phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại VPBank đề xuất giải pháp khắc phục

Để giải quyết vấn đề nêu trên, tôi mong muốn áp dụng những lý luận và nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đã học, giúp VPBank phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc

Đề tài: Hãy phân tích thực trạng công tác Đánh giá thực hiện công việc tại

VPBank, trên cơ sở đó hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục

I GIỚI THIỆU

Đất nước đang phát triển mạnh mẽ để hội nhập với nền kinh tế thế giới, ngành ngân hàng nói chung và VPBank nói riêng cũng cần phát triển nhanh, mạnh để theo kịp xu thế vận động phát triển đó Trước yêu cầu của việc phát triển, các ngân hàng phải đối đầu với thách thức

"kép" Làm thế nào để thu hút được những người có năng lực thực sự khi thị trường việc làm mang tính thương mại và đầy cạnh tranh? Tuyển dụng được người tài đã khó, giữ họ càng khó hơn Vì thế, hơn bao giờ hết quản trị nguồn nhân lực đã trở thành mối quan tâm hàng đầu và cũng là bài toán hóc búa nhất đối với các nhà quản lý

Một trong những yếu tố khiến nhân viên không hài lòng chính là việc đánh giá không

đúng mức năng lực và công sức họ bỏ ra Để giải quyết vấn đề nêu trên, tôi mong muốn áp

dụng những lý luận và nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đã học, giúp VPBank phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, tìm ra những hạn chế, yếu kém cần khắc phục và cuối cùng là đề xuất một quy chuẩn đánh giá thực hiện công việc để cải thiện việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại VPBank

Báo cáo gồm các nội dung sau:

Tầm quan trọng của Đánh giá thực hiện công việc

Thực trạng công tác Đánh giá thực hiện công việc tại VPBank

Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Đề xuất xây dựng quy chuẩn phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại VPBank

II PHÂN TÍCH

“Đánh giá thực hiện công việc” là gì?

Đánh giá thực hiện công việc hay còn goi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một

cá nhân theo định kỳ (trích giáo trình Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.) Qua định nghĩa

cho ta thấy đây là một tiến trình đánh giá khoa học, được xây dựng có hệ thống và cần được thực hiện định kỳ tùy theo tính chất công việc và quy mô kinh doanh của doanh nghiệp

Ðánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân

sự, nó không chỉ mang lại lợi ích đối với chủ doanh nghiệp mà còn mang lại lợi ích đối với bản thân người lao đông Đánh giá thực hiện công việc là tấm gương giúp người lao động nhận xét được kết quả làm việc của mình, thu nhận những phản hồi từ phía đồng nghiệp, lãnh đạo và các đối tượng khác có liên quan Đối với người sử dụng lao động, Đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên, hoạch định tài nguyên nhân lực cho hiện tại và tương lai, là cơ sở để trả thù lao lao động

Đối với người sử dụng lao động

- Đánh giá thực hiện công việc giúp nhà lãnh đạo biết được mức độ thực hiện công việc,

từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác của cả tổ chức.

- Đánh giá thực hiện công việc góp phần thúc đẩy sự hợp tác và tinh thần đồng đội

- Đánh giá thực hiện công việc cung cấp cơ sở cho việc trả công.

- Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho kế hoạch đào tạo nhân viên.

- Đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển năng lực của

nhân viên.

- Đánh giá thực hiện công việc tạo yếu tố động viên khuyến khích nhân viên.

- Đánh giá thực hiện công việc giữ nhân viên giỏi, gắn bó với tổ chức.

- Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở công bằng tránh sự kỳ thị khi đánh giá nhân

viên

- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả

năng thăng tiến của nhân viên, có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự

- Đánh giá thực hiện công việc giúp doanh nghiệp xác định những thách thức tiềm năng

trong các lĩnh vực khong chỉ nhân sự mà bao gồm các mặt hoạt động khác của công ty

Đối với người lao động

- Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động hiểu rõ công việc cần thực hiện

- Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động có được phản hồi chính xác về kết

quả thực hiện công viêc.

