Xây dựng chiến lược phát triển tại công ty môi trường đô thị thành phố đà nẵng (tt)

1 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Hiện nay, Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng thực chiến lược kinh doanh cũ (được lập từ trước năm 2005) khơng cịn thích hợp môi trường kinh doanh nguyên nhân sau: - Thứ nhất: Trước đây, Công ty doanh nghiệp Nhà nước nên việc xây dựng chiến lược dựa ưu độc quyền Nhưng Công ty hoạt động sở tự cân đối thu chi năm 2008 có lợi nhuận - Thứ hai: Hiện nay, với phát triển đất nước việc bảo vệ mơi trường ln quan tâm trở thành vấn đề nóng bỏng doanh nghiệp Việt Nam - Thứ ba: Việc cạnh tranh Công ty đối thủ cạnh tranh trực tiếp ngày diễn gay gắt thị trường Cơng ty hoạt động Chính nguyên nhân chủ yếu cho thấy chiến lược xây dựng trước khơng cịn phù hợp Do tơi nhận thấy cần thiết phải có chiến lược phát triển kinh doanh nay, lý chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Môi trường Đô thị thành phố Đà Nẵng” Mục đích nghiên cứu; - Khái quát hệ thống vấn đề liên quan kết luận tầm quan trọng chiến lược - Phân tích thực trạng hành động chiến lược Công ty - Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Đánh giá thực trạng, phân tích mơi trường ngành, mơi trường bên bên ngồi Công ty, xây dựng nên chiến lược phát triển Công ty - Về thời gian: Nghiên cứu việc thực chiến lược đề xuất chiến lược phát triển tương lai 2 - Về không gian: Nghiên cứu việc thực chiến lược Công ty vấn đề liên quan thị trường thành phố Đà Nẵng Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp vật biện chứng - Phương pháp vật lịch sử - Phương pháp phân tích thống kê - Các phương pháp khác Ý nghĩa đề tài Hiện nay, nhà quản trị Việt Nam quản lý doanh nghiệp thường dựa kinh nghiệm, chiến lược lập trước Vì cần có cách nhìn mới, hướng có tính khoa học nghiên cứu chiến lược Đề tài có ý nghĩa sau: - Hệ thống hóa vấn đề lý luận chiến lược công tác hoạch định chiến lược - Phân tích chiến lược Cơng ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng dựa công cụ phân tích hiệu suất tài thị phần kinh doanh công ty - Hoạch định chiến lược Công ty thời gian đến nhằm nâng cao khả cạnh tranh hiệu hoạt động Kết cấu nội dung đề tài - Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khao, nội dung đề tài gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lược doanh nghiệp Chương 2: Giới thiệu tổng quan công ty phân tích chiến lược cơng ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng giai đoạn 2011-2015 3 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Chiến lược Chiến lược chỉ thực với kết cao có thống tở chức từ cấp cao đến cấp thấp Muốn vậy, người lãnh đạo cần phải tạo bầu khơng khí tin tưởng tận tâm công việc sẽ thúc đẩy người thực chiến lược khơng chỉ bằng lời nói mà bằng tồn tinh thần Chiến lược chương trình hành động tởng quát, xác định mục tiêu dài hạn tô chức, lựa chọn cách thức hoạt động sách điều hành nguồn lực tổ chức để đạt mục tiêu đề 1.1.2 Mục đích của chiến lược kinh doanh - Hướng đến bước nhằm giành lợi cạnh tranh so với đối thủ - Thơng qua chương trình hành động, sách tở chức để đưa doanh nghiệp đến tương lai với điểm đến xác định trước - Chiến lược giúp định hướng tư hành động nhà quản trị 1.1.3 Hoạch định chiến lược công ty Hoạch định chiến lược trình gắn kết người lại với nhau, xâu ch̃i hành động mang tính cạnh tranh đưa tở chức vào tương lai 1.2 Quy trình Hoạch định chiến lược cơng ty Đây tiến trình xuất phát có chủ đích việc nhà lãnh đạo kỳ vọng điểm đến tở chức Tiến trình hoạch định chiến lược gờm năm bước (xem mơ hình dưới) Chúng ta sẽ xem xét số khái niệm giai đoạn tiến trình hoạch định chiến lược dành cho tổ chức 4 Lựa chọn sứ mệnh mục tiêu chủ yếu Phân tích mơi trường vĩ mơ Phân tích mơi trường vi mơ Thực thi chiến lược thông qua thiết kế cấu hệ thống kiểm sốt tở chức Lựa chọn chiến lược phát triển dựa lực cốt lõi tở chức Phân tích lợi cạnh tranh cơng ty Hình 1.1: Mơ hình hoạch định chiến lược Cơng ty 1.2.1 Lựa chọn sứ mệnh mục tiêu 1.2.1.1 Lựa chọn sứ mệnh Bản tuyên bố sứ mệnh mệnh lệnh then chốt cách thức mà tở chức nhìn nhận địi hỏi bên hữu quan Như lời tham chiếu cung cấp điểm đến bên tở chức, cịn bên ngồi cung cấp cho bên thấy giá trị doanh nghiệp tương lai gắn kết doanh nghiệp với bên ngồi thơng qua tuyên bố 1.2.1.2 Các mục tiêu chủ yếu Mục tiêu đích đến hành động chiến lược Mục tiêu chấm điểm tương lai để tở chức phấn đấu hồn thành 1.2.2 Phân tích mơi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô môi trường bên ngồi tở chức Ảnh hưởng mơi trường vĩ mơ có tác động trực tiếp đến năm lực lượng cạnh tranh ngành Môi trường vĩ mô bao gồm sáu phân đoạn: môi trường kinh tế, môi trường cơng nghệ, mơi trường văn hóa - xã hội, mơi trường nhân khẩu học, mơi trường trị, mơi trường luật pháp, mơi trường tồn cầu 1.2.2.1 Mơi trường kinh tế Môi trường kinh tế bao gồm nhiều yếu tố tạo nên định hướng kinh tế tở chức hoạt động Các ảnh hưởng nề kinh tế làm thay đởi khả tạo giá trị thu nhập công ty Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng mà ta cần phải xem xét Đó lãi suất; tỷ lệ tăng trưởng kinh tế; tỷ giá hối đoái lạm phát Hiểu biết yếu tố xu hướng thay đởi có vai trị quan trọng tư duy, đánh giá nhà quản trị để thấy hội tương lai mà tở chức chớp lấy 1.2.2.2 Mơi trường Công nghệ Công nghệ yếu tố động, ln có thay đởi liên tục Việc phát triển cơng nghệ tạo ngành mới, kết sinh sôi sản phẩm mới, làm thay đổi mối quan hệ cạnh tranh ngành, làm cho sản phẩm có trở nên lạc hậu, chất lượng khơng cịn phù hợp với u cầu 1.2.2.3 Mơi trường Văn hóa - Xã hội Tất doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi yếu tố văn hóa - xã hội nhằm nhận biết hội nguy xảy bao gờm: Phong tục tập quán; thói quen tiêu dùng; quan điểm mức sống; lao động nữ 1.2.2.4 Môi trường Nhân học Trong môi trường ta cần quan tâm đến dân số tỷ lệ tăng dân số; phân phối thu nhập; tỷ lệ sinh tự nhiên; xu hướng dịch chuyển dân số vùng, miền; phân bố dân cư 1.2.2.5 Mơi trường Chính trị - Luật pháp Liên quan đến sách phủ; ảnh hưởng trị, xu hướng đối ngoại Những nhà quản trị xem xét ảnh hưởng môi trường trị - luật pháp đến ngành nghề kinh doanh lối hành xử theo trách nhiệm xã hội 1.2.2.6 Mơi trường tồn cầu Đường biên giới nước khơng cịn khái niệm kinh doanh Tồn cầu làm cho thị trường thay đởi, kiện trị quan trọng, đặc tính thể chế văn hóa thị trường tồn cầu Tóm lại: Phân tích mơi trường vĩ mơ nhận diện thay đổi kiện từ yếu tố mơi trường bên ngồi Với phát triển tương lai, việc phân tích mơi trường vĩ mơ cho phép doanh nghiệp nhận hội đe dọa từ kiện, khuynh hướng môi trường 1.2.3 Phân tích môi trường ngành cạnh tranh (mơi trường vi mơ) Theo Michael E.Porter, tình hình cạnh tranh ngành phụ thuộc vào năm yếu tố sau: Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; Cạnh tranh đối thủ ngành; Năng lực thương lượng người mua; Năng lực thương lượng nhà cung cấp; Các sản phẩm thay Những yếu tố cấu sẽ định sức mạnh lực cấu 1.2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đối thủ tiềm ẩn yếu tố làm giảm lợi nhuận công ty họ đưa vào khai thác lực sản xuất mới, với mong muốn giành thị phần nên lực đe dọa với Công ty ngành thị phần Các công ty không cạnh tranh ngành họ có khả làm điều họ muốn 1.2.3.2 Cạnh tranh đối thủ ngành Mức độ ganh đua công ty ngành sẽ đem đến hội hay rủi ro việc tìm kiếm lợi nhuận cơng ty ngành Mức độ ganh đua thể nhân tố sau: tăng trưởng ngành chậm; lợi ích chiến lược rào cản rời ngành 1.2.3.3 Năng lực thương lượng người mua Khách hàng người cung cấp lợi nhuận cho cơng ty, khách hàng sẽ đòi hỏi nhu cầu cần thiết sản phẩm Sự tín nhiệm khách hàng tài sản có giá trị cơng ty Vấn đề liên quan đến khách hàng khả trả giá họ 1.2.3.4 Năng lực thương lượng nhà cung cấp Nhà cung cấp bao gồm đối tượng người bán vật tư; thiết bị; cộng đờng tài chính; nguồn lao động Tương tự khách hàng, nhà cung cấp có ưu thế, họ gây áp lực việc tăng giá sản phẩm điều gây khó khăn cho doanh nghiệp 1.2.3.5 Các sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng tương tự ngành phân tích Các sản phẩm thay gần với sản phẩm ngành sẽ đe dọa cạnh tranh điều sẽ hạn chế việc tăng giá 1.2.3.6 Triển vọng ngành Khi tham gia vào lĩnh vực, tổ chức phải đánh giá ngành giai đoạn chu kỳ sống Các lực lượng cạnh tranh sẽ thay đổi chu kỳ ngành thay đổi Trong ngành thường có lực lượng dẫn dắt thay đởi tựu chung lại có số lực lượng sau: Mức tăng trưởng dài hạn ngành; Cải tiến sản phẩm, cải tiến Marketing; Thay đổi công nghệ; Thay đổi khách hàng; Luật pháp – Chính