HOẠT ĐỘNG đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại VIỆN NĂNG LƯỢNG

Đề bài: Hãy phân tích thực trạng hoạt động: “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực” tổ chức mà anh/ chị làm việc Trên sở đó, nêu hạn chế đề xuất số giải pháp để khắc phục BÀI LÀM PHẦN I - GIỚI THIỆU VỀ TỔ CHỨC Tổ chức công tác Viện Năng lượng - đơn vị nghiên cứu tư vấn chuyên ngành điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam - thành lập năm 1989 sở hợp Viện Nghiên cứu khoa học kỹ thuật điện Viện Quy hoạch điện Chức Viện Năng lượng bao gồm: lập Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia theo giai đoạn, quy hoạch phát triển điện lực vùng, miền, địa phương; nghiên cứu khoa học - kỹ thuật điện; tư vấn kỹ thuật công trình nguồn điện (điện hạt nhân, nhiệt điện, thuỷ điện nhỏ), công trình đường dây truyền tải trạm biến áp; nghiên cứu, quy hoạch nguồn lượng mới, lượng tái tạo v.v Cơ cấu tổ chức Viện bao gồm Ban lãnh đạo (Viện trưởng, Phó Viện trưởng) đơn vị phòng (chuyên môn, nghiệp vụ) trung tâm nghiên cứu, tư vấn Tổng số cán công nhân viên Viện khoảng 200 người Trong đó, đơn vị nơi công tác – Phòng Điện Nguyên tử, Nhiệt điện Môi - có nhiệm vụ thực công tác tư vấn kỹ thuật cho dự án nhà máy điện hạt nhân nhiệt điện Về bản, Viện giữ mô hình tổ chức viện nghiên cứu khoa học kỹ thuật truyền thống xác lập từ thời kỳ bao cấp trước Tuy nhiên năm gần đây, từ Viện chuyển đổi thành doanh nghiệp khoa học kỹ thuật hoạt động theo chế tự chủ tài chính, không nhận lương từ nguồn ngân sách nhà nước, hình thức hoạt động Viện dần trở nên đa dạng, linh hoạt theo hướng chế thị trường Những yêu cầu tình hình đòi hỏi Viện phải có thay đổi mang tính từ định hướng, tầm nhìn nếp nghĩ, cách làm để tồn phát triển môi trường cạnh tranh gay gắt nay, có mảng công tác đào tạo – phát triển trình bày PHẦN II - HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Các hình thức Đào tạo – phát triển áp dụng Với đặc thù đơn vị nghiên cứu tư vấn khoa học kỹ thuật, lực lượng cán nhân viên Viện hầu hết trí thức có trình độ đại học đại học Điều nhìn chung ưu lớn mảng công tác chuyên môn, lại mang sức ỳ lớn lĩnh vực đòi hỏi phải có thay đổi, đặc biệt mảng công tác đào tạo – phát triển vốn thiếu tính bản, mang nặng truyền thống tự phát, hình thức phương pháp ít, nghèo nàn a Đào tạo lớp học: bao gồm ❖ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: chủ yếu cử học lớp đào tạo sau đại học (tiến sĩ, thạc sĩ) nước Đặc thù công tác không theo chương trình bản, có kế hoạch dài hạn mà phụ thuộc vào số lượng tiêu phân bổ từ quan quản lý cấp (Bộ Công Thương, Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN) Một ví dụ cụ thể trường hợp cá nhân tham gia khoá đào tạo MBA này: EVN thông báo xuống Viện có hai tiêu đào tạo; Viện sau tổ chức tuyển lựa sơ cán có khả tham gia khoá học gửi danh sách đề cử lên EVN Một hướng khác dạng đào tạo cá nhân tự chủ động, tự liên hệ, thi tuyển nộp hồ sơ cho trường, tổ chức đào tạo Khi trường, tổ chức đào tạo chấp nhận đề xuất với lãnh đạo, “xin” học Các cá nhân xin học kiểu phải chịu rủi ro lãnh đạo kiên không bố trí cho học (vì ảnh hưởng đến công tác), có trường hợp phải xin nghỉ không lương để học ❖ Các khoá đào tạo ngắn hạn phục vụ yêu cầu công việc đào tạo văn quy phạm ban hành Nhà nước quan quản lý cấp trên, lớp học bắt buộc