- Đánh giá thực hiện công việc tạo cơ hội để người lao động phát triển năng lực cá nhân.

- Đánh giá thực hiện công việc tạo cơ hội để người lao động được tổ chức ghi nhận

thành tích.

- Đánh giá thực hiện công việc truyền cảm hứng cho người lao động

Mặc dù có vai trò to lớn và mang lại lợi ích thiết thực cho cả người lao động và người sử dụng lao động nhưng Đánh giá thực hiện công việc lại là công việc khó khăn, dễ gây nên tranh cãi, xung đột trong nội bộ tổ chức Nguyên nhân gây nên sự xung đột là do:

- Người đánh giá và người bị đánh giá chưa có nhận thức đúng về công tác đánh giá, còn mang nặng định kiến cá nhân, thiên kiến hoặc có xu hướng cực đoan trong đánh giá

- Người đánh giá có tư tưởng trung bình chủ nghĩa, đánh giá cào bằng, vị nể, ngại mất lòng nên thường đánh giá chung chung không sát thực

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng,

- Chưa hướng dẫn, đào tạo người đánh giá hiểu về cách đánh giá

- Can thiệp của tổ chức vào công tác đánh giá

Thực trạng việc Đánh giá thực hiện công việc tại VPBank

Cũng như các ngân hàng TMCP khác tại Việt nam, VPBank có đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ Vì vậy yêu cầu đối với việc được ghi nhận thành tích công tác, được trả lương xứng đáng với năng lực và công sức bỏ ra rất cao Bên cạnh đó, nhu cầu nhân lực cho ngành ngân hàng luôn tăng cao khiến cho VPBank luôn phải đối mặt với hiện tượng hiệu quả làm việc giảm sút, nhân viên không gắn bó với ngân hàng, tỷ lệ thôi việc cao

Nguyên nhân sâu sa của tất cả các vấn đề trên là việc Đánh giá thực hiện công việc tại VPBank chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của công việc cũng như mong muốn của nhân viên

- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đã được VPBank đưa vào sử dụng nhưng hệ thống này chỉ mang tính hình thức Người đánh giá và người bị đánh giá chưa coi trọng chất lượng của việc đánh giá, chỉ đánh giá cho có, mang nặng tư tưởng “cào bằng” ‘ trung bình chủ nghĩa” nể

nang, ngại mất lòng khi đánh giá Vì vậy không khuyến khích được người có năng lực phấn đấu, bên cạnh đó không chỉ ra được những cá nhân yếu kém, chây lười để phê bình khiển trách

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, chưa phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc, khá, trung bình, kém? Mỗi chi nhánh có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém nên cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

- Phương thức đánh giá thực hiện công việc thực hiện theo một chiều, cấp trên đánh giá cấp dưới mang nặng cảm tính cá nhân, bị ảnh hưởng nhiều bởi thiên kiến, định kiến, hay rơi vào tình trạng cực đoan đánh giá nhân viên quá cao hoặc quá thấp, tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả nên không khuyến khích sự phấn đấu của nhân viên

- Việc thăng chức, đào tạo và xây dựng định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên không thực sự dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc mà chủ yếu dựa vào mối quan hệ quen biết, dựa vào thâm niên công tác và chịu sự tác động rất lớn từ bên ngoài chứ không phụ thuộc vào năng lực trình độ của người lao động

- Nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như mối quan hệ giữa quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công ty của cán bộ quản lý

và chủ doanh nghiệp còn yếu

- Nhận thức về tầm quan trọng cũng như vai trò của Đánh giá thực hiện công việc trong hàng ngũ cán bộ lãnh đạo của VPBank còn yếu, lãnh đạo chưa thực sự trở thành tấm gương cho nhân viên noi theo

Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc Để đạt được việc đánh giá là khách quan cán bộ nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây:

1 Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ cơ hội tìm hiểu về các thiếu sĩt của họ và họ sửa chữa để hồn thành nhiệm vụ của mình