trị; Tồn cầu hóa 7 1.2.4 Phân tích lợi cạnh tranh công ty 1.2.4.1 Bản chất nguồn gốc lợi cạnh tranh bền vững - Bản chất lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh đạt tỷ lệ lợi nhuận doanh nghiệp cao tỷ lệ lợi nhuận bình quân ngành Vì để đạt lợi cạnh tranh, doanh nghiệp cần trì tỷ lệ lợi nhuận cao tỷ lệ bình quân ngành - Nguồn gốc lợi cạnh tranh bền vững Để có biên lợi nhuận tăng lên, doanh nghiệp cần phải gia tăng giá trị đạt vượt trội Cách thức để đạt vượt trội làm giảm chi phí tạo khác biệt sản phẩm để khách hàng cảm nhận, từ yêu cầu mức giá có biên lợi nhuận tăng thêm Bốn nhân tố tạo nên lợi cạnh tranh là: hiệu vượt trội, chất lượng vượt trội, cải tiến vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội Tóm lại, nhân tố quan trọng sẽ giúp doanh nghiệp có lợi cạnh tranh nhân tố phù hợp với doanh nghiệp Kết hợp bốn nhân tố tạo giá trị cao chi phí thấp hay khác biệt để có lợi cạnh tranh 1.2.4.2 Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi nguồn lực khả Công ty nhằm tạo lợi cạnh tranh Cơng ty có hai ng̀n ng̀n lực khả tiềm tàng Có hai cơng cụ để công ty nhận diện tạo dựng lực cốt lõi: bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững ( Khả đáng giá; khả hiếm; khả khó bắt chước; khả khơng thể thay thế) Cơng cụ thứ hai phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 1.2.5 Xây dựng lựa chọn chiến lược tối ưu 1.2.5.1 Các loại chiến lược phát triển công ty Chiến lược phát triển công ty có ba lựa chọn chiến lược Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ; chiến lược Hội nhập dọc; chiến lược Đa dạng hóa Nhà quản lý sau phân tích yếu tố mơi trường bên bên doanh nghiệp đánh giá xem chiến lược phát triển công ty phù hợp với phát triển tổ chức 8 Hàng đầu cộng 10 Các hội to lớn Điền vào chỡ trống Các khơng gian trống Hiện có Mới Năng lực cốt lõi 1.2.5.2 Xây dựng chiến lược Theo Gary Hamel C.K Prahalad, cách tiếp cận có lợi hướng đến nhận diện hội kinh doanh khác nhận thức lại công ty doanh mục lực cốt lõi sau xem xét cách thức phát triển lực để trì hoạt động kinh doanh thúc đẩy tạo hội kinh doanh Hiện có Mới Thị trường Hình 1.2: Phát triển khai thác lực cốt lõi Điền vào chỡ trống: Đây góc phần tư phía bên trái thể doanh mục lực sản phẩm Công ty Giai đoạn điền vào chỗ trống thể hội cải thiện vị công ty thị trường bằng cách thúc đẩy lực cốt lõi Hàng đầu cộng 10: Góc phần tư phía bên trái chỉ hàng đầu cộng 10 Thuật ngữ gợi ý câu hỏi quan trọng khác: Các lực phải tạo lập để đảm bảo giữ nguyên vị trí người cung cấp hàng đầu 10 năm tới ? Khơng gian trắng: Góc phần tư phía bên phải khơng gian trắng Để điền vào khơng gian trắng này, doanh nghiệp bằng cách bố trí lại hay kết hợp lại cách sáng tạo lực cốt lõi 9 Các hội to lớn: Các hội thể góc phần tư phía bên phải không chồng lên vị thị trường Công ty, hay khả Tuy nhiên, cơng ty theo đ̉i hội thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liên quan tới hội kinh doanh Công ty 1.2.5.3 Đánh giá lựa chọn chiến lược tối ưu Chúng ta phải đánh giá mức độ hấp dẫn chiến lược theo yếu tố so sánh việc khai thác tối đa lực cốt lõi, khai thác hội, tạo lập lợi cạnh tranh, chuyển giao lực hoạt động kinh doanh việc gia tăng giá trị cho công ty Để lựa chọn chiến lược tối ưu dùng phương pháp cho điểm bàng sau: Bảng 1.1: So sánh đánh giá chiến lược Các yếu Hệ tố so sánh số Tổng điểm Chiến lược Chiến lược Chiến lược Điểm Đ.Quy Điểm Đ.Quy Điểm Đ.Quy hấp dẫn đổi hấp dẫn đổi hấp dẫn đổi (1,0) Cột (1): Các yếu tố so sánh cần đánh giá; Cột (2): Hệ số quan trọng: 1,0 = quan trọng, 0,0 = không quan trọng Cột (3): Điểm hấp dẫn: = quan trọng, = quan trọng, 2= quan trọng, = quan trọng; Cột (4) = cột (2) x cột (3); Chiến lược có tởng số điểm cao chiến lược tối ưu chọn 1.2.6 Thực thi chiến lược 1.2.6.1 Thiết kế cấu tổ chức Chiến lược thực thơng qua cấu tở chức Vì xây dựng chiến lược phát triển ta phải tái cấu tổ chức cho nguồn lực hoạt động theo ý đồ chiến lược vạch sẵn Việc thiết kế cấu tổ chức dựa vào việc phân công theo chiều dọc phân công theo chiều ngang 10 1.2.6.2 Hệ thống kiểm sốt Là q trình người quản trị giám sát hoạt động tổ chức, hướng hoạt động tổ chức đúng hướng thay đổi cho phù hợp với hội Hệ thống kiểm soát nhằm trì việc động viên tập trung nhân viên vào vấn đề quan trọng Hệ thống kiểm soát bao gồm bước sau: Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu; Tạo hệ thống đo lường giám sát; So sánh việc thực với mục tiêu thiết lập; Đánh giá kết hành động sửa chữa cần: 1.2.6.3 Các sách thực thi chiến lược Các sách thể dạng chỉ dẫn, nguyên tắc chỉ đạo, phương pháp, thủ tục, qui tắc, quy chế xác định cho lĩnh vực cơng ty, bao gờm: Chính sách quản trị; Chính sách Marketing; Chính sách ng̀n nhân lực; Chính sách tài chính-kế tốn; Chính sách hệ thống thông tin 1.3 Tổng quan các nghiên cứu trước xây dựng chiến lược phát triển cơng ty 11 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CƠNG TÁC CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG 2.1 Tổng quan 2.1.1 Các thông tin chung Công ty Mơi trường Đơ thị Đà Nẵng 2.1.2 Q trình hình thành phát triển 2.1.3 Nhiệm vụ của Cơng ty 2.1.4 Mục tiêu hoạt động của Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng 2.1.5 Cơ cấu tổ chức Công ty 2.1.6 Chức nhiệm vụ của bộ phận bộ máy quản ly 2.1.6.1 Giám đốc 2.1.6.2 Phó Giám đốc 2.1.6.3 Phòng Tổ chức – Hành 2.1.6.4 Phòng Kế hoạch – Đầu tư 2.1.6.5 Phòng Kỹ thuật 2.1.6.6 Phòng Kế toán – Tài vụ 2.1.6.7 Phòng Cơng nghệ –Mơi trường 2.1.6.8 Các Xí nghiệp thành viên 2.1.7 Kết quả hoạt động thời gian qua 2.2 Tình hình sử dụng các ng̀n lực Cơng ty 2.2.1 Yếu tố nguồn nhân lực 2.2.2 Yếu tố sản xuất 2.2.3 Yếu tố thông tin 2.3 Công tác hoạch định chiến lược Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng 2.3.1 Phân tích hiệu suất tài chính thị phần SBU 2.3.1.1 Về hiệu suất tài Trong năm 2008, Cơng ty Mơi trường có lợi nhuận sau thuế 997.719.485 [12] đồng, nguồn lợi nhuận chủ yếu có từ ngân sách thành phố đặt hàng hoạt động công ích Cịn dịch vụ mơi trường đơn vị kinh doanh khơng có lợi nhuận 2.3.1.2 Thị phần 12 - Về Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại: Cung cấp dịch vụ xử lý chất thải nguy hại Cạnh tranh với đối thủ lĩnh vực quét dọn lau chùi nhà cửa, thị phần chung toàn thị trường Đà Nẵng là: Tập đoàn Hoàn Mỹ chiếm 85% thị phần thị trường Đà Nẵng, Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại chỉ chiếm chiếm khoảng 3% tởng thị phần, cịn lại doanh nghiệp khác - Về Trung tâm Tư vấn Thiêt kế Công nghệ Môi trường Các dịch vụ tư vấn, thiết kế hệ thống xử lý nước thải chiếm đến 65% thị phần Công ty ICTI, Trung tâm tư vấn thiết kế dịch vụ mơi trường chiếm 7%, cịn lại chiếm 28% thị phần cơng ty khác đóng địa bàn thành phố Đà Nẵng * Nhận xét: Qua phân tích hiệu suất tài lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khác phân tích thị phần SBU kinh doanh, ta thấy hiệu suất kinh doanh thị phần đơn vị kinh doanh yếu 2.3.2 Phân tích Chiến lược của Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng Sứ mệnh chiến lược công ty công bố từ trước năm 2005 với nội dung hoạt động dựa nhiệm vụ thành phố giao, việc cung cấp dịch vụ khác Ban Giám đốc không công bố không quan tâm 2.4 Đánh giá chiến lược Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng Chiến lược Công ty phục vụ tốt thị trường hoạt động cơng ích, chưa chú trọng vào lĩnh vực kinh doanh khác có cạnh tranh Dựa vào phân tích trạng thái tài thị phần Cơng ty SBU, ta kết luận Cơng ty chưa có lợi cạnh tranh chiến lược yếu Các nhà Quản trị thiếu kiến thức cạnh tranh, thiếu hụt kỹ kinh nghiệm cạnh tranh Mà kiến thức cạnh tranh, kỹ kinh nghiệp cạnh tranh nhân tố cho việc thực thi chiến lược cạnh tranh hiệu * Nhận xét: Dựa vào nguyên nhân trên, chiến lược khơng cịn phù hợp Vì cần thiết phải xây dựng nên chiến lược phát triển Công ty 13 CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN 2011 –2015 3.1 Tuyên bố sứ mệnh các mục tiêu 3.1.1 Tuyên bố sứ mệnh Công ty “ Mang môi trường sống tốt lành đến cho người, cung cấp dịch vụ giải pháp môi trường tốt cho quan, đơn vị nước giới” 3.1.2 Xây dựng mục tiêu Công ty đến năm 2015 3.1.2.1 Căn xác định mục tiêu Hiện nay, UBND thành phố Đà Nẵng xây dựng thành phố Đà Nẵng thành phố môi trường công nhận thành phố môi trường vào năm 2020 Bên cạnh đó, phát triển kinh tế thành phố Đà Nẵng Việt Nam tăng năm gần đây, đời sống người dân thành phố Đà Nẵng nâng cao, ý thức giữ gìn vệ sinh mơi trường xung quanh quan tâm Các quan công quyền kiên xử lý doanh nghiệp gây ô nhiễm môi trường việc xả nước thải bên mà chưa qua xử lý môi trường 3.1.2.2 Mục tiêu Công ty Môi trường đến năm 2015 - Mục tiêu dài hạn “Công ty Môi trường đảm bảo chất lượng phục vụ cung cấp giải pháp môi trường đạt hiệu cao nước” - Mục tiêu cụ thể + Phục vụ thu gom TP Đà Nẵng đạt 100% đến năm 2013 + Hoàn thành hạng mục nhà nước đề + Các dịch vụ thiết kế, tư vấn, xử lý giải pháp môi trường cung cấp cho cá nhân, doanh nghiệp khu vực Miền trung Tây nguyên chiếm 30% thị phần 3.2 Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô 3.2.1 Môi trường kinh tế Tỷ lệ tăng trưởng Kinh tế Việt Nam tăng qua năm gần đây, kinh tế tăng trưởng thúc đẩy tiêu dùng, thêm vào việc người dân quan tâm đến sống mình, nhu cầu dịch vụ bảo vệ môi trường ngày lớn, xu hướng mà nhà quản trị hoạt động lĩnh vực môi trường chú ý để gia 14 tăng lực sản xuất chiếm thị phần cao lợi nhuận mức trung bình ngành để có lợi cạnh tranh 3.2.2 Môi trường công nghệ Các sáng kiến nguồn lượng sạch; giải pháp xử lý chất thải doanh nghiệp sẽ có nhiều nhu cầu giải pháp môi trường Hiện nay, lượng giới quan tâm, doanh nghiệp tìm ng̀n lượng hay giải pháp liên quan đến lượng xử lý chất thải doanh nghiệp sẽ người tiên phong chiếm lĩnh thị trường lớn 3.2.3 Môi trường văn hóa - xã hội Khuynh hướng ý thức sức khỏe xã hội đề cao Như vụ bột Vidan thải sơng Thị Vải dấy lên sóng cơng ty gây nhiễm mơi trường Đây hội khuynh hướng ý thức sức khỏe quan tâm môi trường sống đề cao 3.2.4 Môi trường nhân học Thu nhập thành phố người dân tăng lên Và sức khỏe mơi trường sống địi hỏi người dân thành phố Điều mở cho ngành môi trường nhu cầu 3.2.5 Môi trường chính trị - luật pháp Đây hội trị Việt Nam quan tâm đến đời sống người dân thông qua luật pháp bắt buộc công ty sản xuất kinh doanh không gây ô nhiễm môi trường 3.2.6 Môi trường toàn cầu Thị trường giới gần cơng ty kinh doanh bất kỳ đâu giới Đây đe dọa ngành mơi trường Việt Nam cơng ty lớn giới thâm nhập vào thị trường Việt Nam sẽ đem theo máy móc đại, kinh nghiệm quản lý, tiềm lực tài mạnh để tranh giành thị phần 3.3 Phân tích ảnh hưởng ngành cạnh tranh 3.3.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Trong ngành mơi trường đối thủ dễ dàng gia nhập vào thị trường kinh doanh dịch vụ môi trường dọn dẹp, lau chùi nhà cửa doanh nghiệp hộ gia đình 15 Cịn lĩnh vực tư vấn môi trường hệ thống xử lý nước thải, tư vấn dịch vụ môi trường để cấp phép đầu tư đối thủ khó gia nhập đối thủ chưa có thương hiệu thị trường; cần phải đầu tư máy móc đo nờng độ chất thải giấy phép môi trường phải ban ngành công quyền phụ trách Ngành môi trường dịch vụ dọn dẹp lau chùi rào cản nhập thấp cịn dịch vụ tư vấn cơng nghệ mơi trường rào cản nhập cao nên nguy từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng lĩnh vực thấp 3.3.2 Cạnh tranh đối thủ ngành Cường độ ganh đua ngành sẽ nói lên khả sinh lợi cơng ty ngành Để phân tích mức độ ganh đua Công ty ngành môi trường, ta phân tích ba nhân tố giúp xác định cường độ ganh đua Cấu trúc cạnh tranh; Các điều kiện nhu cầu; Rào cản rời ngành 3.3.3 Năng lực thương lượng của người mua Trong ngành môi trường, người mua thường chủ thể lực thương lượng họ thấp Chính mà việc định giá sản phẩm doanh nghiệp ngành môi trường không chịu lực thương lượng khách hàng qua địi hỏi mức giá cao đạt lợi nhuận cao Trong qui định quan cơng quyền doanh nghiệp phải bảo đảm lực sản xuất khơng gây nhiễm mơi trường nên doanh nghiệp phải cần đến dịch vụ mơi trường Chính điều cho thấy lực thương lượng người mua thấp 3.3.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Nhà cung cấp dịch vụ môi trường chủ yếu hóa chất hay phương tiện, công cụ hoạt động dịch vụ môi trường Những nhà cung cấp có nhiều thị trường họ thường cạnh tranh để có giao dịch với công ty hoạt động ngành mơi trường ngành ngành tập trung Vì lực thương lượng nhà cung cấp thấp 3.3.5 Các sản phẩm thay Trong ngành môi trường sản phẩm thay gần gũi cạnh tranh yếu Lực đe dọa cạnh tranh sản phẩm 16 thay yếu, hội để công ty ngành có hội tăng giá đạt lợi nhuận tăng thêm Sau phân tích năm lực lượng cạnh tranh ta nhận thấy hội có lợi nhuận tăng thêm lớn rào cản nhập đối thủ cạnh tranh tiềm tàng thấp, lực cạnh tranh đối thủ cạnh tranh ngành thấp lực đe dọa từ khách hàng nhà cung cấp thấp Ngành mơi trường có