh quan liêu, hạch sách và rút ngắn thời gian hồ sơ giấy tờ đối với mọi doanh nghiệp đi kèm theo đó là các thủ tục hải quan, thuế,… càng ngày được quan tâm sâu sắc giảm bớt sự nặng nề về các thủ tục hành chính Song song với đó là sự giám sát chặt chẽ, kiên quyết xử lý không có vùng cấm, sai đến đâu xử lý đến đó của Chính phủ Việt Nam với các hoạt động tham những đang được nhân dân cả nước hoan nghênh

Nhà nước vẫn đang có nhiều chính sách khuyến khích các doanh nghiệp hoạt động phát triển kinh doanh xuất nhập khẩu, đưa ra nhiều ưu đãi miễn trừ thuế với các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của dịch Covid-19, điều này thể hiện thông qua các gói hỗ trợ nền kinh tế của Chính phủ,các nghị định, chính sách Doanh nghiệp sẽ có điều kiện tái hoạt động, mở rộng sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường hiện nay Song song đó do đặc thù của từng ngành, các doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh thực hiện đúng các luật, yêu cầu, quy định về bảo vệ tài nguyên môi trường mà cơ quan hành chính địa phương ban hay của Chính phủ Doanh nghiệp phải có trách nhiệm luôn theo dõi các quy định liên quan làm ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh và hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, tránh trường hợp làm vi phạm pháp luật

Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã ban hành nhiều chính sách nhằm giúp các doanh nghiệp yên tâm hơn trong sản xuất và mở rộng quy

mô Trong đó quan trọng nhất là chính sách về đất đai, sẽ dành quỹ đất để phát triển chăn nuôi thịt bò, ưu tiên giao đất, thuê đất cho các cơ sở giống, cơ sở chăn nuôi trang trại tập trung Đồng thời sẽ chuyển phần lớn diện tích ở những nơi phù hợp và một phần diện tích đất nông nghiệp hiệu quả thấp sang thâm canh trồng cỏ và cây thức ăn chăn nuôi

Bên cạnh đó, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cũng đề nghị các ngân hàng thương mại tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhỏ lẻ, các cá nhân, doanh nghiệp vay vốn theo chính sách của nhà nước Ngoài ra, Bộ cũng khuyến khích các doanh nghiệp thúc đẩy đầu tư, phát triển và kinh doanh trên lĩnh vực thương mại điện tử thịt bò

Về chính sách tài chính và tín dụng, Ngân sách nhà nước sẽ hỗ trợ xây dựng cơ sở hạ tầng, bao gồm đường, điện, nước và xử lý môi trường cho cơ

sở sản xuất giống, cơ sở giết mổ

o Môi trường văn hoá – xã hội:

Yếu tố đầu tiên của môi trường này mà công ty cần theo dõi đó chính

là khuynh hướng ý thức về sức khoẻ về chất lượng sản phẩm Người quản trị của doanh nghiệp cần quan tâm sâu sắc đến nguồn gốc thưc phẩm và chất lượng thịt được bảo quản để chăm sóc tốt sức khoẻ của người tiêu dùng, cùng với đó là dân

số, bởi vì con người tạo nên thị trường

Do diễn biến của dịch Covid-19 làm các địa phương ở Việt Nam đưa

ra các quy định hạn chế và cách ly đối với dân tỉnh nên tình trạng thiếu hụt lực lượng lao động ở các địa phương đang bị thiếu hụt

o Môi trường nhân khẩu học:

Tổng dân số trên thế giới tính đến tháng 7/2021 là 7.837 triệu người, trong đó, châu Á chiếm tỷ trọng dân số cao nhất, với gần 60% dân số thế giới Già hoá dân số là xu hướng chung hiện nay tuy nhiên, xét từ góc độ cơ cấu tuổi của dân số ở các quốc gia và vùng lãnh thổ cũng có những khác biệt đáng kể

Riêng cơ cấu tuổi của Việt Nam tính đến đầu năm 2017: dưới 15 tuổi chiếm (25.2%); từ 15 đến 64 tuổi (69,3%); trên 64 Tuổi (5,5%) Cấu trúc tuổi của Việt Nam vẫn còn trẻ hoá nên lực lượng lao động dồi dào và thu hút được sự quan tâm của các công ty nước ngoài khi đặt dây chuyền sản xuất hoặc đầu tư vào Việt Nam Nguồn: https://danso.org/viet-nam/