2 Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên được đánh giá Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc

3 Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá

4 Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

5 Áp dụng các hình thức đánh giá mới đa chiều và linh hoạt hơn “ Đánh giá 360o” với nhiều đối tượng cùng tham gia đánh giá như cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng nội bộ, khách hàng bên ngoài, đối tác, tự đánh giá Việc đánh giá 360o giúp tổ chức thu thập và phân tích được các thông tin phản hồi từ nhiều phía, kết quả đánh giá được "thẩm định" một cách khách quan từ nhiều góc độ

Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải Sau đó người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện

Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn

vị, các áp lực khác từ bên ngồi Do đó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc

Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng Trong đánh giá cần phải dân chủ , cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai

Đề xuất xây dựng quy chuẩn phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại VPBank

Bước 1: Xây dựng cơ sở tiêu thức cho việc đánh giá

- Thiết lập được Danh sách vị trí chức danh cho từng công việc Ví dụ: Nhân viên QHKHDN, Nhân viên QHKHCN, Nhân viên Back, Nhân viên Teller, Nhân viên Kế toán, Trường Phòng, Giám đốc, … trong Ngân hàng

- Thiết lập Bản mô tả nội dung công việc cho từng vị trí chức danh, trong đó quy định rõ nhiệm vụ và yêu cầu về chuyên môn, năng lực tối thiểu cho từng vị trí chức danh

- Xây dựng được Hệ thống thang bảng lương cho từng vị trí chức danh Ví dụ

Giám đốc*

Phó Giám đốc

Nhân viên QHKHDN

………

Nhân viên văn thư

+ Lương Giám đốc có thể thỏa thuận trên cơ sở quy mô, hiệu quả Chi nhánh quản lý

+ Quy định cụ thể thời gian tăng lương từng bậc (VD: 02 năm)

- Xây d ng B ng ch tiêu phân b t l x p lo i đánh giá cho Chi nhánh, nhân viên Ví d :ổ tỷ lệ xếp loại đánh giá cho Chi nhánh, nhân viên Ví dụ: ỷ lệ xếp loại đánh giá cho Chi nhánh, nhân viên Ví dụ: ệ xếp loại đánh giá cho Chi nhánh, nhân viên Ví dụ: ếp loại đánh giá cho Chi nhánh, nhân viên Ví dụ: ại đánh giá cho Chi nhánh, nhân viên Ví dụ: ụ:

Chi nhánh XS (vượt 120%

kế hoạch)

A (120% >kế hoạch>95%

B (95% >kế hoạch>80%

C (80% >kế hoạch>60%

D (60% >kế hoạch)

Nhân viên B 55% 55% 50% 40% 35%

VD: Chi nhánh loại D, có 25% số lượng nhân viên trong Chi nhánh đó xếp loại D

Bước 2: Xây dựng Bản Mục tiêu công việc

1 Đầu Kỳ đánh giá (thường là 06 tháng, 01 năm), Các Chi nhánh phải xây dựng và thống nhất Bản Mục tiêu công việc cho từng nhân viên trong Chi nhánh trong kỳ đánh giá

2 Xây dựng Bản Mục tiêu công việc

- Bản mục tiêu công việc phải xây dựng phù hợp với Bản mô tả nội dung công việc cho vị trí chức danh và năng lực thực tế của Nhân viên tại vị trí chức danh đó

- Bản mục tiêu công việc phải rõ ràng, cụ thể, lượng hóa được từng mục tiêu cụ thể

- Bản mục tiêu thường có 3 phần:

+ Phần 1: Các mục tiêu định lượng cụ thể (VD: Dư nợ, Huy động, Bảo lãnh, Lợi nhuận, Số lượng Khách hàng mới, thời gian xử lý,…), từng mục tiêu có xác định thời gian hoàn thành, tỷ trọng của từng mục tiêu Tổng tỷ trọng Phần 1 là 75%

+ Phần 2: Các mục tiêu định tính cần lượng hóa (VD: Chấp hành đúng quy định lao động –

Số lần vi phạm tối đa/tháng; Tuân thủ đúng quy trình, quy chế - Số hồ sơ vi phạm/số bút toán sai; Nhiệt tình với công việc; Nỗ lực phấn đấu hoàn thiện bản thân,….) Tổng tỷ trọng phần 2 là 25%

+ Phần 3: Các đề xuất bản thân trong kỳ đánh giá (học tập, đào tạo,….)

- Bản mục tiêu công việc cá nhân phải được thống nhất giữa Phụ trách và Nhân viên được giao Bản mục tiêu công việc tập thể phải được công bố mục tiêu cho toàn bộ nhân viên trong tập thể đó biết

Bước 3: Đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên

1 Đánh giá sơ bộ đầu kỳ trên cơ sở Bản mục tiêu đăng ký (đối với nhân viên)

- Bản mục tiêu với khối lượng công việc khác nhau giữa các nhân viên là cơ sở xếp lương

cho nhân viên Nhân viên nhận khối lượng công việc nhiều hơn sẽ có mức lương cơ bản nhiều

hơn

- Ngoài ra, Nhưng Nhân viên nào đăng ký Mục tiêu có khối lượng cao sẽ đưa vào “tầm ngắm” về nguồn nhân sự, sẽ được ưu tiên đáp ứng các Nguyện vọng cá nhân đăng ký tại Phần 3

– Bản mục tiêu

2 Đánh giá nhân viên cuối kỳ

- Bước 1: Tại từng Bộ phận, Trên cơ sở Bản mục tiêu của tập thể và Bản mục tiêu của cá nhân xác định tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của tập thể và từng cá nhân, tự phân bổ và đề xuất xếp loại gửi Chi nhánh

- Bước 2: Chi nhánh đánh giá tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của Chi nhánh và Bản đề xuất xếp loại của Bộ phận, thực hiện phân bổ lại tỷ lệ xếp loại cho Bộ phận

- Bước 3: Bộ phận trên cơ sở Xếp loại cuối cùng và Xếp loại đề xuất của Nhân viên, phân

bổ lại xếp loại cho Nhân viên Xếp loại Cán bộ quản lý = Xếp loại Bộ phận

- Bước 4 : Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá:

Thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Hỗ trợ nhân viên trong việc đặt ra các mục tiêu và kế hoạch phát triển cá nhân cho giai đoạn đánh giá tiếp theo

Gợi ý các phương pháp để đạt đuwocj các mục tiêu đã đề ra trong đó bao gồm cả sự hỗ trợ của nhà quản lý và của công ty

3 Quyền lợi trên cơ sở đánh giá xếp loại

- Đối với tập thể (Chi nhánh, bộ phận)

+ Dễ dàng đề xuất tăng Quỹ lương trong kỳ sau

+ Dễ dàng đề xuất tăng chi phí hoạt động trong kỳ sau

- Đối với cá nhân:

+ Là c s phân b l ng kinh doanh trong k li n kơ sở phân bổ lương kinh doanh trong kỳ liền kề ở phân bổ lương kinh doanh trong kỳ liền kề ổ tỷ lệ xếp loại đánh giá cho Chi nhánh, nhân viên Ví dụ: ươ sở phân bổ lương kinh doanh trong kỳ liền kề ỳ liền kề ền kề ền kề

Nhân viên XS A B C D

+ Lương kinh doanh được hiểu như Lợi nhuận hàng tháng Chi nhánh có thể sử dụng làm quỹ lương bổ sung

+ Cá nhân XS hệ thống được ưu tiên tăng Lương Cơ bản lên 1 bậc trước thời gian (Thông thường 2 năm, ưu tiên 06 tháng)

+ Cá nhân XS Chi nhánh 2 kỳ liên tiếp được ưu tiên tăng Lương Cơ bản lên 1 bậc trước thời gian (Thông thường 2 năm, ưu tiên 1 năm)

+ Cá nhân D 2 lần liên tiếp, điều chuyển sang làm việc tại vị trí chức danh có Mức lương

cơ bản thấp hơn hoặc thôi việc

+ Cá nhân xếp loại A trở lên được đưa vào Danh sách Nhân sự nguồn Ngoài ra là đối tượng sẽ được ưu tiên tham dự các chương trình du lịch, học tập nước ngoài, các quyền lợi khác của Ngân hàng

III KẾT LUẬN

Đánh giá thực hiện công việc là nhiệm vụ quan trọng của quản trị nhân sự Đánh giá thực hiện công việc là khâu quan trọng giúp quản trị nhân sự duy trì lực lượng lao động hiện có và là

cơ sở để xây dựng chiến lược nhân sự trong tương lai

Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa lớn lao đối với người sử dụng lao động và người lao động Nó là tấm gương để cho mỗi người tự soi vào, tự đánh giá về hiệu quả công việc và tự định hướng phát triển cho mình trong tương lai Nó cũng là cơ sở để chủ doanh nghiệp đánh giá lực lượng lao động hiện có từ đó xây dựng các chế độ lương, thưởng, đào tạo phù hợp để khuyến khích người lao động làm việc gắn bó hơn nữa với công ty Bên cạnh đó giúp chủ doanh nghiệp

có định hướng để xây dựng chiến lược nhân sự dài hơi cho các mục tiêu phát triển của công ty Đánh giá thực hiện công việc là một công việc khó và ai cũng ngại làm Nhưng không phải

vì nó khó, nó dễ va chạm mà chúng ta có thể bỏ qua không làm Để làm tốt công tác này điều đầu tiên đòi hỏi chủ doanh nghiệp, giám đốc nhân sự, người đánh giá là phải có TÂM rồi đến có TẦM Phải có Tâm để đánh giá một cách khách quan, trung thực ; và phải có Tầm để có đủ hiểu biết, nhận thức và kỹ năng đánh giá đúng Mỗi một người nhận trên vai mình trọng trách đánh

giá người khác đều phải luôn ghi nhớ điều đó, để gạt sang một bên cái TÔI của mình, để tự mình

vươn tới được một mức độ chuẩn mực về tiêu chuẩn của người đánh giá.

Công tác Đánh giá thực hiện công việc tại VPBank hiện nay chưa đáp ứng mong muốn của nhân viên trong công ty, cũng chưa thực sự trở thành công cụ hữu ích cho giám đốc nhân sự, chủ doanh nghiệp khi xây dựng các chính sách lương, thưởng và lập chiến lược nhân sự

Thông qua việc chỉ ra những hạn chế trong công tác Đánh giá thực hiện công việc tại VPBank và đưa ra một đề xuất về quy chuẩn đánh giá thực hiện công việc, tôi mong muốn cải thiện cách đánh giá mang nặng tính hình thức hiện nay, đưa ra những cách thức đánh giá mới để khuyến khích người lao động làm việc tại VPBank gắn bó hơn với ngân hàng, nâng cao hiệu suất làm việc, giảm tỷ lệ bỏ việc, giảm hiện tượng chảy máu chất xám, giúp VPBank vươn lên trong mọi hoạt động kinh doanh

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Giáo trình “Quản trị Nhân sự” của chương trình Ga.MBA

– Giảng viên PGS.TS Võ Hoàng Ngân – Prof Alan Stanbury

2 Sách “Quản trị Nhân sự” – tác giả Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động xã hội

3 Giáo trình “Quản trị Nguồn nhân lực” – Trường ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh

- Giảng viên TS Nguyễn Thanh Hội

4 Giáo trình “Quản trị Nguồn nhân lực” – Trường ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh

- Giảng viên TS Nguyễn Thanh Hội

5 Các trang web, forum:

- Câu lạc bộ Nhân sự Việt

- Cộng đồng Cao học Kinh tế Việt

- Công ty Tư vấn Macconsult (www.macconsult.vn)

- http://www.scribd.com/doc/3668748/Danh-gia-cong-viec

- NIC Group http://nicvn.com/vn/about_us.htm