HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ DỰA TRÊN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH TẠI TẬP ĐOÀN MOG VN

Mục đích nghiên cứu Mục đích chính của đề tài này là từ việc nghiên cứu các lý luận về hoạt động đãingộ nhân sự, tìm hiểu về mức độ ảnh hưởng của chế độ đãi ngộ nhân sự tới người laođộng

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-*** -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế

HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

DỰA TRÊN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

TẠI TẬP ĐOÀN MOG VN

Họ và tên sinh viên: : Trần Huy Hoàng

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ 6

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I: NHỮNG LÍ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 4

1.1.Lí thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và đãi ngộ nhân sự 4

1.1.1.Quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2.Đãi ngộ nhân sự 6

1.2.Các hình thức đãi ngộ nhân sự 10

1.2.1.Đãi ngộ tài chính 10

1.2.2.Đãi ngộ phi tài chính 12

1.3.Lý thuyết về hoạt động quản trị và đánh giá thành tích 16

1.3.1.Khái niệm đánh giá thành tích và quản trị thành tích 16

1.3.2.Vai trò và mục đích của hệ thống đánh giá thành tích 17

1.3.3.Nội dung hệ thống đánh giá thành tích công tác của nhân viên 18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN MOG VIỆT NAM VÀ VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH TRONG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ 29

2.1.Giới thiệu chung về tập đoàn MOG Việt Nam 29

2.1.1.Tổng quan về tập đoàn MOG Việt Nam 29

2.1.2.Quá trình thành lập và phát triển của tập đoàn 30

2.1.3.Cơ cấu tổ chức của tập đoàn 31

2.1.4.Kết quả kinh doanh của tập đoàn MOG Việt Nam giai đoạn 2013-2015 32

2.1.6.Các quy định chung về nhân sự tại tập đoàn MOG Việt Nam 34

2.2Phân tích và đánh giá tình hình đãi ngộ nhân sự tại MOG Việt Nam 39

2.2.1.Thực trạng đãi ngộ tài chính tại tập đoàn MOG Việt Nam 39

2.2.2.Thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại tập đoàn MOG Việt Nam 45

2.2.3.Đánh giá chung về thực trạng đãi ngộ nhân sự tại MOG Việt Nam 47

2.3Thực trạng hoạt động quản trị thành tích tại tập đoàn MOG Việt Nam 49

2.3.1.Quản trị thành tích thông qua đánh giá định kỳ 49

2.3.2.Phân tích ưu nhược điểm của phương pháp quản trị thành tích hiện tại 50

2.3.3.Đánh giá chung về thực trạng đánh giá thành tích và đãi ngộ tại MOG Việt Nam 51

3.1.Những căn cứ hoàn thiện chế độ đãi ngộ tại tập đoàn MOG Việt Nam 53

3.1.1.Phương hướng phát triển của MOG Việt Nam trong năm 2016 53

3.1.2.Định hướng phát triển nguồn nhân lực của tập đoàn trong năm 2016 57

3.2.Giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên theo phương pháp quản trị thành tích 58

3.2.1.Xác định mục tiêu của việc đánh giá thành tích 58

3.2.2.Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích 58

3.2.3.Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích 63

3.2.4.Hoàn thiện quy trình đánh giá thành tích 64

3.2.5.Loại bỏ các lỗi chủ quan trong đánh giá 65

3.3.Một số đề xuất để áp dụng kết quả đánh giá thành tích trong việc hoàn thiện công tác đãi ngộ tại tập đoàn MOG VIỆT NAM 65

KẾT LUẬN 68

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

PHỤ LỤC 1 71

PHỤ LỤC 3 79

Từ viết tắt Giải thích

MBO Management by ObjectivesQTNL Quản trị nhân lực

Danh mục bảng biểu

Bảng 1.1 Ví dụ về so sánh cặp 20

Bảng 1.2 Ví dụ về phương pháp phân phối bắt buộc 21

Bảng 2.1 Thông tin về các đơn vị thành viên của MOG Việt Nam 31

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2015 32

Bảng 2.3 Thống kê về nhân sự Mwork qua các năm 33

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân sự của MOG Việt Nam theo giới tính 34

Bảng 2.5 Cơ cấu nhân sự của MOG Việt Nam theo độ tuổi 34

Bảng 2.6 Cơ cấu nhân sự của MOG Việt Nam theo trình độ 34

Bảng 2.7 Quy định về hệ số phụ cấp trách nhiệm 41

Bảng 2.8 Quy định về mức thưởng các ngày lễ 45

Bảng 3.1 Tiêu chuẩn về kết quả công việc 61

Bảng 3.2 Tiêu chuẩn về năng lực bản thân 62

Bảng 3.3 Tiêu chuẩn về kỷ luật lao động 63

Bảng 3.4 Tiêu chuẩn về tham gia các hoạt động tập thể 64

Danh mục sơ đồ, hình vẽ Sơ đồ 1.1 Các yếu tố trong quản trị thành tích 16

Sơ đồ 1.2 Các bước đánh giá thành tích trong tổ chức 18

Sơ đồ 2.1 Lịch sử hình thành tập đoàn MOG Việt Nam 30

Sơ đồ 2.2 Một số thành tựu quan trọng của tập đoàn MOG Việt Nam 30

Sơ đồ 2.3 Cấu trúc tổ chức của tập đoàn MOG Việt Nam 31

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Năm 2016, Việt Nam sẽ chính thức là thành viên của Cộng đồng kinh tếASEAN và Việt Nam cũng đã ký kết Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương TPP.Đây là hai sự kiện đánh dấu bước hội nhập sâu và rộng hơn của Việt Nam vào thế giới.Các doanh nghiệp Việt Nam sẽ đứng trước nhiều cơ hội hợp tác lớn với các đối tácnước ngoài, cũng như sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài khác Tuy nhiên,

để sẵn sàng đón nhận cả những cơ hội và thách thức đó, các doanh nghiệp Việt Namphải chuẩn bị sẵn các nguồn lực cần thiết Máy móc, trang thiết bị, công nghệ thì có thểmua sắm và thay đổi ngay, nhưng nguồn lực về con người cần phải được chuẩn bịtrước Vậy nên, các doanh nghiệp Việt Nam cần đầu tư hợp lý để nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của mình Thông thường có hai cách để có được một đội ngũ nhân sựtài năng Một là tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và đào tạo họ theo nhu cầu củadoanh nghiệp Cách còn lại là săn tìm các ứng viên đã có sẵn khả năng và phù hợp vớicông việc Cả hai cách đều có những ưu, nhược điểm riêng Tuy nhiên, doanh nghiệpkhông được phép chỉ chú trọng đến việc thu hút nhân tài mà quên đi việc làm sao đểgiữ được những người tài đó, khiến họ sẵn sàng cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.Chính vì vậy, việc xây dựng những chính sách đãi ngộ hợp lý cho người lao động là vôcùng cần thiết Một chính sách đãi ngộ tốt, công bằng sẽ vừa có khả năng thu hút nhânlực cho doanh nghiệp, vừa tạo động lực thúc đẩy nhân viên tận tâm với công việc cũngnhư gắn bó với tổ chức

Thực tế trong nước ta hiện nay, vấn đề đãi ngộ nhân sự đã và đang nhận đượckhá nhiều sự quan tâm từ các nhà quản trị Họ đều dễ dàng xác định được thực trạng,vấn đề mà doanh nghiệp mình đang gặp phải nhưng lại thiếu đi những giải pháp hợp lý

Và một trong những giải pháp mà nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới đang áp dụng làxây dựng một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả, để từ đó đưa ra các chính sách đãi

ngộ phù hợp đối với người lao động Xuất phát từ thực trạng tại công ty tôi đang làmviệc, tập đoàn MOG Việt Nam, và tính cấp thiết của vấn đề này, tác giả xin chọn đề tài

khóa luận tốt nghiệp của mình là: “Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự dựa trên

quản trị thành tích tại tập đoàn MOG Việt Nam”.

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích chính của đề tài này là từ việc nghiên cứu các lý luận về hoạt động đãingộ nhân sự, tìm hiểu về mức độ ảnh hưởng của chế độ đãi ngộ nhân sự tới người laođộng cũng như doanh nghiệp, sau đó kết hợp với lý thuyết về quản trị thành tích cũngnhư thực trạng tại tập đoàn MOG Việt Nam, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằmcải thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại tập đoàn, đề xuất chiến lược hợp lí để giúp chotập đoàn phát triển vững mạnh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Khóa luận nghiên cứu về hệ thống đãi ngộ nhân sự tại tập đoàn MOG Việt Nam,

và việc áp dụng các lý thuyết về quản trị thành tích trong việc đánh giá, khen thưởng

và xây dựng chế độ đãi ngộ cho nhân viên của tập đoàn trong giai đoạn 2013-2015, dựatrên cơ sở dữ liệu của tập đoàn

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sẽ nghiên cứu các lý luận về quản trị nhân sự cũng như quản trị thànhtích, kết hợp với nghiên cứu thực tiễn về các hoạt động đãi ngộ nhân sự tại tập đoànMOG Việt Nam Sử dụng phương pháp nghiên cứu tham khảo tài liệu nội bộ của tậpđoàn, thu thập thông tin từ sách, báo, tài liệu có liên quan; thực hiện khảo sát trong nội

bộ tập đoàn và phân tích, từ đó nêu được vấn đề và đưa ra hướng giải quyết phù hợp

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Giúp cho ban lãnh đạo của tập đoàn MOG Việt Nam nhận ra được những hạnchế còn tồn tại trong chế độ đãi ngộ nhân sự của tập đoàn cũng như phương pháp đánh

giá thành tích Từ đó đưa ra các đề xuất hợp lý nhằm hoàn thiện chế độ đãi ngộ phùhợp với điều kiện môi trường cụ thể tại tập đoàn trong năm 2016.

6 Kết cấu của khóa luận

Đề tài khóa luận được chia thành ba chương:

Chương 1: Những lí thuyết cơ bản về đãi ngộ nhân sự và quản trị thành tích.

Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự và việc áp dụng quản trị thành tích

trong công tác đãi ngộ tại tập đoàn MOG Việt Nam.

Chương 3: Những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại tập

đoàn MOG Việt Nam dựa trên việc áp dụng lí thuyết quản trị thành tích.

Tác giả xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của ban lãnh đạo cũng như cácanh chị tại tập đoàn MOG Việt Nam, đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình của giảng viênNguyễn Lệ Hằng đã giúp tác giả hoàn thành bài khóa luận của mình

Tuy nhiên do thời gian có hạn cũng như những hạn chế về kiến thức và kinhnghiệm nên bài khóa luận không tránh khỏi nhiều sai sót Vì vậy tác giả rất mong nhậnđược sự góp ý của các thầy, cô trong khoa Quản trị kinh doanh để khóa luận được hoànthiện hơn

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I: NHỮNG LÍ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ

NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.1 Lí thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và đãi ngộ nhân sự

1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự hay còn gọi là quản trị nguồn nhân lực đã từ lâu vẫn luôn làmối quan tâm hàng đầu tại hầu hết các doanh nghiệp Bởi vì bất kì tổ chức nào cũngđược cấu thành từ những thành viên trong nó Những thành viên đó chính là nguồnnhân lực của tổ chức Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cảnhững người lao động làm việc trong tổ chức đó Và quản trị nguồn nhân lực là công

cụ để giúp các nhà quản trị sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức để có thểđạt được các mục tiêu của tổ chức Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được giảithích theo hai quan điểm sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, pháttriển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêucầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” (ThS Nguyễn Vân Điềm vàPGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007,tr.7)

“Quản trị nguồn nhân lực là chức năng tổ chức gồm các hoạt động hoạch định,

tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm giúp doanh nghiệp quản lí, điều phối, tận dụngcác nguồn lực về con người của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu của tổ chức.” (ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007,tr.7)

1.1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức vàgiúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNLtrong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu

thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồnnhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNLchính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý cácnguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhânlực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

− Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng caonăng lực cho tổ chức

− Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huytối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung thành,tận tâm với doanh nghiệp

1.1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các

tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhânlực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

− Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với cácphẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng ngườicho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh

và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những côngviệc nào cần tuyển thêm người Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động:Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưugiữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

− Nhóm chức năng đào tạo & phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo chonhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoànthành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa cácnăng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt độngnhư: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡngnâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán

bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

− Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanhnghiệp

1.1.2 Đãi ngộ nhân sự

1.1.2.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là quá trình quan tâm, chăm lo cho đời sống vật chất và tinhthần của người lao động, tạo điều kiện cần thiết để họ có thể hoàn thành tốt công việc,góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

• Đãi ngộ nhân sự là 1 quá trình: mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm tham gia vàohoạt động đãi ngộ nhân sự từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệpcho đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp

• Đãi ngộ nhân sự hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của ngườilao động Điều này rất quan trọng vì trong tháp nhu cầu của Maslow, con người cầnđược đáp ứng những nhu cầu từ thấp lên cao Nếu như chế độ đãi ngộ của doanhnghiệp không đáp ứng được nhu cầu của người lao động thì sẽ ảnh hưởng lớn tới tinhthần và thái độ làm việc của người lao động

• Đãi ngộ nhân sự giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình thông qua việc đảmbảo hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân sự.

1.1.2.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

 Đối với doanh nghiệp:

− Đãi ngộ nhân sự giúp cho doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực ổn định và có đủnăng lực để theo đuổi các mục tiêu của doanh nghiệp

− Đãi ngộ nhân sự là điều kiện cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh chodoanh nghiệp, cải thiện chất lượng cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp

− Đãi ngộ nhân sự góp phần nâng cao hiệu quả chung của các chức năng quản trịnhân sự khác trong doanh nghiệp

 Đối với người lao động:

− Đãi ngộ nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống vật chất và tinh thần củangười lao động Chỉ khi người lao động được đáp ứng các nhu cầu cần thiết thì họ mới

có thể làm việc một cách hiệu quả và chất lượng

− Đãi ngộ nhân sự là một trong những tiêu chí quan trọng để xét về mức độ hàilòng trong công việc của người lao động; là công cụ để tạo động lực làm việc chongười lao động

1.1.2.3 Tổ chức hệ thống đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Có nhiều cách để xây dựng một chính sách đãi ngộ nhân sự, tuy nhiên muốn xâydựng một chính sách phù hợp, nhà quản trị cần đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc sau:

− Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ phải đảm bảo có sựtham gia của người lao động và các đối tượng liên quan

− Khoa học – Thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và các quy luậtthực tiễn khách quan trong quá trình xây dựng chính sách nhằm đảm bảo tính hợp lýcủa hệ thống đãi ngộ

− Cân đối, hài hòa: hệ thống đãi ngộ phải đảm bảo quyền lợi cho người lao động,nhưng cũng phải xem xét đến khả năng của tổ chức để đảm bảo không làm ảnh hưởngnghiêm trọng đến sự phát triển của tổ chức.

− Hợp pháp: chính sách cần tuân thủ các qui định của nhà nước (Luật lao động)

Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân sự:

− Công bằng: chính sách đãi ngộ phải đảm bảo công bằng cho người lao động,tránh tình trạng thiên vị, thiếu công bằng có thể ảnh hưởng xấu đến tinh thần và thái độlàm việc của người lao động cũng như mong muốn gắn bó của người lao động

− Công khai: chính sách đãi ngộ phải được đảm bảo rằng mọi người lao động đềunắm được những lợi ích mình được hưởng, cũng như xác định rõ cách đánh giá côngviệc để tránh tình trạng người lao động không hài lòng với kết quả đánh giá

− Kịp thời: nhà quản trị cần đánh giá kết quả công việc của người lao động mộtcách kịp thời để có các hình thức đãi ngộ tương ứng kịp thời, tạo động lực cho ngườilao động

− Phù hợp: chính sách đãi ngộ phải phù hợp với tình hình chung của thị trường laođộng cũng như khả năng của doanh nghiệp

− Rõ ràng, dễ hiểu: đảm bảo người lao động nắm được lợi ích và trách nhiệm củamình

Một số chính sách đãi ngộ nhân sự chủ yếu:

− Chính sách tiền lương:

Cần xác định mức lương hợp lý, tùy theo ngành nghề, vị trí công việc, khả năngtài chính của doanh nghiệp cũng như quan điểm của nhà quản trị Xây dựng hệ thốngthang lương cho nhà quản trị và người lao động Thiết lập quy chế trả lương, bao gồm:hình thức, thời điểm trả lương, cơ chế tăng lương,

− Các chính sách khác:

Chính sách thưởng: cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mứcthưởng

Chính sách phụ cấp, trợ cấp: cần xác định rõ các loại hình phụ cấp, trợ cấp; mứcphụ cấp, trợ cấp và trường hợp nhận phụ cấp, trợ cấp.

Chính sách phúc lợi: quy định các mức phúc lợi cung cấp cho toàn bộ người laođộng

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xây dựng các quy định, quy tắc và thủ tụcnhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự Ví dụ như là cách thứctính lương, cách thức tính ngày công, quy định về nghỉ phép, chế độ BHXH, BHYT, nhằm giúp nhân viên hiểu rõ quyền và lợi ích của mình

1.1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách và hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

− Tình hình kinh tế - xã hội: tình hình kinh tế - xã hội có ảnh hưởng lớn tới doanhnghiệp nói chung và chế độ đãi ngộ nói riêng doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh cácchính sách của mình cho phù hợp Cần duy trì lực lượng nhân sự tốt, có trình độ caonếu như doanh nghiệp đang trên đà phát triển hoặc mở rộng kinh doanh Ngược lại nếukinh tế gặp khó khăn, doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm chi phí cho người lao động màvẫn giữ được một số lao động có trình độ cao

− Pháp luật của nhà nước: doanh nghiệp phải tuân thủ luật Lao động, các chínhsách, quy định của Nhà nước, các văn bản dưới luật,

− Các yếu tố về nhân khẩu học: tình hình phát triển dân số, lực lượng lao độngcũng có ảnh hưởng lớn tới các chính sách của doanh nghiệp Khi mà lực lượng laođộng có xu hướng tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới Ngược lại sẽ làm lãohóa đội ngũ nhân viên trong công ty và khan hiếm nhân lực

− Khoa học – kỹ thuật: công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lýnhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượnglao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

− Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp cần đảm bảo duy trì hệ thống đãi ngộ hợp lý

để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, tránh để mất nhân tài vào tay đối thủ

Môi trường bên trong doanh nghiệp:

− Yếu tố thuộc về doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp phụ thuộcrất nhiều vào mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hệthống đãi ngộ nhân sự phải đảm bảo duy trì và phát triển nguồn nhân lực có thể đápứng được các mục tiêu của doanh nghiệp Bên cạnh đó, các yếu tố về văn hóa doanhnghiệp cũng góp phần thu hút, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động

− Yếu tố công việc: tùy vào đặc thù của mỗi công việc mà nhà quản trị cần xâydựng các chính sách đãi ngộ hợp lý Mức lương, thưởng phải phù hợp và cạnh tranh sovới thị trường lao động Những công việc lao động nặng nhọc, độc hại cần có chínhsách hỗ trợ thêm; các công việc đòi hỏi sự sáng tạo thì phải có chính sách linh hoạt đểkích thích khả năng của người lao động,

− Yếu tố cá nhân người lao động: Mỗi người lao động lại có những sở thích, nhucầu, ước muốn khác nhau Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được nhữngkhác biệt này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó vớidoanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớnvào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau Ngoài các nhu cầu về vật chất nhưlương, thưởng, phúc lợi, nhà quản trị cũng cần phải quan tâm đến các nhu cầu về tinhthần của người lao động, tạo được sự hài lòng trong công việc cho cấp dưới của mình

1.2 Các hình thức đãi ngộ nhân sự

1.2.1 Đãi ngộ tài chính

1.2.1.1 Khái niệm đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ tàichính như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, được trả cho người lao động Điều này có

ý nghĩa rất lớn, giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao bằng cách duy trì vàkhuyến khích những nỗ lực lao động, đóng góp của người lao động đối với sự nghiệpkinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.2 Vai trò của đãi ngộ tài chính

Trong một tổ chức thì mọi hoạt động đều do con người thực hiện Và để thựchiện được những hoạt động đó thì con người cũng cần được đáp ứng các nhu cầu cơbản như ăn uống, nghỉ ngơi, sinh hoạt cá nhân, Tất cả các nhu cầu đó đều có thể đượcthỏa mãn thông qua nguồn tài chính, nguồn thu nhập của mỗi cá nhân Theo như báocáo Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu của Towers Watson, lương vẫn luôn là yếu

tố quan trọng quyết định đến mức độ hải lòng của nhân viên đối với công việc ngườilao động khi được hỏi thường mong muốn có được mức lương cao hơn, các chế độ trợcấp, thưởng, phúc lợi hậu hĩnh hơn so với hiện tại Có thể nói đãi ngộ về tài chính làđộng lực lớn nhất để thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, góp phần nâng cao đờisống vật chất và tinh thần của người lao động Bên cạnh đó, đãi ngộ tài chính còn giúpdoanh nghiệp thu hút và giữ chân những người tài giỏi để phục vụ, cống hiến chodoanh nghiệp, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững

1.2.1.3 Các hình thức đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ trực tiếp:

− Tiền lương: là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với sốlượng, chất lượng lao động mà người lao động đã bỏ ra trong quá trình thực hiện cáccông việc được giao Tiền lương cơ bản được xác định dựa trên các nhu cầu cơ bản về

độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của côngviệc Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thỏa mã tất cả các nhu cầu sinhhoạt của bản thân cũng như gia đình, do vậy tiền lương là động lực lớn nhất thúc đẩyngười lao động hoàn thành công việc được giao Con người khi làm việc luôn muốnnhận được một mức lương xứng đáng với phần công việc và trách nhiệm được giao.Nếu mức lương hiện tại ko làm hài lòng người lao động thì người lao động khó có thể

nỗ lực cống hiến hết mình cho công việc Do đó, nhà quản trị cần có biện pháp đãi ngộhợp lí, tăng lương tướng ứng với mức công việc của người lao động Trong thực tế,việc xét lương cho người lao động thường được gắn liền với các hoạt động đánh giá

thành tích Hiện nay, các doanh nghiệp chủ yếu trả lương theo hai hình thức là trảlương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.

− Tiền thưởng: là khoản mà người lao động nhận được do có những đóng góp trênmức bình thường Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiềnchủ yếu cho người lao động Tuy nhiên, tiền thưởng thường có tác động tích cực hơnđối với người lao động, bởi vì tiền thưởng tượng trưng cho sự ghi nhận những nỗ lực,những đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp

− Cổ phần: là hình thức được áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ phần ngườilao động sẽ được thưởng một số cổ phần trong doanh nghiệp, có giá trị tương đươngtiền

Đãi ngộ gián tiếp:

− Trợ cấp: là khoản tiền mà người lao động nhận được để bù đắp những khó khănphát sinh trong hoàn cảnh cụ thể Có nhiều loại trợ cấp khác nhau như: bảo hiểm, trợcấp y tế, trợ cấp đi lại,

− Phúc lợi: là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ nângcao chất lượng cuộc sống Khoản tiền này không được trao trực tiếp mà được traothông qua việc doanh nghiệp cung cấp các phúc lợi cho người lao động, ví dụ như muaBHYT, BHXH, Các khoản phúc lợi này có ý nghĩa rất lớn đối với người lao động, vì

nó là một sự đề phòng cho các rủi ro trong tương lai mà người lao động có thể gặpphải, giúp họ an tâm thực hiện công việc

− Phụ cấp: là khoản tiền mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảmnhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường Ví dụ nhưphụ cấp làm thêm giờ, làm việc thứ bảy, Phụ cấp là cách doanh nghiệp ghi nhậnnhững nỗ lực đóng góp của người lao động, giúp cho người lao động có mong muốncống hiến hơn nữa cho doanh nghiệp

1.2.2 Đãi ngộ phi tài chính

1.2.2.1 Khái niệm đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cho đời sống tinh thần của người laođộng thông qua các công cụ không phải là tiền bạc.

Trong xã hội hiện đại khi mà nhu cầu về vật chất đã trở nên thiết yếu thì conngười có xu hướng tìm kiếm sự thỏa mãn về mặt tinh thần Các nhà quản trị nhận thấyrằng khi nhân viên được thỏa mãn về mặt tinh thần thì năng suất lao động sẽ cao hơnhẳn Do đó đãi ngộ phi tài chính cũng có vai trò quan trọng không kém gì đãi ngộ tàichính

1.2.2.2 Vai trò của đãi ngộ phi tài chính

Bên cạnh các nhu cầu cơ bản về vật chất, con người cũng rất cần được thỏa mãncác nhu cầu về tinh thần Để có thể hoàn thành tốt công việc được giao thì một cái đầuminh mẫn và một tâm trạng thoải mái là rất cần thiết Theo như Nghiên cứu lực lượnglao động toàn cầu của Towers Watson năm 2014, mức độ bảo đảm của công việc là yếu

tố quan trọng thứ hai đối với người lao động, chỉ sau lương Chính vì vậy, việc chăm lođến đời sống tinh thần của nhân viên là vô cùng cần thiết Các công ty, tập đoàn lớn từlâu đã chú ý tới vấn đề này Họ đầu tư rất nhiều vào việc xây dựng một môi trường làmviệc chuyên nghiệp, tạo bầu không khí thoải mái cho nhân viên Chính văn hóa doanhnghiệp này đã giúp họ nổi trội hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trườnglao động và hệ quả là rất nhiều nhân tài mong muốn được làm việc cho họ

Như vậy, đãi ngộ phi tài chính vừa góp phần nâng cao năng suất của người laođộng, góp phần hỗ trợ cho mục tiêu của doanh nghiệp, vừa giúp doanh nghiệp pháttriển, duy trì nguồn nhân lực tốt, mong muốn cống hiến và trung thành với tổ chức

1.2.2.3 Các hình thức đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ thông qua công việc:

Mỗi công việc đều có những đặc điểm, tính chất và nội dung khác nhau Khingười lao động được giao một công việc phù hợp với trình độ, năng lực, phẩm chất cánhân và sở thích của họ thì họ sẽ cảm thấy hứng thú và yêu thích công việc đó, trở nên

có trách nhiệm hơn trong công việc Mặt khác, nếu họ được giao một công việc quantrọng hơn, đòi hỏi kinh nghiệm, kỹ năng cao hơn, hoặc một công việc có cơ hội thăngtiến cao hơn người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn vì những đóng góp củamình được ghi nhận và có cơ hội thể hiện bản thân nhiều hơn Một trong những yếu tốquan trọng đối với mức độ hài lòng trong công việc của người lao động chính là cơ hộithăng tiến từ vị trí hiện tại Điều đó giải thích tại sao nhiều sinh viên mới ra trườngmong muốn tham gia các chương trình thực tập tại các tập đoàn lớn như Coca Cola,P&G, mà không tìm ngay cho mình một công việc ổn định Đó là vì họ nhận thấy cơhội được học tập, phát triển bản thân khi tham gia các chương trình này Theo quanđiểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ cần đảm bảo các yếu tốsau:

− Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp, ) xứng đáng với công sức mà ngườilao động bỏ ra

− Có được một vị trí, vai trò nhất định trong tổ chức, để cho người lao động cảmthấy rằng mình được tham gia vào quá trình hoạt động của tổ chức và công việc củamình có ý nghĩa

− Phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của người lao động

− Có cơ hội thăng tiến

− Không nhàm chán, không gây ức chế về tâm lý, kích thích khả năng tư duy sángtạo

− Không gây ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng cho nhân viêntrong khi thực hiện công việc

− Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, thực

tế, công khai để giúp cho nhân viên cảm thấy sự công bằng trong đánh giá

Trên thực tế thì doanh nghiệp khó có thể đáp ứng được hết các yêu cầu của nhân viênđối với công việc, vì còn chịu ảnh hưởng nhiều từ đặc thù công việc và tính chất côngviệc Tuy nhiên, nhà quản trị nếu nắm được điều này thì có thể nâng cao chất lượng đãingộ nhân sự thông qua nhiều biện pháp hợp lý, bằng cách tổ chức công việc một cách

khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, làm phong phú công việc để giúp nhân viên cảmthấy bớt nhàm chán Đây đều là những biện pháp tuy đơn giản và không tốn nhiều chiphí nhưng lại làm tăng hiệu quả đãi ngộ nhân sự một cách rõ rệt.

− Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc thực chất là việc nâng cao chất lượngcủa môi trường và khung cảnh làm việc Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đếntâm lý của người lao động, từ đó ảnh hưởng tới năng suất làm việc Một môi trườnglàm việc hiệu quả sẽ mang đến không khí làm việc sôi nổi, nhiệt tình giữa nhân viên,tạo dựng sự đoàn kết, tương trợ lẫn nhau giữa mọi người Ngoài ra thì thái độ ứng xửcủa nhà quản trị cũng là một nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tácđộng mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên Sự quan tâm, chăm lo cho đời sốngtinh thần của nhân viên, dù là rất nhỏ, cũng sẽ có tác động tốt đến tâm lý của người laođộng Một lời khen, động viên, thăm hỏi, chia sẻ trong những lúc khó khăn sẽ đượcnhân viên trân trọng và có giá trị như là sự trả công thực sự

Doanh nghiệp có thể tăng hiệu quả đãi ngộ thông qua môi trường làm việc bằngcách áp dụng một số hình thức như:

− Tạo dựng không khí làm việc sôi nổi, nhiệt huyết

− Quy định và xây dựng các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, tổ chứcteambuilding

− Đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động

− Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao

− Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể

− Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt

− Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

−

1.3. Lý thuyết về hoạt động quản trị và đánh giá thành tích

1.3.1 Khái niệm đánh giá thành tích và quản trị thành tích

Ban đầu, việc đánh giá thành tích công việc chỉ được hiểu là một quá trình từxây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý

và nhân viên, và thường được tiến hành một cách đại khái và chỉ mang tính chất hìnhthức Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển,việc đánh giá thành tích công việc đã trở thành một công việc thường xuyên của nhàquản trị, chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên để đánh giá côngviệc Đánh giá thành tích có thể được định nghĩa như sau:

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá

sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì

Quản trị thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tìnhhình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra vàthảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động Các yếu tố trong quản trị thànhtích được mô tả theo sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.3 Các yếu tố trong quản trị thành tích

Nguồn: ThS Ngô Quý Nhâm, Slide bài giảng Quản trị thành tích, 2015

1.3.2 Vai trò và mục đích của hệ thống đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trongquản trị nhân sự Thông qua việc đánh giá thành tích, nhà quản trị có cơ sở để thẩmđịnh lượng giá cũng như ghi nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong mộtkhoảng thời gian nhất định Nó cũng có vai trò quan trọng trong các ván đề hoạch định,tuyển dụng, đãi ngộ và phát triển nhân sự của tổ chức, là cơ sở để khen thưởng, độngviên, kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng

Nó quyết định phần lớn mức độ thành công của hoạt động quản trị nhân sự trong một

tổ chức

Mục đích của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên:

− Đãi ngộ: là cơ sở để xác định việc tăng lương, thưởng, đề bạt, khuyến khích,

− Động viên nhân sự: khuyến khích sự sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm

− Phát triển nhân sự: khai thác hợp lý năng lực của nhân viên, là cơ sở cho cácchương trình đào tạo, phát triển nhân sự

− Đảm bảo tuân thủ pháp luật: đảm bảo các quyết định khen thưởng, đề bạt,thuyên chuyển, kỷ luật, sa thải nhân viên được thực hiện đúng theo qui định của phápluật hiện hành

− Hoạch định nguồn nhân lực: cung cấp thông tin về kĩ năng của nhân viên, giúpnhà quản trị sắp xếp, bố trí nhân sự cho phù hợp

Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, nhà quản trị không đượchành động tùy ý, tùy tiện được Trước hết nhà quản trị phải nắm được thế nào là đánhgiá thành tích công tác, phải hiểu rõ tiến trình đánh giá, hiểu và đề ra mục tiêu của hoạtđộng này, đồng thời áp dụng linh hoạt các phương pháp đánh giá thành tích công tác.Đánh giá cần đảm bảo tính trung thực, khách quan, để từ đó giúp nhà quản trị đưa racác quyết định hợp lý, công bằng

1.3.3 Nội dung hệ thống đánh giá thành tích công tác của nhân viên

− Tiến trình đánh giá thành tích công tác:

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2007, Giáo trình Quản trị nhân sự, tr.323

Hoạt động đánh giá thành tích bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá.Sau đó, nhà quản trị có nhiệm vụ phân tách công việc, ấn định các kỳ vọng hoàn thànhcông việc của nhân viên Sau đó nhà quản trị xem xét mức độ hoàn thành công việc củanhân viên, đánh giá thông qua việc so sánh giữa công việc đã được thực hiện và bảnphân tách công việc Cuối cùng là thảo luận về việc đánh giá này với nhân viên đểnhận phản hồi, từ đó xác định lại yêu cầu của công việc và đưa ra các quyết định về

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác

Ấn định kỳ vọng công việc (phân tách công việc)

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công tác

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Môi trường bên ngoàiMôi trường bên trong

Sơ đồ 1.4 Các bước đánh giá thành tích trong tổ chức

lương, thưởng, đãi ngộ, Việc thảo luận cần được thực hiện khéo léo, tế nhị, bởi vìthông thường không ai muốn mình bị đánh giá, bị phê bình, chỉ trích Việc đánh giá cầnđảm bảo tính khách quan, công bằng và hợp lý để thuyết phục người lao động, tránhgây ra mâu thuẫn, xung đột, bất mãn trong nhân viên, gây ảnh hưởng xấu đến côngviệc.

1.3.3.1 Tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Tiêu chuẩn về đặc điểm: Tiêu chuẩn đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cáchhoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự

trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo Loại đánh giá

này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng vềnhững điều mà họ thực sự làm

Tiêu chuẩn về hành vi: Tiêu chuẩn hành vi coi trọng hành vi của nhân viên hơn làđặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoànthành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấnmạnh đến cách thức hoàn thành công việc

Tiêu chuẩn về kết quả công việc: Tiêu chuẩn kết quả công việc coi trong kết quả

mà nhân viên thực hiện được Kết quả này thường là những chỉ tiêu có thế đo đếmđược như doanh thu, lợi nhuận, số khách hàng, Tiêu chuẩn về kết quả công việc được

sử dụng rộng rãi vì nó gắn liền với các chỉ số quan trọng trong hoạt động của mộtdoanh nghiệp Tiêu chí này phù hợp với những công việc có nhiều cách thức linh hoạt

để đạt được kết quả, kích thích sự sáng tạo, đột phá của người lao động

1.3.3.2 Phương pháp đánh giá thành tích

a Phương pháp so sánh:

Nhà quản trị thực hiện phương pháp so sánh bằng việc đánh giá chủ quan thànhtích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất Baphương pháp so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp

và phân phối trọng số

− Phương pháp xếp hạng:

Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau.

Ưu diểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nócòn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác Quy trình xếp hạng

đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt

nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viêntốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém

nhất Cách thứ hai là xếp hạng luân phiên Theo cách này, người đánh giá tiến hành

xếp hạng nhân viên tốt nhất, rồi đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứhai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhânviên

− Phương pháp so sánh cặp:

Trong phương pháp so sánh cặp, người đánh giá thống kê toàn bộ các cặp nhân viên,rồi xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viênđược xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Phương pháp nàyyêu cầu người đánh giá phải so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên khônglớn Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên Ví dụ, nếu có 10nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10x9/2= 45 Trong trườnghợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh giá là 190 Nhìn chung, so sánh cặp phức tạphơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn

Bảng 1.3 Ví dụ về so sánh cặp HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

So sánh với Tên nhân viên được đánh giá

Kết quả: Trang được xếp hạng cao nhất.

Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn

− Phương pháp phân phối bắt buộc:

Phân phối bắt buộc là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳphương pháp đánh giá nào Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cánhân trong nhóm xem xét Trong phương pháp này, thứ hạng thành tích của nhân viênđược phân bố theo một tỉ lệ nhất định Nhà quản trị sẽ sử dụng tỉ lệ này để đánh giánhân viên theo thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích Ví dụnhư sau:

Bảng 1.4 Ví dụ về phương pháp phân phối bắt buộc

Xếp loại Tỉ lệ % nhân viên

sử dụng ví dụ về hành vi điển hình cho các mức độ thành tích cụ thể Người đánh giá

áp dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu chí quan trọng của thành tích,

từ đó tính được thang điểm tổng hợp Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tíchnhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích củanhân viên Đánh giá hành vi có hiệu quả tốt nhất khi công việc cần được thực hiện theođúng quy trình, quy tắc định sẵn, vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh

đến cách thức hoàn thành công việc.

c Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả:

Trong phương pháp đánh giá dựa trên kết quả, nhân viên được đánh giá dựa trêncác mục tiêu, định mức được đặt ra Một ví dụ điển hình là phương pháp quản trị bằngmục tiêu (Management by Objectives) Đây cũng là phương thức được sử dụng phổbiến nhất để đánh giá thành tích nhân viên Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu,trọng tâm của việc đánh giá thể hiện ở mức độ hoàn thành công tác Vai trò của nhàquản trị chuyển từ người đánh giá, phán xét qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn.Tương tự, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sangvai trò của người tham dự tích cực Phương pháp này hiệu quả nhất đối với những côngviệc mà kết quả là ưu tiên hàng đầu, không quan trọng cách thức thực hiện, hoặc khi cónhiều cách thức để đạt được kết quả đó

1.3.3.3 Đối tượng đánh giá thành tích

Tự đánh giá

Người đánh giá sẽ yêu cầu người được đánh giá tự nhận xét về thành tích của bảnthân mình Điều này là hợp lý bởi vì chính bản thân nhân viên sẽ nhận thức được tốtnhất các thành tích của họ, nhất là trong trường hợp người giám sát không thể quan sáthết mọi hoạt động của nhân viên Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩnhoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc củamình Ngoài ra, khi nhân viên tự đánh giá bản thân, họ sẽ được tham gia vào tiến trìnhđánh giá và cảm thấy mình được tôn trọng, góp phần tạo động lực cho họ

Cấp trên trực tiếp

Đây phương pháp phổ biến nhất, thường được sử dụng tại các doanh nghiệp Việt nam.Phương pháp này phù hợp với mọi loại hình tổ chức và có khá nhiều ưu điểm Ưu điểmthứ nhất là cấp quản trị trực tiếp thường nắm rõ việc mức độ hoàn thành công việc củacấp dưới, nên sẽ có ý kiến chính xác Ưu điểm thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách

nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Một

ưu điểm khác là cấp trên trực tiếp thường sẽ là người nắm rõ năng lực của cấp dướinhất, những mặt nào cần cải thiện, những kĩ năng nào cần thiết cho công việc, do đócấp trên sẽ là người đưa ra quyết định chính về các chương trình phát triển nhân viên,gắn liền với việc đánh giá thành tích

Cấp dưới

Một số công ty, tổ chức hiện nay lại sử dụng hình thức để nhân viên cấp dướiđánh giá các cấp quản lí, lãnh đạo Trong thực tế, nhân viên cấp dưới là người có gócnhìn cũng như sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấptrên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp Với cách tiếpcận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới vàlàm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên phương pháp nàythường tạo tâm lí lo sợ, né tránh từ nhân viên do e ngại việc trả đũa Để cho cách tiếpcận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một côngviệc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ Bên cạnh đó, phương pháp nàycũng dễ khiến cho cấp trên trở nên xuề xòa, dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ

Đồng nghiệp

So với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá có tính ổn định qua thời gian,

có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năngliên quan đến thành tích Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng đồng nghiệp thường đánh giáchính xác nhất thành tích của nhau Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giámsát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thựchiện được

Khách hàng đánh giá

Khách hàng là một nguồn thông tin quan trọng và hữu ích đối với quá trình đánhgiá thành tích, nhất là đối với những công ty, phòng ban thường xuyên phải tiếp xúcvới khách hàng Phương thức đánh giá này phổ biến nhất trong các lĩnh vực dịch vụ,

nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so vớinhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể là khách hàng nội bộ hoặckhách hàng bên ngoài tổ chức

Tuy nhiên vấn đề lớn nhất của phương pháp này là việc thu thập thông tin phảnhồi từ phía khách hàng và hệ thống sẽ không hoạt động được nếu không có phản hồi từkhách hàng Phản hồi này có thể được thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại vớikhách hàng hoặc từ thực hiện khảo sát Điều này có thể phát sinh thêm chi phí chocông ty

Đánh giá 360o thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Mụcđích chính là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc Thôngtin có thể thu thập theo nhiều hình thức, phù hợp với đối tượng cũng như đặc thù côngviệc Cách tiếp cận 360o sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướngdẫn và tự đánh giá Tuy hiện tại nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360o, việc đánhgiá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác,cùng với hệ thống định hướng phát triển nghề nghiệp

1.3.3.4 Một số lỗi thường gặp khi đánh giá

Trong đánh giá thành tích, nhà quản trị không tránh khỏi một số lỗi Các lỗithường gặp có thể do nguyên nhân thuộc yếu tố luật pháp về đối xử công bằng với

nhân viên, yếu tố còn lại là mức độ chủ quan trong đánh giá thành tích của nhân viên.

Yếu tố pháp luật:

Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó côngbằng với tất cả nhân viên, không phân biệt về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ,tình trạng hôn nhân và gia đình Tuy luật pháp không quy định các tổ chức phải sửdụng hệ thống đánh giá đáp ứng những yêu cầu cụ thể, phương pháp đánh giá mà tổchức sử dụng không nên có ảnh hưởng đến các quyền lợi được pháp luật bảo vệ Một

hệ thống có thể được xem là có tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ yếu tố nào sau đây

− Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không có hiệu lực

− Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc

− Người đánh giá không quan sát quá trình làm việc của nhân viên

− Việc phân loại, xếp hạng dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá hoặc dựatrên các nhân tố không rõ ràng

Hiện nay, có nhiều cách giúp cho người quản lí hạn chế những bất lợi về mặtluật pháp Nguyên tắc quan trọng là chỉ sử dụng những hệ thống đánh giá thành tíchdựa trên bản phân tích công việc Công tác đánh giá nhân viên nên có sự kết hợp chặtchẽ với nội dung công việc hoặc quá trình thực hiện công việc Người quản lí cần đượcđào tạo để có thể sử dụng các công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả đánhgiá phải được kiểm tra cẩn thận và lưu trữ thành văn bản phục vụ cho mục đích quản línhân viên Nếu có thể, nhà quản trị cấp cao hay nhà quản trị nhân sự nên xây dựng một

cơ chế đánh giá chính thống để xem xét kết quả đánh giá, xếp hạng

Yếu tố do chủ quan của người đánh giá:

Việc loại bỏ các lỗi chủ quan trở nên quan trọng khi một hệ thống đánh giá dựatrên đánh giá của mỗi cá nhân về sự thực hiện công việc của người khác Kết quả đánhgiá, xếp loại có thể không chính xác vì lí do cố ý hoặc vô ý

− Lỗi bao dung Nhân viên được đánh giá cao hơn so với những gì họ xứng đáng

được hưởng.

− Lỗi nghiêm khắc Nhân viên bị đánh giá thấp hơn so với những gì họ xứng

đáng được hưởng

− Lỗi xu hướng trung tâm Lỗi này xảy ra khi người giám sát đánh giá tất cả

nhân viên gần với mức trung bình của thang thành tích Do đó một vài nhân viên sẽkhông được đánh giá đúng, được đánh giá quá cao hoặc quá thấp so với thực tế Lỗi xuhướng trung tâm thường bắt nguồn từ việc thất bại trong quan sát nhân viên của ngườigiám sát hoặc là các tiêu chí đánh giá thành tích được mô tả không rõ ràng

− Lỗi vầng hào quang Trong khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung và nghiêm

khắc xảy ra khi đánh giá nhiều người, lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giámột cá nhân trên một hoặc nhiều khía cạnh thành tích Lỗi vầng hào quang có thể hiểu

là việc đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa vào cảm tính trên một mặt nào

đó Khi lỗi vầng hào quang xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồngnhất trên tất cả các khía cạnh còn lại

1.3.3.5 Các yếu tố của một hệ thống quản trị thành tích tốt

− Gắn với chiến lược của tổ chức: các thành tích phải phù hợp với mục tiêu chiến lượccủa công ty

− Phù hợp: các tiêu chí đánh giá thành tích phù hợp với phạm vi và trách nhiệm củatừng vị trí

− Tin cậy: hệ thống đánh giá công bằng, đáng tin và công tâm

− Khả năng chấp nhận: khả năng chấp nhận của người được đánh giá cũng như các đốitượng liên quan

− Cụ thể: mục tiêu, phương pháp, tiêu chí đánh giá phải cụ thể, rõ ràng, định lượngđược

+ Có quy trình và phương pháp tốt: Quy trình và phương pháp đánh giá cần rõ ràng

và được áp dụng đồng nhất trong các cuộc đánh giá cũng như cho tất cả các đốitượng đánh giá (cùng nhóm)

+ Có kế hoạch xử lý các thắc mắc hoặc phản đối từ người được đánh giá: Trong quátrình đánh giá, chắc chắn người quản lí sẽ nhận được những phản hồi không tích cựcbằng cách gián tiếp hoặc trực tiếp Do đó, trước khi triển khai đánh giá thành tích,người đánh giá cần xác định rõ các phương án, kế hoạch để đưa ra câu trả lời thỏamãn những thắc mắc của nhân viên.

+ Có trao đổi thông tin và quyết định sau công tác đánh giá: Theo lý thuyết là vậysong thực tế không phải cuộc đánh giá nào cũng đưa ra kết luận cho người đượcđánh giá Vì vậy, người đánh giá cần quan tâm đến điều này để hạn chế sự bất đồngcủa người được đánh giá và tránh rủi ro không đáng có

+ Có theo dõi quá trình tiến bộ của nhân viên: Về bản chất, mục đích của quản trịthành tích là giúp nhân viên cải thiện hành vi để tăng năng suất làm việc, đáp ứngmục tiêu công việc, từ đó đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức Vì vậy, quátrình đánh giá và theo dõi nhân viên cần được thực hiện liên tục và định kỳ Thôngqua hoạt động này, nhà quản trị xác định được vấn đề nhanh và chính xác nhất liênquan đến thái độ, kiến thức, kỹ năng làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra những giảipháp phù hợp và kịp thời để điều chỉnh hành vi nhân viên

1.3.3.6 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá

a Đào tạo người đánh giá

Một vài chương trình đào tạo người đánh giá được xây dựng nhằm trợ giúp ngườiđánh giá đạt được các đánh giá chính xác và đáng tin cậy Những chương trình nàyđược phân làm 3 loại: Đào tạo lỗi người đánh giá, đào tạo hệ quy chiếu và đào tạo xử

lý thông tin

− Đào tạo lỗi người đánh giá: Nhân viên có thể được dạy để giảm thiểu lỗi đánhgiá, chẳng hạn như lỗi thiên kiến, bình quân Trong việc đào tạo này, người đánh giáxem xét mẫu của các lỗi thông thường và nhận được gợi ý để làm thế nào tránh nó

− Bảo và lắng nghe: Theo cách thức “bảo và lắng nghe” để phản hồi về phỏngvấn, người giám sát nói với nhân viên điều gì đúng và sai với thành tích quá khứ của

nhân viên và cho họ cơ hội để phản ứng lại Phạm vi của phản ứng của cấp dưới là rất

đa dạng Cấp dưới đơn giản có thể được cho cơ hội để phản ứng lại phát biểu (đánhgiá) của người giám sát hoặc có thể được phép đề nghị một bản tự đánh giá đầy đủ, cóthể thách thức với những gì giám sát viên đã đánh giá

− Giải quyết vấn đề: Nhân viên đánh giá thành tích của chính họ và thiết lập mụctiêu cho thành tích tương lai Người giám sát chủ yếu là người giúp đỡ và là đồngnghiệp hơn là người đánh giá và đưa ra lời khuyên theo cách thân thiện Các cuộc thảoluận chủ động và gợi mở được tiến hành với mục đích là dần cải thiện thành tích

b Yêu cầu đối với cấp lãnh đạo

− Làm cho nhân viên tin rằng đánh giá thực hiện công việc là công bằng vàkhuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong tiến trình đánh giá

− Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc Nếu nhân viên làm tốt,các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng saylàm việc, ngược lại nếu họ chưa làm tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếmkhuyết và tự hoàn thiện

− Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo

và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thựchiện của nhân viên Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướngdẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiệncông việc

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN MOG VIỆT NAM VÀ VIỆC ÁP DỤNG QUẢN

