HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH HANSOLL VINA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN CÔNG QUẢNG HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH HANSOLL VINA LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06 năm 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN CÔNG QUẢNG HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH HANSOLL VINA Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Giáo Viên Hướng Dẫn : Th.S Nguyễn Thị Bích Phương Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06 năm 2012 Hội đồng chấm báo cáo khoá luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khoá luận “HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH HANSOLL VINA” do Nguyễn Công Quảng, sinh viên khoá 34, ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày Người hướng dẫn, Th.S Nguyễn Thị Bích Phương Ngày tháng năm 2012 Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm 2012 Ngày tháng năm 2012 LỜI CẢM TẠ Để có kết quả trong học tập như ngày hôm nay, ngoài những cố gắn nổ lực bản thân, tôi còn nhận được rất nhiều sự hỗ trợ giúp đỡ của gia đình, thầy cô, bạn bè. Nay tôi xin chân thành cảm ơn: Ba mẹ đã cho con niềm tin và nghị lực, luôn bên cạnh và nâng bước cho con. Các thầy cô khoa kinh tế trường đại học Nông Lâm TP.HCM đã quan tâm giảng dạy trong suốt bốn năm trên giảng đường đại học. Cô Nguyễn Thị Bích Phương đã tận tình hướng dẫn trong suốt thời gian nghiên cứu. Cuối cùng, xin cảm cảm ơn tất cả các bạn sinh viên lớp TM34, những người vừa là người thầy vừa là nguời bạn, đồng hành của tôi trong suốt chặng đường bốn năm dài đại học. Xin chúc các bạn hoàn thành tốt khóa luận của mình, may mắn và thành công trong tương lai. Một lần nữa, xin cám ơn tất cả mọi người. TP.Hồ Chí Minh Người viết Nguyễn Công Quảng NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN CÔNG QUẢNG. Tháng 6 năm 2012. “Hoàn Thiện Chế Độ Đãi Ngộ Nhân Sự Tại Công Ty TNHH Hansoll Vina”. NGUYỄN CÔNG QUẢNG June 2012. “Completing Human Treated Assignment at Hansoll Vina Company”. Dựa trên cơ sở các lý thuyết động viên, khóa luận tìm hiểu tình hình thực tế công tác động viên khuyến khích tài chính và phi tài chính tại Cty TNHH Hansoll Vina thông qua hình thức phỏng vấn bằng bảng câu hỏi soạn sẵn, quan sát thực tế kết hợp với các số liệu thứ cấp thu thập được từ các phòng ban. Qua phân tích tình hình thực tế công tác này tại đơn vị đã nhận thấy được Cty TNHH Hansoll đã có nhiều cố gắng trong việc động viên NV thông qua các chế độ như thu nhập hiện tại tương đối cao, chăm lo đời sống của NV thông qua rất nhiều khoản phụ cấp phúc lợi, các hình thức thưởng đa dạng đã phần nào thỏa mãn được nhu cầu của NV. Bên cạnh đó, Cty còn quan tâm đến tinh thần làm việc của NV thông qua văn hóa DN chuyên nghiệp, điều kiện làm việc thoải mái, công việc ổn định, các hoạt động chăm lo đời sống tinh thần đã phần nào thỏa mãn được nhu cầu, tạo động lực để NV làm việc gắn bó hơn với Cty. Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố tích cực đó vẫn còn một vài hạn chế cần được bổ sung để hoàn thiện hơn nữa công tác động viên khuyến khích NV tại Cty: môi trường làm việc của công nhân hơi nóng chưa tạo sự thoáng mát, cơ hội thăng tiến của công nhân thấp. MỤC LỤC vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii DANH MỤC CÁC BẢNG ix DANH MỤC CÁC HÌNH vi DANH MỤC PHỤ LỤC vii CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1 1.1. Đặt vấn đề 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1 Mục tiêu chung 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2 1.3 Phạm vi nghiên cứu 2 1.3.1 Phạm vi không gian 2 1.3.2 Phạm vi thời gian 3 1.4 Bố cục luận văn 3 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4 2.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4 2.2 Tổng quan về Cty 6 2.2.1 Giới thiệu chung 6 2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển 7 2.2.3 Mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và hoạt động của Cty 7 2.2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Cty 8 2.2.5 Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ chức năng của các phòng ban 9 2.5.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban 9 2.5.3 Thuận lợi, khó khăn,phương hướng phát triển của Cty Hansoll Vina 12 2.5.4. Phương hướng phát triển 13 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14 3.1. Cơ sở lý luận 14 3.1.1. Khái niệm và mục đích của động viên nhân viên 14 3.1.2. Các thuyết về động viên 14 3.1.3. Các hình thức đãi ngộ 19 3.2. Phương pháp nghiên cứu 22 vii 3.2.1. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 22 3.2.2. Phương pháp phân tích 23 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 24 4.1. Phân tích tình hình lao động tại Cty 24 4.1.1. Biến động số lượng lao động tại Cty từ năm 20072011 24 4.1.2. Phân tích cơ cấu nhân sự của Cty trong năm 2011 25 4.2.1. Tiền lương 28 4.2.2. Tiền thưởng 36 4.2.3. Phụ cấp, phúc lợi 38 4.3. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính 41 4.3.1. Điều kiện làm việc 42 4.3.2. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi 43 4.3.3. Cơ hội thăng tiến 43 4.3.4. Tính hấp dẫn của công việc 44 4.3.5. Cơ hội đào tạo và nâng cao nghiệp vụ 45 4.3.6. Công nhận nhân viên 46 4.3.7. Văn hóa DN 47 4.3.8. Tính ổn định của công việc 50 4.3.9. Các hình thức đãi ngộ về tinh thần khác Cty đang áp dụng 50 4.4. Đánh giá hiệu quả công tác đãi ngộ nhân viên 51 4.4.1. Hiệu quả về tài chính 51 4.4.2. Tình hình biến động nhân sự của Cty năm 2009 2010 54 4.4.3. Mức độ thỏa mãn của nhân viên về công tác đãi ngộ 56 4.5. Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ 58 CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63 5.1. Kết Luận 63 5.2. Kiến nghị 64 5.2.1 Kiến nghị với Nhà Nước 64 5.2.2. Kiến nghị với Cty 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO 66 PHỤ LỤC viii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DN Doanh nghiệp NV Nhân viên TNHH Trách nhiệm hữu hạn ĐVT Đơn vị tính Cty Công ty WTO Tuyển dụng và đào tạo ĐVT Đơn vị tính WTO Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (World Trade Organization.) ix DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1:Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh 8 Bảng 4.1. Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính và Tính Chất Công Việc Năm 2011 25 Bảng 4.2. Cơ Cấu Lao Động Phân Theo Độ Tuổi và Theo Trình Độ Năm 2011 25 Bảng 4.3. Bảng Lương Cơ Bản của Cty năm 2011 32 Bảng 4.4. Tiền Lương Bình Quân và Số Giờ Tăng Ca Bình Quân 35 Bảng 4.5. Kết Quả Khen Thưởng của Cty Năm 2010 – 2011 36 Bảng 4.6. Kết Quả Phúc Lợi của Nhân Viên Năm 2010 2011 40 Bảng 4.7. Hiệu Quả Về Tài Chính trong việc Động Viên Khuyến Khích 51 Bảng 4.8. Tình Hình Biến Động Nhân Sự Năm 2009 – 2010 54 Bảng 4.9. Kết Cấu Lao Động theo Thâm Niên Năm 2010 2011 55 Bảng 4.10. Đánh Giá Sự Hài Lòng Thỏa Mãn của Nhân Viên 56 vi DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 4.1 Tỉ Lệ Biến Động Số Lượng Lao Động Năm 2006 2010 24 Hình 4.2. Tỉ Lệ Cơ Cấu Lao Động theo Độ Tuổi 26 Hình 4.3. Tỉ Lệ Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ 27 Hình 4.4. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Kết Quả Chấm Công 29 Hình 4.5 Tỉ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Thời Hạn Trả Lương 30 Hình 4.6. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Cách Tính Lương 34 Hình 4.7. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Lương 34 Hình 4.8. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Thưởng 37 Hình 4.9. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Hình Thức Thưởng 37 Hình 4.10. Tỉ Lệ Tỉ Lệ Hình Thức Thưởng mà Người Lao Động Mong 38 Hình 4.11. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Chế Độ Phụ Cấp 39 Hình 4.12. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Chính Sách Phúc Lợi 41 Hình 4.13. Tỉ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Điều Kiện Làm VIệc 42 Hình 4.14. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Thời Gian Làm Việc Nghỉ Ngơi 43 Hình 4.15. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Cơ Hội Thăng Tiến 44 Hình 4.16. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Công Việc Hiện Tại 45 Hình 4.17. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Độ Cần Thiết Của Đào Tạo và Nâng Cao Nghiệp Vụ 45 Hình 4.18. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Cách Đánh Giá Khả Năng Hoàn Thành Công Việc 47 Hình 4.19. Mức Độ Hiểu Biết của Nhân Viên về Mục Tiêu, Tình Hình Hoạt Động Kinh Doanh của Cty 48 Hình 4.20. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mối Quan Hệ với Cấp Lãnh Đạo 48 Hình 4.21. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mối Quan Hệ với Đồng Nghiệp 49 Hình 4.22. Tỉ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Ổn Định của Công Việc 50 Hình 4.23. Tỉ Lệ So Sánh Tiền Lương, Năng Suất Lao Động Bình Quân và Lợi Nhuận của Cty năm 2011 53 vii DANH MỤC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 : BẢNG THĂM DÒ MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CTY TNHH HANSOLL VINA PHỤ LỤC 1: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐIỀU TRA CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1. Đặt vấn đề Người ta thường nói “sự nghiệp thành hay bại đều do con người”. Thật vậy, bất cứ DN nào dù là DN có truyền thống và sự nghiệp phát triển nhưng nếu không tìm được những người phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những truyền thống đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Hơn nữa, thế kỷ 21 được coi là kỷ nguyên của công nghệ thông tin và nền kinh tế tri thức, do đó nguồn nhân lực lại càng có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết, bởi chính lực lượng này sẽ vươn lên làm chủ kỷ nguyên mới cùng những kiến thức mới của nhân loại. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo những người đó ra sao, làm cách nào để phát huy năng lực trí tuệ của họ đã trở thành những câu hỏi mà mọi DN đều cố gắng để có câu trả lời tốt nhất, nhất là khi sự cạnh tranh giữa các DN ngày nay không còn đơn giản là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Chính vì thế, khi các DN đã có nguồn nhân lực trong tay phải biết cách sử dụng sao cho có hiệu quả, tạo ra các động lực thúc đẩy họ làm việc. Bằng cách quan tâm, chú trọng xây dựng một chế độ đãi ngộ nhân sự hợp lý, DN không những có thể duy trì được NV giỏi mà còn nâng cao công tác tuyển dụng thu hút được những người năng động, nhiệt tình, sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm cao. Cty TNHH Hansoll Vina nằm trong khu Công nghiệp Sóng Thần 1, huyện Dĩ An, tỉnh Bình Dương, là một trong những Cty hàng đầu của Hàn Quốc về sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc. Thành lập từ năm 2002 nhưng tới nay Cty đã phát triển lớn mạnh với hơn 6000 công nhân viên. Cũng như các DN khác tại Việt Nam, Cty rất quan tâm, chú trọng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, hiện nay Cty còn gặp phải nhiều khó khăn đó là lực lượng lao động không ổn 2 định, lao động thường xuyên nghỉ việc trong đó có một số lượng lớn lao động có tay nghề kỹ thuật cao và chuyên môn giỏi, dẫn đến thiếu hụt lao động, Cty phải làm công tác tuyển dụng hàng tuần. Vấn đề đặt ra hiện nay cho Cty là làm thế nào để có chế độ đãi ngộ phù hợp nhằm thu hút và giữ chân một lực lượng lao động có tay nghề kỹ thuật cao và chuyên môn giỏi để đáp ứng cho nhu cầu công việc, giảm bớt chi phí tuyển dụng, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của mình. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự, trong thời gian thực tập tại Cty TNHH Hansoll Vina cùng với sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn và cán bộ công nhân viên trong Cty, tôi đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Cty TNHH Hansoll Vina” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. Thông qua những vấn đề trình bày trong khóa luận, tôi mong muốn có thể đưa ra được những nhận xét, những giải pháp phù hợp giúp Cty quản trị nguồn nhân lực của mình tốt hơn nữa. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ NV tại CT TNHH Hansoll Vina. Qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại đây nhằm giúp Cty có thể sử dụng nguồn nhân lực của mình hiệu quả nhất. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể  Tìm hiểu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình nhân sự của Cty TNHH Hansoll Vina.  Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại Cty 2 năm 2010 2011.  Nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự.  Đánh giá hiệu quả công tác đãi ngộ nhân sự tại Cty.  Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự. 1.3 Phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Phạm vi không gian Đề tài được thực hiện tại Cty TNHH Hansoll Vina. Địa chỉ : Số 06, KCN Sóng Thần 1, Huyện Dĩ An, Tỉnh Bình Dương. 3 1.3.2 Phạm vi thời gian Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 12012 đến tháng 42012. Số liệu nghiên cứu thu thập trong năm 2010 – 2011. 1.4 Bố cục luận văn Luận văn gồm có 5 chương : Chương 1: đề cập đến sự cần thiết của đề tài, cho biết nguyên nhân chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, và cấu trúc luận văn. Chương 2: nêu lên một cách tổng quát các tài liệu được sử dụng và giới thiệu cụ thể hơn về Cty Hansoll Vina – nơi thực hiện thực tập. Chương 3: Trình bày một số khái niệm cơ bản về chế độ đãi ngộ nhân sự. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự, ý nghĩa và yêu cầu của công tác này đối với Cty. Thực trạng đãi ngộ nhân viên tại Cty. Các phương pháp nghiên cứu mà đề tài áp dụng. Chương 4: Trình bày, giải thích những kết quả thu được thông qua việc sử dụng các phương pháp đã được đề cập ở chương 3, cho biết mối quan hệ giữa các kết quả và mục tiêu của khóa luận được đề ra ở chương 1. Chương 5: Dựa vào những phân tích đã được đề cập, trình bày những kết quả chính ở chương 4, đồng thời đưa ra những hạn chế và đề xuất kiến nghị đối với Cty và nhà nước để hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Cty, góp phần giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của Cty ngày càng đi vào ổn định và hiệu quả hơn. 4 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 2.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong mọi thời đại, trên mọi lĩnh vực của cuộc sống, con người luôn giữ vị trí quan trọng số một. Nhà nghiên cứu Robert Reich cựu Bộ trưởng bộ Lao động Mỹ và hiện đang là giáo sư kinh tế học ở Đại học Brandeis cho rằng: “tài nguyên duy nhất thật sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ, đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”. DN được coi là một xã hội thu nhỏ trong đó “con người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất”. Vì vậy thành công của DN không thể tách rời yếu tố con người. Một trong những công cụ đắc lực nhất giúp nhà quản trị thu hút nhân tài trong và ngoài nước, duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao, làm cho người lao động ngày càng gắn bó hơn với DN, chính là chế độ đãi ngộ hợp lý. Chính vì tầm quan trọng và ý nghĩa thực tiễn cao mà công tác đãi ngộ nhân sự luôn là chủ đề được quan tâm, chú ý trong các buổi hội thảo nhân sự, các bài viết trên các diễn đàn kinh tế, cũng như các đề tài nghiên cứu khoa học của các thạc sỹ, tiến sỹ trong và ngoài nước. Thật vậy, ngày 7112011 tại Trung tâm hội nghị quốc gia Mỹ Đình, “Vietnam HR Day 2011” với nội dung chính: “Tiền lương và Đãi ngộ” do Tổ chức Tư vấn Giáo dục Việt Nam EduViet Corporation phối hợp cùng Diễn đàn nhân sự Việt Nam HRLink.vn và Câu lạc bộ Giám đốc nhân sự CPO Club tổ chức, với sự tài trợ chính của VietnamWorks, sự hỗ trợ của Tập đoàn FPT, Tập đoàn CMC, DTK Consulting, Giang Sơn Việt và BCC đã thành công tốt đẹp. Buổi hội thảo đi vào các vấn đề chính của Tiền lương tại các DN Việt Nam hiện nay, đó là: Xây dựng quy chế thang, bảng lương tại DN. Các quy định về tăng lương trong DN. Các chế độ thưởng trong Cty. Và chế độ lương thưởng trong giai đoạn mới. Theo nhiều chuyên gia nhân sự, để duy trì và hoạt động tốt ngoài tiền lương các DN 5 cần có chế độ đãi ngộ xứng đáng cho người lao động, nhằm phát huy tối đa hiệu quả công việc. Đồng thời, hạn chế chảy máu chất xám lao động, nhất là lao động có tay nghề, trình độ cao. Ông Trịnh Xuân Khanh Chuyên gia tư vấn Cty Gloden Heart cho rằng, muốn phát triển bền vững, thời gian tới các DN cần phải đảm bảo đầy đủ các chế độ cho người lao động, môi trường làm việc an toàn, tạo cơ hội để người lao động phát huy khả năng của mình… Tại buổi hội thảo “Giải pháp nhân sự trong bối cảnh thị trường hiện nay” diễn ra ngày 14102011ở Hà Nội, do Aon Việt Nam phối hợp với Aon Hewit tổ chức, với sự tham gia của các nhà quản lý, các giám đốc, phụ trách nhân sự của các tổ chức, DN trong và ngoài nước… Theo bà Vũ Mi Lan, Tổng Giám đốc Aon Việt Nam, đơn vị tiên phong trong lĩnh vực môi giới bảo hiểm và tái bảo hiểm thì, ngày nay, mô hình phúc lợi cho nhân viên đang trở nên rất đa dạng và hấp dẫn nhằm thu hút, giữ chân nhân tài. Đặc biệt, đối với những cán bộ chủ chốt, việc giữ chân họ làm việc lâu dài tại Cty luôn được các nhà lãnh đạo quan tâm hàng đầu. Ngày càng nhiều DN tìm đến giải pháp nâng cao phúc lợi cho nhân viên thông qua việc sử dụng sản phẩm “bảo hiểm sức khỏe” với mục đích cung cấp cho nhân viên dịch vụ y tế tối ưu cũng như đảm bảo bảo vệ tài chính khi nhân viên có vấn đề về sức khỏe cần chữa trị. Cũng tại hội thảo, Giám đốc phụ trách khối Tư vấn chính sách đãi ngộ nhân viên của Aon Hewit châu Á, Samir Bedi đã chia sẻ thông tin về kết quả khảo sát chính sách gắn kết và đãi ngộ nhân viên trong bối cảnh khó khăn nền kinh tế thế giới nói chung và các nước trong khu vực nói riêng; đồng thời đề cập đến những thông tin liên quan đến quyết định của nhân viên khi gắn bó lâu dài với Cty; sự khác biệt trong chính sách đãi ngộ nhân viên ở các Cty được yêu thích, các nghề nghiệp có thu nhập cao, ổn định. Nhìn chung, với thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi càng được các nhà lãnh đạo chú trọng hơn, trở thành một phần tất yếu cho thành công của DN. Các đề tài : “Các giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản lý DN nhằm đáp ứng những yêu cầu của xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa nền kinh tế” – Th.S Phạm Văn Đạt – Đại học Kinh Tế Quốc Dân – 2010, “Phát 6 triển nguồn nhân lực cho các Khu công nghiệp trên địa bàn TP.HCM đến năm 2015” – Th.S Nguyễn Thị Thu Nhung – Đại học Kinh Tế – 2010, “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của các DN trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” – Th.S Trần Lê Anh – Đại học Kinh Tế – 2009.... đều chỉ ra rằng, trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển thì bên cạnh sự đầu tư, cải tiến kỹ thuật công nghệ, các tổ chức dù là nhà nước hay tư nhân phải ngày càng quan tâm hơn nữa đến yếu tố con người, việc tuyển chọn đúng người và giữ chân nhân tài đang trở nên vô cùng khó khăn với các tổ chức và DN. Đặc biệt, chính sách đãi ngộ hiệu quả trong môi trường làm việc có thể giúp Cty rất nhiều trong lĩnh vực nhân sự. Thật vậy, Cty nào cũng cần lên kế hoạch cho các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên của mình, chế độ đãi ngộ hợp lý là điều kiện cần thiết để Cty giữ chân nhân viên giỏi. Tóm lại, trong thời buổi nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, công tác đãi ngộ nhân viên là vô cùng quan trọng, là một trong những yếu tố quyết định đến số lượng và chất lượng nhân viên giỏi trong Cty. 2.2 Tổng quan về Cty 2.2.1 Giới thiệu chung Cty Hansoll Vina được thành lập theo giấy chứng nhận đầu tư số 123GPKCNBD, do Ban Quản lý Các Khu Công Nghiệp Tỉnh Bình Dương cấp ngày 13092001. Tên Cty: CTY TNHH HANSOLL VINA ( HSV. ) Mã số thuế: 3700386410 Tên giao dịch: HANSOLL VINA CO., LTD Địa chỉ: Số 06, KCN Sóng Thần 1, Huyện Dĩ An, Tỉnh Bình Dương. Người đại diện: Yoon Tae Ha Ngành nghề: May mặc hàng gia công xuất khẩu Điện thoại: 0650.3732 930 Fax: 0650.3732 931 948 Tổng vốn đầu tư: 15,100,000 USD tương đương 240 tỷ VNĐ Vốn điều lệ : 6,000,000 USD tương đương 92,512,004,460 VNĐ 7 2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển Cty TNHH Hansoll Vina trụ sở đặt tại đường số 06 khu công nghiệp Sóng Thần 1, Huyện Dĩ An, Tỉnh Bình Dương với diện tích hơn 42,217 m¬2 gồm 6 nhà xưởng và 3 văn phòng chính cùng với trên dưới 6,000 công nhân viên. Cty luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chất lượng cũng như đảm bảo đúng tiến độ giao hàng. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Cty chủ yếu là các nước Hàn Quốc, Mỹ, Nhật Bản và các nước Châu Âu. Trong đó doanh số bán ra ở Hàn Quốc chiếm 65%, Mỹ chiếm 25% và còn lại Châu Âu 5%. Hiện nay Cty đang mở rộng quy mô sản xuất nhằm thúc đẩy phát triển hàng may mặc xuất khẩu. Trong tháng 9 năm 2009 Cty đưa vào hoat động 2 nhà máy tại khu công nghiệp Bàu Xéo thuộc huyện Trảng Bom, tỉnh Đồng Nai với diện tích 26,842m¬2, vốn đầu tư đăng ký: 87,500,000,000 đồng tương đương 5,000,000 USD. 2.2.3 Mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và hoạt động của Cty  Mục tiêu Tối đa hóa lợi nhuận. Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về thời trang và chất lượng sản phẩm. Hoàn thiện cơ cấu hoạt động của Cty ở tất cả phòng ban. Tìm kiếm thêm khách hàng mới và mở rộng thị trường trong nước và trên thế giới. Đào tạo thêm tay nghề cho nhân viên, nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.  Chức năng Chức năng chính của Cty là sản xuất và kinh doanh các mặt hàng vải, sợi, sản phẩm may mặc các loại. Dệt, nhuộm các loại vải để cung cấp cho thị trường. Cung cấp dịch vụ gia công hàng hóa ( dệt, may, nhuộm ) theo yêu cầu của khách hàng và cho thuê mặt bằng.  Nhiệm vụ và hoạt động Hoạt động đúng theo ngành nghề, đúng chức năng đã đăng ký trong giấy phép đăng ký kinh doanh, tuân thủ theo pháp luật; tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trường; bảo toàn năng lượng sản xuất, tích lũy đầu tư và mở rộng sản xuất. 8 Thực hiện đầy đủ các khoản thuế và các khoản nộp vào ngân sách Nhà nước theo đúng qui định của pháp luật. Giữ gìn an ninh trật tự, bảo vệ môi trường. Chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên; thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách cho người lao động; thanh toán lương đúng thời hạn. Không ngừng cải tiến quy trình công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm tối đa các khoản chi phí. Thực hiện đúng các chế độ và qui định về quản lý vốn, quản lý tài sản, quản lý quỹ; áp dụng chế độ kế toán đúng theo chuẩn mực kế toán hiện hành. 2.2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Cty Bảng 2.1:Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh ĐVT: 1.000 đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch + ∆ % Doanh thu 1.142.772.100 1.291.591.000 148.818.900 11.5 Chi phí 996.386.136 1.100.695.000 104.308.864 9.5 Lợi nhuận 146.385.964 190.896.000 44.510.036 23.31 Nguồn: Phòng Kế Toán 9 2.2.5 Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ chức năng của các phòng ban Nguồn: Phòng Nhân Sự. 2.2.6. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban Tổng Giám Đốc:  Quản lý điều hành và chịu trách nhiệm mọi hoạt động trong và ngoài Cty nhằm đưa Cty ngày càng ổn định, phát triển mọi mặt, bảo toàn và phát triển được nguồn vốn, doanh số, lợi nhuận tăng trưởng hằng năm giúp cho đời sống công nhân viên lao động ngày càng được nâng cao.  Trực tiếp chỉ đạo Giám Đốc các phòng ban Tổng Giám Đốc Giám đốc Nhân Sự Giám đốc Sản Xuất Giám Đốc tuân thủ P. tuân thủ P. Nhân sự Bảo vệ Nhà ăn Phòng y tế PKHKD PKT P. TV PX 2 PX 3 PX 4 PX5 PX6 P.XN K PX 1 KHKD KT 10 Giám Đốc Nhân Sự:  Trực tiếp chỉ đạo bộ phận tuyển dụng, tiền lương, bảo hiểm về việc xây dựng, thông tin kế hoạch tuyển dụng, tiền lương, các chính sách chế độ lương, thưởng, bảo hiểm do Cty hoặc nhà nước quy định.  Phụ trách công tác đối ngoại, tiếp khách phóng viên báo chí.  Phụ trách công tác thi đua khen thưởng, an ninh chính trị, bảo vệ nội bộ. Giám đốc Sản Xuất:  Tham mưu cho tổng giám đốc về xây dựng các kế hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn, lập kế hoạch sản xuất năm, quý, tháng, công tác đầu tư nâng cấp đổi mới trang thiết bị cho sản xuất.  Chỉ đạo công tác kỹ thuật công nghệ, công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật và hợp lý hoá sản xuất. Quản lý kỹ thuật sản xuất để ổn định chất lượng sản xuất đầu tư vào cho đến đầu ra của sản phẩm.  Ban hành và quản lý định mức sử dụng vật tư nguyên liệu, hoá chất cho hệ thống sản xuất, thực hiện tiết kiệm trong sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm. Giám đốc tuân thủ:  Chịu trách nhiệm vế các quy định tiêu chuẩn về vệ sinh môi trường trong Cty.  Xây dựng chương trình đào tạo huấn luyện về sức khoẻ cộng đồng.  Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng ứng xử trong công việc của cán bộ công nhân viên. Các phòng ban Phòng Nhân Sự:  Soạn thảo, tiếp nhận và lưu trữ văn thư, hồ sơ chứng từ của Cty theo đúng số quy định.Lập các văn bản chứng từ liên quan đến chính sách, chế độ đối với người lao động.  Tuyển dụng, tính lương, làm thủ tục bảo hiểm cho người lao động. Phòng Kế Hoạch Kỹ Thuật Kinh Doanh:  Đối với bán hàng, sau khi đàm phán, khách hàng chấp thuận mua hàng thì trình lãnh đạo duyệt, tiến hành duyệt hợp đồng hoặc duyệt giá. Khi bán hàng, căn cứ vào hợp đồng viết hoá đơn tài chính. 11  Đối với mua hàng, căn cứ vào bản định mức được duyệt, làm tờ trình báo giá trình lãnh đạo duyệt, cân đối vật tư tồn để mua hàng. Khi vật tư mua về nhập kho, căn cứ vào hợp đồng tài chính, bản kiểm kê vật tư mua rồi lập phiếu nhập kho.  Thiết kế mẫu mã mới để đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng và đòi hỏi của khách hàng., định mức vật liệu cho từng sản phẩm.  Nghiên cứu, ứng dụng hợp lý cải tiến khoa học kỹ thuật, tính được tiêu hao của các loại vật liệu, nhiên liệu, bảo trì sửa chữa kịp thời máy móc thiết bị gián đoạn và nâng cao chất lượng sản phẩm để phát hiện kịp thời các hư hỏng trong sản phẩm. Phòng Xuất Nhập khẩu:  Đàm phán với khách hàng, trình lãnh đạo duyệt giá mua nguyên vật liệu sau đó tiến hành lập hợp đồng mua. Xây dựng bảng giá thành sản phẩm xuất khẩu để phòng kế toán kiểm tra và theo dõi thanh toán, trình tổng giám đốc duyệt giá bán và phương thức thanh toán. Phòng Kế Toán:  Thu thập, kiểm tra, xử lý số liệu, tính toán xác định giá thành và kết quả hoạt động kinh doanh.  Theo dõi, kiểm tra và giám sát mọi hoạt động tài chính của Cty.  Thực hiện việc hạch toán và phản ánh vào sổ sách các hoạt động kinh doanh của Cty, cân đối các loại vốn và tình hình sử dụng vốn sao cho hợp lý.  Phân tích tình hình hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của Cty.  Lập báo cáo định kỳ theo yêu cầu của nhà nước.  Tham gia kiểm kê, đối chiếu giữa thực tế và sổ sách các loại vật tư, tiền vốn, tài sản của Cty theo định kỳ. Phòng Tổng Vụ:  Công tác văn thư của Cty.  Điều phối phương tiện đưa đón công nhân viên. Phòng tuân thủ:  Chịu trách nhiệm công tác hướng người lao động thực hiện đúng theo những quy định của pháp luật hoặc của khách hàng. 12 Phòng Y Tế:  Chăm sóc sức khỏe cho người lao động trong Cty và sơ cứu trong trường hợp công nhân bị tai nạn lao động. Phòng BảoVệ:  Canh gác cổng, xem xét giấy ra cổng, kiểm tra số lượng hàng hoá ra vào cổng. Bảo vệ tài sản và giữ gìn an ninh trong Cty. Phân xưởng sản xuất: Gồm có 6 phân xưởng được cơ cấu như nhau, là nơi tổ chức và giám sát các bộ phận trực tiếp sản xuất.  Bộ phận cắt: tiến hành cắt vải theo sơ đồ được thiết kế sẵn để chuyển sang bộ phận chuyền may.  Bộ phận may, may vải đã cắt theo mẫu rồi chuyển sang bộ phận giặt ủi.  Tại bộ phận giặt ủi, sản phẩm sẽ được giặt ủi rồi chuyển qua bộ phận đóng gói.  Bộ phận đóng gói tiến hành gấp hàng, đóng kiện.  Bộ phận kiểm hàng kiểm tra sản phẩm ở tất cả các khâu cắt, may, giặt ủi, gấp hàng. 2.2.7. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Cty TNHH Hansoll Vina A. Thuận lợi  Là một trong những Cty lớn trong khu công nghiệp Sóng Thần và có chín năm kinh nghiệm trong lĩnh vực may mặc nên Cty có uy tín và vị thế vững mạnh trên thị trường.  Đội ngũ công nhân viên tay nghề cao, năng động, khả năng tiếp thu cao. B. Khó khăn  Do đặc thù về ngành thời trang nói chung và ngành may mặc nói riêng, Cty gặp phải những cạnh tranh khốc liệt từ những Cty khác nên đòi hỏi luôn phải cải tiến mẫu mã và chất lượng cũng như giá thành sản phẩm.  Số DN ngày càng nhiều, nhu cầu lao động của các Cty ngày càng gia tăng đòi hỏi Cty không chỉ tuyển dụng được những công nhân giỏi mà còn phải giữ vững ổn định số lượng lao động đang có. 13 2.2.8. Phương hướng phát triển  Hoàn thiện cơ cấu hoạt động của Cty ở tất cả phòng ban.  Tìm kiếm thêm khách hàng mới và mở rộng thị trường trong nước và trên thế giới.  Đào tạo thêm tay nghề cho nhân viên, nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng. 14 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Cơ sở lý luận 3.1.1. Khái niệm và mục đích của động viên nhân viên a) Khái niệm Là sự nhìn nhận và thừa nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên. Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về vật chất lẫn tinh thần. Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức. b) Mục đích của chính sách động viên nhân viên Bù đắp và ghi nhận nỗ lực trong quá khứ của nhân viên Duy trì sức cạnh tranh của DN trên thị trường lao động Duy trì sự công bằng trong nội bộ DN Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của DN Kiểm soát được ngân sách Thu hút nhân viên mới Giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác 3.1.2. Các thuyết về động viên a) Các lý thuyết về nhu cầu Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Muốn động viên khuyến khích người lao động thì phải tìm hiểu xem họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào, và từ đó giải quyết cho phù hợp với yêu cầu của người lao động, đồng thời phải đạt được mục tiêu của tổ chức. Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc. Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Nhà quản trị muốn động viên người lao động 15 thì phải tìm hiểu xem họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào, nhu cầu nào là mạnh nhất rồi mới xét đến việc đáp ứng nhu cầu đó. Hình 3.1. Sơ Đồ Hệ Thống Sự Phân Cấp Nhu Cầu của Maslow Lý thuyết của Mc.Clleland: Cho rằng con người luôn theo đuổi đồng thời 3 nhóm nhu cầu, đó là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực. Nhu cầu thành tựu: với loại nhu cầu này con người luôn muốn thực hiện công việc tốt nhất và muốn vượt qua chính sức lực của mình. Vì vậy, nhà quản trị muốn tác động đến những người có nhu cầu này thì giao cho họ những công việc có tính thử thách và cho họ tự lập kế hoạch làm việc. Nhu cầu liên minh: hay còn gọi là nhu cầu giao tiếp, với những người lao động có nhu cầu này nhà quản trị có thể động viên họ bằng những công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Nhu cầu quyền lực: đây là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc người khác, những người có nhu cầu quyền lực cao là những người có xu hướng trở thành nhà quản trị. Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg: Ông là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý DN áp dụng rộng rãi. Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu tự trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, 2001 16 Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố tạo động lực làm việc (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) nhân tố bên ngoài. Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực làm việc  Chế độ chính sách của tổ chức.  Sự giám sát trong công việc.  Các điều kiện làm việc.  Lương bổng và các khoản thù lao.  Mối quan hệ với đồng nghiệp.  Địa vị.  Đạt kết quả mong muốn.  Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.  Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.  Trách nhiệm.  Sự tăng trưởng như mong muốn. Nguồn tin: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005. Nhân tố tạo động lực làm việc là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc. Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn. Vì vậy, động viên nhân viên nhà quản trị cần chú trọng giải quyết tốt các yếu tố duy trì rồi mới giải quyết các yếu tố tạo động lực làm việc, nếu không giải quyết các yếu tố duy trì kịp thời sẽ tạo ra tình trạng bất mãn trong nhân viên, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ tổ chức khi sự bất mãn kéo dài. b) Học thuyết về bản chất con người Học thuyết X: Douglas Mc Gregor đưa ra học thuyết X vào những năm 1960, giả định con người sinh ra đã mang theo những tiêu cực, không thích làm việc và cố tránh công việc bất cứ lúc nào có thể, người lao động tránh trách nhiệm và bất cứ lúc nào cũng muốn làm việc dưới sự điều khiển của người khác, phần lớn người lao động đặt sự an toàn trên tất cả các yếu tố khác có liên quan tới công việc và ít thể hiện được sự khát vọng. Theo thuyết X cá nhân có nhu cầu cấp thấp, vì vậy khuyến khích nhân 17 viên làm việc bằng cách giao những việc phải làm, thời gian, cách thức làm việc đó, phải kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ. Nhà quản trị quyết định tất cả, chỉ thưởng bằng tiền, và áp dụng những hình phạt nặng mới mong đạt được kết quả. Học thuyết Y: Vào những năm 1960, Douglas Mc Gregor cũng đưa ra học thuyết Y có thể coi học thuyết Y tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Giả định con người sinh ra đã có những đặt tính tích cực, xem công việc là một lẽ dĩ nhiên như là sự nghỉ ngơi hay một cuộc chơi, con người luôn luôn chấp nhận, thậm chí tìm kiếm trách nhiệm, có khả năng ra những quyết định đổi mới và phổ biến khắp trong cộng đồng chứ không riêng một địa điểm nào. Do đó nhà quản trị có thể động viên những nhân viên này thông qua việc giao cho họ những công việc mang tính thách thức và thường bằng các hình thức đề bạt, tuyên dương hay trao bằng khen có giá trị hơn so với thưởng bằng tiền. Thuyết Z: Năm 1970 Wiliam Ouchi đưa ra thuyết Z, ông cho rằng mối quan hệ giữa các thành viên là thân thiết tin cậy lẫn nhau, người lao động sẽ trung thành với DN. Cốt lõi của thuyết này làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động, để từ đó đạt năng suất làm việc hiệu quả. Thông qua thuyết này nhà quản trị có thể khuyến khích nhân viên mình làm việc bằng cách cho họ tham gia vào các quyết định quản trị và được Cty quan tâm đến nhu cầu của họ, người lao động sẽ làm việc hăng hái, tận tâm và trung thành hơn khi họ được xem trọng, họ sẽ xem tổ chức như ngôi nhà thứ hai của mình. Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z cho thấy 3 ba học thuyết không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng có đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ. Thuyết Y nhìn nhận con người lạc quan nhưng cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Thuyết Z đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều Cty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng. c) Thuyết mong đợi Là một trong những thuyết phổ biến nhất để giải thích về động viên. Victor cho rằng xu hướng hành động của một con người tùy thuộc vào sự mong đợi kết quả mang 18 lại và sự hấp dẫn của kết quả đó đối với người lao động. thuyết này tập trung vào 3 mối quan hệ : Quan hệ giữa nỗ lực và hoàn thành công việc Quan hệ giữa sự hoàn thành và phần thưởng Quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Thuyết mong đợi yêu cầu nhà quản trị phải hiểu được mục tiêu của người lao động và mối liên hệ giữa sự nỗ lực và hoàn thành công việc, giữa sự hoàn thành công việc và phần thưởng, cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Để động viên người lao động, nhà quản trị phải biết người lao động đang mong đợi những gì và phải biết gắn những mong đợi này cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. d) Thuyết công bằng của Stacy Adams (Equity Theory) Người lao động trong một tổ chức lúc nào cũng mong muốn được đối xử công bằng. họ so sánh những đóng góp của họ với những người khác và tìm cách phản ứng lại sự bất công, và khi họ nhận được sự bất công họ sẽ chọn một trong những cách sau: Thay đổi sự cống hiến của họ. Thay đổi kết quả. Bóp méo nhận thức của người khác và ngay cả nhận thức của chính họ. Chọn một đối tượng khác để so sánh. Rời bỏ công việc. Khi con người nhận thấy sự mất cân đối giữa đóng góp và kết quả của họ so với của người khác thì sẽ tạo ra áp lực, và chính áp lực này làm nền tảng cho sự động viên, cố gắng tạo ra sự công bằng trở lại. 19 3.1.3. Các hình thức đãi ngộ Nguồn tin: Nguyễn Hữu Thân, 2001 a) Động viên khuyến khích tài chính Tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Có 5 hình thức trả lương cơ bản đó là: Trả lương theo sản phẩm TÀI CHÍNH PHI TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP Lương công nhật. Lương tháng. Hoa hồng. Tiền thưởng. GIÁN TIẾP Bảo hiểm. Trợ cấp xã hội. Phúc lợi + Về hưu. + An sinh xã hội. + Đền bù. + Trợ cấp giáo dục. + Dịch vụ. Vắng mặt được trả lương. BẢN THÂN CÔNG VIỆC Nhiệm vụ thích thú. Phấn đấu. Trách nhiệm. Cơ hội được cấp trên nhận biết. Cảm giác hoàn thành công tác. Cơ hội thăng tiến. MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC Chính sách hợp lý. Kiểm tra khéo léo. Đồng nghiệp hợp tính. Địa vị phù hợp. Điều kiện làm việc thoải mái. Chia sẻ công việc. LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ 20 Trả lương theo thời gian Trả lương theo doanh thu Trả lương theo vị trí Trả lương theo thành tích Trong công tác động viên khuyến khích, tiền lương kích thích người lao động nâng cao năng lực làm việc, phát huy mọi khả năng vốn cố để tạo ra năng suất lao động cao. Yêu cầu để hệ thống lương có thể khuyến khích động viên người lao động thì trước hết nhà quẩn trị phải đảm bảo hệ thống lương là công bằng, đơn giản, dễ hiểu, tạo ra sự hợp lý giữa các bộ phận lao động và các thành viên trong tập thể, hệ thống lương phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật … Tiền thưởng: Là một trong những biện pháp động viên khuyến khích người lao động tích cực nâng cao năng suất lao động, gắn bó hơn với tổ chức. Tiền thưởng vừa mang lại giá trị vật chất, vừa mang lại giá trị tinh thần, là nguồn động viên lớn đối với người lao động. Thưởng có rất nhiều loại, trong thực tế các DN có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây: thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh… Phúc lợi: Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN đến đời sống người lao động có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với DN. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức bình thường, trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong DN thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của DN gồm có: BHYT, BHXH, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, quà tặng của DN vào các dịp sinh nhật cưới hỏi … Phụ cấp: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Phụ cấp bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Trong công tác khuyến khích động viên người lao động thì các khoản trợ cấp và phúc lợi làm cho người lao động nhận thấy mình được quan tâm từ phía tổ chức DN, từ đó họ sẽ nhiệt tình gắn bó với tổ chức hơn. b) Động viên khuyến khích phi tài chính Nếu chỉ áp dụng một cách đơn thuần một hệ thống khuyến khích tài chính thì đến lúc nào đó nhu cầu vật chất của họ sẽ được thỏa mãn thì họ sẽ không còn hăng say 21 làm việc nữa. Do đó áp dụng các biện pháp khuyến khích tinh thần là không thể thiếu đối với một DN. Động viên khuyến khích phi tài chính bao gồm: Điều kiện làm việc: Một môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát và hiện đại luôn được người lao động quan tâm vì nó là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, hơn nữa nó chính là thể hiện sự quan tâm của nhà tổ chức đến người lao động. Cơ hội thăng tiến: Nhân viên quan tâm nhiều đến cơ hội thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp. Nhà quản trị phải luôn tạo nấc thang nghề nghiệp cho nhân viên của mình, không để cho những ai có năng lực lại rơi vào tình trạng giậm chân tại chỗ. Đảm bảo rằng luôn có một cố vấn phù hợp cho nhân viên khi cần thiết. Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm làm việc mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm để họ thực hiện công việc mới sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp . Công việc thú vị: Công việc thú vị cũng là một thành tố quan trọng trong động viên khuyến khích nhân viên. Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc nếu có những yếu tố sau đây: nhiệm vụ hứng thú, trách nhiệm công việc đòi hỏi mức phấn đấu …Vì vậy các tổ chức nên áp dụng chương trình phong phú hóa công việc – tái cấu trúc nội dung công việc để nhân viên phấn đấu nhiều hơn, thỏa mãn nhiều hơn . Cơ hội Đào tạo và phá triển: Là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về cách thức tổ chức sắp xếp tiến hành công việc cũng như mục tiêu của tổ chức nhằm giúp nhân viên hoàn thành tố công việc một cách hiệu quả và nhanh chóng. Thêm vào đó đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ hỗ trợ nhân viên tiếp tục làm việc và có những đóng góp tích cực cho tổ chức . Đào tạo và phát triển cung cấp cho DN nguồn vốn nhân sự chất lượng và là một vũ khí chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạch tranh với các đối thủ khác. Động viên qua chương trình công nhận nhân viên: Công nhận sự hoàn thành công việc của nhân viên và nhóm, đối với người lao động có nhu cầu cao về sự thừa nhận của xã hội, có thể phổ biến rộng rãi sự công nhận hoàn thành công việc của họ. Nhất quán với thuyết củng cố, thưởng cho một hành vi tốt bằng sự công nhận ngay sau khi hành vi đó xảy ra là khuyến khích hành vi tốt đẹp đó lặp lại . 22 Động viên thông qua thiết kế công việc: Người lao động co xu hướng thích làm những công việc tạo cơ hội họ sử dụng những kỹ năng và sở thích của mình do đó để động viên nhà quản trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người, hai hình thức này được biểu hiện qua bảng sau : Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005. Văn hóa DN: VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên. VHDN còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của DN. VHDN động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong DN đồng thời hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của DN. Mỗi người hiểu VHDN theo một cách, nhưng dù là theo cách nào đi nữa, cũng không ngoài mục đích cuối cùng là tạo ra một niềm tin đối với khách hàng, tạo môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất, tạo niềm tin cho nhân viên, để nhân viên làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài với DN. 3.2. Phương pháp nghiên cứu 3.2.1. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu a) Phương pháp thu thập số liệu Người đúng việc Việc đúng người Thiết kế công việc xong rồi lấy người phù hợp bố trí vào Yêu cầu khi lựa chọn : Phù hợp năng lực làm việc Phù hợp tính khí Sự hòa hợp tâm lý giữa các nhân viên Thiết kế công việc phù hợp với con người mà đang ở trong tổ chức Yêu cầu khi thực hiện : Phải đa dạng hóa công việc Công việc cần nhiều kỹ năng Phản hồi công việc nhanh chóng Được tự chủ lập kế hoạch làm việc 23 Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu, tài liệu từ phòng nhân sự, phòng kế toán… và các tài liệu tại tham khảo khác. Số liệu sơ cấp: Số liệu được tổng hợp từ phiếu điều tra gồm 67 người được phát ngẫu nhiên. Bảng câu hỏi gồm 20 câu với đáp án là 5 mức độ đánh giá từ cao đến thấp, mức cao nhất là 5 và thấp nhất là 1. Phương pháp chọn mẫu: n = Z2 S2 e2 Trong đó: Z là chuẩn hóa tương ứng với độ tin cậy S là độ lệch của chuẩn mẫu e là sai số mẫu chấp nhận được Dựa vào bảng câu hỏi làm căn cứ xác định độ lệch chuẩn của mẫu: S= 56= 0,83 Độ tin cậy 95% → Z= 1,96 e = + 0,2 Ta tính được n = 67 b) Phương pháp xử lý số liệu: Các thông tin thu thập được xử lý trên phần mềm Excel và tính toán tỷ lệ để đưa ra nhận xét đánh giá các chỉ tiêu trong đề tài. 3.2.2. Phương pháp phân tích Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu, chỉ tiêu qua các năm đặc biệt trong các năm 2010 – 2011 và đầu năm 2012. Phương pháp thống kê mô tả: thu thập các thông tin dữ liệu cần thiết để đánh giá tổng quát tình hình thực tế về công tác đào tạo, phát triển nhân sự của Cty . Phương pháp thay thế liên hoàn: Đây là phương pháp mà ở đó các nhân tố lần lượt thay thế theo một trình tự nhất định để xác định chính xác mức độ ảnh hưởng của chúng đến các yếu tố cần phân tích bằng cách cố định các nhân tố khác trong mỗi lần thay thế nhằm cho ta thấy một cách chính xác những lợi ích do công tác động viên khuyến khích mang lại. Phương pháp phân tích tổng hợp: sau khi sử dụng hai phương pháp trên sẽ tổng hợp lại và rút ra điểm mạnh, yếu của công tác đào tạo và phát triển nhân sự từ đó có thể đưa ra biện pháp phù hợp hơn. 24 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 4.1. Phân tích tình hình lao động tại Cty 4.1.1. Biến động số lượng lao động tại Cty từ năm 20072011 Với sự phát triển của Cty, để đáp ứng với số lượng đơn đặt hàng ngày càng tăng Cty đã có những biến đổi về nhân sự theo xu hướng ngày càng tăng theo các năm. Hình 4.1 Biểu Đồ Biến Động Số Lượng Lao Động Năm 2007 2011 0 5000 10000 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Số lượng lao động Nguồn: Phòng nhân sự Theo thống kê cho thấy từ năm 2007 đến năm 2009 số lượng lao động của Hansoll tăng rõ rệt từ 4924 người năm 2007 đến 6213 người năm 2011. Đặc biệt từ năm 2007 đến năm 2009 trong thời kì khủng hoảng của kinh tế thế giới lẽ ra số lượng lao động giảm nhưng Cty đã chủ động kiểm soát nguồn nhân lực và với việc trong tháng 9 năm 2009 Hansoll đã mở thêm chi nhánh tại Đồng Nai làm cho lao động tăng 1361 người tương đương với 21,7%. Từ năm 2009 đến 2010 lao động Cty giảm 2.42% tương đương với 149 người do số lượng các Cty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng tăng khiến lao động phổ thông trở nên khan hiếm hơn. Với chính sách đầu tư phát triển của nhà nước ở các địa phương đã làm giảm một lượng lớn lao động tại các khu công nghiệp do lao động muốn trở về quê làm ăn. 25 Từ năm 2010 đến 2011 Hansoll ngày càng chứng tỏ được vị thế của mình trong ngành may mặc xuất khẩu, ngày càng có nhiều đơn đặt hàng, gia công được các bạn hàng yêu cầu do đó số lượng lao động tăng nhẹ 1.1% tương đương với 77 người. 4.1.2. Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Của Cty Trong Năm 2011 Kết cấu lao động là một trong những yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến việc phân bố, sắp xếp nhân sự trong Cty, đảm bảo đúng người đúng việc. Kết cấu lao động của Cty năm 2011 như sau: Bảng 4.1. Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tình Và Tính Chất Công Việc Năm 2011 Chỉ Tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tổng lao động 6.213 100 1. Phân theo giới tính Nam 685 11,01 Nữ 5528 88.99 2. Phân theo tính chất sản xuất LĐ trực tiếp 5626 90,61 LĐ gián tiếp 587 9,39 Nguồn tin: Phòng Nhân Sự Theo số liệu tổng hợp từ Phòng nhân sự của Cty vào cuối năm 2011, Cty có 6213 lao động. Do tính chất ngành nghề kinh doanh là ngành may mặc đòi hỏi khéo léo, tỉ mỉ thế nên lực lượng lao động chủ yếu là Nữ chiếm 88,99% với 5528 lao động và có xu hướng ngày càng tăng do yêu cầu của lãnh đạo Cty. Lao động nam chỉ chiếm một số lượng nhỏ với 11,01% tương đương 685 người chủ yếu làm việc ở các bộ phận như bảo trì, bảo vệ, bốc xếp và kho, số ít làm việc tại các văn phòng Cty Bảng 4.1 cũng phản ánh đúng cơ cấu lao động theo tính chất sản xuất tại một Cty may mặc xuất khẩu. Với 5626 công nhân chiếm 90,61% tổng số lượng lao động của Cty làm việc tại các xưởng in, cắt, may.., trực tiếp làm ra sản phẩm cho Cty. Số còn lại là 587 nhân viên được phân bổ cho các phòng ban, tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của Cty Bảng 4.2. Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi Và Theo Trình Độ 26 Chỉ Tiêu Số lượng( người) Tỷ lệ (%) 1. Phân theo độ tuổi Tuổi từ 1825 3.454 55,60 Tuổi từ 2635 2.131 34,29 Tuổi từ 3645 568 9,14 Tuổi từ 4555 60 0,97 2. Phân theo trình độ Đại học, Cao đẳng 521 8,38 Trung cấp nghề 199 3,20 THPT 2.242 36,08 THCS 3.226 51,92 Tiểu học 25 0,42 Nguồn tin: Phòng Nhân Sự Hình 4.2. Tỉ Lệ Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi 34% 56% 9% 1% Từ 18 25 Nguồn: Phòng Nhân Sự Phần lớn công nhân viên của Cty đang trong độ tuổi lao động, thời gian lao động theo quy định còn dài, độ tuổi từ 18 đến 35 chiếm 89.89%. Họ năng động và có tinh thần cầu tiến, khả năng tiếp thu rất nhanh, là một nguồn lực rất có giá trị đối với Cty. Nhưng cần chú ý với độ tuổi từ 18 25, họ vẫn chưa ổn định về nghề nghiệp, dẫn đến khả năng thuyên chuyển cao trong công việc, hay bỏ công việc hiện tại để tìm những công việc như mong muốn. Do đó, Cty cần quan tâm đến khả năng thiếu hụt nhân sự trong những trường hợp có nhiều công nhân viên bỏ việc tập trung, có thể gây khó khăn cho Cty. Cty cần có sự quan tâm sâu sát đến lực lượng này, một mặt có thể dự báo trước khả năng nghỉ, bỏ việc của họ, để có cách ứng phó, dự trù nguồn thay thế 27 trong trường hợp cần thiết. Mặt khác, tìm cách bố trí công việc thật sự phù hợp với họ, tạo điều kiện cho công nhân viên thăng tiến, tạo sự gắn bó giữa công nhân viên và Cty. Lao động trong độ tuổi ổn định (từ 36 đến 45 tuổi) chiếm gần 10% lao động Cty. Đây là giai đoạn ổn định nghề nghiệp của họ, công nhân viên đã tích lũy không những kinh nghiệm làm việc mà còn là vốn sống, do đó, họ giúp ít rất nhiều cho Cty trong việc truyền đạt kinh nghiệm, giúp đỡ cho những công nhân viên trẻ tuổi. Đối với những lao động trên 45 tuổi, tuy chiếm tỷ lệ không lớn