Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng thăng long

BÀI LÀMPhân tích thực trạng hoạt động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Thăng Long.. Thực trạng hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát

BÀI LÀM

Phân tích thực trạng hoạt động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Thăng Long.

I Giới thiệu về doanh nghiệp:

- Công ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Thăng Long, hoạt động theo mô hình cổ phần hóa, Nhà nước giữ vai trò chi phối qua 51% cổ phần

- Quy mô nhân lực hiện tại: 353 cán bộ công nhân viên bao gồm:

- Ban lãnh đạo

 Giám đốc kiêm chủ tịch HĐQT Công ty

 Phó giám đốc Phụ trách Kinh Doanh

 Phó giám đốc Phụ trách Sản xuất

- Các phòng chức năng

 Phòng Tài chính kế toán 8

 Phòng Tổ chức nhân sự 6

 Phòng Kỹ thuật và KCS 15

 02 Phân xưởng sản xuất 235

Công ty nằm trên địa bàn Hà nội, thành lập năm 2000 và được cổ phần hóa

từ năm 2006, quy mô hoạt động của công ty khi Cổ phần hóa ở mức độ khiêm tốn với 160 cán bộ công nhân viên, năm 2011 tăng lên tới 350 cán bộ công nhân viên

Mục tiêu của công ty trong vòng 7 năm từ khi Cổ phần hóa sẽ tăng trưởng

về quy mô tới 300%, tuy nhiên, sau 5 năm thành lập, hiện nay quy mô kinh doanh

rộng quy mô sản xuất kinh doanh thêm 40% so với hiện tại Để đáp ứng yêu cầu này, song song với quá trình đầu tư đổi mới công nghệ, vấn đề tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực được coi là nhiệm vụ hàng đầu

II Thực trạng hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực của công

ty trong những năm vừa qua:

- Hiện tại công ty đã xây dựng và áp dụng một hệ thống các qui trình tuyển dụng và đào tạo chặt chẽ và các hướng dẫn công việc cụ thể, đảm bảo mọi cán bộ nhân viên khi vào làm việc tại Công ty đều có quyền và trách nhiệm phải học và thấu hiểu, công nhân tại mọi vị trí đều biết rõ công việc mình phải làm

- Công ty cũng đã lập ra kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, từ đó cụ thể hóa bằng những kế hoạch hàng tháng, tuy vậy giữa kế hoạch và thực

tế có nhiều sai lệch và bất cập, thể hiện công tác dự báo yếu kém, công tác lập kế hoạch chưa tốt

- Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 được duy trì

- Công ty cũng đã tổ chức được những lớp đào tạo ngắn hạn theo yêu cầu

cụ thể, hình thức tổ chức lớp học cả tại công ty lẫn bên ngoài Tự đào tạo cũng như thuê giáo viên

- Ban lãnh đạo công ty đang bắt đầu quan tâm tới việc nâng cao hình ảnh, thương hiệu của công ty trên thị trường

- Bên cạnh đó, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm vừa qua không tốt, một số cán bộ và công nhân viên đã bỏ việc, một

số vị trí quan trọng gặp khó khăn trong vấn đề tuyển chọn người phù hợp

- Công tác tuyển chọn và đào tạo đối với các vị trí quản lý ở các phòng ban chưa hợp lý, việc bổ nhiệm những vị trí này là do ban giám đốc quyết định trên cơ sở đánh giá đề xuất của phòng tổ chức nhân sự, tùy thuộc vào nhu cầu nhân lực ở từng thời điểm với mỗi bộ phận cụ thể

Việc quy hoạch cán bộ quản lý cho mục tiêu phát triển lâu dài, đặc biệt đối với các cấp trung gian được xây dựng và lựa chọn từ hai nguồn:

o Nguồn nhân lực nội bộ: dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của công nhân viên và tiến hành đề bạt thăng cấp lên làm việc ở vị trí quản

lý cao hơn Quá trình này thường xuất phát từ nhu cầu cụ thể của các phòng chức năng, phòng tổ chức nhân sự thường dựa trên đề xuất từ cán bộ quản lý trực tiếp của các phòng ban đó để bổ nhiệm nhân sự

o Nguồn nhân lực bên ngoài: công ty tiến hành phỏng vấn, tuyển dụng những cán bộ quản lý có trình độ và kinh nghiệm từ bên ngoài đáp ứng những yêu cầu công việc cụ thể và cho phép làm thử việc để đánh giá kết quả Tuy nhiên, những vị trí được tuyển

từ bên ngoài chỉ mới được thực hiện ở một vài phòng ban như phòng kinh doanh, phòng tài chính kế toán, với tỷ lệ trung bình 2% năm, mà chưa được áp dụng rỗng rãi cho toàn bộ các phòng ban của công ty

- Đối với lao động trực tiếp: đáp ứng nhu cầu nhân lực cho lao động trực tiếp trong các xưởng sản xuất, hiện tại Công ty tổ chức phỏng vấn và tuyển dụng thông qua các trường dạy nghề, trung tâm giới thiệu việc làm , hội chợ lao động v.v…

- Cơ chế đánh giá, bổ nhiệm cán bộ từ nguồn nhân lực nội tại của doanh nghiệp hiện nay cũng thể hiện nhiều ưu điểm trong việc phát huy năng lực làm việc, khuyến khích sự gắn bó và phấn đấu của nhân viên Tuy nhiên, với thực trạng hiện tại và mục tiêu phát triển trong tương lai của công ty, nguồn nhân lực nội bộ có đủ năng lực, khả năng hoàn thành nhiệm vụ ngày càng thiếu

- Sự thiếu hụt lao động trực tiếp trên thị trường lao động cũng đang trở thành vấn đề cần quan tâm trong việc tuyển dụng những lao động có trình độ, năng lực và gắn bó với sự phát triển lâu dài của công ty

- Công ty cũng chưa xây dựng được một chiến lược đào tạo và phát triển con người tương xứng, cho cả ngắn hạn và dài hạn

III Một vài đề xuất nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả trong việc đào tạo

và phát triển nhân lực cho doanh nghiệp:

1 Tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ:

Có thể thấy rằng công tác tuyển chọn và bổ nhiệm tại Công ty hiện nay cần thay đổi, bên cạnh việc lựa chọn những cá nhân có năng lực trong công ty để cất nhắc, Công ty cũng cần xem xét việc tuyển chọn các ứng cử viên bên ngoài đáp ứng được yêu cầu công việc

Việc phân công rõ trách nhiệm và quyền hạn cũng như bố trí người vào những vị trí có thể phát huy được tài năng và thế mạnh của họ cần được thực hiện tốt hơn Thực hiện quá trình tuyển dụng nên áp dụng theo các quy trình hiện đại:

 Xây dựng bản mô ta công việc rõ ràng,

 Đảm bảo sự đa dạng trong việc lựa chọn ứng viên, cả nội bộ và bên ngoài

 Xây dựng lại quy trình và các thức trong phỏng vấn các ứng viên

Cần tạo điều kiện cho nhân viên mới làm quen với công việc một cách hiệu quả hơn cũng như chỉ dẫn nhân viên những khía cạnh không phù hợp với công việc khi cần thiết

Cân bằng giữa nhu cầu tuyển dụng người tốt nhất cho một vị trí công việc với việc tạo cơ hội cho các nhân viên phát triển để khuyến khích nhân viên phấn đấu vì lợi ích của doanh nghiệp cũng như của cá nhân cũng như việc giữ họ gắn bó và đóng góp lâu dài cho Công ty Không nên tuyển nhân viên chỉ để phục vụ những yêu cầu trước mắt

2 Định hướng:

Việc xây dựng kế hoạch và chiến lược sản xuất kinh doanh cần phải làm tốt và cụ thể hơn, đảm bảo mọi nhân viên đều hiểu và cố gắng thực hiện chung một mục tiêu

rõ ràng.Hệ thống kiểm soát và thông tin kịp thời

Hỗ trợ tối đa việc các nhân viên xây dựng và thực hiện tốt mục tiêu công việc của

họ cho vị trí công việc cũng như mục tiêu phát triển cá nhân

Tập trung vào những mục tiêu mà nhân viên có thể hoàn thành và hoàn thành tốt, bên cạnh khuyến khích nhân viên cố gắng cần đưa ra những mục tiêu phù hợp