nguy sụt giảm lợi nhuận từ lực cạnh tranh sản phẩm thay 3.3.6 Triển vọng của ngành 3.3.6.1 Các đặc tính trội: Bao gồm quy mô tốc độ tăng trưởng thị trường 3.3.6.2 Trạng thái ngành Qua phân tích đặc tính nởi trội ngành, ta thấy ngành mơi trường giai đoạn phát triển qui mô tốc độ tăng trưởng 3.3.6.3 Các lực lượng dẫn dắt thay đổi Để đánh giá xu hướng ngành tương lai Ta thấy ngành môi trường có hai lực lượng dẫn dắt thay đởi chủ yếu Mức tăng trưởng dài hạn ngành Những thay đởi qui định sách 3.3.6.4 Các nhân tố then chốt thành công Trong ngành môi trường ngành cung cấp dịch vụ môi trường, yếu tố then chốt dẫn đến thành công ngành yếu tố người thương hiệu tổ chức * Nhận xét: - Ngành có hấp dẫn, triển vọng ngành cho khả sinh lời trung bình Tiềm tăng trưởng ngành lớn - Khả cạnh tranh công ty phù hợp với yếu tố then chốt thành công ngành đến mức cao 3.4 Lợi cạnh tranh Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng 3.4.1 Phân tích nguồn lực 3.4.1.1 Nguồn danh tiếng Thương hiệu Công ty gắn liền với lĩnh vực hoạt động có bề dày lịch sử với trưởng thành thành phố Đà Nẵng, Ở Đà Nẵng, khơng có đối thủ cạnh tranh so sánh với danh tiếng Cơng ty Đây điểm độc đáo mà danh tiếng mang lại 17 Vậy nguồn danh tiếng nguồn lực độc đáo đáng giá 3.4.1.2 Nguồn sáng kiến Sáng kiến, cải tiến động lực cho phát triển, cải tiến sản phẩm tạo thị trường mới.Hằng năm Cơng ty có mười ý tưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật Đây nguồn lực khác biệt Công ty 3.4.1.3 Nguồn lực người Cơng ty có ng̀n lực lao động chân tay lao động trí óc Việc thực cơng việc thường xun giúp CBCNV cơng ty có kinh nghiệm việc cung cấp dịch vụ môi trường 3.4.2 Phân tích khả tiềm tàng - Thiếu hụt Kỹ kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng Ban Giám đốc Công ty SBU - Về lực lãnh đạo: Việc Ban Giám đốc Công ty chỉ tập trung chủ yếu vào chức năng, nhiệm vụ Nhà nước giao, chưa chú trọng vào việc kinh doanh thị trường tự - Về lực tổ chức: Cách thức tổ chức Công ty chưa thật gắn kết sức mạnh người cho việc cạnh tranh - Cách thức định: Các định Ban Lãnh đạo hướng đến việc mở rộng thị trường nâng cao hiệu sản xuất - Quản lý thông tin: Nguồn thông tin cơng ty cập nhật, phân tích, nhận xét, tởng hợp theo qui trình chặt chẽ Ln cập nhật ng̀n thơng tin bên ngồi để cung cấp dịch vụ ngày tốt Cịn ng̀n thơng tin nội xem xét, đánh giá giải giúp định qui trình sản xuất chặt chẽ Ta thấy “cách thức định” “quản lý thông tin” lực độc đáo Công ty 3.4.3 Năng lực cốt lõi Công ty 3.4.3.1 Cách thức định - Đáng giá: Các định lãnh đạo hướng đến việc nâng cao giá trị chất lượng sản phẩm - Hiếm: Việc định dựa ý kiến tham mưu phòng ban thành viên mỡi phịng ban cơng ty người có kinh nghiệm, có chun mơn sâu nghề 18 - Khó bắt chước: Ra định Lãnh đạo công ty phụ thuộc vào nhiều yếu tố yếu tố trị, nhiệm vụ cấp trên, hay dịch vụ cơng ích cho thấy đối thủ cạnh tranh khó bắt chước cách thức định nhà quản trị Công ty - Không thể thay thế: Phương cách định dựa nhiều vấn đề việc tham mưu phòng ban hay mối quan hệ xã hội công ty cho thấy khả khác thay thực chiến lược 3.4.3.2 Quản lý thông tin - Đáng giá: Việc quản lý thông tin thực cách chặt chẽ từ thu thập thông tin giải thơng tin - Khó bắt chước: Các thức quản lý thông tin công ty độc đáo, đúc kết thời gian dài qua trình phục vụ dịch vụ - Không thể thay thế: Khả quản lý thơng tin khơng có ng̀n lực thay để thực chiến lược quản lý thơng tin có vấn đề cách thức giải hiệu nhằm đóng góp vào thực thành cơng chiến lược Cơng ty Bảng 3.1: Đánh giá tiêu chuẩn khả Khả Cách thức định Quản lý thông tin Tiêu chuẩn lợi cạnh tranh Khó Không Đáng Hiếm bắt thể thay giá chước Có Có Có Có Có Có Có Có Năng lực cốt lõi Có lợi cạnh tranh Có lợi cạnh tranh Dựa vào bảng trên, ta thấy “cách thức định” “quản ly thông tin” lực cốt lõi Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng 3.5 Xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển Công ty 3.5.1 Xây dựng chiến lược phát triển 19 triển khai thác lực Các hội to lớn Chiến lược khai thác lực cốt lõi thị trường Điền vào chỗ trống Các không gian trống Chiến lược khai thác Chiến lược khai thác lực cốt lõi có thị lực cốt lõi có thị trường có trường Hiện có Năng Mớilực cốt lõi (A) 3.5.1.1 Phân tích ma trận phát cốt