Dao thi thoa LT10 quan tri kinh doanh quoc te

Thị trường tồn tại một cách khách quan nêntừng doanh nghiệp chỉ có thể tìm phương hướng hoạt động thích ứng với thị trường.Mỗi doanh nghiệp phải trên cơ sở nhận biết nhu cầu của thị trườ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-*** -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế

CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA ABBOTT TẠI

VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC CHO CÁC

DOANH NGHIỆP NỘI ĐỊA

Họ và tên sinh viên : Đào Thị Thoa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG 1

1.1.2 Vai trò của thị trường 6

1.2.1 Khái niệm về chiến lược 9

1.2.2 Chiến lược thị trường 9

1.2.3 Vai trò của chiến lược thị trường 11

1.3.1Thâm nhập sâu vào thị trường 15

1.3.2Mở rộng thị trường 16

1.3.3Phát triển sản phẩm 17

1.3.4 Đa dạng hóa 17

1.4.1 Chiến lược phạm vi thị trường 18

1.4.2 Chiến lược địa lý thị trường 19

1.4.3 Chiến lược xâm nhập thị trường 22

1.4.4 Chiến lược đánh chiếm thị trường 23

1.4.5 Chiến lược cắt giảm thị trường 25

1.5.1 Môi trường vĩ mô 26

1.5.2 Phân tích môi trường ngành 28

1.5.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp 31

Hình 1.3: Các sản phẩm sữa tại Việt Nam hiện nay 34

2.1.2 Tầm nhìn – Giá trị 36

Biểu đồ 2.1: Doanh thu hoạt động kinh doanh của Abbott 40

Bảng 2.2: Doanh thu Quý I/2015 của Abbott dinh dưỡng toàn cầu 41

Hình 2.3: Tỷ lệ doanh thu của Abbott tại thị trường trong nước và quốc tế 42

Biểu đồ 2.4: Thị phần sữa bột ngoại năm 2013 tại Việt Nam 44

Biểu đồ 2.9: Thị phần sữa bột năm 2015 60

Biểu đồ 2.10: Xu hướng tăng trưởng thị trường sữa bột tại Việt Nam 64

2.5.4 Chiến lược đa dạng hóa 66

Hình 2.11: Sản phẩm sữa bột theo độ tuổi 67

2.6.1 Thành tựu đạt được 69

2.6.2 Hạn chế còn tồn tại 70

Biểu đồ 3.1: Lượng tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam 72

Biểu đồ 3.2 : Doanh thu và tốc độ tăng trưởng của Vinamilk 76

3.1.2 TH true milk 77

3.1.3 Nutifood 78

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

Từ viết tắt Tên tiếng Anh Tên tiếng Việt

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm trong nước

PC Personal Computer Máy tính cá nhân

PR Public Relations Quan hệ công chúng

SWOT Strength, Weakness,

Việt Nam)

Biểu đồ 2.1: Doanh thu hoạt động kinh doanh của Abbott 40

Bảng 2.2: Doanh thu Quý I/2015 của Abbott dinh dưỡng toàn cầu 41

Hình 2.3: Tỷ lệ doanh thu của Abbott tại thị trường trong nước và quốc tế 42

Biểu đồ 2.4: Thị phần sữa bột ngoại năm 2013 tại Việt Nam 44

Biểu đồ 2.9: Thị phần sữa bột năm 2015 60

Biểu đồ 2.10: Xu hướng tăng trưởng thị trường sữa bột tại Việt Nam 64

Hình 2.11: Sản phẩm sữa bột theo độ tuổi 67

Biểu đồ 3.1: Lượng tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam 72

75

Biểu đồ 3.2 : Doanh thu và tốc độ tăng trưởng của Vinamilk 76

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

“Thương trường như chiến trường” người xưa có câu như vậy quả khôngsai Công việc kinh doanh và đánh trận có rất nhiều điểm tương đồng, không chỉ

ở sự khốc liệt mà còn ở việc sử dụng chiến lược tác chiến sao cho phù hợp đểđem lại chiến thắng Chiến lược thị trường là một bộ phận của chiến lược kinhdoanh, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện các bước đệm trước khi đạt mụctiêu cuối cùng Quả thật vậy, “một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nênhòn núi cao” – chiến lược thị trường chỉ là một cây nhỏ nhưng khi nó kết hợpvới các chiến lược khác như chiến lược marketing, chiến lược giá… thì sẽ tạo rasức mạnh cho doanh nghiệp để phát triển và mở rộng thị trường kinh doanh Tuynhiên, trong nền kinh tế thị trường đầy tính cạnh tranh như hiện nay, doanhnghiệp nào cũng có những chiến lược thông minh và sáng tạo trong lĩnh vực củamình Điều này tạo ra áp lực không hề nhỏ cho doanh nghiệp, khi mà chỉ cầnmột sản phẩm mới hay một công nghệ mới của đối thủ cho ra mắt đã có thểnhanh chóng chiếm lĩnh thị trường

Để tìm ra lời giải cho câu hỏi hóc búa này, rất nhiều doanh nghiệp đã lựachọn giải pháp thông minh đó chính là thực hiện chiến lược thị trường một cáchtoàn diện, vừa đưa ra sản phẩm mới và vừa mở rộng thị trường mới để có thêmkhách hàng mới Song, không phải cứ áp dụng công thức là sẽ tìm ra đáp số, vìvậy nên nhiều doanh nghiệp Việt đang nằm trong thế bí bách với trăn trở: làmsao để phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường hiện tại?

Mới bắt đầu trở thành ngành sản xuất hàng hóa, từ năm 1990 đến nayngành sữa đã chiếm một vai trò quan trọng trong việc cung cấp các sản phẩmdinh dưỡng đến với người tiêu dùng Theo thống kê của Tổ chức lương thực vànông nghiệp Liên hợp quốc (FAO) hiện nay châu Á đang dẫn đầu thế giới vềmức tăng trưởng tiêu thụ sữa Trong đó, mức tiêu thụ các sản phẩm sữa trungbình của Việt Nam là 14 lít/người/năm (Dairyvietnam), thấp hơn so với TháiLan (23 lít/người/năm) hay Trung Quốc (25 lít/người/năm), khoảng chênh lệchnày cùng với xu hướng tiêu dùng các sản phẩm dinh dưỡng, đặc biệt là sảnphẩm sữa bột ngày càng tăng, đã tạo cơ hội tốt cho các doanh nghiệp sữa trong

và ngoài nước phát triển

Việc học hỏi từ đối thủ mạnh nhất trên thị trường sẽ là một kế sách haynhất lúc này, và trong thị trường sữa bột tại Việt Nam hiện nay Tập đoàn Abbottdinh dưỡng đang chiếm giữ vị trí số một về thị phần trên thị trường Dựa trênnhững thành công mà Abbott đã đạt được, người viết thấy rằng các doanhnghiệp Việt Nam sẽ có được câu trả lời tham khảo cho những thắc mắc của mìnhkhi thực hiện chiến lược thị trường Thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm

1995, đến nay Tập đoàn Abbott không còn là một cái tên xa lạ với những sảnphẩm sữa bột uy tín và chất lượng, Abbott luôn là sự lựa chọn số một của ngườitiêu dùng Song, các chiến lược mà Abbott đã triển khai chưa thực sự tuyệt đốichuẩn hóa và phù hợp với thị trường Việt Nam, nên các doanh nghiệp nội địa cóthể vừa học hỏi và đúc rút được kinh nghiệm cho riêng mình một cách chủ độnghơn

Vì những lý do trên đây, người viết lựa chọn đề tài nghiên cứu khóa luận

là: “Chiến lược thị trường của Abbott tại thị trường Việt Nam và bài học

kinh nghiệm cho các doanh nghiệp nội địa”, với mong muốn sẽ giúp người

đọc tìm hiểu rõ hơn những chiến lược mà Abbott đã áp dụng nhằm mục đíchtham khảo và tìm ra giải pháp thích hợp cho doanh nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Làm rõ khung lý thuyết về chiến lược thị trường

- Đánh giá được thực trạng chiến lược thị trường của Tập đoàn Abbott

- Rút ra được bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng: Chiến lược thị trường của Tập đoàn Abbott và chiến lược

thị trường của các doanh nghiệp sữa nội địa

3.2 Phạm vi:

- Không gian: thị trường Việt Nam và thị trường nước ngoài

- Thời gian: từ năm 1995 đến năm 2015

- Nội dung: tập trung phân tích các hoạt động liên quan đến chiến lược thịtrường của Tập đoàn Abbott Mặc dù Abbott là tập đoàn đa quốc gia kinh doanhnhiều lĩnh vực như: dinh dưỡng, dược phẩm, y tế, chẩn đoán và điều trị, songnội dung của khóa luận chỉ tập chung nghiên cứu mảng Abbott dinh dưỡng vớisản phẩm sữa bột

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau:

- Phương pháp thu thập số liệu từ tham khảo tài liệu: dựa trên nguồn thông tin

sơ cấp và thứ cấp thu thập được từ những tài liệu nghiên cứu để xây dựng cơ sởluận cứ cho nhận định đưa ra

- Phương pháp phân tích – tổng hợp: nghiên cứu và xem xét lại những thànhquả thực tiễn trong quá khứ của công ty, rút ra kết luận bổ ích

- Sử dụng cơ sở lý thuyết để đánh giá, phân tích hiệu quả của các chiến lược

- Phương pháp so sánh: Dựa trên những tình huống đã lựa chọn đưa ra sựtương đồng và khác biệt trong vấn đề được nghiên cứu về chủ thể khác nhau

5 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, khóa luận gồm 03chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược thị trường

Chương 2: Thực trạng về chiến lược thị trường của Abbott tại Việt Nam

Chương 3: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

Người viết mong muốn khóa luận này có thể đóng góp những ý kiến củamình về một vấn đề đang được nhiều doanh nghiệp quan tâm Song, do hiểu biết vàthời gian nghiên cứu không nhiều nên khóa luận này không thể tránh khỏi thiếu sót.Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ thầy cô và các bạn để hoàn thiện nghiêncứu này

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS Lê Thái Phong –người đã hướng dẫn và chỉ bảo nhiệt tình trong suốt quá trình thực hiện khóa luậnnày!

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA

có thể chỉ giao dịch, thoả thuận với nhau thông qua các phương tiện thông tin viễnthông hiện đại Cùng với sự phát triển của sản xuất hàng hoá, khái niệm thị trườngngày càng trở nên phong phú và đa dạng Có một số khái niệm phổ biến về thịtrường như sau:

• Theo quan điểm truyền thống: “Thị trường là nơi diễn ra trao đổi, là nơi tiếnhành các hoạt động mua bán.”

• Theo Mc.Carthy (1996) thị trường được hiểu như sau: “Thị trường là nhómkhách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự và những người bán đưa ra cácsản phẩm khác nhau với cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó”

• Còn với Philip Kotler (2014) ông cho rằng: “Thị trường là tập hợp tất cảnhững người mua thực sự hay những người mua tiềm tàng đối với một sản phẩm.Thị trường là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau,dẫn đến khả năng trao đổi Đối với doanh nghiệp, tốt nhất nên hiểu thị trường là nơi

có nhu cầu cần được đáp ứng”

• Khái niệm thị trường hoàn toàn không tách rời khái niệm phân công lao động

xã hội Các Mác đã nhận định:“hễ ở đâu và khi nào có sự phân công lao động xã

hội và có sản xuất hàng hoá thì ở đó và khi ấy sẽ có thị trường Thị trường chẳng qua là sự biểu hiện của phân công lao động xã hội và do đó có thể phát triển vô cùng tận”.

• Thị trường theo quan điểm Maketing, được hiểu là bao gồm tất cả nhữngkhách hàng tiềm ẩn cùng có nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khảnăng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó

Tóm lại, thị trường được hiểu là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu của một loạihàng hoá, dịch vụ hàng hoá hay cho một đối tác có giá trị Ví dụ như thị trường sứclao động bao gồm những người muốn đem sức lao động của mình để đổi lấy tiềncông hoặc hàng hoá Để công việc trao đổi trên được thuận lợi, dần đã xuất hiệnnhững tổ chức kiểu văn phòng, trung tâm giới thiệu, xúc tiến việc làm cho người laođộng Cũng tương tự như thế, thị trường tiền tệ đem lại khả năng vay mượn, chovay tích luỹ tiền và bảo đảm an toàn cho các nhu cầu tài chính của các tổ chức, giúp

họ có thể hoạt động liên tục được Như vậy điểm lợi ích của người mua và ngườibán hay chính là giá cả được hình thành trên cơ sở thoả thuận và nhân nhượng lẫnnhau giữa cung và cầu

1.1.2 Vai trò của thị trường

Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp góp phần vào việc thoả mãn cácnhu cầu của thị trường, kích thích sự ra đời của các nhu cầu mới và nâng cao chấtlượng nhu cầu Theo Các Mác vai trò của thị trường bao gồm: thị trường vừa làđộng lực, vừa là điều kiện, vừa là thước đo kết quả và hiệu quả kinh doanh của cácdoanh nghiệp

- Là động lực: Thị trường đặt ra các nhu cầu tiêu dùng, buộc các doanh nghiệpnếu muốn tồn tại được phải luôn nắm bắt được các nhu cầu đó và định hướng mụctiêu hoạt động cũng phải xuất phát từ những nhu cầu đó Ngày nay, mức sống củangười dân được tăng lên một cách rõ rệt do đó khả năng thanh toán của họ cũng caohơn Bên cạnh đó, các đơn vị, các tổ chức kinh tế trong mọi lĩnh vực hoạt động kinhdoanh đua nhau cạnh tranh dành giật khách hàng một cách gay gắt bởi vì thị trường

có chấp nhận thì doanh nghiệp mới tồn tại được nếu ngược lại sẽ bị phá sản Vậy thịtrường là động lực sản xuất, cũng như kinh doanh thương mại của doanh nghiệp

- Là điều kiện: Thị trường bảo đảm cung ứng có hiệu quả các yếu tố cần thiết

để doanh nghiệp thực hiện tốt nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của mình Nếu doanhnghiệp có nhu cầu về một loại yếu tố sản xuất hay một loại hàng hóa nào đó thì tìnhhình cung ứng trên thị trường sẽ có ảnh hưởng trực tiếp tiêu cực hoặc tích cực tớihoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vậy thị trường là điều kiện của mọi hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp

- Là thước đo: Thị trường cũng kiểm nghiệm tính khả thi và hiệu quả của các

phương án hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong quá trình hoạt động kinh

doanh thương mại, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với các trường hợp khókhăn đỏi hỏi phải có sự tính toán cân nhắc trước khi ra quyết định Mỗi một quyếtđịnh đều ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp Thịtrường có chấp nhận, khách hàng có ưa chuộng sản phẩm hàng hoá của doanhnghiệp thì mới chứng minh được phương án kinh doanh đó là có hiệu quả và ngượclại Vậy thị trường là thước đo hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thị trường điều tiết sản xuất và lưu thông hàng hoá: thị trường đóng vai tròhướng dẫn sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường Các nhà sản xuất kinhdoanh căn cứ vào cung cầu, giá cả thị trường để quyết định sản xuất kinh doanh cáigì? như thế nào? và cho ai? Sản xuất kinh doanh đều phải xuất phát từ nhu cầu củakhách hàng và tìm mọi cách thoả mãn nhu cầu đó chứ không phải xuất phát từ ýkiến chủ quan của mình Bởi vì ngày nay nền sản xuất đã phát triển đạt tới trình độcao, hàng hoá và dịch vụ được cung ứng ngày càng nhiều và tiêu thụ trở nên khókhăn hơn trước Do đó, khách hàng với nhu cầu có khả năng thanh toán của họ, bộphận chủ yếu trong thị trường của doanh nghiệp, sẽ dẫn dắt toàn bộ hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Thị trường tồn tại một cách khách quan nêntừng doanh nghiệp chỉ có thể tìm phương hướng hoạt động thích ứng với thị trường.Mỗi doanh nghiệp phải trên cơ sở nhận biết nhu cầu của thị trường kết hợp với khảnăng của mình để đề ra chiến lược, kế hoạch và phương án kinh doanh hợp lý nhằmthoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và xã hội

Bên cạnh đó, thị trường còn phản ánh thế và lực của doanh nghiệp: mỗi doanhnghiệp hoạt động trên thương trường đều có một vị thế cạnh tranh nhất định Thịphần (phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được) phản ánh thế và lực củadoanh nghiệp trên thương trường Thị trường mà doanh nghiệp chinh phục đượccàng lớn chứng tỏ khả năng thu hút khách hàng càng mạnh, số lượng sản phẩm tiêuthụ được càng nhiều và do đó mà vị thế của doanh nghiệp càng cao.Thị trường rộnggiúp cho việc tiêu thụ thuận lợi hơn dẫn tới doanh thu và lợi nhuận nhanh hơn, tạođiều kiện cho doanh nghiệp tái đầu tư hiện đại hoá sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm,tăng thêm khả năng chiếm lĩnh và mở rộng thị trường Khi đó thế và lực của doanhnghiệp cũng được củng cố và phát triển

Như vậy thông qua thị trường (mà trước hết là hệ thống giá cả) các doanhnghiệp có thể nhận biết được sự phân phối các nguồn lực Trên thị trường, giá cả

hàng hoá và dịch vụ, giá cả các yếu tố đầu vào (như máy móc thiết bị, nguồn sảnphẩm hàng hóa, đất đai, lao động, vốn ) luôn luôn biến động nên phải sử dụng cóhiệu quả các nguồn lực để tạo ra các hàng hoá và dịch vụ đáp ứng kịp thời nhu cầuhàng hoá của thị trường và xã hội.

Ngoài ra, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thị trườngđóng một vai trò cực kỳ quan trọng Đó là môi trường để thực hiện các hoạt độngthương mại của doanh nghiệp, là một trong những yếu tố cấu thành hoạt độngthương mại (Gerry & Kevan, 2006):

- Thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất hàng hoá, là

"cầu nối" giữa sản xuất và tiêu dùng Thị trường là "tấm gương" để các cơ sở sảnxuất kinh doanh nhận biết được nhu cầu xã hội và để đánh giá hiệu quả sản xuấtkinh doanh của chính bản thân mình

- Thị trường là nơi quan trọng để đánh giá, kiểm nghiệm, chứng minh tínhđúng đắn của chủ trương, chính sách và biện pháp kinh tế

- Thị trường phá vỡ ranh giới sản xuất tự nhiên, tự cấp, tự túc để tạo thành hệthống nhất định trong nền kinh tế quốc dân và làm cho nền kinh tế trong nước gắnliền với nền kinh tế thế giới

Qua thị trường có thể nhận được sự phân phối của các nguồn nhân lực chosản xuất thông qua hệ thống giá cả Bởi lẽ qua thị trường giá cả hàng hoá và cácnguồn lực về tư liệu sản xuất, về sức lao động luôn biến đổi cho nên phải đảm bảonguồn lực, sử dụng hợp lý để sản xuất đúng hàng hoá và dịch vụ về số lượng vàchất lượng, đáp ứng tốt nhu cầu của xã hội

Do thị trường là khách quan, đại đa số các cơ sở sản xuất kinh doanh không

có khả năng làm thay đổi thị trường mà ngược lại họ phải tiếp cận để thích ứng vớithị trường, để xác định được thế mạnh kinh doanh, trên cơ sở những đòi hỏi của thịtrường mà có phương hướng kinh doanh cho phù hợp Tuân theo các quy luật củathị trường, phát huy khả năng sẵn có là phương châm hoạt động hiệu quả của cácdoanh nghiệp trong cơ chế thị trường Qua thị trường các doanh nghiệp sẽ làm căn

cứ để hoạch định chiến lược sản phẩm, xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hợp

lý Thị trường còn là công cụ bổ sung cho các công cụ điều tiết vĩ mô nền kinh tế

của nhà nước, là nơi nhà nước tác động vào quá trình sản xuất kinh doanh của cácdoanh nghiệp.

1.2 Lý luận chung về chiến lược thị trường

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, tùy vào từngmục đích nghiên cứu và từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế cónhững quan niệm khác nhau về chiến lược

- Năm 1962, Chander định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mụctiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc xác định một chuỗi cáchành động cùng nhu cầu phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”(Chander, 1962)

- Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược như sau: “Chiếnlược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn tổ chức nhằm giànhđược lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nótrong môi trường thay đổi và nhiều thử thách, để đáp ứng nhu cầu của thị trường vàthỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

- Theo Michael Porter (1996): “ Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữacác hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việctiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược là lựachọn cái chưa làm được”

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một

khái niệm chung nhất như sau: “Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục

đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định” (Ngô Kim Thanh, 2009, tr.6)

1.2.2 Chiến lược thị trường

Chiến lược thị trường là một chiến lược bộ phận, nó đóng vai trò quan trọngtrong việc thực hiện tốt chiến lược phát triển doanh nghiệp Chiến lược thị trườngkết hợp với các nguồn lực khác của doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh vàcách thức cạnh tranh dài hạn cho từng sản phẩm, tại từng thị trường nhất định trongmôi trường kinh doanh (Kotler and Keller, 2009)

Thị trường của một doanh nghiệp là một phần trong thị trường tổng thể củangành và nền kinh tế Các doanh nghiệp luôn tìm cách mở rộng thị trường của mình

để tăng doanh thu, lợi nhuận và vị thế của mình trên thị trường Đặc biệt trong điềukiện nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển các doanh nghiệp luôn tìm cáchtăng quy mô của mình nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày một tốt hơn nhằm giữvững và phát triển thị trường của mình

Chiến lược thị trường là tổng thế cách thức sắp xếp, tổ chức các nguồn lựccủa doanh nghiệp nhằm hướng tới mục tiêu đưa sản phẩm của mình ra thị trường vàgóp phần thực hiện các mục tiêu đề ra trong chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp để đạt được sự tăng trưởng bền vững

Nội dung của chiến lược thị trường chủ yếu nhằm trả lời các câu hỏi: thịtrường mục tiêu của doanh nghiệp nhằm vào khách hàng nào? mục tiêu sắp tới củadoanh nghiệp sẽ ra sao? và làm thế nào để thực hiện? chiến lược thị trường nằmtrong chiến lược phát triển doanh nghiệp và góp phần thực hiện các nội dung củachiến lược phát triển doanh nghiệp Chiến lược thị trường bao gồm hai nội dungchính:

- Thâm nhập thị trường là việc doanh nghiệp tìm cách để tăng quy mô tổng thể

của thị trường bằng cách đưa ra sản phẩm của doanh nghiệp tới khách hàng người

mà từ trước tới nay chưa hề sử dụng sản phẩm của mình Khi thực hiện nội dungcủa chiến lược thâm nhập thị trường, các doanh nghiệp có thể tìm cách tăng thịphần của mình bằng cách:

Tăng sức mua, sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng Để có thể tăngcường sức mua của khách hàng doanh nghiệp có thể chọn một số giải pháp như: cảithiện mẫu mã sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động Marketing, các giải pháp để giảmthiểu chi phí kinh doanh, sản xuất sản phẩm…

Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh Muốn mở rộng thị trường hoạtđộng của mình doanh nghiệp có thể lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.Doanh nghiệp cần có một số hoạt động vượt trội so với đối thủ như: hoạt độngMarketing, bao gói, giá cả, hệ thống phân phối…

Mua lại của đối thủ cạnh tranh: sự phát triển của nền kinh tế cùng với sựcạnh tranh khốc liệt như hiện nay có thể dẫn tới sự tan rã và phá sản của rất nhiều

doanh nghiệp Một cách để doanh nghiệp mở rộng thị trường của mình là mua lạikhách hàng của chính đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, khi thực hiện việc này cácdoanh nghiệp cần phải tuân thủ theo đúng pháp luật, đảm bảo cạnh tranh lành mạnhkhông nên sử dụng thủ đoạn trong kinh doanh.

- Phát triển thị trường

Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào nhữngthị trường mới với những sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp hiện đang cungcấp Để phát triển thị trường của mình doanh nghiệp có thể thực hiện bằng các cáchsau:

Tìm kiếm thị trường trên những địa bàn mới: trước khi quyết định tìm kiếmthị trường mới cho mình, các doanh nghiệp cần phải khảo sát kỹ thị trường, dự báođược cầu tại thị trường mới và chuẩn bị đủ điều kiện để tham gia thị trường mới

Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới: doanh nghiệp có thể tìm kiếm thị trườngmục tiêu mới và những nhóm khách hàng mục tiêu mới ngay trên thị trường doanhnghiệp đang hoạt động

Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: công dụng mới của sản phẩm

có thể làm thay đổi chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó giúp doanh nghiệp có thể tăngdoanh thu và lợi nhuận, để thực hiện thành công chiến lược phát triển thị trường nàydoanh nghiệp cần kết hợp nó chặt chẽ với chiến lược phát triển sản phẩm

1.2.3 Vai trò của chiến lược thị trường

Với doanh nghiệp, chiến lược thị trường có một số vai trò sau:

- Chiến lược thị trường không những đảm bảo cho sản phẩm và thị trường

kinh doanh đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình sản xuất Là một bộ phận của chiến lược kinh doanh, do đó chiến lược thị trường được

các doanh nghiệp sử dụng như một công cụ để phát triển sản phẩm và thị trườngkinh doanh Giúp doanh nghiệp tìm ra hướng đi cho sản phẩm và địa điểm pháttriển sản phẩm đó Cùng với chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường là xươngsống của chiến lược kinh doanh, trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh càng gay gắtthì vai trò của chiến lược thị trường càng trở nên quan trọng

- Duy trì và gia tăng khả năng sinh lời của các lĩnh vực kinh doanh hiện tại.

Chiến lược thị trường là việc doanh nghiệp nghiên cứu và tìm hiểu những sản phẩm

và thị trường mới tiềm năng để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư và thu được

lợi nhuận cao hơn Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này khi các hoạt độngkinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bước vào thời kỳ bão hòa, tỷ xuất lợi nhuậncủa vốn đầu tư của doanh nghiệp dành cho các hoạt động hiện tại có xu hướnggiảm Bên cạnh đó, thị trường mở ra những cơ hội mới ở các lĩnh vực kinh doanh có

tiềm năng phát triển mạnh mà rào cản gia nhập ngành lại không quá lớn Khi đó,

các doanh nghiệp sẽ chuyển hướng sang đầu tư vào lĩnh vực mới và dần dần chiếmlĩnh thị trường và có được thị phần Như vậy, chiến lược thị trường đóng vai trò duytrì và gia tăng khả năng sinh lời thông qua việc tìm kiếm lợi nhuận từ các thị trường

và sản phẩm kinh doanh tiềm năng

- Tận dụng cơ hội từ các thị trường khác nhau Chiến lược thị trường cho phép

doanh nghiệp tận dụng cơ hội từ nhiều thị trường khác nhau khi thị trường kinhdoanh hiện tại đã bão hòa, điều này sẽ giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn trong việcđiều chỉnh hoạt động kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

so với đối thủ cạnh tranh

- Phân tán rủi ro, cân bằng doanh thu và lợi nhuận Khi tiêu thụ một sản

phẩm tại nhiều thị trường khác nhau sẽ giúp doanh nghiệp cân bằng giữa lợi nhuận

và thu nhập giữa các thị trường Nếu một sản phẩm bán tại thị trường A không được

ưa chuộng và doanh số thấp, thì doanh nghiệp có thể chuyển sang thị trường B, C

để mở rộng lượng khách hàng, và kết quả là phân tán được rủi ro khi sản phẩm bántại một thị trường nhất định

- Tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, sử dụng triệt để các nguồn lực Các

doanh nghiệp thực hiện chiến lược thị trường thường hoạt động kinh doanh dướihình thức tập đoàn Khi là một tập đoàn lớn, doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi thế trongviệc điều hòa hoạt động kinh doanh, xây dựng các chương trình kinh doanh tậndụng mọi nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để đạt hiểu quả cao (Kotler andKeller, 2009)

1.3 Khung lý thuyết về chiến lược thị trường theo ma trận Ansoff

- Vài nét về lịch sử ma trận Ansoff

Ma trận Ansoff được đặt tên theo nhà toán học ứng dụng kiêm nhà quản lýkinh doanh – H.Igor Ansoff, người tiên phong đề xuất khung phân tích này Ôngđược biết đến là một trong những “cha đẻ của quản trị chiến lược” Quê hương củaH.Igor Ansoff là nước Nga, sau đó ông cùng gia đình di cư sang Mỹ Ông nghiên

cứu khoa kỹ sư công trình tại Viện Công nghệ Stevens và tiếp tục học tập tại đây.Cùng với hơn 120 bài báo đã xuất bản và được dịch sang tám ngôn ngữ khác nhau,những cuốn sách của Ansoff tập trung vào việc lên kế hoạch, đề ra chiến lược và tưduy quản lý giữ vai trò chủ đạo về ứng dụng tư duy chiến lược vào kinh doanh, “sanbằng hố ngăn cách” giữa khái niệm và thực tế Với các lý thuyết quản trị rất hữu ích

và thiết thực của mình, Ansoff không ngừng được các công ty lớn trên toàn thế giớisăn đón

Và đến năm 1957 ma trận Ansoff đã được xuất bản lần đầu tiên trên tạp chíHavard Business Review, nó là một công cụ đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả giúpcác nhà quản lý và nhà Marketing hoạch định chiến lược phát triển

Ansoff nhấn mạnh đến nhu cầu về “mối đe dọa chung” (nhiệm vụ của công ty)nếu nó góp phần tạo ra giá trị Để định nghĩa mối đe dọa chung, Ansoff phát triểnbốn loại sau:

- Nhân tố phát triển: xác định hướng phát triển của công ty tùy thuộc vào vịthế sản phẩm - thị trường hiện tại của nó

- Phạm vi sản phẩm - thị trường: cụ thể phân khúc thị trường của công ty

- Lợi thế cạnh tranh: nhận biết các đặc tính cụ thể của thị trường – sản phẩmgiúp công ty có vị thế cạnh tranh mạnh hơn

- Sự đồng vận: biện pháp đánh giá khả năng công ty thích nghi với một phânkhúc thị trường – sản phẩm mới

Ansoff cũng tập trung lý thuyết của mình vào diễn giải tính hợp lý của matrận SWOT Để nghiên cứu có hệ thống bốn loại trên, ông đề nghị so sánh “nhân tốphát triển” có thể có của một công ty Cụ thể, ông bắt đầu từ tình hình hiện tại củamột công ty với những sản phẩm hiện có đáp ứng những phân khúc thị trường hiệntại hoặc nhu cầu thị trường trong cùng một thời điểm Sau đó, ứng dụng một vài sựlựa chọn phát triển những sản phẩm mới và đáp ứng các thị trường mới Cùng vớibốn chiến lược sản phẩm – thị trường sau, ông mô tả những sự lựa chọn chiến lượcphù hợp với các giai đoạn phát triển khác nhau trong vòng đời sản phẩm của côngty

Trong quá trình phát triển, bất kỳ công ty nào cũng muốn tăng thêm doanh thu

và lợi nhuận Muốn vậy, công ty không thể chỉ trông chờ vào sản phẩm và thị

trường hiện tại Lúc này, công ty cần phát triển thêm các sản phẩm mới và các thịtrường mới, như vậy họ phải kết hợp giữa việc phát triển sản phẩm và phát triển thịtrường (Mark & Carl, 2007) Ansoff đã tạo ra một công cụ ma trận giúp các doanhnghiệp dễ dàng hơn trong việc đưa ra hướng chiến lược đúng đắn cho tương lai.Ansoff xác định 4 khả năng doanh nghiệp có thể xem xét để xác định mục tiêu thịtrường, có thể đề ra bốn chiến lược như sau:

Hình 1.1: Ma trận Ansoff Sản phẩm

(Nguồn: Ansoff, 1957, Harvard Business Review)

Ma trận Ansoff đôi khi được gọi là ma trận mở rộng sản phẩm/thị trường, nóchỉ ra rằng các doanh nghiệp có thể tăng trưởng theo 4 cách, và đi kèm đó là nhữngrủi ro trong mỗi cách Và mỗi lần di chuyển vào 1 ô mới (ngang hoặc dọc) thì rủi ro

và nguy cơ đều tăng lên Ma trận cung cấp bốn hướng chiến lược có thể thực hiệncho một công ty (Kotler & Keller, 2009) Cụ thể như sau:

 Chiến lược thâm nhập thị trường: doanh nghiệp sẽ cố gắng tăng thị phầntrong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại

 Chiến lược phát triển sản phẩm: doanh nghiệp cố gắng để phát triển sảnphẩm mới các lợi ích tiềm năng cho thị trường hiện tại

 Chiến lược phát triển thị trường: doanh nghiệp sẽ tìm cách xác định hoặcphát triển thị trường mới cho sản phẩm hiện tại của họ.

 Chiến lược đa dạng hóa: doanh nghiệp xem xét trong việc phát triển sảnphẩm mới cho thị trường mới

Dưới đây là nội dung chi tiết:

1.3.1 Thâm nhập sâu vào thị trường

Khả năng thứ nhất: “gia tăng thị phần”

Phạm vi thị trường vẫn giữ nguyên như cũ, tuy nhiên mục tiêu của doanhnghiệp hướng tới là tăng thị phần ở các thị trường hiện tại với loạt sản phẩm hiệntại Đây là cách hiệu quả nhất để doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường tiềm năng,

mở rộng khách hàng cho mình Doanh nghiệp có thể mở thêm nhiều cửa hàng, đại

lý cho sản phẩm của mình, với quy mô sâu rộng hơn (Srivastava, 2009) Tuy nhiêncác công ty tìm kiếm thị phần lớn hơn có thể đối mặt với hai hạn chế:

- Sự đối đầu từ các đối thủ cạnh tranh Nói về năm yếu tố (người mua, ngườibán, sự gia nhập thị trường tiềm năng, những sản phẩm/dịch vụ thay thế, và sự đốiđầu cạnh tranh), việc gia tăng thị phần chắc chắn làm tăng sự cạnh tranh ngành vìnhững đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường sẽ bảo vệ thị phần của họ Sự cạnhtranh gia tăng có thể là sự chiến tranh về giá cả hoặc các trận chiến Marketing tốnkém chi phí, mà có thể mất nhiều tiền hơn là giá trị thực sự mà thị phần đạt đượcmang lại Mối nguy hiểm của việc tạo ra cạnh tranh gay gắt sẽ càng lớn hơn ở cácthị trường thấp, bởi vì bất kỳ sự gia tăng về số lượng nào cũng bằng chi phí nhiềuhơn của các đối thủ khác Ở thị trường nào mà cạnh tranh là mối nguy hiểm, cáccông ty tìm kiếm gia tăng thị phần cần có các khả năng chiến lược đưa ra một lợithế cạnh tranh rõ ràng

- Hạn chế pháp lý: việc gia tăng thị phần có thể làm phát sinh mối quan ngại từcác nhà làm luật cạnh tranh về thị trường vượt quá mức Hầu hết các nước đều cócác nhà làm luật có quyền hạn chế các công ty có quyền lực mạnh hoặc ngăn chặn

sự hợp nhất và mua bán có thể tạo ra những công ty có quyền lực quá mức đó

Khả năng thứ hai: “bảo vệ thị phần”

Bảo vệ thị phần là khi các công ty chú trọng vào bảo vệ thị trường hiện tạivới các sản phẩm hiện tại của họ Mặc dù nằm trong chiến lược thâm nhập sâu vào

thị trường song bảo vệ thị phần không định hướng để tăng trưởng Bảo vệ thị phần

có thể có hai hình thức:

- Bảo vệ thị phần thị trường: khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cứng đầucũng đang quyết tâm để gia tăng thị phần của họ, các công ty cần phải làm việc vất

vả và thường xuyên để bảo vệ thị phần của mình Mặc dù thị phần hiếm khi tự thân

nó chấm hết, quan trọng là nó phải đủ để duy trì doanh nghiệp trong dài hạn Ví dụ,ngân sách của doanh nghiệp cần phải đủ cao để bù đắp chi phí cố định cơ bản nhưchi phí R&D (nghiên cứu và phát triển) Để bảo vệ thị phần, các chiến lược đa dạnghóa để xây dựng lòng trung thành của khách hàng và các chi phí biến đổi phải hiệuquả thường xuyên

- Thoái vốn: đặc biệt khi quy mô thị trường nhìn chung đang giảm, thườngkhông tránh khỏi việc phải giảm quy mô kinh doanh thông qua việc đóng cửa nhàmáy Một phương án là bán một số hoạt động kinh doanh đó cho các doanh nghiệpkhác Đôi khi việc giảm quy mô có thể được xác định bởi nhu cầu của các cổ động,chẳng hạn một doanh nhân muốn thu nhỏ công ty của anh ta bằng cách cho nhânviên về hưu

1.3.2 Mở rộng thị trường

Mở rộng sản phẩm hiện có ra thị trường mới tức là khai phá thêm thị trườngmới nhưng cũng chỉ với sản phẩm cũ Có bốn chiến lược mở rộng thị trường quốc tế

có thể được tập trung mô tả như sau:

- Chiến lược tập trung vào một số ít sản phẩm trên một số ít thị trường Đây làtình trạng điển hình cho việc khởi đầu hoạt động kinh doanh hoặc xuất khẩu của cáccông ty Nó cho phép làm thích ứng các nguồn lực của công ty với nhu cầu đầu tưcủa thị trường Trừ khi là các công ty lớn có nguồn tài lực mạnh mẽ, chiến lược này

là phương tiện khả thi nhất để khởi đầu tham gia vào thị trường quốc tế

- Chiến lược tập trung vào một số nước và đa dạng hoá các đoạn, tức là tấncông vào nhiều đoạn thị trường của một số ít các nước Đó là trường hợp của nhiềucông ty châu Âu vẫn hoạt động ở châu Âu và tìm cách tăng trưởng thông qua việcphát triển trên các đoạn thị trường mới Đó cũng là tiếp cận của một số công ty Mỹquyết định đa dạng hoá ngay tại Mỹ hơn là trở thành công ty quốc tế với những sảnphẩm hiện tại

- Chiến lược đa dạng hoá theo nước và tập trung trên một số đoạn thị trường,

là chiến lược toàn cầu cổ điển của các công ty tìm kiếm sản phẩm cho toàn thế giới

và hướng tới người tiêu dùng cuối cùng Bằng cách bán cho khách hàng toàn cầu,công ty có thể đạt được một khối lượng bán cộng dồn nhiều hơn và mức chi phíthấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cũng có thể cho phép công

ty đáp ứng được nhu cầu rất riêng biệt của một nhóm người tiêu dùng

- Chiến lược đa dạng hoá các nước các đoạn thị trường và các sản phẩm, làchiến lược của các công ty đa quốc gia lớn Các công ty này có mặt trên toàn thếgiới và tập hợp nhiều đơn vị độc lập

- Theo cách tiếp cận trên, cần phải nhận thấy rằng ở mỗi cấp độ hoạt động, cácnhà quản lý nên tập trung vào nhu cầu của từng đối tượng khách hàng trong mỗi thịtrường cụ thể Ví dụ như: khi thị trường hiện hữu của Gillette là thị trường dao cạorâu nam giới thì họ đã mở rộng sang thị trường nữ giới

1.3.3 Phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm mới là khi công ty đưa sản phẩm (dịch vụ) mới hoặc nhữngsản phẩm cải tiến vào thị trường hiện tại Nếu thành công nó sẽ tạo ra lợi thế cạnhtranh rất lớn cho doanh nghiệp Tuy nhiên việc phát triển sản phẩm có thể là mộthoạt động tốn kém và rủi ro cao với ít nhất hai lý do:

- Khả năng tiếp xúc với công nghệ mới: phát triển sản phẩm điển hình liênquan đến làm chủ những công nghệ mới có thể xa lạ với công ty đó Việc phát triểnsản phẩm do đó rất cần khoản đầu tư lớn và có rủi ro cao về thất bại dự án Chẳnghạn như khi Tân Hiệp Phát bổ sung thức uống mùi trái cây thêm vào danh mục thứcuống của mình (nước uống tăng lực No.1, trà Barley, sữa đậu nành Soya No.1, …)

- Không đủ nguồn lực tài chính để tiếp tục đầu tư nghiên cứu phát triển sảnphẩm mới hoặc trong quá trình nghiên cứu gặp khó khăn và quyết định từ bỏ Việcphát triển các sản phẩm mới là một thử thách cho doanh nghiệp, vì vậy nên hoạtđộng này rất tốn thời gian và công sức đòi hỏi doanh nghiệp phải kiên trì và quyếttâm thì mới mang lại kết quả như mong đợi

1.3.4 Đa dạng hóa

“Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh là chiến lược mà tại đó doanhnghiệp tiến hành các hoạt động tìm kiếm, phân tích và đầu tư vào các lĩnh vực sản

xuất kinh doanh khác với lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện tại có tiềm năng manglại lợi nhuận cao trong hiện tại hoặc tương lai” (Hitt & Hoskisson, 2007, tr 227)

“Đa dạng hóa là chiến lược phát triển của doanh nghiệp bằng cách tham giavào những ngành hoạt động khác có liên quan hoặc không liên quan đến ngành kinhdoanh hiện tại của doanh nghiệp” (Lê Thị Thu Thủy, 2012, tr 78)

Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh sẽ tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệpphát triển kinh doanh nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vàomột lĩnh vực hoàn toàn mới Chẳng hạn như khi Kinh Đô (kinh doanh bánh kẹo) mởthêm kinh doanh bất động sản, Trung Nguyên (cà phê) mở hệ thống bán lẻ

1.4 Phân loại chiến lược thị trường

1.4.1 Chiến lược phạm vi thị trường

Chiến lược phạm vi thị trường nghiên cứu về tầm bao phủ thị trường Mộtdoanh nghiệp có thể đáp ứng toàn bộ thị trường mà cũng có thể một hoặc nhiềuphân đoạn của thị trường đó Chiến lược phạm vi thị trường bao gồm 3 dạng, đó là:chiến lược thị trường đơn lẻ, đa dạng thị trường và toàn bộ thị trường (Phạm ThịHồng Yến, 2012):

- Chiến lược thị trường đơn lẻ: có rất nhiều lí do khác nhau khiến công ty tậptrung các nỗ lực của mình vào một phân đoạn đơn lẻ của thị trường Ví dụ như đểtránh phải đương đầu với những đối thủ cạnh tranh lớn, một công ty nhỏ có thể tìmkiếm một kẽ hở hiếm hoi nào đó của thị trường và tập trung toàn bộ nguồn lực củamình để đáp ứng khe hở đó Chiến lược thị trường đơn lẻ bao gồm việc tìm kiếmmột phân đoạn thị trường mà các đối thủ cạnh tranh lớn coi đó là phân đoạn quánhỏ, quá nhiều rủi ro và không hấp dẫn Những công ty tập trung vào chiến lượcđơn lẻ sẽ giành được những lợi thế từ việc đáp ứng nhanh những cơ hội và thách

thức thị trường thông qua những thay đổi thích hợp trong chính sách Một chiến

lược thị trường đơn lẻ hay còn gọi là chiến lược khe hở thị trường, thường đượcsinh ra như là một điều tất yếu khi doanh nghiệp thiếu các nguồn lực để cạnh tranhtrực tiếp với các đối thủ lớn và khi các đối thủ lớn quá thờ ơ với phân đoạn thịtrường đó

Khi nỗ lực được tập trung vào chiến lược thị trường đơn lẻ, đặc biệt khi sựcạnh tranh là không đáng kể, công ty có thể giảm chi phí trong khi vẫn giữ mức giá

cao để thu được lợi nhuận nhiều hơn Mặc dù mục tiêu tăng trưởng không đạt đượckhi theo đuổi chiến lược này nhưng công ty có khả năng tăng thị phần nếu như phânđoạn được chọn đủ lớn trong mối tương quan với tổng thể thị trường.

- Chiến lược đa dạng thị trường

Thay vì việc giới hạn kinh doanh trên một phân đoạn thị trường, một công ty

có thể chọn lựa để đáp ứng vài phân đoạn thị trường khác nhau Để thành lập mộtchiến lược đa dạng thị trường thành công, điều cần thiết là phải chọn được nhữngphân đoạn mà công ty thấy có khả năng đáp ứng và có khả năng tránh phải đươngđầu với những đối thủ mạnh trên toàn thị trường

Chiến lược đa dạng thị trường có thể được thực hiện bằng một trong hai cách :bán những sản phẩm khác nhau trên những phân đoạn khác nhau, hoặc phân phốicùng một loại sản phẩm trên nhiều phân đoạn thị trường

- Chiến lược toàn bộ thị trường

Một công ty sử dụng chiến lược toàn bộ thị trường đáp ứng toàn bộ dunglượng thị trường bằng cách bán những sản phẩm khác nhau trực tiếp đến nhữngphân đoạn khác nhau của thị trường Chiến lược này được phát triển theo thời gianhoạt động lâu năm Một công ty có thể bắt đầu bằng một sản phẩm đơn lẻ Khi thịtrường phát triển và nổi lên nhiều phân đoạn thị trường khác nhau thì những đối thủcạnh tranh đầu bảng sẽ cạnh tranh trên tất cả các phân đoạn bằng các chiến lược hỗnhợp phân phối, giá, sản phẩm và xúc tiến Những công ty nắm quyền chi phối nàyđồng thời cũng cố gắng tiến vào những phân đoạn mới, tạo ra những phân đoạn thịtrường mới và tự mình kiểm soát những hoạt động trên các phân đoạn này

Bên cạnh những ưu điểm, chiến lược toàn bộ thị trường có độ rủi ro lớn.Nắm giữ toàn bộ thị trường đòi hỏi sự quản lý hàng đầu, hơn nữa công ty phải cónguồn lực dồi dào Chỉ có những doanh nghiệp với nguồn tài chính mạnh mới cókhả năng theo đuổi nó Nói tóm lại, chiến lược toàn bộ thị trường có thể đạt được sựtăng trưởng cao và thị trường lớn nhưng cũng có thể hoặc không thể làm gia tăng

lợi nhuận (Ansoff, 1957).

1.4.2 Chiến lược địa lý thị trường

Chiến lược địa lý từ lâu đã được sử dụng do sự khác nhau về hình dáng thịtrường Lịch sử đã cho thấy nhiều ví dụ về việc các doanh nghiệp bắt đầu với chiến

lược địa phương và từ từ mở rộng thành thị trường quốc gia, thậm chí quốc tế nhưthế nào Có rất nhiều lí do cho việc tìm kiếm mở rộng địa lý: để đạt được mức tăngtrưởng cao, giảm sự phụ thuộc vào thị trường địa lý nhỏ, sử dụng phương tiệnquảng cáo quốc gia, nhận thức thêm kinh nghiệm, tận dụng nguồn vốn dư thừa, vàbảo vệ chống lại những xâm nhập cạnh tranh… bằng việc chuyển sang một thịtrường địa lý mới Chiến lược địa lí thị trường có 4 dạng là: Chiến lược thị trường -địa phương, chiến lược thị trường - khu vực, chiến lược thị trường - quốc gia, vàchiến lược thị trường - quốc tế.

- Chiến lược thị trường - địa phương

Trong thời buổi hiện đại ngày nay, sự hiện diện của chiến lược thị trường địa phương có thể bị giới hạn bởi các nhà bán lẻ và các tổ chức dịch vụ như trungtâm dược phẩm, ngân hàng, các hãng hàng không… Trong rất nhiều trường hợp,phạm vi địa lý kinh doanh được quyết định bởi luật pháp

-Chiến lược thị trường - địa phương là sự tập trung các nỗ lực vào vùng thịtrường ngay sát cạnh thị trường mình đang hoạt động nhằm duy trì quyền kiểm soátcác hoạt động kinh doanh Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có danh tiếngtrên khu vực địa lí đó và đáp ứng tốt các nhu cầu của thị trường Thực thi chiến lượcnày doanh nghiệp sẽ có hi vọng đạt được thành công trong ngắn hạn nhưng cuốicùng sẽ phải mở rộng kinh doanh sang những khu vực khác

- Chiến lược thị trường - khu vực

Qui mô khu vực của hoạt động kinh doanh có thể khác với những hoạt độngtrên nhiều khu vực của một quốc gia Sự mở rộng về khu vực đảm bảo rằng: nếunhư công việc kinh doanh ở một thành phố bị đình trệ thì những điều kiện thuận lợihiện hành trên những khu vực khác sẽ cho phép tổng hoạt động kinh doanh vẫn duytrì được kết quả tốt đẹp

Chiến lược thị trường - khu vực là sự hoạt động kinh doanh ở 2 hoặc 3 tỉnhhoặc trên một khu vực nào đó của quốc gia Mục đích của chiến lược này là đa dạnghoá sự phụ thuộc rủi ro vào một phần của khu vực và giữ được quyền kiểm soát tậptrung

Để theo đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực dồidào, có sự cam kết quản lý mở rộng thị trường, và khả năng hậu cần để đáp ứng một

vùng khu vực thị trường Tuy nhiên nếu thành công, chiến lược này sẽ giúp doanhnghiệp tăng sức tăng trưởng, mở rộng thị phần và theo sát các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược thị trường - quốc gia

Chuyển từ một thị trường khu vực sang một thị trường quốc gia có lẽ sẽ mở

ra nhiều cơ hội cho sự tăng trưởng Điều này được minh hoạ trong trưòng hợp củacông ty Borden Inc., một doanh nghiệp đã đạt thành công rực rỡ khi quyết định trởthành nhà sản xuất đồ ăn vặt trên toàn nước Mỹ Chiến lược thị trường - quốc gia làchiến lược tập trung hoạt động kinh doanh trên toàn quốc với mục đích là tìm kiếm

sự tăng trưởng

Mở rộng ra toàn quốc tuy nhiên không phải là điều đơn giản Hàng năm, mộtlượng lớn các sản phẩm được tung ra thị trường Mỹ với hi vọng sẽ trở thành mộthiệu hàng toàn quốc, nhưng chỉ có một lượng nhỏ sản phẩm đó đạt được mức nhưvậy và rất ít trong số đó thành công

Chiến lược thị trường - quốc gia đòi hỏi doanh nghiệp phải có các nhà quản

lí hàng đầu sẵn sàng theo đuổi chiến lược, đòi hỏi một nguồn vốn lớn và sự sẵn sàngđón nhận rủi ro của các nhà quản lí Với những đòi hỏi gắt gao như vậy, thành công

mà chiến lược có thể đạt được cũng là rất lớn như: đạt mức tăng trưởng cao, mởrộng thị phần và gia tăng lợi nhuận

- Chiến lược thị trường – quốc tế

Một số tập đoàn đã nhận thức được qui mô của thị trường quốc tế và đã đạtđược thành công rực rỡ khi tham gia vào thị trường rộng lớn này Chiến lược thịtrường – quốc tế là một phương thức phổ biến để đạt được mức tăng trưởng caogiữa các tập đoàn lớn sau chiến tranh thế giới thứ II và đặc biệt ngày càng được cáctập đoàn trên cả thể giới quan tâm

Chiến lược thị trường – quốc tế có thể được định nghĩa là chiến lược hoạtđộng kinh doanh bên ngoài biên giới quốc gia mình, với mục đích để tìm kiếmnhững cơ hội vượt xa khuôn khổ kinh doanh trong nội địa Với một mục tiêu nhưvậy, chiến lược thị trường – quốc tế đòi hỏi những doanh nghiệp theo đuổi phải cóđội ngũ các nhà quản lí hàng đầu, một nguồn vốn lớn và đặc biệt phải hiểu biết vềthị trường quốc tế Điều này quả không dễ dàng đối với nhiều doanh nghiệp Tuynhiên, kết quả mong đợi từ thành công của chiến lược là lớn nhất trong các chiến

lược địa lý - thị trường, đó là có sức tăng trưởng lớn, thị phần ngày càng được mởrộng và lợi nhuận không ngừng được nâng cao.

1.4.3 Chiến lược xâm nhập thị trường

Chiến lược xâm nhập thị trường liên quan đến thời gian khi tiến vào một thịtrường Về cơ bản có 3 sự lựa chọn khi xâm nhập thị trường mà công ty có thể xemxét, đó là: là người đầu tiên trên thị trường; là một trong những người xâm nhậpsớm và cuối cùng là người đến sau (Athur & Strickland, 1995):

- Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường

Có mặt đầu tiên trên thị trường là chiến lược xâm nhập thị trường trước tất cảcác đối thủ khác Việc có mặt đầu tiên trên thị trường cho phép công ty thu đượcnhiều lợi ích mà các đối thủ khác khó có thể đạt được Mục tiêu của chiến lược này

là tự tạo ra vị thế dẫn đầu trên thị trường mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể theokịp Theo đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải hội tụ rất nhiều yêu cầugắt gao như: sẵn sàng và có khả năng chấp nhận rủi ro; bằng mọi cách giữ vị trí dẫnđầu thị trường; mở rộng các chiến dịch xúc tiến quảng cáo; tạo ra được những nhucầu cơ bản; đánh giá các điểm mạnh một cách kỹ lưỡng; và có đủ trình độ côngnghệ kỹ thuật cần thiết để giữ được khoảng cách với các đối thủ đến sau Chínhnhững yêu cầu gắt gao đòi hỏi khi theo đuổi chiến lược này mà chỉ có một số ít cáctập đoàn có thể đạt được thành công rực rỡ Chiến lược có mặt đầu tiên trên thịtrường có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí thông qua kinh nghiệm, khôngngừng gia tăng sức tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận

- Chiến lược xâm nhập thị trường sớm

Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm là chiến lược xâm nhập

và nhanh chóng đạt thành công theo sau nhà dẫn đầu thị trường Mục đích của chiếnlược này nhằm ngăn chặn việc tạo ra một “pháo đài” của nhà xâm nhập thị trườngđầu tiên Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm thường được sử dụngtrong những trường hợp sau:

 Khi công ty có thể tạo ra một lượng khách hàng trung thành do nhận thứcđược chất lượng sản phẩm và duy trì lòng trung thành của họ khi thịtrường phát triển

 Khi công ty có thể phát triển một dòng sản phẩm rộng có thể làm nản chícác nhà xâm nhập đầu và cạnh tranh với những đối thủ chọn khe hở thịtrường đơn lẻ.

 Khi việc đầu tư hiện tại không đáng kể hoặc khi những thay đổi côngnghệ có thể dự đoán trước

 Khi những nhà xâm lược sớm dựa trên đường cong kinh nghiệm mànhững đối thủ theo sau khó đuổi kịp

 Khi những lợi thế tuyệt đối có thể đạt được bằng việc chiếm giữ nguyênliệu thô, kênh phân phối…

 Khi giá khởi đầu trên thị trường là cao

 Khi các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể nản lòng do thị trườngkhông mang tính quyết định đối với họ

- Chiến lược xâm nhập khi là người đến sau

Chiến lược xâm nhập theo sau là chiến lược tiến vào thị trường theo sau đuôicủa giai đoạn phát triển hoặc trong giai đoạn bão hoà của thị trường Có hai dạngxâm nhập theo sau, đó là: xâm nhập như là người bắt chước hoặc như là người khởixướng Xâm nhập bắt chước là nhà xâm nhập tung sản phẩm có những đặc tínhgiống như sản phẩm đã có trước đó Còn xâm nhập khởi xướng là việc đổi mới,biến sản phẩm thành một sản phẩm hoàn toàn mới vào thị trường Xâm nhập theokiểu bắt chước thường không tồn tại được lâu Xâm nhập khởi xướng có rất nhiềulợi ích vốn có, tạo ra khả năng lợi nhuận lớn khi theo đuổi chiến lược này Nhữnglợi ích đó là: sự sẵn có của khoa học công nghệ mới nhất, khả năng giành đượcnhững điều kiện tốt hơn cho các nhà cung cấp và khách hàng, khả năng mời chàovới mức giá thấp…Chính vì thế, mặc dù không có những kỹ năng hàng đầu nhưngchiến lược xâm nhập khởi xường có thể mang lại nhiều thành công

1.4.4 Chiến lược đánh chiếm thị trường

Chiến lược đánh chiếm thị trường ám chỉ mức độ bao hàm của doanh nghiệptrên một thị trường đặc biệt Chiến lược đánh chiếm thị trường có thể được phâncấp thành 3 loại: đánh chiếm mạnh mẽ, đánh chiếm vừa phải và đánh chiếm nhẹnhàng

- Chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ

Chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ đòi hỏi công ty hoạt động một cách tối ưutrên một thị trường bằng cách thực hiện những chiến lược về sản phẩm, phân phối,

quảng cáo…Nếu một đối thủ thách thức vị thế của công ty thì sau đó công ty phải

có những chiến dịch chống lại mạnh mẽ Nói một cách khác, do có một vị thế caotrên thị trường nên công ty phải làm tất cả những gì có thể để bảo vệ vị thế củamình

Công ty với chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ vào một thị trường cần phảitiên đoán trước sự lỗi thời của mình bằng cách luôn luôn phát triển các sản phẩm,nâng cao chất lượng và gia tăng chi phí cho các chương trình quảng cáo, xúc tiếnbán trong mối tương quan với tốc độ tăng trưởng của thị trường Bản chất của chiếnlược đánh chiếm thị trường mạnh mẽ thay đổi theo thời gian và thành công củachiến lược này mang đến cho doanh nghiệp những tăng trưởng trong thị phần cũngnhư lợi nhuận

- Chiến lược đánh chiếm vừa phải

Khi một công ty đạt được lợi ích ổn định trên một thị trường thì nó nên tậptrung duy trì tình trạng hiện tại để tiến hành duy nhất một chiến lược đánh chiếmvừa phải vào thị trường Lựa chọn chiến lược đánh chiếm vừa phải có thể do thực tếchiến lược đánh chiếm mạnh mẽ không khả thi đối với công ty Nói một cách khác,

có thể công ty thiếu các nguồn lực để theo đuổi chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ,hoặc chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ có thể xung đột với định hướng truyền thốngtrong quản lí của công ty, hoặc thị trường đó có thể không là động lực chính hướngtới của công ty

Một công ty với chiến lược đánh chiếm vừa phải luôn phải đảm bảo rằng sảnphẩm của mình làm hài lòng khách hàng và đôi khi họ có thể đưa ra những thay đổitrong chương trình Marketing, thay đổi trong sản phẩm… để tạo ra những điểmmạnh hơn so với các đối thủ Tuy nhiên khi sử dụng chiến lược đánh chiếm vừaphải, công ty có thể trở thành bên bị tổn thương hoặc thua thiệt so với các đối thủdẫn đầu thị trường Những đối thủ này có thể tiêu diệt công ty bởi chiến dịch giảmgiá nhờ những kinh nghiệm dẫn đầu của họ Sự phòng thủ tốt nhất của những công

ty theo đuổi chiến lược đánh chiếm vừa phải là luôn làm thoả mãn khách hàng vàluôn cảnh giác với những phát triển trên thị trường đó

- Chiến lược đánh chiếm nhẹ nhàng

Với một lợi nhuận ngắn ngủi trên thị trường, công ty có thể chỉ thành lập chiếnlược đánh chiếm nhẹ nhàng trên thị trường đó Tình trạng này có thể được giải thích

là do tiềm năng của thị trường có giới hạn hoặc trên thị trường có quá nhiều đối thủcạnh tranh lớn… Hơn nữa, công ty lựa chọn chiến lược này cũng có thể để tránhnhững khó khăn độc quyền trên thị trường đó

Một công ty với chiến lược đánh chiếm nhẹ nhàng hoạt động một cách thụđộng và không tiến hành bất cứ một thay đổi nào trong phương cách kinh doanh.Nói tóm lại, chiến lược này không thích hợp với công ty nào theo đuổi mục đích giatăng thị phần và lợi nhuận

1.4.5 Chiến lược cắt giảm thị trường

Chiến lược cắt giảm thị trường được sử dụng khi tổng lợi nhuận của công tyđạt được trên thị trường ngày càng giảm sút so với tại các thị trường khác Chiếnlược này có 4 dạng cơ bản, đó là: chiến lược vô hiệu hóa hoạt động Marketing,chiến lược lược bớt thị trường cận biên, chiến lược chìa khoá thị trường và chiếnlược thu hoạch (Jobber, 1995)

- Chiến lược làm vô hiệu hóa hoạt động Marketing

Chiến lược này cố gắng làm nản lòng các khách hàng hoặc một tầng lớp cáckhách hàng trong một khoảng thời gian Để thực hiện chiến lược này có 4 cách thứckhác nhau: theo dõi thời gian nhu cầu của các khách hàng khác nhau; hạn chế cungcấp cung cấp cho các khách hàng trên cơ sở quân bình; khuyến khích khách hàng sửdụng sản phảm thay thế; và chuyển hướng sang các khách hàng chưa có nhu cầu sửdụng ngay sản phẩm

Chiến lược làm vô hiệu hóa hoạt động marketing nhằm duy trì thiện ý củakhách hàng khi công ty không đáp ứng được những nhu cầu của họ Với chiến lượcnày, công ty hi vọng tình trạng cần thiết phải làm vô hiệu hóa hoạt động Marketingchỉ là tạm thời và khi tình hình ổn định trở lại, khách hàng sẽ có khuynh hướnghướng theo công ty Trong một thời gian dài, chiến lược vô hiệu hóa hoạt độngMarketing sẽ dẫn đến sự gia tăng lợi nhuận

- Chiến lược lược bớt thị trường cận biên

Một công ty cần phải tiến hành nghiên cứu tỉ lệ lợi nhuận trên từng thị trường

để có thể tập trung vào nguồn lực vào những thị trường có tỉ lệ lợi nhuận cao Chiến

lược lược bớt thị trường cận biên là chiến lược loại bỏ bớt những thị trường màcông ty thấy không còn hấp dẫn và lợi nhuận trên thị trường đó ngày càng giảm sút.Theo đuổi chiến lược này có thể mang lại mức tăng trưởng cao và duy trì sự cânbằng trong kinh doanh cho công ty.

- Chiến lược chìa khoá thị trường

Trong hầu hết các ngành công nghiệp, một số ít các khách hàng luôn đóngvai trò chủ lực trong tỉ lệ doanh thu của công ty Tính chất này cũng đúng khi takinh doanh trên nhiều thị trường Sau một thời gian, công ty nhận thấy rằng một sốthị trường trở lên rất quan trọng, chiếm lượng lớn doanh số bán ra và công ty sẽ tậptrung các nguồn lực để giới hạn kinh doanh trên những thị trường đó mà thôi Chiếnlược chìa khoá thị trường đòi hỏi công ty phải có một danh tiếng về chất lượng sảnphẩm cao; tổng chi phí thấp để có thể đưa ra những hàng hoá có chất lượng cao vớigiá rẻ; và tập trung nghiên cứu chuyên sâu về đặc điểm của từng thị trường đó

- Chiến lược thu hoạch

Khi quyết định giảm bớt thị phần có chủ ý do tránh các hành động độc quyềnhoặc tăng thu nhập trong ngắn hạn, công ty có thể sẽ sử dụng chiến lược thu hoạch.Nếu như một sản phẩm đạt đến giai đoạn mà những hỗ trợ không thể làm thay đổitình trạng của sản phẩm thì công ty sẽ tiến hành tăng giá, hoặc giảm chất lượng sảnphẩm, hoặc cắt giảm chi phí quảng cáo để thu được lợi nhuận trong ngắn hạn

1.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược thị trường

Để xây dựng được chiến lược thị trường phù hợp cho mình, doanh nghiệpcần chú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, chúng gồm các nhóm sau:

- Môi trường vĩ mô

- Môi trường ngành

- Đánh giá nội bộ doanh nghiệp

1.5.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnhhưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷgiá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính - tiền tệ… Các yếu tố của môitrường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt động của mộtdoanh nghiệp

Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thunhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu.Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hướngtăng Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khảnăng tăng sản lượng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô

và tích luỹ vốn nhiều hơn Việc này làm tăng cầu về đầu tư của doanh nghiệp lớnlàm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn

Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước

Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước cũng có tác động đến mức độthuận lợi và khó khăn của môi trường Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnhhay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế

Việc ban hành hệ thống luật pháp đưa vào đời sống và chất lượng hoạt độngcủa các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trườngkinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lànhmạnh và ngược lại Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật phápcủa nhà nước các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại

Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóngmọi lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan Kỹ thuật - công nghệ phát triển làmcho vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại Do vậy, việc nghiên cứu,nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năngcạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Kỹ thuật - công nghệ mới thúcđẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc

độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường.Tuy nhiên, khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cầnphải chú ý tới xu thế ảnh hưởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp làkhác nhau nên phải phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp

Các nhân tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rấtsâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố này tác độngmạnh tới cầu trên thị trường Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đếnviệc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần hiểubiết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động.

Các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, cácđiều kiện về địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất vàvấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp

Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhauvới từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệptheo cả hai xu hướng: tích cực và tiêu cực Do vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm củacác yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kếhoạch sản xuất và kinh doanh của mình

1.5.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành hay các yếu tố ngoạicảnh, các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành TheoMichael Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành bao gồm:

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Lê Thị Thu Thủy, 2012, tr 28)

Hiển nhiên là mỗi lực lượng trong số năm lực lượng trên càng mạnh thì hạn chếkhả năng cho doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận càng cao Ngượclại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơhội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi Sau đây là nội dung phântích chi tiết:

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngànhnhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Ví dụ, ngành điện có thể là đối thủcạnh tranh tiềm tàng đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truycập Internet Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới càng cao thì ràocản nhập cuộc càng cao Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bênngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao Trong tác phẩm kinh điển về rào cản

nhập cuộc là của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập

cuộc là: sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của qui

mô

Ví dụ về các ngành có rào cản nhập cuộc cao có thể kể đến: ngành dược

phẩm, bột giặt và máy bay phản lực thương mại Trong hai trường hợp đầu, sự phânbiệt sản phẩm nhờ chi tiêu đáng kể cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, quảngcáo đã tạo ra lòng trung thành về nhãn hiệu gây ra khó khăn cho các công ty muốngia nhập ngành này với qui mô lớn Nhờ các chiến lược phân biệt thành công haicông ty Unlever và Procter & Gamble trong ngành bột giặt đã trở thành các công tylấn át trên thị trường toàn cầu Trong trường hợp của ngành máy bay phản lựcthương mại, các rào cản nhập cuộc chủ yếu là do chi phí cố định của phát triển sảnphẩm (Boeing phải mất 5 tỷ USD để phát triển một dòng máy bay có thân rộng hơn,mẫu 777), như vậy do được hưởng tính kinh tế của qui mô công ty hiện hành sẽ đặtgiá thấp dưới mức chi phí sản xuất của các đối thủ nhập cuộc tiềm tàng mà vẫn cóđược mức lợi nhuận đáng kể

- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng

là giá cả, chất lượng và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Nếu sự ganh đua

trong ngành yếu các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận caohơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽđiều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả Cạnh tranh làm giới hạn khả năngsinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Do đó, cường độ ganh đua giữacác công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số

của ba nhân tố chính: cấu trúc cạnh tranh ngành; các điều kiện nhu cầu; rào cản rời

khỏi ngành cao

Cụ thể như các cuộc chiến tranh giá đã làm rung chuyển ngành hàng không

Mỹ đầu những năm 1990 là một ví dụ Khi đó nhu cầu đi lại bằng đường hàngkhông giảm trong năm 1990, khi nền kinh tế Mỹ rơi vào khủng hoảng các hãnghàng không bắt đầu cắt giảm giá để duy trì lượng khách của mình Mỗi khi mộthãng phục vụ trên một tuyến nào đó giảm giá, các đối thủ cạnh tranh của nó cũng sẽlàm theo ngay, kết quả là xảy ra một vòng xoáy giảm giá dữ dội

- Năng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượngcủa người mua Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùngcuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là cáccông ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bánbuôn bán lẻ

Ví dụ, trong khi Unilerver bán xà phòng bột đến người tiêu dùng cuối cùng,thì những người mua sản phẩm của nó là hệ thống các siêu thị mà sau đó bán lại chongười sử dụng cuối cùng Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnhtranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà

có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động)

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lựcthương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọakhi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà

họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại

nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêucầu chất lượng cao.

Các nhà chế tạo máy tính cá nhân là một ví dụ về ngành phụ thuộc vào mộtnhà cung cấp rất có thế lực Trong trường hợp này là nhà cung cấp Intel một nhà chếtạo bộ vi xử lý cho các máy tính cá nhân (PC) lớn nhất thế giới Tiêu chuẩn ngành

về các máy tính cá nhân và chạy trên họ vi xử lý X86 của Intel như hệ vi xử lýpentium hiện được bán trong hầu hết các PC Như vậy các nhà chế tạo PC có ít lựachọn, buộc phải sử dụng một bộ vi xử lý của Intel như là bộ não cho các máy tínhcủa họ Mặc dù, một vài công ty đã cố gắng để sản xuất nhân bản bộ vi xử lý Intel,thành công của họ vẫn còn bị hạn chế, hiện nay Intel vẫn giữ 85% thị phần, điềunày đặt Intel vào vị thế rất có thế lực so với các nhà chế tạo PC Sản phẩm mà nócung cấp ít có khả năng thay thế và chi phí chuyển đổi đối với người mua là quácao, điều đó cho phép Intel tăng giá trên mức mà có thể phổ biến nếu như ở một thịtrường cung cấp cạnh tranh hơn

- Các sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩmthay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụnhững nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích

Ví dụ, các công ty trong ngành cà phê cạnh tranh trực tiếp với các công tytrong ngành trà và ngành nước giải khát Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu cầuuống của khách hàng Giá mà các công ty trong ngành cà phê cung cấp có thể bị hạnchế bởi mức độ hiện diện của các sản phẩm thay thế như trà và nước giải khát Nếugiá cà phê quá cao trong quan hệ tương đối với trà và nước giải khát thì người uống

sẽ chuyển từ cà phê sang các sản phẩm thay thế Hiện tượng này xuất hiện khi thờitiết lạnh bất thường đã phá hủy nhiều vườn cà phê ở Braxin trong năm 1975-1976.Giá cà phê tăng cao kỷ lục, phản ánh một sự thiếu hụt, và những người uống cà phêbắt đầu chuyển sang uống trà với một số lượng lớn

1.5.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp là một bước quan trọng nghiêncứu những đặc điểm thuộc về bản chất của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh, từ đó tạo nên những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của

doanh nghiệp Từ các điểm mạnh và điểm yếu đã xác định được, kết hợp với cơ hội

và thách thức từ môi trường kinh doanh mang lại sẽ giúp doanh nghiệp vạch rađược chiến lược phát triển hiệu quả nhất cho mình Các yếu tố của môi trường bêntrong doanh nghiệp đáng chú ý là nguồn nhân lực, vật lực và tài lực (Nguyễn MạnhQuân, 2006):

- Đầu tiên là nguồn nhân lực Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chiến lượcthị trường của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải đảm bảo về cảchất lượng lẫn số lượng để phục vụ kinh doanh trên các thị trường kinh doanh mớicủa doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể mở rộng kinh doanh khi họ không thểtiếp cận nguồn nhân lực phù hợp với việc kinh doanh tại thị trường mới

- Thứ hai là vật lực Vật lực chính là những tài sản mà doanh nghiệp có baogồm tài sản hữu hình và tài sản vô hình Các tài sản hữu hình như cơ sở vật chất baogồm nhà xưởng, máy móc, văn phòng công ty, các trang thiết bị phục vụ các hoạtđộng của doanh nghiệp… Các tài sản hữu hình đảm bảo các hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

- Thứ ba là tài lực Đây là nguồn vốn của doanh nghiệp bao gồm khả năng huyđộng vốn, cơ cấu các nguồn vốn và cách phân bổ nguồn vốn Thâm nhập thị trường

và phát triển thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư lớn vào các lĩnh vực sảnxuất, kinh doanh mới nên nguồn vốn của doanh nghiệp ảnh hưởng rất nhiều đếnchiến lược Khi kinh doanh có nguồn vốn lớn, doanh nghiệp có thể đầu tư vào cáclĩnh vực mới từ khâu sản xuất, phân phối, bán hàng, marketing đến chăm sóc kháchhàng thì chiến lược thị trường sẽ thành công Bên cạnh nguồn vốn, doanh nghiệpcòn phải biết cách phân bổ nguồn vốn hợp lý, tránh đầu tư quá nhiều vào lĩnh vựcthiếu tiềm năng mà bỏ qua các lĩnh vực đang trên đà phát triển mạnh

1.6 Tổng quan về thị trường sữa Việt Nam

Sau khi chiến tranh kết thúc vào năm 1975 đất nước được thống nhất tuynhiên, mức tăng trưởng kinh tế chậm cho hơn một thập kỷ do các chính sách lãnhđạo kém hiệu quả Vì vậy, chính sách "Đổi Mới” đã được ban ban hành vào năm

1986, kể từ đó nền kinh tế Việt Nam đã chuyển đổi và phát triển đáng kể Mục tiêuchính của Việt Nam là tăng cường tự do hóa kinh tế, cải cách cấu trúc kinh tế vàtăng cường các ngành công nghiệp định hướng xuất khẩu (CIA, năm 2014) Thời

gian gần đây, vào ngày 4/2/2016, Việt Nam đã trở thành một trong 12 nước chínhthức ký kết Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) tại Aucland, NewZealand.

Tổng quan về ngành công nghiệp sữa Việt Nam

Theo đánh giá của Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam, tính đếntháng 7/2013, thị phần sữa nước hiện nay chủ yếu nằm trong tay các doanh nghiệpsữa nội, trong đó, Vinamilk nắm giữ 48,7% thị phần, kế đến là FrieslandCampinaViệt Nam với 25,7% và TH True Milk là 7,7% thị phần Vinamilk hiện có 5 thươnghiệu sữa nước FrieslandCampina Việt Nam hiện có 4 dòng sản phẩm sữa nướctrong đó Dutch Lady (Sữa Cô gái Hà Lan) chiếm vị trí chủ lực Theo một thống kêcủa Bộ Công nghiệp và Thương mại tổng mức tăng trưởng tiêu thụ sữa là khoảng9.06% mỗi năm, trong đó lượng tiêu thụ một người/năm tăng lên đáng kể từ 0,47 kgnăm 1990 lên 14,4 kg trong năm 2010 Kể từ đó, mức tiêu thụ liên tục tăng lên, đạtkhoảng 16 kg trong năm 2014 và dự kiến đạt 27-28 kg vào năm 2020

Tuy nhiên, mức tiêu thụ sữa Việt là vẫn còn thấp hơn rất nhiều so với khốilượng trung bình trong khu vực của 65 kg cho mỗi người/năm Kết quả là, xu hướngcủa thị trường sữa Việt Nam đang trong quá trình phát triển của nó và đầy hứa hẹntrong thời gian sắp tới Ban đầu, sự gia tăng của thu nhập trung bình làm cho càngnhiều người đủ khả năng tiêu dùng sữa, một mặt hàng đã từng được coi là đắt.Thứhai, khi đời sống được cải thiện, họ đã quan tâm nhiều hơn đến vấn đề sức khỏe vàđặc biệt nhận thức được lợi ích từ sữa Bên cạnh đó, những nỗ lực không ngừng củaChính phủ để tăng chiều cao và trọng lượng của công dân, cùng với nỗ lực của cácnhà sản xuất sữa tăng cường quảng cáo và PR chiến dịch, cũng là lý do quan trọng

là thúc đẩy sự tăng trưởng tiêu dùng trong giai đoạn này Đồng thời, sự cạnh tranhtrong thị trường sữa Việt Nam đã trở nên gay gắt hơn cho cả hai cầu thủ quốc tế vàtrong nước Trong khi Vinamilk vẫn là người dẫn đầu trong những năm qua, tại cácphân đoạn nhất định Các như đồ uống làm từ sữa và sữa bột lại bị chi phối bởi cáctay chơi quốc tế như Nestle và Mead Johnson Mặc dù các doanh nghiệp nội địa dầndần tham gia vào ngành công nghiệp, có tới hơn 60 công ty trong nước với hơn 300thương hiệu, nhưng các công ty này chỉ có thể đáp ứng 20-25% nhu cầu sản phẩm,trong khi phần còn lại được nhập khẩu

Sản phẩm sữa tại Việt Nam có thể được phân loại thành 3 nhóm lớn được thểhiện cụ thể trong hình dưới đây:

Hình 1.3: Các sản phẩm sữa tại Việt Nam hiện nay

(Nguồn: dairyvietnam)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA

ABBOTT TẠI VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Abbott

2.1.1 Lịch sử phát triển

Năm 1888 ở tuổi 30, Wallace C Abbott

(1857-1921), tốt nghiệp Đại học Michigan, đã

thành lập công ty Abbott Vào thời điểm đó, ông

là một bác sĩ thực tập và sở hữu một cửa hàng

thuốc Ông đã đổi mới trong việc sử dụng cây

thuốc để chữa bệnh, lấy các loại morphine, quinine, strychnine và codeine, rồi điềuchế chúng thành một loại thuốc đặc dụng có dạng hạt nhỏ Kể từ khi cách làm nàythành công, các loại thuốc đã được sản xuất nhiều hơn với liều lượng phù hợp đemlại hiệu quả chữa bệnh rất tốt cho bệnh nhân

Chi nhánh quốc tế đầu tiên của Abbott xuất hiện tại Luân Đôn, Anh vào năm

1907, và các công ty chi nhánh sau đó được đạt tại Montreal, Canada Abbott bắtđầu hoạt động ở Pakistan như một chi nhánh tiếp thị vào năm 1948 Công ty đã từngbước mở rộng quy mô của mình với hơn 1500 nhân viên Hiện tại, hai cơ sở sảnxuất đặt tại Landhi và Korangi ở Karachi tiếp tục sử dụng công nghệ đổi mới để sảnxuất các sản phẩm dược phẩm có chất lượng hàng đầu Tăng cường mở rộng vàonăm 1962 khi Abbott liên doanh với công ty Dainippon Pharmaceutical Co, Ltd,Osaka, Nhật Bản, sản xuất phát thanh và dược phẩm Năm 1965, Abbott tiếp tục mởthêm cơ sở của mình tại châu Âu với hai văn phòng đặt tại Ý và Pháp Abbott đã cómặt tại Ấn Độ trên 100 năm qua, công ty con Abbott India Limited hiện đang làcông ty sản phẩm chăm sóc sức khỏe lớn nhất của Ấn Độ

Năm 2009, Abbott đã mở một cơ sở nghiên cứu và phát triển vệ tinh tại côngviên nghiên cứu tại đại học Illinois tại Urbana-Champaign Vào tháng 5 năm 2014,công ty đã ký kết một thỏa thuận ràng buộc để sở hữu công ty dược phẩm genericCFR Chile với bản hợp đồng trị giá 2,9 tỷ USD, công ty cho biết việc này sẽ làmtăng gấp đôi thương hiệu kinh doanh các chủng loại thuốc ở châu Mỹ Latinh

Hiện nay, Abbott là công ty chăm sóc sức khỏe hàng đầu thế giới, chuyênnghiên cứu, phát triển, sản xuất và đưa ra các sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức