Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại vietcombank 2015 2020

Dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc Vietcombank 2015-2020 QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC (OB) Yêu cầu Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp / tổ chức bạn làm việc Bài làm I Tổng quan Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (SGD VCB) Cùng với phát triển không ngừng hội nhập, phát triển, có lúc khiến khách hàng không phân biệt khác ngân hàng với ngân hàng khác Khách hàng đến giao dịch với ngân hàng nghĩ đến ngân hàng giống ngân hàng Qua gần nửa kỷ hình thành phát triển, lớp lớp cán nhân viên Vietcombank tạo dựng nên ngân hàng Vietcombank lớn mạnh tên tuổi, hun đúc nên tính cách, văn hóa Vietcombank với đặc trưng riêng quý báu, mà phong cách ứng xử chuyên nghiệp, đậm chất nhân văn không trộn lẫn Thế mạnh Vietcombank công nghệ, người, truyền thống gần 50 năm xây dựng trưởng thành tạo Vietcombank khác biệt với ngân hàng khác Cuốn “Sổ tay Văn hóa Vietcombank” đời nhắc nhở thành viên đại gia đình Vietcombank có ý thức tự giác thực hiện, giữ gìn phát huy truyền thống quý báu Là chi nhánh lớn Vietcombank, cán nhân viên Sở giao dịch, xây dựng thêm cho văn hóa Sở giao dịch, văn hóa người anh cả, chị đại gia đình Vietcombank Luôn sẵn sàng hỗ trợ , sẻ chia khó khăn với chi nhánh nhỏ hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho khách đến giao dịch Sở giao dịch, hỗ trợ khách hàng chi nhánh nhỏ Đó niềm tự hào nhắc đến Vietcombank, nhắc đến Sở Giao dịch Vietcombank – nhà thứ - nơi dành phần đời gắn bó of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức Ngày 28/12/2005, Sở giao dịch NHNTVN thức tách từ Hội Sở chính, trở thành chi nhánh hoạt động độc lập với đầy đủ nghiệp vụ ngân hàng, độc lập tổ chức hạch toán thu chi Kể từ tách “ở riêng” Sở giao dịch giữ vững vị trí chim đầu đàn hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, gặt hái số thành tựu đáng từ hào Là chi nhánh chiếm tỷ trọng cao tổng tài sản, nguồn vốn huy động, lợi nhuận lớn Là chi nhánh đầu việc thử nghiệm, ứng dụng công nghệ mới, triển khai sản phẩm, dịch vụ mới, nơi để Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Trung ương thực thi sách kinh tế vĩ mô cho toàn hệ thống ngân hàng, đặc biệt Chính sách tiền tệ Chính Phủ Với quy mô khoảng 40 phòng/tổ trực thuộc, với gần 700 nhân viên, Sở giao dịch trở thành nguồn cung ứng vốn chủ yếu cho hệ thống VCB với tổng nguồn huy động chiếm 1/3 doanh số Với tiêu huy động vốn mức cao Tính đến tháng đầu năm 2011 tỷ lệ huy động vốn SGD đạt 20,8% so với toàn hệ thống Là cán gắn bó với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến 10 năm Trong khoảng thời gian 10 năm chuyển công tác qua nhiều phòng, công tác Phòng Kinh doanh Dịch vụ - Sở giao dịch Đây phòng có quy mô lớn Sở Giao dịch, để đạt nhiệm vụ mục tiêu mà Ban Giám đốc đề áp lực toàn thể cán phòng Tổng quan Phòng Kinh doanh dịch vụ - Sở Giao dịch NH TMCP NT Việt Nam: Phòng Kinh doanh Dịch vụ (Personal Account Department) phòng giữ vị then chốt Sở Giao dịch, thực chức bán lẻ sản phẩm dịch vụ, phục vụ khách hàng cá nhân như: Huy động vốn; Mở tài khoản; chuyển tiền đến nước, chuyển tiền đến nước ngoài; làm dịch vụ toán séc nhờ thu nước, séc nhờ thu nước ngoài; dịch vụ MoneyGram; dịch vụ Tiết kiệm tự động; truy vấn thông tin I-banking, E-banking, Top-up, PhoneBanking SMS banking; Cho vay tín dụng chấp sổ tiết kiệm Sở giao dịch of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức Ngân hàng Ngoại thương phát hành; Mua bán ngoại tệ; Tiền vay v.v… Đây nơi mà Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chọn để triển khai, ứng dụng công nghệ mới, sản phẩm, dịch vụ bán lẻ Trong huy động vốn nghiệp vụ quan trọng phòng Ban giám đốc giao tiêu huy động vốn cho phòng 4.600 tỷ quy đổi VNĐ Phòng có 30 người, tính bình quân khoảng 153 tỷ VNĐ/1 người, áp lực lớn, trở ngại lớn thành viên phòng Thực trạng số vấn đề phòng Kinh doanh dịch vụ (KDDV) Để Sở giao dịch trở thành chi nhánh mạnh quy mô lẫn chất lượng toàn hệ thống hai yếu tố gắn liền tổ chức hữu ích phá hủy tổ chức là: Quyền lực xung đột Tại Sở giao dịch Vietcombank quyền lực xung đột luôn tồn Xung đột phòng ban Sở giao dịch Vietcombank Vietcombank triển khai hệ thống giao dịch online toàn quốc, mô hình bán lẻ từ năm 2001 Việc triển khai hệ thống giao dịch trực tuyến mang lại thuận tiện cho khách hàng, giúp chi nhánh hỗ trợ toán cách tối ưu Trên địa bàn Hà Nội Sở giao dịch có lợi khoản VNĐ loại ngoại tệ Được bố trí trụ sở Sở giao dịch, Phòng KDDV hưởng lợi so với Phòng giao dịch Bên cạnh thuận lợi giao dịch online mang lại, có lúc mô hình vô tình tạo xung đột nội bộ, giai đoạn Phòng KDDV không cạnh tranh với ngân hàng hệ thống, mà cạnh tranh xuất phòng Sở giao dịch có chức (phòng KDDV gần 20 phòng giao dịch) Ban Giám đốc thường xuyên sát đến công tác huy động vốn phòng ban qua nhiều hình thức Chủ yếu giao cho tiêu cho phòng, giao cho số phòng làm đầu mối như: Phòng Vốn Kinh doanh Ngoại tệ đầu mối tập hợp báo cáo huy động vốn, thỏa thuận lãi suất (nếu Ngân hàng Nhà nước cho phép), Phòng Quản lý nhân đôn đốc nhắc nhở, chấn chỉnh hành vi cán để cạnh tranh bình đẳng, làm mang lại lợi ích chung cho Sở Giao dịch Tôi nhận thấy có đầu mối kiểm soát chặt chẽ việc cạnh tranh phòng ban với xảy xung đột of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức kiểm soát, xung đột vô tình gây hiểu lầm dẫn đến đoàn kết nội việc không xem xét giải thấu tình, đạt lý Trước đây, Vietcombank chưa phân bổ tiêu cụ thể đến chi nhánh, Ban giám đốc chưa giao tiêu huy động vốn cụ thể đến phòng nên giao dịch khách hàng diễn bình thường trở ngại Mô hình giao dịch trực tuyến giúp khách hàng gửi tiền tiết kiệm chi nhánh này, phòng giao dịch với số tiền lớn, lại đến chi nhánh khác, phòng giao dịch khác để làm giao dịch đổi sổ (đổi sang kì hạn khác, đổi sang sản phẩm tiết kiệm mới), lúc tài khoản có số tiền chi nhánh ban đầu tình trạng đóng (closed), chuyển nguồn tiền nơi mở lại tài khoản mà quen gọi đổi sổ Tại chi nhánh Phòng giao dịch ban đầu kiểm tra thấy nguồn tiền tình trang closed, thấy nguồn tiền chuyển sang phòng khác, phòng giao dịch muốn đòi lại tiền phòng sở, lúc xuất nghi ngờ việc lôi kéo khách nội Phòng KDDV Phòng giao dịch lúng túng, xúc việc tìm cách lấy lại tiền ban đầu Chủ yếu tiền lớn khách hàng VIP Các phòng đề đạt lên Ban giám đốc tìm cách giải quyết, nhiên đến chưa có quy định cụ thể phòng tự kiểm soát lẫn Có nhiều khách hàng chọn địa điểm Vietcombank gần nhà để gửi tiền cho an toàn đến rút, quy mô nhỏ, chi nhánh hay phòng giao dịch không đủ tiền toán cho khách hàng, theo thói quen giúp khách giao dịch nhanh việc tiếp tiền chi cho khách, cán nơi phát sinh giao dịch hướng dẫn khách hàng đến Phòng KDDV giao dịch Do không nhận liên hệ trước từ phòng phát sinh giao dịch nên khách hàng đến tới phòng KDDV hết giao dịch Phòng KDDV báo với phòng Ngân quỹ không chuẩn bị kịp tiền chi cho khách Chúng xin lỗi giải thích cho khách hàng khách hàng xúc: Vietcombank thu tiền dễ mà chi khó Xung đột thu chi xảy thường xuyên nguyên nhân Tuy nhiên lợi ích chung, phòng KDDV cố gắng phối hợp với phòng Ngân quỹ để hỗ trợ khách hàng Để thu hút khách hàng, phòng Kinh doanh Dịch vụ triển khai dịch vụ thu, chi tiền nơi khách hàng yêu cầu Có ngày phát sinh nhiều tiền, phòng không of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức bố trí đủ nhân lực người thu, lãnh đạo phòng đề đạt với phòng Ngân quỹ hỗ trợ người thu Phòng Ngân quỹ trình Ban giám đốc: phòng bố trí cán thu tiền từ 5tỷ VND ngoại tệ khác tương đương trở lên Có lúc phòng Ngân quỹ không thực bận, nhỏ số tiền quy định nên không sẵn sàng hỗ trợ Phòng KDDV Xung đột xảy quy định cứng nhắc Quản trị thay đổi (Change management) Tại Sở Giao dịch, người nắm quyền lực cao Giám đốc, sau đến Phó giám đốc bị quản lý trực tiếp trưởng phòng Các Phó Giám đốc Giám đốc giao số quyền hạn định, trưởng phòng Giám đốc giao cho quản lý, điều hành phù hợp với chức năng, mảng nghiệp vụ mà phòng phân công Phòng Kinh doanh dịch vụ phòng có số lượng cán đông, 30 người Phòng sát nhập lại từ phòng: Hối đoái Tiết kiệm, lấy tên phòng Kinh doanh dịch vụ Ban đầu phòng bố trí làm tầng, tầng có lãnh đạo kiểm soát Tầng có lãnh đạo kiểm soát Phòng ngồi không tập trung gây không khó khăn việc liên kết lãnh đạo nhân viên phòng, gây phiền hà cho khách hàng phải lại nhiều nơi thực hết giao dịch Bên cạnh việc sáp nhập phòng lại việc không dễ dàng chút Phòng Tiết kiệm chuyên thực nghiệp vụ huy động vốn, chức nhiệm vụ lại Phòng kinh doanh Dịch vụ thuộc phòng Hối đoái Trước đây, thực giao dịch online theo mô hình cũ khách hàng muốn gửi tiết kiệm chuyển xuống tầng 1, nghiệp vụ khác chuyển lên tầng Mỗi quầy lại thực chức riêng, ví dụ khách hàng muốn trả tiền vay cá nhân, chuyển tiền nước phải đến quầy giao dịch Các nhân viên phòng chuyên môn hóa nghiệp vụ mình, hội học hỏi nghiệp vụ đồng nghiệp khác Bên cạnh đó, phòng có lãnh đạo cao tuổi, chuyên môn nghiệp vụ nhiều, nghiệp vụ không tiếp cận Lãnh đạo phòng có tuổi, không muốn thay đổi mô hình Phòng rơi vào tình trạng ì ạch, doanh số huy động vốn giảm, khách hàng of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức phàn nàn Bên cạnh đó, sáp nhập phòng không tránh khỏi rào cản giao tiếp Mỗi phòng lại mang phong cách riêng Xung đột, mâu thuẫn xảy thường xuyên Mâu thuẫn người làm ít, người làm nhiều Các lãnh đạo mâu thuẫn với xử lí nghiệp vụ phát sinh Thấy rối ren đội ngũ lãnh đạo, khó hòa hợp phòng Cùng với trăn trở làm để thu hút khách hàng phục vụ khách hàng ngày tốt Giám đốc định lấy Phòng kinh Doanh dịch vụ thí điểm cho việc triển khai mô hình giao dịch cửa, sau đến Phòng giao dịch Quyết định triển khai mô hình giao dịch cửa Giám đốc mẻ so với hệ thống Vietcombank, mô hình giúp cho khách hàng đến giao dịch cửa thực hết giao dịch Tuy nhiên, vấp phải cản trở trưởng phòng Kinh doanh dịch vụ ngại xáo trộn, đến tuổi hưu nên tìm cớ nghỉ mà không xin phép Ban Giám đốc Đây trưởng phòng chế cũ để lại nên khó định Giám đốc nhậm chức Bên cạnh đó, nhân viên phòng biết hết nghiệp vụ khác nghiệp vụ Công tác tạo động lực khuyến khích nhân viên Bên cạnh đó, Giám đốc Sở đề xuất với Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cho phép thực chế trả lương riêng Là đề xuất thuyết phục nên Ban Lãnh đạo NH TMCP Ngoại thương cho phép Sở giao dịch tính lương theo đề xuất Hàng tháng nhân viên tự chấm điểm theo thang điểm có, sau lãnh đạo phòng công khai đánh giá điểm cán bộ, trước chuyển lên phòng Quản lý nhân Đối với phòng thì, ghi lỗi tác nghiệp để tính điểm, với lỗi điểm, làm sai trừ bao nhiêu, có khích lệ nhân viên tích cực, tính trung bình số phiếu, cao mức trung bình cộng điểm theo tỷ lệ tương ứng, ví dụ số phiếu nhân viên hạnh toán tháng cao mức trung bình 5%, 10% cộng theo tỷ lệ tương ứng 0,5 điểm, điểm Còn nhân viên có số phiếu mức trung bình bị trừ số điểm tương ứng với % số phiếu thấp Đây cách tính có hiệu quả, công tất nhân viên Vì không tính rõ gây tình trạng cào bằng, người làm làm nhiều, tính điểm trung bình không muốn thấp of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức điểm Ban Giám đốc nhận đầy đủ bảng điểm phòng ban, tháng tiến hành họp Hội đồng lương lần dựa sở bảng điểm phòng ban đánh giá Nếu nhận thấy dấu hiệu bao che cán bộ, chấm điểm không công bằng, không dân chủ, Lãnh đạo phòng ban chấm điểm chưa đúng, tùy vào tình hình nâng điểm, hạ điểm, hạ mức điểm Đối với mức mức hoàn thành công việc hưởng nguyên lương, mức bị trừ lương tháng Các khoản lương khấu trừ chuyển vào quỹ khen thưởng Tuy có cách tính điểm công khai minh bạch, nhiều chưa thực công Ví dụ, người làm mắc lỗi, đương nhiên bị trừ điểm người làm nhiều mắc lỗi nhiều Ở thưởng mà phạt lại nhiều hơn, gây nên tình trạng chán nản nhân viên tích cực, lần làm sai lỗi tác nghiệp có bị trừ điểm, trừ lương nhiều người làm Một tháng bị hạ bậc lương bị ảnh hưởng đến tất tháng lại, không khuyến khích người làm, họ biết có cố gắng mức nên không mặn mà với công việc II Cơ sở lý luận Xung đột mâu thuẫn 1.1 Khái niệm xung đột Xung đột trình bên nhận thấy quyền lợi bị xâm phạm bị làm tổn hại bên khác 1.2 Các nguyên nhân gây xung đột cách giải Có nhiều nguyên nhân gây xung đột môi trường tổ chức, nhóm nguyên nhân thành nhóm lớn sau:  Các mục tiêu xung khắc (incompatible goal): Một nguồn phổ biến gây xung đột tương khắc mục tiêu Sự tương khắc mục tiêu xảy mục tiêu công việc mục tiêu cá nhân dường gây cản trở đến mục tiêu cá nhân phòng ban khác Điều thấy việc xung đột phòng thu hút vốn NHTM Việt Nam  Sự khác biệt (Differentiation): Những vụ sáp nhập thường làm phát sinh xung đột chúng kết hợp người đến từ văn hóa công ty khác Các nhân viên tranh cãi of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức “cách thích hợp” để thực công việc người thừa hưởng kinh nghiệm đặc thù công ty riêng rẽ  Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ (Task interdependence) Xung đột có khuynh hướng tăng với mức độ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ xảy thành viên nhóm phải chia sẻ đầu vào chung để thực nhiệm vụ cá nhân mình, phải giao tiếp với trình tiến hành công việc nhận kết xác định phần thành tích thực người khác  Nguồn lực khan (Scarce Resources)  Những quy tắc thiếu rõ ràng (Ambiguous Rules) Những quy tắc thiếu rõ ràng, việc hoàn toàn quy tắc nguồn phát sinh xung đột Xung đột xảy không rõ ràng làm tăng rủi ro việc bên có ý định cản trở mục tiêu bên Sự mập mờ khuyến khích việc sử dụng thủ đoạn trị  Những vấn đề giao tiếp (Communication Problems) Các cách tiếp cận có tính hệ thống để giải xung đột (Structural Approaches to Conflict Management):  Nhấn mạnh đến mục tiêu tối thượng (Emphasizing Superordinate Goals): Những mục tiêu tối thượng mục tiêu chung bên xung đột có tầm quan trọng tất mục tiêu coi nguyên nhân gây xung đột cá nhân phòng ban Bằng cách tăng cường cam kết mục tiêu toàn công ty, nhân viên bớt trọng đến xung đột với nhân viên khách liên quan đến mục tiêu xung đột lẫn cá nhân phòng ban  Giảm bớt khác biệt (Reducing differentiation): Thực thông qua việc thuyên chuyển nhân viên qua phòng ban khác  Cải thiện việc giao tiếp hiểu biết lẫn (improving communication and understanding): Bằng cách tăng cường hội, khả động lực chia sẻ thông tin, nhân viên cực đoan nghĩ so với họ phải dựa vào cảm xúc khuôn mẫu of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức  Giảm bớt phụ thuộc lẫn nhiệm vụ (Reducing task interdependence)  Tăng nguồn lực (Increasing Resources)  Làm rõ quy tắc thủ tục (Clarify Rules and Procedures): Những trở lực thay đổi Những trở lực thay đổi  Chí phí trực tiếp  Giữ thể diện  Lo sợ điều chưa biết  Phá vỡ thói quen cũ  Hệ thống không phù hợp  Động lực nhóm không phù hợp Các biện pháp làm giảm trở lực thay đổi:  Giao tiếp (Communication): nâng cao cấp thiết thay đổi làm giảm lo lắng nhân viên  Đào tạo (Training): Hướng dẫn học tập hành động nhằm giúp cung cấp kiến thức kỹ cho nhân viên  Sự tham gia nhân viên (Employee Involvement): Tăng động lực, cam kết nhân viên vào trình thay đổi tổ chức  Quản lý stress (Stress management): Giảm nỗi lo không định hình nhân viên  Đàm phán (Negotiation): Xác định đối tượng chịu thiệt thòi thay đổi tổ chức để “đàm phán” với họ, nhằm làm giảm bất mãn họ  Bắt buộc (Coercion): Chủ tịch công ty lệnh cho nhân viên quản lý tiến hành thay đổi bị sa thải (thường áp dụng biện pháp khác không hiệu quả) Tạo động lực, khuyến khích nhân viên - Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thỏa mãn nhu cầu cá nhân Quá trình thúc đẩy phức tạp Do cá nhân công ty có nhiều đặc điểm khác nên có tập hợp yếu tố thúc đẩy trình thỏa mãn nhu cầu Hơn nữa, yếu tố thay đổi liên tục Các gợi ý tập of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức trung vào việc để nhà quản lý hiểu nhân viên họ cố gắng phán xét họ dựa hệ thống giá trị thân họ:  Xác định khác cá nhân  Tuyển nhân viên phù hợp  Thiết lập mục tiêu đạt  Cá nhân hóa khen thưởng  Hệ thống khen thưởng phải công  Đừng quên vấn đề tiền: Nguyên nhân cá nhân làm việc tiền Việc thất bại sử dụng tiền để kích thích nhân viên làm giảm hiệu nhân viên III Các giải pháp để giải vấn đề Sở Giao dịch NHNT Việt Nam Môi trường kinh doanh cạnh tranh, đặc biệt lĩnh vực Ngân hàng Điều đòi hỏi NHTM Việt Nam phải thay đổi để cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng Tuy nhiên, việc thay đổi tổ chức không dễ dàng Đây vài kiến nghị để khắc phục vấn đề Sở giao dịch NHTM Việt Nam: Làm rõ quy trình, quy định Ngân hàng: Mâu thuẫn xảy hướng dẫn cụ thể, xung đột xảy lợi ích chung, lợi ích riêng khó xác định Để khắc phục tình trạng phòng huy động vốn mâu thuẫn quyền lợi khách VIP, tiền lớn, Ban giám đốc nên đưa quy trình cụ thể rõ ràng quy định cho trường hợp khách đến “đổi sổ” Chẳng hạn như: vào doanh số sổ cũ phần tăng doanh số sổ (tổng giá trị sổ trừ giá trị sổ cũ), phần doanh số sổ cũ lớn ghi nhận doanh số (toàn tổng mới) cho phòng cũ, phần tăng doanh số thu thêm lớn ghi nhận doanh số (toàn tổng doanh số sổ mới) cho phòng Với việc làm rõ quy trình này, khách hàng hưởng lợi ích từ việc hệ thống online, thực giao dịch điểm giao dịch Như vậy, phòng Kinh doanh Dịch vụ phòng giao dịch “kiện” lý tranh khách hàng VIP 10 of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức Làm giảm trở lực cho thay đổi Sở giao dịch NH TMCP Ngoại thương Việt Nam Để làm giảm trở lực cho trình thay đổi tác nghiệp “theo mô hình giao dịch 11 of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức cửa”, biện pháp sau xảy ra:  Các cấp lãnh đạo phải thực phương thức giao tiếp: tin, thông báo giúp cho nhân viên Sở Giao dịch nhận thức tác động thay đổi mô hình Thông qua giao tiếp, cấp quản lý thu thập thông tin phản hồi nhân viên nhu cầu, khó khăn, trở ngại nhân viên việc thực mô hình  Đào tạo: Xây dựng cẩm nang hướng dẫn nghiệp vụ tác nghiệp Sở giao dịch dựa sở kinh nghiệm nhân viên chuyên môn hóa tác nghiệp theo mô hình cũ Việc xây dựng cẩm nang giúp cho nhân viên thực nghiệp vụ có hội trao đổi với nhau, qua đó, hoàn thiện quy trình tác nghiệp Các cẩm nang sau thống hiệu chỉnh từ nhân viên chuyên môn hóa dùng để đào tạo nhân viên tác nghiệp vị trí khác Đặc biệt, thông qua trình xây dựng cẩm nang này, nhân viên cảm thấy tham gia vào trình thay đổi tổ chức, qua tăng mức độ cam kết thực thay đổi nhân viên Việc đào tạo nên thực thường xuyên thông qua hình thức đào tạo công việc đào tạo chéo nhân viên  Đàm phán: Xác định đối tượng chịu thiệt thòi trình thay đổi (chẳng hạn hai vị lãnh đạo phòng cao tuổi) Tìm hiểu nhu cầu hai vị lãnh đạo này, tìm cách thỏa mãn tốt nhu cầu họ  Xây dựng mục tiêu tối thượng cho toàn Sở giao dịch: Việc xây dựng mục tiêu khiến cho phòng ban công ty làm việc để hướng đến mục tiêu chung, qua giảm bớt xung đột mục tiêu phòng ban  Bắt buộc: Sau thực tất biện pháp mà hiệu quả, cách thức cuối để thực việc thay đổi ép buộc Giám đốc nói chuyện với hai vị lãnh đạo, sau nói chuyện họ không thay đổi quan điểm chấp nhận mới, giám đốc Sở Giao dịch nên đưa hình thức mang tính ép buộc, chẳng hạn như: cảnh 12 of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức cáo văn họ không thực theo thay đổi, chí phải chuyển công tác họ sang vị trí phù hợp Tăng cường công tác tạo động lực, khuyến khích nhân viên  Xây dựng lại cách tính lương, thưởng: Việc đánh giá lực thực nhân viên việc khó khăn Để đảm bảo tính công bằng, tạo động lực khuyến khích nhân viên tất thời điểm phương pháp đánh giá sau áp dụng: - Hàng tháng tính điểm thực công việc theo suất trung bình (có tính đến yếu tố số lượng giao dịch thực tháng), với xây dựng chuẩn định mức số giao dịch tối thiểu nhân viên phải thực tháng Điều đảm bảo tính công đánh giá nhân viên có tính đến yếu tố số giao dịch thực Các nhân viên không cảm thấy không công họ mắc lỗi thực nhiều giao dịch nhân viên khác lại không mắc lỗi thực giao dịch - Xây dựng chế độ khen thưởng lũy kế theo số tháng năm mà nhân viên đạt thành tích xuất sắc Ví dụ, số tháng năm đạt thành tích xuất sắc thưởng cuối năm mức 1, tháng mức (cao lần mức 1), Điều khiến cho nhân viên cảm thấy tăng mức thưởng cuối năm thời điểm năm, họ bị điểm vài tháng - Xây dựng phòng giải trí nhà để đảm bảo nhân viên có khả tạm thời giảm áp lực công việc văn phòng Các phòng thư giãn giúp tăng cường giao tiếp nhân viên với Tuy nhiên, vấn đề phương pháp này, nhân viên lại thích thú với giải trí nên động lực quay trở lại làm việc - Tổ chức thi hàng năm phận Sở giao dịch thể thao văn hóa Các hoạt động giúp tăng cường giao tiếp nội Sở giao dịch - Tổ chức buổi lễ khen thưởng hàng tháng cho cá nhân xuất sắc, thông báo tên cá nhân xuất sắc văn phòng Sở giao dịch IV Kết luận 13 of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức Các tình cụ thể diễn Sở Giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam nghiên cứu Đó là, tình hình thực tế lý cần có thay đổi hành vi tổ chức Hiện Ban giám đốc chưa thực lãnh đạo hiệu dừng công việc quản lý Nhiều vụ xảy thường xuyên, dẫn tới xung đột khiến Ban Giám đốc phải nhiều thời gian để giải quyết, can thiệp, có làm trung gian (trọng tài) Có thể áp dụng lý thuyết như: Văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, động viên khuyến khích nhân viên làm việc, quyền lực xung đột Cần phải có giải pháp phù hợp kịp thời để giải vấn đề tồn Đó là: giảm xung đột mục tiêu tăng trưởng doanh số huy động phòng ban, tăng cường giao tiếp phòng để hỗ trợ cho nhau, hướng tới mục tiêu chung lớn mạnh Sở giao dịch V Tài liệu tham khảo - Giáo trình Quản trị Hành vi tổ chức (OB) - Chương trình ĐT MBA- ĐH Griggs - Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội - Đại học Griggs – Trung tâm ETC – Đại học quốc gia Việt Nam, Hà Nội - Giáo trình OB –Nguyễn Hữu Lam, MBA – Khoa QTKD ĐHKT TP.HCM - Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội - Đại học Griggs – Trung tâm ETC – Đại học quốc gia Việt Nam, Hà Nội - Báo cáo hoạt động kinh doanh từ năm 2006 đến 2010 - Nguồn thông tin nội Sở giao dịch Vietcombank http://tailieu.vn http:www.slideshare.net/www.bantinsom.com/qun-l-xung-t http://www.bwportal.com.vn/?cid=4,4&txtid=2579 http://www.saga.vn/view.aspx?id=1779 14 of 12 Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức ... chức trung vào việc để nhà quản lý hiểu nhân viên họ cố gắng phán xét họ dựa hệ thống giá trị thân họ:  Xác định khác cá nhân  Tuyển nhân viên phù hợp  Thiết lập mục tiêu đạt  Cá nhân hóa khen... đề tiền: Nguyên nhân cá nhân làm việc tiền Việc thất bại sử dụng tiền để kích thích nhân viên làm giảm hiệu nhân viên III Các giải pháp để giải vấn đề Sở Giao dịch NHNT Việt Nam Môi trường kinh... lợi bị xâm phạm bị làm tổn hại bên khác 1.2 Các nguyên nhân gây xung đột cách giải Có nhiều nguyên nhân gây xung đột môi trường tổ chức, nhóm nguyên nhân thành nhóm lớn sau:  Các mục tiêu xung