để cấp văn bằng, chứng liên quan đến công tác chuyên môn Ví dụ: kỹ sư tư vấn thiết kế để hành nghề cách quy cần phải có Chứng hành nghề thiết kế Bộ Xây dựng cấp Trưởng đơn vị sở nhu cầu đơn vị chủ động làm đề xuất đào tạo lên lãnh đạo Viện Viện sau liên hệ với tổ chức chuyên đào tạo cấp chứng để tiến hành lớp đào tạo ngắn hạn, tập trung ❖ Lớp Đào tạo thực hành, sử dụng chương trình, phần mềm máy tính phục vụ cho công việc ❖ Đào tạo ngắn hạn nước liên quan đến chương trình, đề án hợp tác nghiên cứu, triển khai - ứng dụng vấn đề liên quan đến ngành lượng điện với tổ chức quốc tế, công ty nước ❖ Đào tạo trị (các lớp trị cao, trung cấp cho cán kế cận; ) b Tự đào tạo công việc: coi cách thức chủ yếu để nhân viên trẻ, kinh nghiệm có hội điều kiện học tập, nâng cao kỹ chuyên môn phân giao vào nhóm Dự án, đề tài Cách thức đào tạo hầu hết mang tính “tự nhiên”, “tự phát”, phụ thuộc nhiều vào ý thức học hỏi cá nhân tinh thần bảo, “truyền kinh nghiệm” nhân viên lớn tuổi, có kinh nghiệm c Cố vấn- huấn luyện: ít, thường áp dụng cách tuỳ hứng, không Một số trưởng đơn vị (phòng, ban) nhận thức nguyên tắc: “Anh muốn đề bạt lên vị trí cao phải đào tạo người kế cận vào vị trí mình”, áp dụng hình thức cố vấn, huấn luyện cho cán quyền có lực, có khả đảm trách vị trí quản lý Tuy vậy, hình thức không bản, mang tính kinh nghiệm cá nhân, tính đúc kết, kế thừa d Luân chuyển công việc: có không bản; thường áp dụng cho trưởng đơn vị chuyên môn (theo ngành nghề hẹp hệ thống điện, thuỷ điện ) chuyển sang làm trưởng đơn vị nghiệp vụ (kế hoạch, tổ chức ) f Tập sự: tương tự quan đơn vị khác, hình thức đào tạo áp dụng cho kỹ sư, cử nhân trẻ, trường tiếp nhận vào Viện Quá trình tập kéo dài khoảng năm sau kết thúc khoảng tháng thử việc Trong trình tập sự, nhân viên giao thực số công việc mang tính thường ngày hướng dẫn lãnh đạo cấp phòng, ban Hạn chế Như trình bày, công tác đào tạo – phát triển Viện nhiều hạn chế, đặc biệt từ giác độ quản trị nguồn nhân lực đại Có thể số hạn chế điển sau: Nhận thức ban lãnh đạo có, nhiên nhiều lý do, khách quan chủ quan, phần bận rộn công tác chuyên môn, hành v.v , cấp quản lý cao chưa xác định quan điểm rõ ràng, có tầm chiến lược công tác quản trị phát triển nguồn nhân lực, có mảng đào tạo phát triển; Do “lịch sử để lại”, cấu tổ chức Viện lãnh đạo chuyên trách quản trị nhân lực, phận chuyên trách công tác đào tạo phát triển Chưa có cam kết, ủng hộ nhà quản lý chuyên môn quản lý chung (đặc biệt mức lãnh đạo phòng, ban, trung tâm): hầu hết trọng tới công việc vốn đòi hỏi tiến độ khắt khe, lo ngại nhân viên đào tạo ảnh hưởng đến công việc Một số không nhỏ cán quản lý, từ cấp cao đến cấp trung gian, có tâm lý lo ngại cử cán bộ, nhân viên cấp đào tạo nâng cao trình độ tạo điều kiện cho họ có hội tâm lý muốn chuyển việc đến quan, tổ chức khác có điều kiện tốt hơn, hội phấn đấu nhiều hơn, thu nhập cao 4 Công tác đào tạo – phát triển thụ động, không bản, chủ yếu mang tính thời vụ, “đối phó”, chưa thể tầm nhìn cần có tổ chức thực dịch vụ khoa học - kỹ thuật đại, linh hoạt Chưa có mục tiêu đào tạo theo định hướng, đào tạo phát triển với mục tiêu nghề nghiệp lâu dài nhân viên; đặc biệt, công tác phát triển nguồn nhân lực theo hướng làm cho nhân viên cảm thấy “thoả mãn” với môi trường điều kiện làm việc, với văn hoá tổ chức, có xu hướng gắn bó lâu dài với quan chưa quan tâm trọng, dẫn đến tình trạng cán lãnh đạo, quản lý nhiều phải chạy theo “giữ chân” nhân viên, nhân viên có lực, trình độ cử học tập, đào tạo Việc phát triển nguồn nhân lực chủ yếu dựa việc tuyển lựa nhân viên từ vào, mang tính “may rủi”: nhân viên có lực, tư chất tốt tự họ tìm hướng phát triển, phấn đấu lên chuyên môn; ngược lại phải chấp nhận điều tất yếu công tác nhân sự, cán Cuối cùng, công tác đào tạo – phát triển chưa xây dựng quy trình đánh giá hiệu đào tạo, vô hình chung xem nhẹ tầm quan trọng tính thiết thực công tác đào tạo, làm cho tâm lý nhân viên coi nhẹ việc nỗ lực tham gia học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ PHẦN III – ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC Theo tôi, Viện cần thực số cải tiến, thay đổi có tính cốt lõi trước xác định mục tiêu thực công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, cụ thể sau: Lãnh đạo cấp cao cần xác định, ý thức rõ tầm quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực điều kiện sống tổ chức tương lai, đặc biệt Viện yêu cầu nguồn nhân lực chủ yếu trí thức Cấp quản lý cao cần yêu cầu thực ủng hộ, hỗ trợ tối đa việc thực trì văn hoá tổ chức theo định hướng tổ chứa học tập, cầu tiến, biết tiếp thu chấp nhận thay đổi phù hợp với tình hình đảm bảo trì nếp truyền thống tốt đẹp vốn có, đặc biệt mắt nhân viên cao tuổi, có kinh nghiệm Cải tổ máy tổ chức theo hướng có vị trí lãnh đạo chuyên trách việc quản trị nguồn nhân lực, đào tạo phát triển Tổ chức phòng chuyên trách công tác đào tạo phát triển, trước mắt mở rộng chức phòng Tổ chức nhân để đảm nhiệm thêm nhiệm vụ này, tuyển mộ thêm số nhân viên (hoặc cán quản lý) có kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực đào tạo – phát triển; đảm bảo mức lương (thu nhập) thoả đáng cho nhân viên Lãnh đạo chuyên trách công tác tổ chức - nhân sự, sở đạo phối hợp với phòng chuyên trách - lập kế hoạch định hướng phát triển nguồn nhân lực có tính dài hơi, đáp ứng chiến lược phát triển quan dài hạn Trên sở kế hoạch dài hạn thống nhất, lập thực chương trình, kế hoạch đào tạo – phát triển có tính ngắn hạn, phù hợp với giai đoạn phát triển quan điều kiện sẵn có nguồn nhân lực, kinh phí, sở vật chất Ở mức độ đó, chương trình đào tạo cần phải tài trợ từ nguồn kinh phí cho đào tạo phát triển Viện Từng bước xây dựng quy trình đánh giá tính hiệu công tác đào tạo phát triển, qua tổ chức đúc kết, rút kinh nghiệm để nâng cao chất lượng công tác đào tạo Tài liệu tham khảo Tài liệu slide giảng dạy môn học “Quản trị nguồn nhân lực”, 10/2009, ĐH Griggs Tài liệu “Quản trị nhân sự”, tác giả: Nguyễn Hữu Thân, NXB Lao động – Xã hội, 2008 Một số tài liệu, số liệu chuyên môn Viện Năng lượng - Tập đoàn Điện lực Việt Nam ... quản trị phát triển nguồn nhân lực, có mảng đào tạo phát triển; Do “lịch sử để lại”, cấu tổ chức Viện lãnh đạo chuyên trách quản trị nhân lực, phận chuyên trách công tác đào tạo phát triển Chưa... “giữ chân” nhân viên, nhân viên có lực, trình độ cử học tập, đào tạo Việc phát triển nguồn nhân lực chủ yếu dựa việc tuyển lựa nhân viên từ vào, mang tính “may rủi”: nhân viên có lực, tư chất... nhân lực, kinh phí, sở vật chất Ở mức độ đó, chương trình đào tạo cần phải tài trợ từ nguồn kinh phí cho đào tạo phát triển Viện Từng bước xây dựng quy trình đánh giá tính hiệu công tác đào tạo phát