Xây dựng văn hóa làm việc tại ban QLDA đường hồ chí minh

Xây dựng văn hóa làm việc Ban QLDA đường Hồ Chí Minh BÀI TẬP CÁ NHÂN Môn học: Quản trị Hành vi tổ chức (OB) Yêu cầu Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Bài làm Phần Giới thiệu tổng quan Ban QLDA đường Hồ Chí Minh Đường Hồ Chí Minh – Công trình quan trọng Quốc gia Quốc hội khóa XI kỳ họp thứ thông qua Nghị số 38/2004/QH11 ngày 03/12/2004 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt quy hoạch tổng thể với tổng chiều dài 3.167 Km, điểm đầu từ Pắc Bó (Cao Bằng), điểm cuối Đất Mũi (Cà Mau), với mục đích: - Tạo liên thông khu vực phía Tây Tổ quốc liên hệ chặt chẽ ba miền Bắc, Trung, Nam Hình thành trục dọc xuyên Việt thứ hai giảm tải cho Quốc lộ đồng thời kết hợp với Quốc lộ hệ thống đường ngang bước hoàn thiện mạng lưới giao thông đảm bảo giao thông thông suốt quanh năm kể năm mưa lũ cao, liên kết vùng kinh tế trọng điểm, cửa khẩu, cảng biển toàn quốc - Hình thành hệ thống sở hạ tầng để khai thác phát triển vùng đất đai rộng lớn giầu tiềm phía Tây Tổ quốc, điều chỉnh lại cấu kinh tế, phân bổ lại dân cư lực lượng lao động, góp phần tích cực vào chương trình xóa đói giảm nghèo - Góp phần đảm bảo phòng thủ biên giới, ổn định trị, an ninh quốc phòng - Giáo dục truyền thống, niềm tự hào dân tộc cho hệ mai sau Thực chủ chương trên, Bộ Giao thông vận tải thành lập Ban QLDA đường Hồ Chí Minh với nhiệm vụ “Thay mặt chủ đầu tư quản lý trình đầu tư xây công trình đường Hồ Chí Minh” Đó nơi công tác học tập Ban QLDA đường Hồ Chí Minh với biên chế 175 cán bộ, viên chức, trụ sở Hà Nội, có 01 Tổng Giám đốc, 03 phó Tổng Giám đốc, 02 văn phòng đại diện 16 phận nghiệp vụ (gồm phòng Tài kế toán, Văn phòng - Tổng hợp, Kế hoạch, Kỹ thuật, Giải phóng mặt bằng, Nội 10 phòng QLDA), với mô hình hoạt động sau: _ Bài tập cá nhân Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211 Trang Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc Phòng TCKT Phòng VP – TH Phòng Nội Phòng Kỹ thuật Phòng Kế hoạch Phó Tổng Giám đốc Phòng GPMB Phòng QLDA Phần Thực trạng yêu cầu đổi Hiện nay, giữ chức vụ phó trưởng phòng Tài kế toán Công việc chủ yếu phòng kiểm soát toán nguồn kinh phí đầu tư xây dựng dự án nguồn kinh phí hoạt động thường xuyên, với kinh phí giải ngân hàng năm bình quân vào khoảng 2.000 tỷ đồng Đây khâu cuối quy trình quản lý Mặc dù có nhiều biện pháp để đẩy nhanh tiến độ dự án, nhiên công việc chưa đáp ứng yêu cầu Ngoài nguyên nhân như: Giải phóng mặt chậm, vướng mắc chế sách liên tục thay đổi chưa theo kịp với đòi hỏi công việc, lực nhà thầu yếu, cho thân Ban số tồn làm ảnh hưởng đến tiến độ chung dự án cần giải sau: • Lãnh đạo đạo công việc theo kiểu “cầm tay việc” không tạo động lực cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo trách nhiệm công việc dẫn đến việc nhân viên thụ động việc xử lý công việc • Vẫn tồn tình trạng nhân viên làm việc riêng làm việc cố tình “gây khó dễ” với nhà thầu, xử lý hồ sơ chậm dẫn đến công tác triển khai thi công công trường bị đình trệ • Tuyển dụng xếp cán chưa hợp lý, trì trệ ngày lớn sức ỳ chế tập trung quan liêu bao cấp dẫn đến chất lượng công việc không cao, suất lao động thấp • Chưa có chế đánh giá hiệu công việc hợp lý, việc xem xét thưởng, phạt mang tính hình thức không tạo động lực cho nhân viên • Sự phối hợp phận khác Ban chưa tốt, thiếu hợp tác, phận biết đến nhiệm vụ công việc giao mà không quan tâm đến đồng ảnh hưởng đến mảng nhiệm vụ khác nên hay xảy xung đột quyền lợi Đơn cử việc: Các phòng Quản lý dự án theo đuổi _ Bài tập cá nhân Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211 Trang mục tiêu giải ngân kinh phí xây lắp mà bỏ qua thủ tục pháp lý theo quy định đẩy trách nhiệm cho phòng Tài kế toán • Xung đột lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể việc toán chi phí hoạt động liên quan đến cá nhân tiền công tác phí, công tác phí khoán trường, tiền xăng xe công tác, văn phòng phẩm mà phòng phận chịu trách nhiệm toán cuối Để tạo động lực đẩy nhanh tiến độ công việc, đáp ứng mục tiêu mà Quốc hội đề thông tuyến đường Hồ Chí Minh từ Pắc Bó (Cao Bằng) đến Đất Mũi (Cà Mau) vào năm 2013, thông qua môn học hành vi tổ chức, nhận thấy chủ đề khai thác nhằm giúp giải tồn trên, là: - Phong cách lãnh đạo - Văn hóa doanh nghiệp - Quyền lực xung đột - Động viên khuyến khích nhân viên làm việc Phần Phân tích chuyên sâu vấn đề hành vi tổ chức 3.1 Phong cách lãnh đạo Lãnh đạo khả tác động, thúc đẩy, tạo khả để người khác đóng góp cho hiệu thành công tổ chức mà họ thành viên Các nhà lãnh đạo sử dụng nhiều cách tác động khác từ khéo léo thuyết phục đến cách mạnh mẽ sử dụng quyền lực để đảm bảo cấp có động lực hiểu rõ vai trò nhằm đạt mục tiêu xác định Các nhà lãnh đạo xếp môi trường làm việc phân bố lại nguồn lực thay đổi phương thức liên lạc để nhân viên đạt mục tiêu tổ chức dễ dàng Khác biệt lớn lãnh đạo quản lý nằm biện pháp thúc đẩy nhân viên quyền Rất nhiều người lãnh đạo nhà quản lý ngược lại, song hai vị trí lúc song hành Công việc nhà quản lý làm kế hoạch, tổ chức điều phối; Công việc lãnh đạo làm tư tưởng tạo động hoạt động Nhà quản lý giỏi có khả tổ chức, có tính kiên định, có tính linh hoạt, làm việc hiệu quả; nhà lãnh đạo giỏi có tầm nhìn, có khả thúc đẩy, có khả truyền cảm hứng Qua ta đưa số phân biệt nhà quản lý lãnh đạo sau: • Nhà quản lý làm việc trông nom, giám sát; nhà lãnh đạo người cải tiến, cách tân • Nhà quản lý người coppy; nhà lãnh đạo người tạo gốc để copy • Nhà quản lý người trì; nhà lãnh đạo người phát triển _ Bài tập cá nhân Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211 Trang • Nhà quản lý điều chỉnh tâm điểm hệ thống cấu trúc; nhà lãnh đạo điều chỉnh người • Nhà quản lý dựa vào quyền điều hành; nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người tự tin tưởng • Nhà quản lý có tầm nhìn ngắn hạn; nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược • Nhà quản lý hỏi câu " Như nào; nhà lãnh đạo hỏi câu: Cái Tại sao? • Nhà quản lý giữ mắt dõi theo đường hướng chỉnh; nhà lãnh đạo nhìn tới tận chân trời • Nhà quản lý mô ; nhà lãnh đạo khởi đầu • Nhà quản lý thừa nhận trạng; nhà lãnh đạo tìm cách thay đổi • Nhà quản lý mẫu người lính kinh điển; nhà lãnh đạo thân người ("Becoming a Leader" _ Warren Bennis) Như vậy, việc chưa tạo động lực cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo trách nhiệm công việc việc phối hợp không đồng phận Ban dẫn đến xung đột quyền lực mục tiêu phong cách lãnh đạo Ban giám đốc thời đứng đôi chân nhà quản lý nhiều chưa thực người lãnh đạo, họ sa đà vào việc giải vụ mà không bố trí nguồn lực tìm nguyên nhân chủ yếu để hoạch định đường lối mục tiêu chiến lược Chính việc chưa nhìn nhận chất xung đột vô tình làm cho sức ỳ nhân viên trở thành bệnh mãn tính “Lãnh đạo mà không kiểm tra, tức không lãnh đạo”, Ban Giám đốc muốn tìm giải pháp để thay đổi tổ chức trước tiên phải tăng cường kiểm tra, kiểm soát quy trình đặt ra, kịp thời giải mâu thuẫn xung đột phận, sở thực tế tổng kết tìm nguyên nhân hay mắt xích yếu máy để đề giải pháp cải tạo 3.2 Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp định nghĩa mô hình giả thuyết, giá trị niềm tin chung chi phối hành vi bên doanh nghiệp Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp người ta nói đến hệ thống giá trị, bao gồm giá trị vật thể phi vật thể Với giá trị vật thể doanh nghiệp dễ dàng xây dựng quy ước Tuy nhiên giá trị phi vật thể đóng vai trò cốt lõi Các giá trị toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia sẻ, tôn vinh thành viên doanh nghiệp ứng xử nhằm theo đuổi xứ mệnh đạt mục tiêu doanh nghiệp Dưới góc độ đó, văn hóa doanh nghiệp cấu thành công cụ quản lý quan trọng doanh nghiệp thông qua xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp, _ Bài tập cá nhân Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211 Trang doanh nghiệp định hướng điều chỉnh tư duy, suy nghĩ hành động thành viên, định hướng suy nghĩ hành động đối tác Văn hóa doanh nghiệp có ba chức sau: Một là, chức ràng buộc lẽ phát huy tác dụng tư tưởng, tâm lý hành động thành viên doanh nghiệp; hai là, chức liên kết, gắn kết người với khiến họ cảm thấy phần doanh nghiệp; cuối văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên gắn bó với nơi làm việc Là tổ chức non trẻ, với 12 năm xây dựng trưởng thành Ban QLDA đường Hồ Chí Minh tạo dựng cho nét văn hóa riêng Được vinh dự mang tên Chủ tịch Hồ Chí Minh, vị lãnh tụ kính yêu dân tộc Việt Nam, từ thành lập, lãnh đạo Ban có kêu gọi toàn cán bộ, viên chức học tập làm theo gương đạo đức Hồ Chí Minh như: Thường xuyên, tổ chức cho cán nhân viên nói chuyện với vị lão thành cách mạng hoạt động với Bác gương vĩ đại mà giản dị Người để xây dựng chương trình học tập; bên cạnh hoạt động thể thao, văn nghệ sáng tác vô sôi Thành đạt Ban cờ đầu ngành Giao thông vận tải chuyên môn lẫn hoạt động phong trào Tuy nhiên cho văn hóa doanh nghiệp thiếu yếu tố tạo môi trường thúc đẩy sáng tạo cán nhân viên, nguyên nhân gây nên thụ động nhân viên phòng nói riêng cán toàn Ban nói chung Trong kinh tế đầy biến động nay, với chủ trương cấu lại doanh nghiệp Bộ Giao thông vận tải mà Ban chuyển đổi thành mô hình Công ty TNHH thành viên hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp việc thay đổi, tạo nên môi trường văn hóa thích ứng yếu tố tạo nên thành công tổ chức 3.3 Quyền lực xung đột Quyền lực khả yêu cầu người khác thực công việc khả ảnh hưởng đến suy nghĩ, hành vi, cảm xúc người khác Quyền lực tổ chức bao gồm: Quyền lực khen thưởng, quyền lực cưỡng chế, quyền lực pháp lý, quyền lực tham khảo, quyền lực chuyên môn, quyền lực thông tin, quyền lực liên kết,… Quyền lực tổ chức chia thành mục đích chính, quyền lợi mục đích cá nhân (sử dụng cho mục đích cá nhân) quyền lợi mục đích xã hội (tạo động lực phát triển, nâng cao quyền lợi tổ chức) Quyền lực nhóm, cá nhân, tổ chức khác dẫn đến có lợi ích khác nhau, từ nảy sinh xung đột Xung đột điều tránh khỏi, xảy cấp độ doanh nghiệp Khi mâu thuẫn, xung đột không giải hay giải không thỏa đáng, đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện mâu thuẫn, tìm nguyên nhân bước giải mâu thuẫn cách hiệu Xung đột xảy _ Bài tập cá nhân Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211 Trang nhóm, nguyên nhân thông thường xung đột nhóm doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực nhu cầu mở xung đột Sự độc lập nhiệm vụ tạo xung đột thêm vào đó, mục tiêu tương tự có tiềm ẩn với việc tạo xung đột Khi mục tiêu không chia cách tương hỗ cho xung đột xảy Xung đột mang đến kết tích cực tiêu cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Ban hoạt động theo chế độ thủ trưởng nên người nắm quyền lực cao Tổng Giám đốc, đến phó Tổng Giám đốc phân công phụ trách phận nghiệp vụ Quyền hạn, trách nhiệm phó Tổng Giám đốc phòng nghiệp vụ thực vào quy chế hoạt động Ban Với tính chất công việc phận không giống chắn việc phân chia quyền lực không đồng Có phận trách nhiệm cao quyền lợi lại không tương xứng ngược lại đẫn đến phận xung đột với lợi ích Xung đột thể chỗ như: Phòng Giải phóng mặt phòng có tính chất công việc phức tạp vất vả không thực nhiệt tình phối hợp với phòng QLDA, thành đạt (khối lượng xây lắp hoàn thành) thuộc phòng QLDA; phòng QLDA theo đuổi mục tiêu khối lượng xây lắp hoàn thành bỏ qua thủ tục pháp lý hồ sơ bị dừng phòng Tài kế toán; với xung đột lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể việc toán chi phí hoạt động liên quan đến cá nhân tiền công tác phí, công tác phí khoán trường, tiền xăng xe công tác, văn phòng phẩm Những xung đột lúc giải kịp thời, hai phận không đến thống buộc phải nhờ đến bên thứ ba, Tổng Giám đốc người định Và chắn trình làm giảm suất lao động 3.4 Động viên khuyến khích nhân viên làm việc Trong tổ chức nào, thành công liên quan đến việc nhân viên thực công việc Trong quản lý nhân sự, phải tập trung ý vào nhân viên có suất cao thông qua việc sử dụng kỹ thuật phân tích công việc, tuyển mộ lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh, đào tạo nhân viên Mặc dù hoạt động quan trọng chưa thể đảm bảo họ cho kết mong muốn Chúng ta thuê nhân viên với khả tốt, điều chỉnh họ công ty, phát triển khả họ đảm bảo thỏa mãn công việc Việc thực công việc cá nhân kết hợp khả họ công việc mong muốn họ để làm công việc Do động lực trở thành trình kích thích tiềm tất nhân viên Động lực định nghĩa mong muốn làm gì, xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Động lực xác định theo hành vi bên Một người kích thích có cố gắng để hoàn thành công việc cách xuất sắc người không kích thích Mặc dù định nghĩa nói chung _ Bài tập cá nhân Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211 Trang xác, cần phải thay đổi cho nguyên nhân tổ chức Do đó, động lực phải tập trung vào mục tiêu tổ chức Để thành viên dành sức lực tâm huyết họ cho công việc doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản lý phải biết động viên khuyến khích nhân viên, tạo động lực làm việc, khiến họ khao khát thực công việc thay “phải” làm việc Có phương cách để động viên, khuyến khích nhân viên công ty áp dụng sách nhân giống Các nhà quản lý cần phải nhớ điều tiền phương tiện để động viên nhân viên làm việc hăng say hiệu Tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh biện pháp tạo động lực cho cán bộ, nhân viên chưa trọng, chưa có đội ngũ chuyên mảng Biện pháp tạo động lực chủ yếu Ban sử dụng khen thưởng không đem lại hiệu mong đợi, mang nặng tính hình thức không thực công bằng, tập trung vào đội ngũ lãnh đạo nên không tạo động lực làm việc cho nhân viên Phần Kiến nghị giải pháp thay đổi bước tổ chức thực 4.1 Kiến nghị giải pháp thay đổi - Ban Giám đốc cần hiểu việc thay đổi mục tiêu sống muốn tổ chức phát triển họ chủ thể định thay đổi Trước hết họ cần đứng vị trí nhà lãnh đạo Điều không dễ dàng gì, phận tổ chức nên tham mưu để Ban Giám đốc tham gia khóa học Quản trị hành vi tổ chức - Để giảm thiểu việc giải xung đột phận, Ban Giám đốc cần xây dựng mục tiêu chiến lược toàn Ban, vào mục tiêu nghiên cứu tình hình thực tế để sửa đổi, bổ sung Quy chế hoạt động, Quy trình quản lý dự án, Quy trình chi tiêu nội cho thật rõ ràng, cụ thể để làm sở thực Trong Quy chế cần phải phân chia công việc cách hợp lý cho trách nhiệm quyền lợi phận phải tương xứng Cụ thể phận QLDA cần tham gia vào công tác GPMB để chia bớt gánh nặng cho phòng GPMB; Bộ phận Tài kế toán tham gia từ đầu công tác hướng dẫn thủ tục pháp lý hồ sơ, tránh phải làm làm lại nhiều lần Khi xảy xung đột Ban Giám đốc cần áp dụng chiến lược thắng thắng Chiến lược thắng – thắng nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp bạn vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng _ Bài tập cá nhân Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211 Trang - Xây dựng Quy chế tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc Tổ chức đào tạo, phát triển, hướng dẫn hỗ trợ nhân viên công việc Xây dựng hệ thống đánh giá kết hoạt động lãnh đạo, cán bộ, nhân viên tổ chức đánh giá tháng lần Kết đánh giá làm khen thưởng, bổ nhiệm đào tạo tinh thần nghiêm túc, công để tạo động lực cho thành viên việc nâng cao hiệu công việc - Cải tiến phương pháp trả lương, thưởng nguyên tắc công tạo động lực cho người lao động Cụ thể kết hợp phương pháp trả lương theo cấp bậc với phương pháp trả lương theo sản phẩm Bình xét thi đua dựa kết đánh giá định kỳ - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đề cao thẳng thắn, mạnh dạn đề đạt kiến phát huy tinh thần sáng tạo cán bộ, nhân viên Cụ thể xây dựng phận tiếp nhận xử lý thông tin nội bộ; hoàn thiện website để tiếp nhận phản hồi thông tin; hàng tháng tổ chức diễn đàn tranh luận chủ đề Ban Giám đốc đưa nhằm tìm giải pháp cho vấn đề vướng mắc để giảm thiểu xung đột; định kỳ tổ chức khen thưởng cá nhân, phận có sáng tạo nâng cao hiệu công việc với phần thưởng xứng đáng công - Tăng cường giao lưu phận để tìm kiếm thông tin hiểu rõ công việc, yêu cầu cách tạo môi trường giao tiếp cho nhân viên hàng tuần cung cấp bữa ăn trưa miễn phí; bố trí phòng nghỉ ngơi giải trí để nhân viên thư giãn chơi đùa sau làm việc căng thẳng; thành lập câu lạc thể thao văn nghệ Những biện pháp vừa tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu vừa giải tỏa stress, giảm áp lực công việc 4.2 Các bước tổ chức thực Bước 1: Thành lập tổ Đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm Tổng Giám đốc tổ trưởng, phận tổ chức thường trực số thành viên phận khác tùy thuộc chuyên môn Bước 2: Thời gian 01 tháng - Khảo sát tình hình thực tế Ban Bước 3: Thời gian 01 tháng - Xây dựng mục tiêu chiến lược Bước 4: Thời gian 02 tháng - Xây dựng Quy chế hoạt động Ban - Xây dựng Quy trình quản lý dự án Quy trình chi tiêu nội - Xây dựng quy trình tuyển dụng _ Bài tập cá nhân Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211 Trang - Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cán Bước 5: Thời gian từ 03 – 06 tháng tùy tình hình thực tế - Triển khai thực Quy chế hoạt động Ban, Quy trình quản lý dự án, Quy trình chi tiêu nội bộ, Quy trình tuyển dụng Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cán Bước 6: Tổng kết, rút kinh nghiệm sửa đổi, bổ sung Quy chế hoạt động Ban, Quy trình quản lý dự án, Quy trình chi tiêu nội bộ, Quy trình tuyển dụng Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cán để thức ban hành triển khai thực Có điều chắn muốn cỗ máy hoạt động tốt tất các phận, mắt xích cỗ máy phải làm tốt chức Dự án thay đổi vậy, tất giai đoạn thực dự án đóng góp quan trọng việc đạt mục tiêu mà dự án đề Tuy nhiên, theo bước 1, bước bước giai đoạn then chốt định thành công dự án với lý sau: - Ban quản lý hoạt động theo chế độ thủ trưởng, Tổng Giám đốc nhận thức tầm quan trọng dự án tham gia đạo điều hành dự án định cho việc tập trung nguồn lực Ban việc thực dự án Đây điều kiện tiên cho việc thành công dự án - Việc xây dựng Mục tiêu chiến lược, Quy chế, Quy trình Tiêu chuẩn khoa học, có tính khả thi cao tạo tin tưởng, đồng thuận người đồng tạo điều kiện thuận lợi cho trình triển khai thực _ Tài liệu tham khảo - Tài liệu môn Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình đào tạo MBA - ĐH Griggs - Tailieu.vn - http://www.nhantrachoc.net.vn/forum/showthread.php?t=2084 - http://www.nguoilanhdao.vn/Details/dau-tu/su-khac-nhau-giua-quan-lymanagement-va-lanh-dao-leadership/32/46875.star - Doanhnhan360.com _ Bài tập cá nhân Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211 Trang ... doanh nghiệp; cuối văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên gắn bó với nơi làm việc Là tổ chức non trẻ, với 12 năm xây dựng trưởng thành Ban QLDA đường Hồ Chí Minh tạo dựng cho nét văn hóa riêng Được... nhân viên làm việc hăng say hiệu Tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh biện pháp tạo động lực cho cán bộ, nhân viên chưa trọng, chưa có đội ngũ chuyên mảng Biện pháp tạo động lực chủ yếu Ban sử dụng... tế Ban Bước 3: Thời gian 01 tháng - Xây dựng mục tiêu chiến lược Bước 4: Thời gian 02 tháng - Xây dựng Quy chế hoạt động Ban - Xây dựng Quy trình quản lý dự án Quy trình chi tiêu nội - Xây dựng