Phát triển mô hình quản lý sản xuất và nhóm làm việc tại công ty cổ phần in công đoàn việt nam

Họ tên : Lê Đình Tới Lớp M0210 BÀI HẾT MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài : Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp /tổ chức bạn làm việc Bài làm Chủ đề nghiên cứu: Phát triển mô hình quản lý sản xuất nhóm làm việc công ty Cổ phần in Công Đoàn Việt Nam Công ty cổ phần in Công Đoàn Việt Nam trụ sở 17/167 Tây Sơn Đống Đa Hà Nội, trực thuộc Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt Nam, trước tiền thân nhà in Lao Động thành lập từ năm 1946 để in Báo Người Lao Động , Báo lao Động Tháng8/2009 Công ty chuyển sang mô hình công ty cổ phần với vốn điều lệ 40 tỷ đồng, tỷ lệ vốn nhà nước doanh nghiệp 70% Là công ty cổ phần hoạt động công ty thường theo nguyên tắc điều lệ công ty cổ phần, nhiên nhà nước nắm quyền chi phối nên công ty phụ thuộc vào điều hành quan chủ quản Lĩnh vực hoạt động Công ty Cổ phần in Công Đoàn Việt Nam in Offset, sản phẩm công ty chủ yếu sách, Báo, tạp chí, ấn phấm văn hoá Doanh thu từ hoạt động sản xuất hàng năm khoảng 90 tỷ đồng năm Hiện công ty có 220 lao động, khối gián tiếp sản xuất 45 người, trực tiếp sản xuất 175 người Cơ cấu tổ chức sau: Giám đốc - Phó giám đốc ( Hiện chưa bổ nhiệm) - Phòng kế hoạch sản xuất gồm người, phụ trách đầu vào, vật tư, triển khai kế hoạch sản xuất - Phòng kế toán tài vụ - Phòng hành tổ chức - Các phân xưởng sản xuất, bao gồm ba phân xưởng: + Trước in: Chể + Phân xưởng in offset; + Phân xưởng hoàn thiện sản phẩm Phát triển tầm nhìn đổi Tôi công tác Công ty từ năm 1997, năm 2001 bổ nhiệm vào vị trí trợ lý giám đốc kiêm phụ trách sản xuất Vào thời điểm trước cổ phần hoá Công ty có mức tăng trưởng đặn, khoảng 15% năm doanh thu, lợi nhuận lực lượng lao động Vào cao điểm công ty có 400 công nhân viên Vào tháng năm 2009 Công ty thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần, vào thời điểm hàng loạt thay đổi diễn công ty có hai vấn đề thay đổi lớn là: Thay đổi lãnh đạo: Bổ nhiệm giám đốc sau cổ phần Giảm lao động dôi dư sau cổ phần Đây vấn đề có lẽ thấy bất cập doanh nghiệp làm cổ phần hoá Vấn đề bất cập áp lực phải giảm lao động dôi dư cổ phần, lãnh đạo công ty vận động người đến tuổi nghỉ hưu nghỉ theo chế độ, điều có lợi cho họ, giúp họ có thêm khoản thu nhập nghỉ sách hỗ trợ nhà nước Nhưng phần lớn người công nhân có tay nghề cao nhiệt tình với công việc Việc phần làm ảnh hưởng đến sản xuất sau Những ngày tháng sau cổ phần ngày tháng khó khăn với công ty Doanh thu giảm, tiến độ sản xuất thường bị chậm so với hợp đồng Với vai trò người điều hành sản xuất với nhóm tìm đâu nguyên nhân dẫn đến tình trạng đề xuất với Giám đốc để triển khai hàng loạt giải pháp để khắc phục tình trạng xuống công ty Trước tiên nhóm thảo luận để tìm đâu nguyên nhân dãn đến hệ trên, thống số vấn đề sau: + Lãnh đạo thay đổi nên có thay đổi quản lý điều hành + Mô hình hoạt động công ty thay đổi dẫn đến văn hoá doanh nghiệp thay đổi + Bộ máy tổ chức chưa kiện toàn dẫn đến tâm lý không ổn định nhân viên + Phương hướng hoạt động chưa rõ ràng + Chưa có chế phù hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên Những điều làm ảnh hưởng đến thay đổi hành vi cá nhân công việc.Bốn tác nhân theo mô hình “MARS” có ảnh hưởng trực tiếp tới ý thức hành vi cá nhân viên đem lại hiệu làm việc là: động lực(motivation), lực(ability), ý thức công việc (role perception) yếu tố tình (situational factors) Nhóm đặt câu hỏi làm để tức thời ngăn chặn tình trạng sa sút, bê trẽ công việc câu hỏi đặt để tìm phương hướng cho câu trả lời là: + Văn hoá doanh nghiệp nên xây dựng + Làm để tăng động lực cho người lao động? + Quyền lực xung đột Doanh nghiệp? Về văn hoá doanh nghiệp Văn hoá tổ chức: Là hình mẫu giả thiết, giá trị niềm tin chung, chi phối cách suy nghĩ hành động nhân viên với vấn đề hội (Giáo trình hành vi tổ chức) Chúng ta nhìn tận mắt giả thiết, giá trị niềm tin văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức giải mã trực tiếp thông qua tượng Hiện tượng biểu tượng dấu hiệu quan sát văn hoá tổ chức, cách đón tiếp khách, trí trụ sở, thưởng phạt nhân viên nào.Hiểu văn hoá tổ chức đòi hỏi phải đánh giá xác nhiều tượng chúng tinh tế mơ hồ Một ví dụ văn hoá doanh nghiệp Ngân hàng ICICI – Ngân hàng lớn thứ 2của Ấn Độ thể văn hoá định hướng hoạt động Ngân hàng ưu tiên cho đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, đặt mục tiêu trả lương theo hiệu công việc, tất nhằm tối đa hoá hoạt động nhân viên dịch vụ khách hàng “Chúng tin tưởng vào việc định rõ hoạt động cho nhân viên trao quyền để họ đạt mục tiêu mình”, Giám đốc ngân hàng ICICI Kalpana Morparia nói “Điều giúp tạo văn hoá hoạt động cao toàn tổ chức Trở lại vấn đề văn hoá doanh nghiệp tổ chức chúng tôi, thấy có nhiều việc phải bắt tay vào làm để xây dựng văn hoá doanh nghiệp Chúng nhận mô hình công ty thay đổi từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần cảm nhận mà khách hàng hiểu công ty công ty hoàn toàn Mới tên thương hiệu lãnh đạo(Người đứng đầu) Nên mặt đối ngoại phải tìm cách để bạn hàng hiểu Bằng hoạt động tổ chức gặp gỡ đối tác để ra mắt ban lãnh đạo qua gửi thông điệp tới họ “cổ phần hoá để thực công việc tốt minh bạch hơn”, xây dựng trang web để quảng bá hình ảnh công ty để nhiều người biết Về vấn đề xây dựng văn hoá doanh nghiệp làm ICICI, đặt mục tiêu cụ thể trả lương theo hiệu công việc Trước quy trình sản xuất :Phòng kế hoạch sản xuât nhận việc sau lập lệnh sản xuất chuyển sang phân xưởng chế sau chế xong phân xưởng chế chuyển sang in, in xong chuyển sang gia công hoàn thiện Do phải sản xuất nhiều đơn hàng cung lúc nên khả kiếm soát tiến độ chất lượng theo quy trình khó hay gây chồng chéo quản lý xảy sai hỏng khó quy trách nhiệm Để nâng cao ý thức hành vi công việc thay đổi cách phân cho người phụ trách số tài liệu phải có trách nhiệm xuyên xuất từ khâu đầu đến khâu cuối gắn liền với công việc hoàn thành mức lương xứng đáng Để nâng cao ý thức cán công nhân viên công ty việc chấp hành nội quy làm việc mua máy chấm công để ghi lại làm việc cán công nhân viên hàng tháng có thưởng phạt cho việc thực nội quy giấc Về động lực: Động lực xác định theo hành vi bên Một người kích thích có cô gắng để hoàn thành công việc cách xuất sắc người không kích thích Nói rõ Động lực mong muốn làm gì, điều xác định đâu khả thoả mãn nhu cầu cho cá nhân Ví dụ, có gọi ý cho người quản lý, lý gì, không nên cung cấp cho phản hồi xác cho nhân viên hoạt động họ Những người quản lý nhận thây xác định mục tiêu nhóm liên kết chúng lại với trách nhiệm thành viên hoạt động gây lúng túng mặt thời gian Việc chia xẻ mục tiêu với nhân viên né tránh nhà quản lý cho việc quản lý có điều khác biệt Trong vài trường hợp mục tiêu xác định, công việc đánh giá, kết đưa đến cho nhân viên nhân viên không đảm bảo vấn đề quản lý với mục tiêu thiêt lập trước Tóm lại, nhiều nhà quản lý thất bại việc nhận tầm quan trọng việc thiết lập mục tiêu phản hồi gợi ý mô hình Một vấn đề quan trọng công ty việc cán công nhân viên động lực làm việc chế lương thưởng chưa phù hợp Đối với khối điều hành sản xuất lương để theo hệ số bản, công tác lâu năm lương cao mà không phụ thục vào tính chất công việc mẫn cán công việc Các nhân viên làm việc lâu vị trí dẫn đến trì trệ nhân viên, công việc lặp lặp lại làm họ dần hứng thú họ tự cắt thời gian làm việc Nhóm đề xuất với lãnh đạo biện pháp để tăng động lực cho người vấn đề xây dựng quỹ lương thưởng hợp lý để tạo công phải xây dựng môi trường làm việc động Bổ xung công việc cho phép người lao động gánh vác nhiệm vụ trách nhiệm khác nhau, thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinh thần đầy tự chủ sáng tạo.Việc bổ xung công việc tạo không gian để người lao động tìm tòi thực Qua cải thiện môi trường làm việc, để người lao động đóng góp nhiệt tình vào mục tiêu phát triển công ty, đồng thời giúp cho người lao động mở rộng kiến thức lực Trong trình thực không tránh khỏi xung đột Trước tìm hiểu xung đột công ty chúng tôi, xem xét số định nghĩa học thuyết xung đột: Trong năm 1970 Kenneth Thomas Ralph Killman đưa dạng liên quan đến xung đột công việc Họ cho người có hướng giải đặc thù mà họ quen áp dụng với trường hợp Tuy nhiên họ cho xung đột có hướng giải thích hợp hoàn cảnh khác dạng xung đột Cạnh tranh: Tuýp người hướng đến việc cạnh tranh để có vị trí tốt công ty, họ biết họ muốn Họ thường bắt đầu khởi nghiệp từ người có quyền lực, họ bị lôi kéo chức vụ, địa vị xã hội, họ thông minh, có tầm nhìn Tuýp người hữu ích trường hợp khẩn cấp cần có định tức Nhưng họ định không phù hợp họ tìm cách biện hộ cho cách ích kỷ dễ đến xung đột Tuy nhiên họ lại cảm thấy không lòng, cảm thấy chán nản phải làm công việc thử thách Cộng tác: Tuýp người hướng đến việc cố gắng dung hòa thừa nhận tất người quan trọng Tuýp người hữu ích bạn cần kết hợp quan điểm người để đưa giải pháp tốt mà người cảm thấy hài lòng; có xung đột nhóm từ lâu; bạn gặp trường hợp quan trọng mà giải thoả hiệp thành viên Thoả hiệp: Tuýp người hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm giải pháp để thỏa mãn tất người Người bị thỏa hiệp phải từ bỏ thứ thoả hiệp, người thoả hiệp phải từ bỏ điều Sự thoả hiệp hữu ích xung đột nhóm trở nên nghiêm trọng, việc cân đối lập bế tắc Thích nghi: Tuýp người sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi nhu cầu họ có để đạt nhu cầu khác, họ dễ dàng chấp nhận thuyên chuyển công tác Họ biết cần nhượng người khác Những người tính đoán lại có tính hợp tác cao Họ xem trọng hoà bình chiến thắng Ngăn ngừa: Tuýp người lẫn tránh xung đột xung đột Họ mẫu người thực thi định, không ý kiến không muốn đụng chạm đến Họ thích hợp làm công việc mang tính ganh đua, tranh luận họ việc rẻ tiền Vì vậy, tuýp người tỏ yếu Điều quan trọng bạn phải nhận loại tuýp người công ty bạn, bạn sử dụng chúng bạn nghĩ hướng giải tốt vấn đề bạn gặp phải Bạn giải chúng theo năng, kinh nghiệm học cách thay đổi phương pháp giải cần thiết Phương pháp giải xung đột Hiểu biết thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa lợi ích” (The "Interest-Based Relational – Approach" “IBR”) Để giải xung đột, bạn nên làm theo phương pháp sau: Giữa tốt mối quan hệ mối quan tâm hàng đầu: Chắc bạn đối xử lịch thiệp điềm đạm với người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn tránh để người cảm thấy bị áp lực mối quan hệ hàng ngày;Tách vấn đề khỏi người; Điều giúp bạn có tranh luận sôi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ đồng nghiệp với nhau; Chú ý đến lợi ích có: Bằng việc lắng nghe cách cẩn thẩn bạn hiểu người chấp nhận vị trí họ; Hãy lắng nghe trước nói: Để giải vấn đề cách hiệu bạn cần phải lắng nghe để hiểu họ mong muốn sau kết thúc chuyện này; Đưa “sự việc”: Đồng ý thiết lập mục tiêu, yếu tố đáng lưu ý tác động lên định; Đưa nhiều lựa chọn: Đưa ý kiến lựa chọn bàn luận Bằng việc làm theo phương pháp trên, bạn giải xung đột bình tĩnh lịch Điều giúp bạn ngăn ngừa phản đối đối lập dẫn đến “ẩu đã” công ty bạn Các bước giải xung đột Dựa lý luận trên, điểm đối diện với xung đột bạn phải nhận loại xung đột mắc phải Theo thời gian, khả tự giải xung đột trở nên hiệu nhanh chóng Việc nhận dạng xung đột quan trọng, nhiên cần phải hiểu loại xung đột khác hoàn cảnh khác Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường nghĩ dạng xung đột xảy tương ứng Sau sử dụng bước sau để giải quyết: Bước 1: Thiết lập tranh tổng quát Tùy tình xảy ra, bạn ứng dụng phương pháp IBR hay phượng pháp riêng bạn Nhưng bạn phải bảo đảm bạn hiểu chất xung đột vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn giải tốt thông qua thảo luận, đối thoại tranh chấp nóng nảy Nếu vấn đề cần giải có liên quan đến bạn phải tự nhắc nhở phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân Sử dụng kỹ nghe để đảm bảo bạn nghe hiểu quan điểm họ * Trình * * Tóm lại Làm tắt đơn lại toàn vấn để giản vấn nghe đề biết Và phải bảo đảm nói, bạn phải dùng thái độ thật bình tĩnh mang tính xây dựng giọng điệu khiêu khích, moi móc… Bước 2: Tập hợp thông tin có Bây bạn cẩn phải làm bật lên lợi ích, nhu cầu điều bạn lo lắng cách hỏi người xung quanh vấn đề mà bạn phải đối mặt, phải bảo đảm bạn tôn trọng ý kiến đóng góp họ mong muốn họ góp phần việc giải chúng Cố gắng hiểu động lực mục đích họ hành động bạn ảnh hưởng đến họ Bạn phải đặt câu hỏi như: Hành động bạn có tác dụng nào? Nó ảnh hưởng đến khách hàng sao? Nó có cản trở công việc công ty hay không? Và bạn phải tự nhắc không để tình cảm cá nhân liên quan giải vấn đề * Lắng nghe hiếu quan điểm người xung quanh * Nhận dạng vấn đề rõ ràng xác * Duy * biệt Phân Bước 3: trì Kiểm tính linh họat luồng tư tưởng định lại vấn đề Bước giống bước trên, bạn nhìn lại bạn xác định kiểm định xem chúng có thật xác chưa? Sự phân biệt dạng xung đột khác dẫn tới việc chọn hướng giải khác Bước 4: Phát thảo hướng giải có Một giải pháp thật hiệu chúng thỏa mãn yêu cầu số đông Cho nên, phát thảo giải pháp có phương pháp hiệu tạo điều kiện cho Bước người 5: tham Thương gia đóng lượng để góp giải tìm pháp giải pháp Xung đột thật giải hai bên hiểu mong muốn đối phương giải pháp thật thỏa mãn đòi hỏi hai phía Tuy nhiên có giải pháp đòi hỏi phải có thỏa hiệp từ hai bên Trong trường hợp bạn xử dụng phương pháp thương lượng W-W ( win-win) Phương pháp giúp bạn tìm giải pháp tốt để thỏa mãn hai phía hòang cảnh khó khăn Có nguyên tắc thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh tôn trọng đối phương (http://www.kynang.edu.vn) Về hai vấn đề Văn hoá doanh nghiệp tạo động lực làm tốt, giúp cho công ty phần lấy lại hình ảnh uy tín bạn hàng Chất lượng sản phẩm tiến độ sản xuất nâng cao rõ rệt Nhưng tiếc không giải xung đột nội công ty Xung đột công ty xung đột quyền lực lợi ích, điều nhóm biết không tự giải Chỉ có Giám đốc công ty người đứng giải xung đột này, vấn đề giải giải trở thành động lực cho nhóm Tôi làm tiếc học xong môn quản trị hành vi tổ chức thành viên nhóm không làm công ty không giải xung đột 10 Tài liệu tham khảo: Giáo trình quản trị hành vi tổ chức http://www.kynang.edu.vn 11 ... có nhiều việc phải bắt tay vào làm để xây dựng văn hoá doanh nghiệp Chúng nhận mô hình công ty thay đổi từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần cảm nhận mà khách hàng hiểu công ty công ty hoàn... thục vào tính chất công việc mẫn cán công việc Các nhân viên làm việc lâu vị trí dẫn đến trì trệ nhân viên, công việc lặp lặp lại làm họ dần hứng thú họ tự cắt thời gian làm việc Nhóm đề xuất. .. trước cổ phần hoá Công ty có mức tăng trưởng đặn, khoảng 15% năm doanh thu, lợi nhuận lực lượng lao động Vào cao điểm công ty có 400 công nhân viên Vào tháng năm 2009 Công ty thức chuyển sang mô hình