lõi Hàng đầu cộng 10 Chiến lược khai thác lực cốt lõi thị trường có Hiện có Mới Thị trường (B) Hình 3.1: Phát triển khai thác lực cốt lõi Công ty - Điền vào chỗ trống: Đây chiến lược nhằm khai thác lực có thị trường có Công ty Năng lực cốt lõi Công ty đáp ứng vào việc thực chiến lược để gia tăng lợi nhuận Công ty - Hàng đầu cộng 10: Chiến lược nhằm khai thác lực cốt lõi thị trường có Cơng ty cần xây dựng lực cốt lõi kiến thức cạnh tranh Chiến lược thể rõ nét chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ - Không gian trắng: Đây chiến lược nhằm khai thác lực cốt lõi có thị trường Chiến lược thể rõ nét chiến lược hội nhập dọc - Các hội to lớn: Đây chiến lược nhằm khai thác lực cốt lõi thị trường Để thực tốt chiến lược này, lực cốt lõi kiến thức cạnh tranh, Công ty cần phải xây dựng khả năng lực tài lực ng̀n nhân lực Chiến lược thể rõ nét chiến lược đa dạng hóa 3.5.1.2 Hình thành phương án chiến lược 20 Công ty vào sứ mệnh, mục tiêu, dựa vào nội lực phân tích mơi trường bên ngồi đưa phương án chiến lược sau: - Chiến lược 1: Chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ - Chiến lược 2: Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều - Chiến lược 3: Chiến lược đa dạng hóa 3.5.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu 3.5.2.1 Đánh giá ưu nhược điểm chiến lược * Chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Tóm tắt chiến lược: Tập trung vào lĩnh vực tư vấn, thiết kế xử lý dịch vụ công nghệ môi trường - Ưu điểm: Giúp Cơng ty tập trung ng̀n lực vật chất, quản trị tổng quát lực cạnh tranh cạnh tranh dịch vụ môi trường - Nhược điểm: Khi tập trung hoạt động vào lĩnh vực mơi trường làm Cơng ty bỏ qua việc đầu tư ngành nghề khác có lợi nhuận cao * Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều Tóm tắt chiến lược: Cơng ty thâm nhập vào ngành sản xuất thùng rác, xe rác chuyên dùng, dây chuyền xử lý chất thải - Ưu điểm: Cạnh tranh chuỗi giá trị từ nguyên vật liệu đến khách hàng Công ty phụ thuộc vào nhà cung cấp - Nhược điểm: Bất lợi chi phí Cơng ty phải đầu tư lớn vào việc sản xuất phương tiện cho việc cung cấp dịch vụ môi trường * Chiến lược đa dạng hóa Tóm tắt chiến lược: Cơng ty phát triển cac ngành nghề không liên quan đến môi trường ngành du lịch, kinh doanh khách sạn - Ưu điểm: Công ty chuyển giao nguồn lực danh tiếng vào lĩnh vực kinh doanh điều sẽ giúp người nhanh chóng biết đến Cơng ty - Nhược điểm: Chi phí quản lý tăng lên có thêm đơn vị kinh doanh thực chiến lược Dàn trải nguồn lực vào ngành nghề khác 3.5.2.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu Qua kết đánh giá ta có bảng 3.2 sau: 21 Bảng 3.2: So sánh đánh giá chiến lược phát triển Các yếu tố so sánh Hệ số Khai thác tối đa lực cốt lõi khả 0.25 đạt mục tiêu chiến lược Khai thác hội 0.2 kinh doanh Tạo lập lợi cạnh 0.2 tranh Gia tăng giá trị cho 0.2 Công ty Thúc đẩy đầu tư chun 0.15 mơn hóa Tởng điểm (1,0) Chiến lược Chiến lược Chiến lược Điểm Điểm Điểm Đ.Quy Đ.Quy Đ.Quy hấp hấp hấp đổi đổi đổi dẫn dẫn dẫn 1,0 0.5 0.5 0.2 0.4 0.8 0.8 0.4 0.2 0.6 0.4 0.8 0.6 0.3 0.3 3.2 2.0 2.6 Tối ưu chiến lược với số điểm cao 3.2 điểm Qua tất phân tích đề tài, cuối chiến lược chọn Nội dung chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn le dựa lực cốt lõi lực cốt lõi cần xây dựng kiến thức cạnh tranh 3.6 Thực thi chiến lược lựa chọn 3.6.1 Thiết kế cấu tổ chức Công ty Để đáp ứng với chiến lược phát triển SBU, Công ty phải thay đổi cấu tổ chức cũ Công ty lập cấu chức thêm vào cấu nhóm sản phẩm Trung tâm Tư Thiết Kế Công nghệ Môi trường 3.6.2 Hệ thống kiểm soát Tiêu chuẩn thiết lập mục tiêu thời gian đáp ứng dịch vụ khách hàng đánh giá xem cấu có hoạt động hiệu khơng Hệ thống kiểm sốt phải đo lường chất lượng sản phẩm/dự án mà Trung tâm cung cấp cho khách hàng Để làm 22 việc này, cần phải đánh giá kết đo lường hài lòng khách hàng Để đáp ứng khách hàng vượt trội, Cơng ty cần phải kiểm sốt hoạt động tở chức khuyến khích phận sở việc giảm chi phí tăng chất lượng mỗi phận Các bước thực việc kiểm soát chiến lược Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu: Công ty theo đuổi chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ với mục tiêu dài hạn mục tiêu chiến lược lập Bước 2: Tạo hệ thống đo lường giám sát: Công ty cần thiết lập bảng mô tả công việc, hướng dẫn công việc, qui định, qui tắc hoạt động tở chức Để nhà quản lý đo lường việc thực giám sát cơng việc thuận lợi theo trình tự định Bước 3: So sánh việc thực với mục tiêu thiết lập: Bước 4: Các hành động hiệu chỉnh, thay đổi cần thiết việc thực thi chiến lược 3.6.3 Các chính sách thực thi chiến lược 3.6.3.1 Chính sách quản trị Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm đến hoạt động sản xuất tạo dịch vụ có mơi trường cạnh tranh với đối thủ Để cạnh tranh tốt thị trường, Ban lãnh đạo cần quan tâm đến môi trường vĩ mô, vi mô Công ty để từ có sách lãnh đạo hợp lý để cạnh tranh tốt thị trường Ban lãnh đạo Công ty cần truyền đạt đến tồn thể CBCNV tở chức lấy nhân tố đáp ứng khách hàng vượt trội làm lợi cạnh tranh bền vững 3.6.3.2 Chính sách nguồn nhân lực Để yếu tố người tổ chức trở trành lực cốt lõi tương lai thực chiến lược mới, Ban lãnh đạo cần đào tạo thêm kinh nghiệm cạnh tranh cho cấp quản lý Thực tốt qui chế tuyển dụng để chọn người phù hợp với công việc chuyên môn nhằm phát huy tối đa lực người tuyển dụng tuyển dụng thêm nhân viên có trình độ chun mơn vào phận chức Trung tâm Tư vấn Thiết kế Công nghệ Môi trường 23 Các qui chế khen thưởng hằng năm đột xuất phải đảm bảo đúng người, đúng việc để khuyến khích người hăng say cơng việc ln có sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho cơng ty 3.6.3.3 Chính sách Marketing Chất lượng sản phẩm phải thường xuyên nâng cao việc ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ sáng kiến nhân viên có trình độ, chun mơn cơng ty Ban lãnh đạo cần xây dựng chiến lược quảng cáo thương hiệu; đẩy mạnh công tác quảng cáo, tiếp thị sản phẩm, tham gia hội nghị, hội thảo công tác bảo vệ mơi trường 3.6.3.4 Chính sách hệ thống thơng tin Hiện Cơng ty có trang Web riêng (www.moitruongdothidanang.com.vn) cần phát huy vai trị công nghệ thông tin quản lý hỗ trợ việc cung cấp thơng tin cho phịng ban 3.6.3.5 Chính sách tài – kế tốn Để thực chiến lược, Công ty cần lượng vốn đầu tư máy móc, thiết bị để Trung tâm tư vấn thiết kế công nghệ môi trường dùng cho hoạt động Xây dựng sách tài cho chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng, kiến thức cạnh tranh cho cấp quản lý tổ chức 24 KẾT LUẬN Dựa vào lực cốt lõi để đáp ứng khách hàng vượt trội nhân tố cho việc cạnh tranh bền vững Công ty Trong tương lai Công ty không chỉ cạnh tranh với doanh nghiệp nước mà cịn tiến tồn giới, sứ mệnh mà Cơng ty tuyên bố Với chiến lược xây dựng sở tảng lý thuyết tiếp cận vào hoạt động kinh doanh cụ thể Công ty, luận văn phân tích mơi trường, phân tích tìm lực cốt lõi cần thiết cho phát triển dài hạn tương lai Đây ưu điểm lớn luận văn việc xây dựng chiến lược phát triển Công ty Luận văn hoàn thành việc xây dựng chiến lược phát triển công ty với nội dung sau: Khái quát hệ thống sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển; Đánh giá thực trạng phân tích chiến lược cơng ty; Hoạch định chiến lược công ty dựa lực cốt lõi công ty, nhận diện hội nguy môi trường Việc xây dựng chiến lược phát triển cơng ty dựa phân tích lực cốt lõi vấn đề doanh nghiệp bước môi trường kinh doanh với thời gian ngắn Trong q trình nghiên cứu hồn thành đề tài, tác giả nhận hướng dẫn nhiệt tình thầy giáo PGS.TS Lê Thế Giới, tác giả xin chân thành cảm ơn giúp đỡ quí giá thầy Mặc dù cố gắng việc hoàn thành đề tài, hạn chế thời gian, tài liệu nghiên cứu khả thân nên đề tài không tránh khỏi hạn chế định Qua tác giả mong muốn nhận góp ý từ thầy cơ, nhà quản lý chuyên môn lập kế hoạch chiến lược để đề tài hồn thiện có tính thực tiễn Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng thời gian đến./  ... định chiến lược doanh nghiệp Chương 2: Giới thiệu tổng quan công ty phân tích chiến lược công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng. .. trước xây dựng chiến lược phát triển công ty 11 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG 2.1 Tổng quan 2.1.1 Các thông tin chung Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng. .. lực cốt lõi Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng 3.5 Xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển Công ty 3.5.1 Xây dựng chiến lược phát triển 19 triển khai thác lực Các hội to lớn Chiến lược khai thác