Nhân viên trực tiếp phải hiểu rõ công ty mong muốn gì từ họ.Thiết lập môi liên hệ

rõ ràng giữa vai trò của từng cá nhân với tầm nhìn của doanh nghiệp

3 Thúc đẩy và phát triển:

Xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả, những đóng góp của nhân viên cần được nhìn nhận và đánh giá đúng và kịp thời Công khai chia sẻ những cống hiến của các thành viên trong nhóm

Người quản lý cấp trung gian cần phải đảm bảo rằng các nhân viên trong nhóm mình đều nắm vai trò phù hợp và phát huy được tài năng, kỹ năng và năng lực

Xây dựng chương trình đào tạo cũng như huấn luyện nhân viên để xác định những quan tâm nghề nghiệp của họ

4 Đánh giá:

Công ty cần xây dựng các hệ thống đánh giá nhân viên định kỳ, công bằng và xác đáng bộ phận đánh giá cần phải triển khai được các nội dung sau:

 Giúp nhân viên hiểu rõ những tiêu chuẩn để đánh giá

 Phản hồi đúng lúc, đúng chỗ

Quản lý tốt việc đánh giá con người và kế hoạch tăng chức

 Chủ động kế hoạch bổ nhiệm của những người mấu chốt.

 Tham khảo ý kiến mọi người trước khi đánh giá nhân viên

5 Xây dựng môi trường làm việc đa dạng và hiệu quả

Xây dựng quy chế để khuyến khích những quan điểm đa dạng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Lãnh đạo nên thu thập những ý kiến nhiều chiều đồng thời tham khảo những thông tin khác nhau trước khi quyết định

Ủng hộ nhân viên trong viêc tham gia vào các hoạt động cộng đồng hay các hoạt động do công ty tài trợ để họ hiểu rõ hơn môi trường văn hóa của công ty tăng độ đoàn kết gắn bó

Xây dựng và hỗ trợ sự đa dạng, khuyến khích cách làm việc liên hệ ngang giữa các bộ phận để đem lại hiệu quả chung cho công ty

Xem xét và đánh giá cũng như nâng cao hiệu quả của vấn đề đào tạo ứng dụng trong thực tế

Hỗ trợ nhân viên qua các nỗ lực trong công việc nhằm đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân

Đổi xử công bằng với mọi nhân viên tạo tính cạnh tranh và khuyến khích các cá nhân nỗ lực phấn đấu và đoàn kết vì mục đích chung

VI Kết luận

Do đặc thù của công ty là sản xuất vật liệu xây dựng nên nhu cầu về lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao Bên cạnh đó cùng với tốc độ tăng trưởng của ngành sản xuất VLXD cũng như tốc độ đô thị hóa hiện nay, vấn đề tuyển dụng lao động

có chất lượng cao ngày càng trở nên khó khăn Trong môi trường cạnh tranh và khan hiếm nhân lực, để đáp ứng mục tiêu phát triển của công ty, việc tuyển dụng, đào tạo nhân lực cho các vị trí chủ chốt đặt ra thành vấn đề cần được giải quyết

mang tính quyết định đến chiến lược phát triển dài hạn và bền vững của doanh nghiệp

Thực tế cho thấy đối với Doanh nghiệp Thăng long, vấn đề con người ngày càng trở thành mối quan tâm lớn hơn và cần phải có bước đột phá để thay đổi các

cơ chế cũ mà hiện nay đã không còn phù hợp, nếu không Công ty sẽ khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu đề ra ban đầu, thậm chí khó khăn trong việc duy trì những kết quả hiện tại, tuy vậy việc giải quyết các vấn đề đang tồn tại cũng không

dễ dàng và cần có lộ trình cụ thể

Kiến thức của môn học và hướng dẫn của Giáo viên cho phép bản thân tôi hiểu rõ hơn về thực trạng hiện tại của công ty cũng như nhìn thấy những ý tưởng mới mẻ hơn trong công tác quản lý nhân sự trong môi trường toàn cầu hóa hiện nay Hy vọng bản thân sẽ áp dụng những kiến thức cụ thể này vào thực tế để doanh nghiệp ngày một phát triển hơn