TRỊ THÀNH TÍCH TRONG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ

2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn MOG Việt Nam

2.1.1 Tổng quan về tập đoàn MOG Việt Nam

Tên công ty: Công ty Cổ phần MOG Việt Nam, tiền thân là Công ty Cổ phần

− Hoạt động trong lĩnh vực mobile và internet

− Các dịch vụ chính của MOG bao gồm:

+ Quảng cáo trực tuyến

+ Thanh toán điện tử

+ Game Entertaintment

+ Tiện ích cho Thương mại điện tử

+ Tiện ích di động cho người dùng cuối

Sứ mệnh: “Sử dụng mobile internet để làm cho cuộc sống con người hạnh phúc

và tiện lợi hơn”

Mục tiêu đến năm 2018:

− Dẫn đầu về các dịch vụ tiện ích dành cho người dùng Internet

− Top 3 digital ads/marketing tại Việt Nam

− Dẫn đầu về các dịch vụ tiêu dùng (Consumer Services)

− Dẫn đầu về thanh toán/ví điện tử tại Việt Nam

− Đạt mốc 5 triệu người dùng ví điện tử để giao dịch hàng tháng

− Triển khai MOG trên 4 thị trường quốc tế

− Đạt mốc 20 triệu active users mỗi tháng cho các ứng dụng của MOG

− Đạt mốc 20 triệu giao dịch thanh toán hàng tháng

2.1.2 Quá trình thành lập và phát triển của tập đoàn

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn

− Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 2.3 Cấu trúc tổ chức của tập đoàn MOG Việt Nam

− Thông tin các đơn vị thành viên

Bảng 2.1 Thông tin về các đơn vị thành viên của MOG Việt Nam

mWork http://mwork.vn/ Nền tảng phân phối game trên di động

Tofu http://tofu.vn/ Sản xuất game trên Mobile (Tofu Game Studio)1PAY https://1pay.vn/ Nền tảng thanh toán online

Wasabi http://wasabi.vn/ Phát hành game

TGG http://thegioigame.vn/ Chuyên trang báo điện tử về Game

ISVN http://interspace.vn/ Phát triển biz tiếp thị liên kết trong thương mại điện

tử (Affiliate Advertising)Admatic http://www.admatic.vn/ Nền tảng quảng cáo thông minh

2.1.4 Kết quả kinh doanh của tập đoàn MOG Việt Nam giai đoạn 2013-2015

Do đặc thù là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lập trình vi tính, phần mềmnên tập đoàn MOG Việt Nam được Nhà nước miễn thuế trong vòng 4 năm đầu tiên, từ

2011 đến 2014, và ưu đãi giảm 50% thuế trong 9 năm tiếp theo, với mức thuế suất là10% Như vậy từ 2011 đến 2014 công ty không phải đóng thuế, còn trong năm 2015 thìchịu mức thuế thu nhập doanh nghiệp là 5% Đây là thời cơ rất tốt cho công ty xâydựng và phát triển năng lực cạnh tranh, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường phần mềm

di động tại Việt Nam còn chưa phát triển lắm Nhờ những chính sách và định hướnghợp lý, công ty đã duy trì mức tăng trưởng cao trong thời gian qua Chính sách lươngbổng và đãi ngộ cũng nhờ đó được cải thiện theo

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2015

(đơn vị tính: VNĐ)

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Doanh thu 8.210.759.000 14.128.636.000 17.039.471.000Chi phí 6.891.939.000 10.950.375.000 12.398.384.000Lợi nhuận trước thuế 1.318.820.000 3.178.261.000 4.641.087.000Lợi nhuận sau thuế 1.318.820.000 3.178.261.000 4.409.032.000

Nguồn: báo cáo tài chính MOG Việt Nam

Tuy nhiên, trong thời gian tới, trước mức độ cạnh tranh trên thị trường đangtăng lên, cùng với việc không được hưởng các ưu đãi của Nhà nước nữa, BLĐ tập đoàncần có phương hướng và chiến lược mới để tận dụng vị thế người đi trước

2.1.5 Tình hình sử dụng nhân sự tại tập đoàn MOG Việt Nam

Bắt đầu chỉ với 5 người trong đội ngũ founder của startup Mwork tại thời điểmđầu năm 2011, chỉ trong một thời gian ngắn lực lượng nhân sự của MOG Việt Nam đãphát triển nhanh cả về số lượng và chất lượng Đến cuối năm 2011, số nhân viên đã đạtcon số 56 người và lúc này Mwork đã mang dáng dấp của một công ty Trong nhữngnăm tiếp theo, cùng với đà tăng trưởng của công ty, đội ngũ nhân sự cũng đã được mởrộng để đáp ứng các nhu cầu công việc, với tốc độ gia tăng trung bình đạt khoảng45%/năm

Bảng 2.3 Thống kê về nhân sự Mwork qua các năm

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Số lượng

Nguồn: phòng Nhân sự

Hiện tại tập đoàn MOG Việt Nam có tổng cộng 258 CBNV đang công tác, trong

đó có 167 lao động nam, chiếm 64,73% và 91 lao động nữ, chiếm 35,27% Sự chênhlệch về tỉ lệ nam nữ có thể được giải thích là do tập đoàn có nhu cầu cao về lao độngtrong lĩnh vực công nghệ thông tin, ví dụ như lập trình viên, kỹ thuật viên Bên cạnh

đó, thành phần nhân sự của công ty cũng chủ yếu là những người trẻ tuổi, trong đó sốlao động nằm trong độ tuổi từ 23-30 chiếm tới 65,1% Điều này là dễ hiểu bởi vì tậpđoàn cần những người trẻ, nhiệt huyết, nhanh nhạy trước những thay đổi của thị trường

để tiếp tục phát triển Về trình độ lao động, để đáp ứng yêu cầu công việc, hầu hếtCBNV đều có trình độ đại học hoặc trên đại học Có thể nói, hiện tại tập đoàn đang cólực lượng nhân sự tốt, với một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình và có trình

độ cao Sau đây là chi tiết về nhân sự của tập đoàn MOG Việt Nam theo các tiêu chísau:

− Cơ cấu nhân sự theo giới tính:

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân sự của MOG Việt Nam theo giới tính

Cơ cấu nhân sự theo giới tính Số lượng Tỉ lệ (%)

Nguồn: Phòng nhân sự

− Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi:

Bảng 2.5 Cơ cấu nhân sự của MOG Việt Nam theo độ tuổi

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi Số lượng Tỉ lệ (%)

− Cơ cấu nhân sự theo trình độ:

Bảng 2.6 Cơ cấu nhân sự của MOG Việt Nam theo trình độ

Cơ cấu nhân sự theo trình độ Số lượng Tỉ lệ (%)

2.1.6 Các quy định chung về nhân sự tại tập đoàn MOG Việt Nam

− Quy định về thời gian làm việc:

+ Thứ 2 đến thứ 6 hàng tuần: buổi sáng từ 08h – 12h, buổi chiều từ 13h30 - 17h30+ Sáng thứ 7:từ 8h đến 12h

− Quy định vi phạm khung thời gian: