Mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại công ty cổ phần xây dựng đê kè và PTNT hải dương

Giới thiệu: Sau khi được học tập, nghiên cứu và thảo luận về môn Quản trị hành vi tổ chức, là cán bộ làm việc tại công ty cổ phần xây dựng đê kè và PTNT Hải Dương, sau đây tôi xin trao đ

MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM VIỆC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐÊ KÈ VÀ PTNT HẢI DƯƠNG.

I Giới thiệu:

Sau khi được học tập, nghiên cứu và thảo luận về môn Quản trị hành vi tổ chức, là cán bộ làm việc tại công ty cổ phần xây dựng đê kè và PTNT Hải Dương, sau đây tôi xin trao đổi những phân tích, đánh giá và đề xuất mô hình đổi mới quản lý cá nhân và nhóm làm việc trên góc độ hành vi của tổ chức nhằm hoàn thiện thêm kiến thức được học, phần nào có thể ứng dụng vào thực tiễn

1 Tổng quạn về công ty CP XD đê kè và PTNT Hải Dương.

+ Công ty CP Xây dựng Đê kè & PTNT Hải Dương tiền thân là Xí nghiệp gia cố Đê và Xí nghiệp kè thuộc Sở Thuỷ Lợi Hải Hưng Bắt đầu đi vào hoạt động

từ năm 1979 Nhiệm vụ chính ban đầu là thi công xây dựng hệ thống kè mỏ hàn Nghi Xuyên và Phú Hùng Cường thuộc hệ thống đê tả sông Hồng Khoan phụt vữa gia cố đê, thi công các công trình cống dưới đê phục vụ cho công tác xây dựng, tu bổ, tăng cường chất lượng đê điều Đến năm 1992 sáp nhập thành Công

ty Xây dựng Đê kè Hải Dương theo Quyết định số 925/QĐUB ngày 17/ 11/ 1992 UBND tỉnh Hải Dương về việc thành lập Doanh nghiệp Nhà nước

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty CP Xây dựng Đê kè & PTNT Hải Dương chủ yếu là: xây dựng các công trình thủy lợi, dân dụng, công nghiệp, giao thông, khảo sát thiết kế thi công khoan phụt vữa gia cố đê và xử lý nền móng các công trình, san lấp mặt bằng, nạo vét các công trình thủy lợi, khảo sát, xây dựng các công trình ngâm dưới nước, công trình thoát nước…

Công ty CP xây dựng Đê kè và PTNT Hải Dương với phương châm nâng cao uy tín, chất lượng, hiệu quả công việc cũng như cạnh tranh trong cơ chế thị trường, công ty luôn chủ trương phát triển một đội ngũ cán bộ kỹ sư, nghiệp vụ có năng lực chuyên môn cao, giỏi về quản lý và thi công với đội ngũ công nhân lành nghề Tăng cường bổ xung về năng lực thiết bị thi công chuyên ngành kè, cèng và khoan phụt vữa gia kè nền, thân đê, đập nhằm thực hiện các công trình có yêu cầu cao về chất lượng kỹ mỹ thuật Tạo niềm uy tín với khách hàng, luôn đứng vững

1

và ngày càng phát triển cùng với sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

2 Sự cần thiết phải thay đổi phong cách làm việc trong lĩnh vực hành vi tổ chức tại Công ty CP xây dựng Đê kè và PTNT Hải Dương

Sau khi được học và nghiên cứu tài liệu việc áp dụng các kiến thức đã được trang bị từ môn học Quản trị Hành vi Tổ chức, tôi thấy các chủ đề có thể khai thác nhằm giải quyết việc thay đổi phong cách làm việc trong lĩnh vực hành vi tổ chức tại Công ty CP xây dựng Đê kè và PTNT Hải Dương đó là:

+ Đặc điểm và phong cách lãnh đạo

+ Văn hóa doanh nghiệp

+ Quyền lực và xung đột

+ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc

II PHÂN TÍCH

Thực trạng mô hình cá nhân và bộ phận làm việc

Trong phạm vi bài luận này với cương vị là trưởng phòng Tổ chức Công ty

CP XD đê kè và PTNT Hải Dương tôi muốn đề cập đến biện pháp nhằm đổi mới

mô hình quản lý cá nhân và bộ phận làm việc tại công ty dựa trên cơ sở lý thuyết

về môn học quản trị hành vi tổ chức để nâng cao vị thế và sức cạnh tranh của mình đối với các doanh nghiệp khác

Hiện nay vẫn còn tồn tại một số vấn đề về quản lý, văn hoá doanh nghiêp, mâu thuẫn xung đột của một số bộ phận và cá nhân trong Công ty cổ phần đê kè

và phát triển nông thôn Hải Dương, các chế độ đãi ngộ khen thưởng khuyến khích nhân viên mà tôi thấy cần phải thay đổi Đây cũng chính là nội dung chính tôi cập trong bài này

Phát triển tổ chức là mong muốn của mọi nhà quản trị Mỗi tổ chức có cách thức, chiến lược riêng của mình để thực hiện mục tiêu Để đạt tới thành công, tổ chức trong hoạt động của mình cần nhiều yếu tố, trong đó vốn tri thức được đánh giá đặc biệt quan trọng Vốn tri thức đại diện cho kho tri thức của tổ chức Vốn tri

2

thức có thể được đo lường qua chất lượng đội ngũ nhân lực và là nguồn lực quan trọng hàng đầu quyết định chiến lược, sự tồn tại phát triển của tổ chức

Tổ chức muốn phát triển không thể chỉ dừng lại ở cái đã đạt được Theo quy luật phát triển và cạnh tranh không ngừng thì điểm dừng của tổ chức tức là điểm

mà tổ chức sẽ bị mất vị trí trong nay mai Vấn đề phát triển tổ chức được đặt ra là

ưu tiên hàng đầu đối với những nhà quản trị tổ chức Chất lượng đội ngũ nhân viên không ngừng phải được nâng cao và cập nhật kiến thức liên tục đòi hỏi tổ chức phải biến mình thành tổ chức học tập nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển Các

tổ chức ngày càng phải học nhiều hơn bao giờ hết khi phải đối mặt với những thách thức ngày càng lớn

1 Phong cách lãnh đạo.

Từ xưa tới nay trải qua bao nhiêu thế kỉ có rất nhiều phong cách trong lãnh đạo và quản lý, những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận điểm cũng như trong những bối cảnh xã hội khác nhau Việc lựa chọn phong cách quản lý đúng hướng cho một đơn vị, phù hợp với các yếu tố chủ quan bên trong, khách quan bên ngoài doanh nghiệp là điều vô cùng quan trọng và

có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng

Trong bối cảnh mới, nền kinh tế nước ta gia nhập WTO đã đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh Bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo … cần phải có những tư duy mới trong lãnh đạo quản lý Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo – quản lý phải là những người có cái nhìn thực tế về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý

Họ phải có phong cách quản lý mới, hợp lý và lấy nhân tố con người là mục tiêu cần phải phấn đấu Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân của bản thân, tập thể người lao động trong hoạt động kinh doanh Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của tổ chức

3

Phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố như môi trường làm việc, ngành nghề… Điều quan trọng phong cách của người lãnh đạo xây dựng dựa trên

sự nhận thức về bản thân, về các vấn đề xung quanh và đạo đức của người lãnh đạo Không phải cái gì cũng tự nhiên mà có phong cách lãnh đạo cũng vậy nó được hình thành trong môi trường đào tạo của trường lớp, môi trường làm việc hàng ngày Người lãnh đạo thành công không những chỉ đem thành công cho bản thân mà còn phải sắp xếp hợp lý để nhân viên của mình cũng đạt được những thành công nhất định Và có một số phong cách lãnh đạo như sau:

- Phong cách lãnh đạo độc đoán là: Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

- Phong cách lãnh đạo dân chủ là: Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý

- Phong cách lãnh đạo tự do: Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ

cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó

- Phong cách lãnh đạo huấn luyện: là phong cách lãnh đạo mà người lãnh đạo luôn luôn chia ra điểm mạnh, điểm yếu của cấp dưới để dựa vào đó cung cấp những nhận xét ý kiến mang tính xây dựng và giao việc một cách hợp lý

Theo tôi một nhà Lãnh đạo cần phải có

4

Khả năng chỉ đạo tổ chức của mình Người đó phải đảm bảo rằng các mục tiêu

và chiến lược dài hạn được xây dựng và những nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu rõ và ủng hộ những mục tiêu và chiến lược này

Những chiến lược dự kiến sẽ được thực hiện thông qua một cơ cấu tổ chức do nhà lãnh đạo có tầm chiến lược lựa chọn

Người lãnh đạo phải thiết lập một hệ thống thông tin để giúp nhân viên có thể hiểu rõ về chiến lược, ngoài ra đảm bảo người lãnh đạo chiến lược được cập nhật

về những thay đổi đang diễn ra

2 Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công.

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh

nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn

Trong hoạt động quản lý ở bất kỳ tổ chức nào cũng đều chịu ảnh hưởng của văn hoá mà tổ chức đó đang tồn tại mà thể hiện sự thân thiện không có khoảng cách phân biệt giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên Đối với doanh nghiệp, văn hoá

là một trong những động lực chính thúc đẩy nhân viên tận tâm và gắn bó với doanh nghiệp Tại Công ty cổ phần đê kè và phát triển nông thôn Hải Dương, văn hóa doanh nghiệp được duy trì và phát triển bằng phương thức mỗi một nhân viên đều thấm nhuần tư tưởng bỏ bớt cái tôi cá nhân vì mục tiêu chung Từ những quy tắc giao tiếp qua điện thoại, quy tắc giữ gìn công sở khoa học sạch đẹp gọn gàng, quy tắc giao tiếp ứng xử với các cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng đến tác phong đi lại trong và ngoài doanh nghiệp cũng như quy ước trong hội họp…

Bên cạnh những ưu điểm nêu trên việc thực hiện văn hóa doanh nghiệp còn một số hạn chế như:

- Các phong trào văn hoá ở Công ty thường được tập trung vào những dịp lễ lớn, những ngày kỉ niệm thành lập chưa trở thành phong trào diễn ra thường xuyên gắn liền với cuộc sống thường ngày của từng nhân viên

5

- Các phong trào đoàn thể công đoàn, thanh liên, nữ công ở công ty chưa phát huy được sức mạnh của mình trong việc góp phần vào ngày càng phát huy cao hơn văn hóa hóa doanh nghiệp của Công ty

Đề xuất để tạo Văn hóa doanh nghiệp

Theo đề xuất của tôi để tạo thành Văn hóa doanh nghiệp thì các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo Vì làm việc suốt đời cho doanh nghiệp nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của doanh nghiệp Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người có như vậy mới có thể phát triển văn hóa công ty một cách vững mạnh

3 Quyền lực và xung đột:

- Quyền lực: Khi bàn đến vấn đề quyền lực thì ai cũng mong muốn có được

nó tuy nhiên không phải ai cũng có đủ tất cả các yếu tố về năng lực cũng như các nhân tố khác để đạt được Bất kể một quyền lực nào, một mối quan hệ nào cũng làm chi phối tới cả một tổ chức, vấn đề nào cũng có hai mặt của nó Trong tổ chức quyền lực cũng có hai mặt một mặt nó thúc đẩy cho nhân viên có năng lực có tố chất lãnh đạo đem tài năng của mình để tích cực cải thiện và hoàn thành tốt công việc của nhưng mặt khác nếu quyền lực bị sử dụng với mục đích xấu hoặc lạm dụng quá mức với mục đích nâng cao lợi ích của cá nhân mà làm ảnh hưởng đến

tổ chức

Thông thường thì quyền lực trong bất kì một tổ chức nào cũng nằm trong một số cá nhân nhưng quyền lực chỉ tồn tại bền vững và phát triển được khi được

sự ủng hộ của tất cả các cán bộ công nhân viên cấp dưới có như vậy người lãnh đạo thực sự mới chứng minh được năng lực lãnh đạo thực sự của mình đây mới là cách bền vững để nắm giữ quyền lực một cách hiệu quả nhất Bên cạnh những vấn

đề liên quan đến quyền lợi thì cũng có một vấn đề luôn song hành bên cạnh đó chính là xung đột

6

- Xung đột là một vấn đề tồn tại cùng sự phát triển của Doanh nghiệp và không thể tránh khỏi xung đột trong bất kì một tổ chức nào, xung đột đôi khi cũng gây ra được những hiệu ứng tích cực và có hai loại xung đột như sau:

- Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức có thể đây chính là động lực với các nhóm khác để đạt được những sáng tạo mới, sự tận tâm

để gắn kết trong tổ chức là tốt hơn

- Xung đột phi chức năng: là bất kì sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở việc đạt tới mục tiêu của tổ chức ở đây mỗi một thành viên trong đó luôn vì lợi ích cá nhân của mình mà quên đi lợi ích của tổ chức nó gây ra những mâu thuẫn từng cá nhân

Thực tiễn đã khẳng định rằng các nhà lãnh đạo muốn đạt kết quả thì chính người lãnh đạo làm thế nào để từ mình tới nhân viên đều hành động theo phương thức kết hợp vì lợi ích chung của tổ chức Đối với người lãnh đạo việc nhận diện, đối mặt với xung đột là một trách nhiệm và cũng là một cơ hội để cho họ chứng minh được khả năng của bản thân

Trong bất kì một môi trường làm việc ở đâu cũng không thể tránh khỏi những xung đột

Xung đột trong nội bộ một đơn vị có thể biểu hiện dưới những phương thức sau: lãnh đạo - nhân viên, các lãnh đạo với nhau, nhân viên - nhân viên Một trong những nguyên nhân của xung đột đó chính là mục tiêu không tương đồng Áp dụng vào Công ty cổ phần xây dựng đê kè và PTNT Hải Dương, khi xây dựng dự toán cho một gói thầu phòng kế hoạch sẽ tối giảm các chi phí để sao cho gói thầu

có giá trị thấp nhất để nâng cao cơ hội trúng thầu tuy nhiên điều này đồng nghĩa với việc lợi nhuận thu về sẽ giảm và nó mâu thuẫn với lợi nhuận kỳ vọng của Ban giám đốc và Hội đồng Quản trị

Đề xuất giải quyết mâu thuẫn, xung đột

Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định

7

đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân Trên

cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột

+ Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công + Cần phải xem xét thái độ của mình Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp

+ Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình

+ Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan và đối

xử với tất cả một cách công bằng Hãy thực hành sự kiên nhẫn Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề

4 Động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Nhân tố con người là một trong những nhân tố quan trọng để làm nên sự thành công của một doanh nghiệp những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp là điều mà doanh nghiệp nào cũng mong muốn Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng biết cách khuyến khích phát triển nhân viên trong công ty mình làm việc tích cực và đúng với năng lực để nâng cao hiệu quả công việc

Đối với Công ty cổ phần xây dựng đê kè và PTNT Hải Dương hiện tại chưa chú trọng đến việc xây dựng chính sách đãi ngộ cần thiết tạo sự gắn bó giữa Công

ty và cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty Việc trả lương của Công ty mới chỉ chú trọng đến phần lương cơ bản nên chưa tạo được động lực cho nhân viên cống hiến hết mình vì Công ty Vấn đề tiền thưởng còn chưa được hợp lý bởi ở nhiều bộ phận khối lượng công việc ít họ dễ dàng hoàn thành kế hoạch còn ở những bộ phận khác do tính chất công việc hay do số lượng công việc lớn do vậy việc hoàn thành kế hoạch là khó vì vậy tạo sự chênh lệch tiền thưởng của cán bộ công nhân viên giữa các phòng ban do đó không tạo được sự gắn kết giữa người lao động và Công ty

* Một số ý kiến đề xuất

8

Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý cho người lao đông

Để có thể duy trì lòng trung thành của nhân viên với Công ty thì việc xây dựng chính sách đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên là rất quan trọng, và cần thiết Nhất là khi hiện nay có rất nhiều Công ty nước ngoài kinh doanh hoạt động tại Việt Nam, họ có chính sách trả lương và môi trường làm việc thăng tiến rất hấp dẫn Điều đó đòi hỏi Công ty phải xây dựng một chính sách đãi ngộ không chỉ là vật chất mà còn về mặt phi vật chất

* Đãi ngộ vật chất

Khi xây dựng chính sách đãi ngộ về mặt vật chất Công ty nên xây dựng một chính sách trả thưởng, khen thưởng đối với nhân viên đạt thành tích cao, với nhân viên hoàn thành công việc Trên thực tế, Công ty mới chỉ quan tâm tới tiền lương

cơ bản của lao động quản trị mà chưa xây dựng một chính sách trả thưởng cho nhân viên nên chưa tạo được động lực cho họ làm việc Nhân viên làm việc tích cực hoàn thành công việc được giao chỉ được trả lương như nhưng nhân viên không hoàn thành công việc, vì thế nên đây cũng là một nguyên nhân khiến tỷ lệ chưa hoàn thành công việc còn cao

Để xây dựng được chính sách trả thưởng hợp lý cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên lao động quản trị làm việc tại các phòng ban khác nhau, với những lĩnh vực công việc khác nhau, mà tránh được tình trạng mất công bằng Công ty nên xây dựng chính sách trả thưởng cho từng đối tượng nhân viên trong mỗi phòng ban chức năng khác nhau thì khác nhau

Những chỉ tiêu này Công ty nên xác định ngay từ đầu của mỗi kỳ chiến lược sau đó công khai trong toàn Công ty để mọi cá nhân trong Công ty hiểu và nắm rõ

Từ đó họ biết được Công ty đang đi về đâu, hiểu được trách nhiệm của mình và quyền lợi mà họ sẽ đạt được khi hoàn thành công việc đó

Ngoài ra để tăng mức độ trung thành của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty Có thể áp dụng chính sách ưu đãi cho nhân viên khi họ tham gia mua cổ phần do Công ty phát hành Khi đó Công ty có thể huy động được nguồn vốn kinh doanh, mặt khác biến nhân viên trở thành chủ sở hữu, sự sống còn của Công ty cũng chính là sự sống còn của họ Vì vậy, sẽ tạo động lực cho họ cống hiến hết mình không chỉ cho Công ty mà còn cho chính bản thân họ

9

*Đãi ngộ phi vật chất

Ngoài những chính sách đãi ngộ vật chất thì ngày nay chúng ta không thể bỏ qua và không thừa nhận những tác dụng của đãi ngộ phi vật chất Nhưng để thực hiện công tác này, các nhà quản trị cao cấp trong Công ty cần phải hoạt động nhiều hơn và cống hiến hết mình cho Công ty, tạo ra một bầu không khí thoải mái, cởi mở, thân thiện, mà làm việc hiệu quả, tạo động lực cho nhân viên hết mình phấn đấu vì công việc

Hiện nay Công ty mới chỉ tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên mới tuyển dụng vào, người trực tiếp quản lý họ chính là những người đào tạo nhân viên đó, trong Công ty chưa có những buổi giao lưu, nói chuyện thường xuyên giữa cán bộ quản trị cao cấp và công nhân viên, do đó giữa công nhân viên và cán bộ quản trị

có sự xa cách Công ty ít tổ chức cho lao động quản trị các buổi đi chơi dã ngoại hay nghỉ mát… vì thế nhân viên trong bộ máy quản trị của Công ty CPXD đê kè & PTNT Hải Dương thiếu đi sự thân thiện, hiểu biết lẫn nhau Vì vậy mà đôi khi nhà quản trị giao công việc quyền hạn cho cấp dưới không hợp lý, không phù hợp với khả năng của người được giao, làm giảm đi hiệu quả kinh doanh nói chung của Công ty

Chính sách đãi ngộ phi vật chất mà Công ty có thể áp dụng đó là tổ chức thường xuyên, định kỳ các cuộc trao đổi nói chuyện giữa cấp trên và cấp dưới Qua buổi trao đổi thì nhà quản trị cao cấp có thể truyền đạt kinh nghiệm của mình cho cấp dưới, tuyên dương, trả thưởng cho các nhân viên đạt thành tích cao Khi

đó sẽ tạo động lực cho nhân viên Mặt khác, khi tiếp xúc với nhân viên thường xuyên hơn, nhà quản trị cũng hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, kịp thời phát hiện những yếu kém của họ cũng như những nhân viên có tài mà chưa được sử dụng Tạo điều kiện thuận lợi cho chính nhà quản trị khi thực hiện công tác ủy quyền cũng như phân quyền cho nhân viên cấp dưới

Ngoài ra, Công ty có thể tổ chức các buổi dã ngoại, đi chơi, nghỉ mát vào ngày nghỉ, ngày lễ Tết cho nhân viên Xây dựng chính sách thăm hỏi ốm đau, cưới xin, … cho nhân viên trong toàn Công ty

Qua những hoạt động trên sẽ tạo sự gắn bó, thân thiết, tin tưởng giữa cán

bộ cấp cao và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng như giữa các

10