Mức độ phát triển và tăng trưởng doanh số hàng năm hơn 20% và tổng doanh số bán hàng hơn 12 ngàn tỷ đồng mỗi năm, trong đó kênh siêu thị chiếm đến 25% doanh số của công ty khiến nhu cầu
Trang 1MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS LÊ THANH HÀ
TP Hồ Chí Minh - 2011
Trang 2Xin cảm ơn Quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn
Trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp
ý về những thiếu xót của Luận Văn này, giúp Luận Văn càng hoàn thiện hơn
Xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên công ty Unilever Việt Nam, kênh bán hàng siêu thị đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận Văn Đặc biệt cảm ơn đến các bạn nhân viên bán hàng kênh siêu thị Unilever Việt Nam và nhân viên các nhà cung cấp đã dành thời gian để thực hiện phiếu điều tra để giúp tôi có nguồn dữ liệu để phân tích và đánh giá
Sau cùng, để có kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báo trong suốt quá trình học tập tại trường
Trang 3-3-
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của Luận Văn này hoàn toàn được hình thành
và phát triển từ chính quan điểm cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Lê Thanh Hà Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Đặng Hữu Phúc
Trang 4-4-
MỤC LỤC:
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MUC CÁC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI MỘT TỔ CHỨC 14
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN 14
1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 14
1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 15
1.1.3 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực 16
1.2 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 17
1.2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 17
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp 17
1.2.3 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực 18
1.2.4 Phân tích công việc 19
1.3 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 20
1.3.1 Mục đích của việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp20 1.3.2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp 20
1.3.3 Khái niệm đào tạo và phát triển 21
1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 22
1.4 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 23
1.4.1 Cơ cấu thu nhập 23
1.4.2 Các hình thức tiền lương kích thích trong doanh nghiệp 26
1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến trả lương 27 TÓM TẮC CHƯƠNG 1
Trang 5-5-
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC KÊNH BÁN
HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER 29
2.1 TỔNG QUAN KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 29
2.1.1 Sơ lược lịch sử phát triển của công ty Unilever 29
2.1.2 Tình hình phát triển kênh bán hàng siêu thị 33
2.2 CÁC CHÍNH SÁCH THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC ĐANG THỰC HIỆN TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 37
1.2.1 Giới thiệu môi trường kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam 37
1.2.2 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của kênh bán hàng siêu thị 40
1.2.3 Đánh giá tình hình thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực 47
2.3 CÁC CHÍNH SÁCH, QUI TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI BỘ PHẬN BÁN HÀNG KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 48
2.3.1 Giới thiệu mô hình quản lý nhân sự của kênh siêu thị 48
2.3.2 Chính sách dành cho công ty đối tác thực hiện vai trò quản lý nhân viên 52
2.3.3 Tầm quan trọng của nhân tố con người trong quản lý bán hàng kênh siêu thị 54
2.3.4 Phân tích chi phí đào tạo và tuyển dụng 55
2.4 TÌNH HÌNH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NHỮNG NĂM QUA TẠI KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 57
2.4.1 Cơ cấu lương trong những năm qua 57
2.4.2 Tình hình chi trả lương hàng tháng cho nhân viên bán hàng……… 58
2.4.3 Phân tích tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng kênh siêu thị 59 TÓM TẮT CHƯƠNG 2
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
Trang 6-6- 3.1 ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NHẰM THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH
BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 63
3.1.1 Tái cơ cấu nhằm chuyên môn hóa hệ thống quản lý bán hàng kênh siêu thị 63
3.1.2 Xác định vai trò, chức năng và nhiệm vụ của nhân viên bán hàng siêu thị thông qua xây dựng bảng phân công công việc chi tiết cho các nhân viên 65
3.1.3 Mở rộng nguồn tuyển dụng 67
3.2 ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN QUI TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILVER VIỆT NAM 68
3.2.1 Phát triển qui trình và nội dung đào tạo phù hợp chuyên môn của nhân viên bán hàng kênh siêu thị 68
3.2.2 Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên bán hàng siêu thị 69
3.2.3 Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên bán 72
3.2.4 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng cho kênh bán hàng siêu thị 73
3.2.5 Hoàn thiện tiêu chí tuyển dụng nhân viên kênh siêu thị 75
3.3 ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 77
3.3.1 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả công việc mang tính chuyên môn hóa của kênh bán hàng siêu thị 77
3.3.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá chuẩn cho các siêu thị 79
3.3.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả và xây dựng cơ cấu lương và thưởng cạnh tranh trong những năm tới 80
3.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 85 TÓM TẮT CHƯƠNG 3
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trang 7-7-
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu 13
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu lương 26
Sơ đồ 1.3: Những hậu quả của sự bất mãn về tiền lương 27
Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối hàng tiêu dùng 35
Sơ đồ 2.5: Phân chia kênh bán hàng siêu thị 36
Sơ đồ 2.6: Cơ cấu quản lý kênh bán hàng siêu thị Unilever 46
Sơ đồ 2.7: Chương trình và đối tượng đào tạo 52
Sơ đồ 2.8: Qui trình kết hợp chi trả lương hàng tháng cho nhân viên 58
Sơ đồ 3.9: Tái cơ cấu nhằm chuyên môn hóa kênh bán hàng siêu thị 64
Sơ đồ 3.10: Chương trình, đối tượng và nội dung đào tạo giai đoạn 2010-201 69
Sơ đồ 3.11: Mô hình xây dựng tiêu chí đánh giá 4P cho kênh bán hàng siêu thị 81
Hình 2.1: Những nhãn hiệu quốc tế của Unilever 31
Hình 2.2: Mô hình phân chia kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever 37
Hình 3.3: Qui trình chi trả lương tháng của nhân viên bán hàng 81
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Biểu đố 1.1: Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp 21
Biểu đồ 2.2: So sánh mức độ tăng trưởng Kênh Siêu thị Việt Nam so với khu vực Biểu đồ 2.3: Số lượng Siêu thị gia tăng tại Việt Nam 38
Biểu đồ 2.4: Thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam qua các năm 39
Biểu đồ 2.5: Chỉ số lạc quan tiêu dùng Việt Nam so với các nước 39
Biểu đồ 2.6: Phân tích về đối tượng mua sắm chính ở Việt Nam 46
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị Nhân Sự và Quản Trị Nguồn Nhân Lực 16
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng tới tiền lương 29
Bảng 2.3: Giới thiệu về thông tin công ty Unilever Việt Nam 32
Bảng 2.4: Doanh số và tăng trưởng Unielever Việt Nam những năm gần đây 34
Bảng 2.5: Cơ cấu lương cho nhân viên hỗ trợ bán hàng của kênh Siêu thị 47
Bảng 2.6: Mô tả cơ cấu thưởng cho nhân viên bán hàng 51
Bảng 2.7: Chính sách hỗ trợ công tác khác 51
Trang 8-8- Bảng 2.8: Phân tích số lượng và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng siêu thị
Bảng 2.9: Phân tích chi phí đào tạo các năm gần đây 57
Bảng 2.10: Phân tích chi phí kiểm tra giám sát nhân viên hàng năm 57
Bảng 2.11: Cơ cấu lương và mức thu nhập giai đoạn 2005-2010 58
Bảng 2.12: Phân tích số lượng nhân viên phân bổ theo phòng ban 59
Bảng 2.13: Số lượng tuyển dụng thay thế qua các năm 60
Bảng 2.14: Thống kê số lượng nhân viên và số năm làm việc 60
Bảng 2.15: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng siêu thị qua các năm 61
Bảng 3.16: Phân công công việc nhân viên bán hàng kênh siêu thị 65
Bảng 3.17: phân bổ siêu thị theo nhóm khách hàng theo khu vực địa lý 66
Bảng 3.18: Tỷ lệ đóng góp doanh số của các nhóm khách hàng các vùng miền Bảng 3.18: Trang thiết bị cần thiết cho nhân viên bán hàng siêu thị 71
Bảng 3.19: Mẫu kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên bán hàng và nhóm trưởng quản lý nhân viên bán hàng 73
Bảng 3.23: Chuẩn hóa đánh giá sau thử việc 74
Bảng 3.26: Kết quả khảo sát lương nhân viên siêu thị P&G, Chinsu và Unilever Bảng 3.27: Cơ cấu lương mới – gia tăng thưởng doanh số vượt trội 83
Bảng 3.28: Tái cơ cấu tính thưởng giựa trên tiêu chí đánh giá hàng tháng 84
Bảng 3.29: phân chia các bậc lương 85
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
POSM: Point Of Sales Material -các vật dụng quảng cáo
OOS: Out Of Stock- tình trạng thiếu hàng
NIV: Net Invoice Value - Doanh số bán hàng
POP: Point Of Purchase – Điểm bán hàng
SOS: Space Of Shelf - Diện tích trưng bày
QTKD: Quản trị kinh doanh
NVBH: Nhân Viên Bán Hàng
Trang 9Dù là công ty có bề dày lịch sử và kinh nghiệm trong kinh doanh và phát triển bán hàng kênh siêu thị trên thế giới nhưng Unilever nói chung và Unilever Việt Nam nói riêng vẫn đang gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì và ổn định đội ngũ làm việc kênh siêu thị, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động tại Việt Nam Mức độ phát triển và tăng trưởng doanh số hàng năm hơn 20% và tổng doanh số bán hàng hơn 12 ngàn tỷ đồng mỗi năm, trong đó kênh siêu thị chiếm đến 25% doanh số của công ty khiến nhu cầu nhân sự tăng cao trong những năm tới, kéo theo việc thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị trở thành một trong những nhu cầu cấp của bộ phận bán hàng
Tuy vậy, chính sách thu hút nhân và duy trì nguồn nhân lực của kênh bán hàng chưa được thú trọng dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao trong những năm gần đây khiến chất lượng và mức độ đáp ứng công việc cho kênh bàn hàng này ngày càng giảm sút nghiêm trọng Mức độ hài lòng với chính sách công ty cũng như sự thỏa mãn với công việc của hầu hết nhân viên bán hàng kênh siêu thị cũng có dấu hiệu giảm sút, tỷ lệ nghỉ việc cao 20% đến 30% mỗi năm và đặc biệt có năm lên đến trên 40% Bên cạnh đó là sự rút ngắn thời gian gắn bó với công ty, trung bình mức độ
Trang 10-10- thời gian làm việc chỉ từ 2-3 năm hoặc ít hơn so với 5-6 năm trước đây phản ảnh rõ tình hình nghiêm trọng vấn đề quản lý nguồn nhân lực của kênh bán hàng siêu thị Ngoài sự ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh, chiến lược duy trì tăng trưởng của kênh bán hàng siêu thị hiện tại còn là khả năng đáp ứng kém cho chiến lược phát triển mở rộng kênh bán hàng trong những năm tới của công ty bên cạnh việc tạo ra một bầu không khí không nặng nề trong môi trường làm việc áp lực, ảnh hưởng không tốt đến thương hiệu công ty Hơn nữa, chi phí quản lý tuyển dụng, tái tuyển dụng và đào tạo liên tục tăng cao qua các năm đang là gánh nặng lớn ảnh hưởng đến ngân sách và kết quả kinh doanh của công ty
Trong quá trình phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng, công ty phải tìm cách đáp ứng phù hợp chiến lược kinh doanh và qui trình hoạt động của từng chuỗi siêu thị với mục tiêu phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất Sự điều chỉnh và tìm cách đáp ứng trong bối cảnh thị trường lao động kênh bán hàng hiện nay chỉ đang ở mức khởi đầu đã gặp rất nhiều khó khăn và những định hướng trong thời gian qua hầu hết mang tính tạm thời Qua nhiều năm công tác trong môi trường cạnh tranh của kênh bán hàng siêu thị, tác giả nhận rõ các vấn đề điều chỉnh chính sách quản lý nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị không dựa vào bất cứ kết quả nghiên cứu cơ bản nên liên tục gặp thất bại, cụ thể là thị phần bán hàng không tăng trưởng như mong đợi và thậm chí một số khách hàng chiến lược còn bị giảm sút Do đó, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER” với mong muốn tìm ra giải pháp thích hợp dựa trên cơ sở nghiên cứu khoa học và thực tế để có thể giúp doanh nghiệp có giải phát tốt để giải quyết vấn đề và cải thiện chất lượng công việc, môi trường công tác cũng như tiết kiệm sức lao động cho nhân viên bán hàng đang làm việc trong kênh phân phối siêu thị Với qui mô nghiên cứu của đề tài, tác giả mong muốn tìm ra các nguyên nhân chính tác động đến thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực hiện tại cũng như xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng chiến lược mở rộng và phát triển kinh doanh kênh siêu thị của công ty trong
Trang 11-11- những năm tới Đồng thời đề xuất các giải pháp mang tính thời sự nhằm hoàn thiện công tác quản lý cho qui trình tuyển dụng, quản lý và duy trì nhằm ổn định đội ngũ nhân viên hiện tại của công ty
2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Tìm hiểu và nghiên cứu các cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại một
tổ chức
Xác định thực trạng của vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực tại kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Tìm ra những khiếm khuyết trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, xác định nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém trong các chính sách thu hút, đào tạo và phát triển cũng như chính sách duy trì đội ngũ nhân viên hiện tại
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever trong điều kiện khả thi để thu hút nguồn nhân lực, cải thiện công tác đào tạo phát triển và gia tăng mức ổn định đội ngũ nhân viên bán hiện tại và đáp ứng chiến lược phát triển mỡ rộng kênh bán hàng siêu thị trong những năm tới
3 ĐỐI TƯƠNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Các yếu tố liên quan đến hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam
4.2 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính, phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương
Trang 12-12-
pháp diễn giãi, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp so sánh đối chiếu
5 QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu đã đề cập, cơ sở lý thuyết cũng như mô hình nghiên cứu đã trình bày Nghiên cứu chính dựa trên thông tin thống kê và phân tích các khả năng cũng như tìm hiểu nguyên nhân vấn đề thông qua cơ sở lý thuyết đã tham khảo và trình bày Khảo sát sự thỏa mãn và mức độ hài lòng của nhân viên nhằm kiểm chứng lại các phân tích
Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu đề tài
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực, tìm giải pháp thu hút, đào tạo phát triển và duy trì ổn định đội ngũ nhân viên bán hàng kênh siêu thị
Đề xuất những cải tiến quản trị nguồn nhân lực phù hợp với sự tăng trưởng và chiến lược phát triển của công ty đối với kênh bán hàng siêu thị như: cơ cấu quản
Nghiên cứu chính sách, chiến lược quản trị
nguồn nhân lực của kênh bán hàng siêu thị công
ty Unilever Việt Nam:
- Chính sách thu hút
- Chương trình đào tạo và phát triển
- Chính sách duy trì nguồn nhân lực
Nghiên cứu các thông số biểu thị lợi ích
kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực như
doanh số, lợi nhuận, chi phí bên cạnh đánh
giá sự thỏa mãn và mức độ hài lòng của
nhân viên trong công ty thông qua tỷ lệ nghỉ
việc, thuyên chuyển cùng nhận định của
nhân viên với công việc, môi trường làm
việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng
Phân tích tổng quát các yếu tố liên quan, tìm hiểu nguyên nhân thực tế Xác định và khoanh vùng các nhân tố cần cải thiện
Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán
hàng siêu thị của công ty Unilever Việt Nam
Trang 13-13-
lý kênh bán hàng siêu thị, xây dựng chính sách quản lý nhân sự hợp lý và hiệu quả hơn cho theo đặt thù kênh siêu thị mới phát triển ở Việt Nam Đề xuất các giải pháp liên quan đến vấn đề tuyển dụng, đánh giá kết quả công việc, cải thiện môi trường làm việc và cải tiến chính sách lương thưởng trong điều kiện khả thi của công ty để gia tăng mức độ gắng bó và duy trì ổn định đội ngũ nhân viên bán hàng trong những năm tới
Đề tài còn nghiên cứu các vấn đề liên quan đến đặc thù của kênh bán hàng siêu thị như các yếu tố tác động đến quá trình mua hàng của người tiêu dùng trong siêu thị tại Việt Nam, quản lý hàng hóa, quản lý điểm bán hàng, các yếu tố gia tăng doanh số bán hàng kênh siêu thị, đối tượng tiêu dùng Việt Nam, quản lý bán hàng siêu thị và những yếu tố tác động khác đến tăng trưởng của kênh bán hàng siêu thị
Đề tài cung cấp thông tin nghiên cứu thị trường bán hàng siêu thị và những khác biệt với mô hình quản lý nhân viên bán hàng truyền thống hiện hữu, đóng góp các chính sách quản lý thực tế giúp các nhà quản lý bán hàng kênh siêu thị cải thiện kết quả kinh doanh của doanh nghiệp mình khi cùng tham gia kinh doanh trong môi trường cạnh tranh của kênh phân phối siêu thị trong bối cảnh cạnh tranh do hội nhập của ngành hàng này
6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại một tổ chức CHƯƠNG 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam
CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam
Trang 14-14-
CHƯƠNG 1: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT TỔ CHỨC
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Qua tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, trong đó khái niệm được nêu trong Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung , 2006 là đầy dủ, chi tiết và đáp ứng rõ ràng những yêu cầu tìm hiều của tác giả nhất Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Các cá nhân có năng lực, đặc điểm cá nhân, tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các hội nhóm, công đoàn bảo vệ quyền lợi cho chính họ cùng các hành vi liên tục thay đổi phụ thuộc vào môi trường xung quanh, điều nằm trong quản trị nguồn nhân lực nên công việc này thường xuyên gặp khó khăn và mức độ phức tạp cũng cao hơn các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với
2 mục tiêu: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động và nâng cao tình hiệu quả của tổ chức, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích và động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành và tận tâm với doanh nghiệp
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong thời gian gần đây, khi cả trình độ quản lý và năng lực thực hiện công việc của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng nâng cao Qui trình quản lý ngày càng phức tạp và chuyên nghiêp Việt Nam không phải là ngoại lệ khi hội nhập với kinh
Trang 15-15- người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế quản trị nhân sự từ thập niên 70, với quan điểm chủ đạo: con người không chỉ là yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là tài sản quý giá của doanh nghiệp, tổ chức Xu thế chuyển từ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn cũng được hình thành trong thời gian này với các nguyên tắc chủ yếu:
Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng, tạo ra năng xuất lao động và hiệu quả làm việc cao
Chính sách quản trị cần thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần
Môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng Chức năng nhân sự cần được phối hợp thực hiện và là bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 4-10
1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực gồm 3 nhóm chức năng
Trang 16-16-
chính:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Tuyển dụng đúng người đúng việc theo chiến lược kinh doanh và kế hoạch sản xuất
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc qui trình kỹ thuật công nghệ
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp Xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm, an toàn lao động Giả quyết tốt chức năng quan hệ lao động giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể, giá trị truyền thống tốt đẹp, nhân viên thỏa mãn và hài lòng với công việc và doanh nghiệp (Nguồn: Trần
Kim Dung, 2006, Trang 11-17)
1.1.3 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực
Trình độ quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai tiêu thức là kết quả quản trị nguồn nhân lực và mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trong đó, kết quả quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu:
Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn lực, thông qua các chỉ tiêu: doanh số/
Trang 17-17- nhân viên, lợi nhuận/nhân viên, lợi nhuận / chi phí tiền lương, tỷ xuất giá trị gia tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người
Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp thể hiện thông quan
tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc cũng như nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến và lương bổng Đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp
Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức nguồn nhân lực gồm 2 nhóm chính:
Đánh giá trình độ năng lực, vai trò của phòng tổ chức nhân sự bao gồm trình
độ văn hóa và mức độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức, vai trò của tổ chức trong doanh nghiệp, lưu trữ hồ sơ tài liệu, thực hiện chính sách và thủ tục hành chính như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, quản trị lương bổng, khen thưởng, kỷ luật nhân viên
Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp gồm 6 tiêu thức chính: Có hệ thống mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên, có kế hoạch và áp dụng kỹ năng hiện đại trong tuyển dụng, có kế hoạch thực hiện các chương trình đào tạo huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả, có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng khoa học và sử dụng kết quả làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác, có hệ thống bảng lương riêng và cơ sở khoa học, khách quan, có tác dụng kích thích động viên nhân viên làm việc, có chiến lược nguồn nhân lực (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006,
Trang 27-31)
1.2 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mất thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình được thực hiện theo các bước sau:
Trang 18-18-
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Dự báo hoặc xác định khối lượng công việc
Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu trong trung và dài hạn) Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Môi trường kinh doanh gồm 3 nhóm chính: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố
về chính sách của chính phủ, các yếu tố văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ trang bị kỹ thuật công nghiệ trong khu vực hoặc trong quốc gia
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài như định hướng cạnh tranh ngành, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nguồn cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn
và hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố phụ thuộc về các nguồn lực bên trong doanh nghiệp như nhân lực, tài chính trình độ công nghệ, khả năng nghiên cứu phát triển Riêng đối với nguồn nhân lực, chúng ta cần xác định một số vấn đề như chính sách kinh doanh? Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động đối với các công việc của doanh nghiệp? Luật lao động, Luật công đoàn và các qui định về mức lương tối thiểu?
Mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực: mức lợi nhuận, năng suất vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa các nhân viên, vi trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận Từ các mục tiêu, chiến lược chung
Trang 19-19- của toàn doanh nghiệp sẽ có các mục tiêu chức năng như các mục tiêu và chiến lược về nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sàn xuất, nghiên cứu phát và phát triển Về phương diện nguồn nhân lực, các mục tiêu chiến lược sẽ chú trọng đến thu hút – đào tạo, phát triển – duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn có đủ người với những phẩm chất và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 42-47)
1.2.3 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm phát thiện điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực vừa có tính
hệ thống vừa có tính quá trình Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
Nguồn nhân lực: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác như độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc
Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các
bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp
Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng…
Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ
lệ nghỉ việc, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động…
Phân tích khả năng cung cầu cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp doanh nghiệp
đề ra các chính sách, chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như cần tuyển dụng bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụng chương trình khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo huấn luyện, kinh phí đào tạo, kết quả đào tạo, chế độ lương bổng đãi ngộ nên có gì bổ sung? Chúng ta cũng cần lưu ý đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo
Trang 20-20- công thức:
Nhu cầu tuyển = số nhân viên cần có – số nhân viên hiện có + (% nhân viên nghỉ việc * số nhân viên hiện có) ( Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 49-53).
1.2.4 Phân tích công việc
Nội dung và trình tự phân tích công việc thường không giống nhau Qua nghiên cứu các tài liệu, tác giả nhận thấy quá trình thực hiện tổng quát của phân tích công việc thường gồm sáu bước sau đây:
Xác định mục đính phân tích công việc, từ đó xác định hình thức thu nhập thông tin
Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, quy trình công nghệ và mô tả công việc cũ
Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian phân tích
Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra, xác minh tính chính xác thông tin
Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Nội dung chính của bản mô tả công việc gồm có nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc và chức năng, trách nhiệm trong công việc (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang75-80)
1.3 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
1.3.1 Mục đích của việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện
ra khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp Đối với các nhà lãng đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định
Trang 21-21- hướng và phát triển nghề nghiệp giúp doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt với các doanh nghiệp cần tuyển người chưa
hề qua đào tạo, khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bới tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Khai thác và giúp nhân viên phát triển khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp (Nguồn:
Trần Kim Dung, 2006, Trang 174)
1.3.2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp
Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, giai đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn
Biểu đồ 1.1: Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp
Chú thích: Khám phá – Thăm dò Phát triển Thiết lập Duy trì Suy tàn(3a) Thử thách (3b) Ổn định (3c) Thiết lập
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, tài liệu lưu hành nội bộ, Khoa QTKD, ĐH Kinh Tế
TP.HCM
Giai đoạn phát triển: từ lúc mới sinh đến 14 tuổi, giai đoạn này con người phát triển quá trình tự nhận thức và khẳng định mình thông qua cuộc sống, các mối quan hệ gia đình và bạn bè
Giai đoạn thăm dò và khám phá: thường bắt đầu từ 15 đến 24 tuổi, khi con người khám phá thăm dò rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp khác nhau, cố gắng so sánh các cơ hội nghề nghiệp với các khả năng, sở thích Đối với
Trang 22-22- nhiều người giai đoạn này là giai đoạn đầu tư trong quá trình đào tạo nhằm
có kiến thức, kỹ năng cơ bản phục vụ cho nghề nghiệp sau này
Giai đoạn thiết lập: từ 25 đến 44 tuổi, đây là giai đoạn trung tâm trong cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người Giai đoạn thiết lập có thể gồm 3 giai đoạn nhỏ là: giai đoạn thử thách (25-30 tuổi), con người thường cố gắng phám phá xem công việc của họ có phù hợp hay không Giai đoạn ổn định (30-40 tuồi), con người đã có các mục tiêu nghề nghiệp và đưa ra các chương trình
kế hoạch nghề nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu nghề nghiệp Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời ( 35-45 tuổi), khủng hoảng nghề nghiệp xảy ra khi con người có những so sánh giữa những gì mà họ đã có gắng hết sức với những gì họ phải hi sinh hoặc chịu thiệt thòi vì nghề nghiệp, mục tiêu ban đầu khi mới vào nghề với những gì họ đạt được sau 15-20 năm công tác như công danh, địa vị, lương bổng
Giai đoạn thiết duy trì: thường từ giữa những năm 40 tuổi đến khi về hưu Đối với nhiều người, giai đoạn duy trì được chuyển tiếp nhẹ nhàng từ giai đoạn ổn định sang Đối với các nhà quản trị và các nhà chuyên môn, đây lại chính là giai đoạn họ tích lũy được nhiều kinh nghiệm, kiến thức cần thiết và làm việc có hiệu quả nhất trong cuộc đời nghề nghiệp
Giai đoạn suy tàn: khi tuổi đã cao và đối diện với sự thật đau lòng là sức khỏe không tốt và trí nhớ giảm sút, khả năng làm việc kém đi rõ rệt Con người phải chấp nhận sự giảm sút về mức độ trách nhiệm trong công việc và đến lúc phải chấp nhận vai trò mới của lớp trẻ
Nghiên cứu các gia đoạn phát triển giúp nhà quản trị xác định tốt hơn nhóm đối tượng cần xây dựng chính sách trong qua trình thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực Nghiên cứu về các giai đoạn phát triển nghể nghiệp trong cuộc đời con người giúp tìm hiểu năng lực, sở trường nghề nghiệp của mỗi con người thông qua các định hướng nghề nghiệp, khả năng cũng như các năng khiếu nghề nghiệp cá nhân Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, tài liệu lưu hành nội bộ, Khoa QTKD, ĐH
Kinh Tế TP.HCM
Trang 23-23-
1.3.3 Khái niệm đào tạo và phát triển
Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao thực hiện công việc của các
cá nhân Điều đó cũng có ý nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và người quản lý họ.Tuy có nhiều quan điểm về khái niệm đào tạo phát triển nhưng quan điểm gần gủi với tác giả hơn cả là điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng
thực hành (Trần Kim Dung, 2006) Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại,
chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Phát triển nhân viên nhằm chú trọng đến công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người thăng tiến lên chức vụ mới họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó
Có nhiều hình thức đào tạo:
Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp
Đào tạo theo định hướng công việc
Đào tạo, hướng dẫn công việc cho cá nhân nhằm cng cấp thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về doanh nghiệp
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 197-200)
1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh gái quan hai gia đoạn:
Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được giì sau khóa đào tạo?
Trang 24-24-
Giai đoạn 2: học viên áp dụng kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào thực
tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập giai đoạn 1 không khó nhưng để đánh giá được hiệu quả toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp, đòi hỏi thời gian Trong thực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới, khóa học hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo nhưng không áp dụng được những gì đã học vào thực hiện công việc Để tránh lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo Xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo, đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau Có thể áp dụng hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau:
- Phân tích thực nghiệm: chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc trước khi đào tạo và đánh giá kết quả lại cả hai sau khi đào tạo một nhóm
- Đánh giá những thay đổi của học viên: về phản ứng có thích chương trình đào tạo không? Về học thuộc những nội dung đào tạo Về hành vi có chuyển biến sau khi đào tạo? Về mục tiêu có hoàn thành mục tiêu của chương trình đào tạo hay không?
- Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Khi thực hiện chương trình đào tạo nên dự tính đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích dành cho đào tạo mang lại (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 220-228).
1.4 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1 Cơ cấu thu nhập
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý
nghĩa khác nhau đối với việc kích thích, động viên người lao động hăng hái, tích cực,
sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp
Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở được tính đủ các nhu
Trang 25-25- cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện trung bình của từng ngành nghề, công việc
Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung thêm
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Phần lớn các loại tiền trợ cấp được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thỏa mái của người lao động tại nơi làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường
Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người
lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có nhiều loại Trong thực tế, chúng ta có thể thấy có một số loại thưởng sau:
Thưởng năng suất, chất lượng
Thưởng tiết kiệm
Thưởng sáng kiến
Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp
Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới
Thưởng đảm bảo ngày công
Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
Cách tính tiền thưởng rất da dạng Thông thường các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được nơi cung ứng tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh nghiệp
và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn Hình thức thưởng: đảm bào ngày công, thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích
Trang 26-26-
Phúc lợi: các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ
ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên trong các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ ba mẹ nhân viên (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 269-280).
Cấu trúc tiền lương trong một doanh nghiệp nhìn chung để tác động tới nhân viên ở 4 mục tiêu: thu hút, duy trì, kích thích và đáp ứng nhu cầu của pháp luật Tiền lương để trả cho người lao động qua các hình thức: trả lương theo thời gian, trả lương theo trình độ năng lực và trả lương theo kết quả thực hiện công việc Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản lương, lương cơ bản, phụ cấp tiền thưởng, phúc lợi Ngày nay, ngoài lương, yếu tố vật chất, người lao động còn có những mong muốn về các yếu tố phi vật chất khác như cơ hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân, cũng như điều kiện làm việc tốt hơn (Bảng 4)
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu lương thưởng
Thù lao phi vật chất
Lương cơ bản Phụ cấp
Trang 27Sơ đồ 1.3: Những hậu quả của sự bất mãn về tiền lương
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực-Tài liệu lưu hành nội bộ , Khoa Quản Trị Kinh Doanh,
ĐH Kinh Tế TP.HCM
1.4.2 Các hình thức tiền lương kích thích trong doanh nghiệp
Có nhiều hình thức trả công như trả công sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm tập thể, chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp, chế độ trả công khoán, chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng, chế độ trả công theo sản phẩm lũy tiến… đã và đang được áp dụng chủ yếu trong sản xuất Đối với hệ thống trả công
áp dụng trong kênh bán hàng, hầu hết được thực hiện theo hình thức trả công theo thời gian Tiền công trả theo thời gian chủ yếu áp dụng đối với những người làm
Trang 28-28- công tác quản lý, quản lý bán hàng, đối với công nhân sản xuất chỉ áp dụng ở những bộ phận không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ và chính xác, hoặc
vì tính chất của sản xuất hạn chế, nếu thực hiện trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không đem lại hiệu quả thiết thực Hiện tại, hầu hết các doanh nghiệp chọn hình thức trả lương cho hệ thống bán hàng thông qua trả công theo thời gian và khối lượng công việc hoàn thành với chỉ tiêu hoàn thành được đo đạc khá chi tiết và cụ thể
Nhìn chung, tiền lương có thể sử dụng để kích thích nhân viên trong doanh nghiệp theo ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp
Trong gói kích thích cá nhân, có nhiều hình thức trả lương như trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn hoặc tiền hoa hồng Trong khi trả lương theo sản phẩm là hinh thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn
vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được với ba hình thức trực tiếp cá nhân, theo sản phẩm có thưởng hoặc theo sản phẩm lũy tiến và theo sản phẩm gián tiếp thì trả lương theo giờ chuẩn có quy định thêm thời gian thực hiện Tiền hoa hồng thường được áp dụng để trả cho nhân viên bán hàng với hai cách phổ biến: tiền lương hoàn toàn tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán, tiền lương được tính bằng lương thời gian theo tháng hoặc theo ngày và tỷ lệ phần trăm trên doanh
số bán được trong tháng. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2006, Trang 269-280).
1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến trả lương
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng, phong phú và có thể phân thành bốn nhóm: các yếu tố bên ngoài như thị trường lao động, các yếu tố phụ thuộc về tổ chức, môi trường công ty, các yếu tố phụ thuộc về công việc, các yếu tố phụ thuộc về cá nhân của nhân viên
Trang 29-29-
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương
Yếu tố từ bên ngoài
2 Các tổ chức công đoàn
3 Sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý
4 các qui định và luật pháp của chính phủ
5 Các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán
Yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp
1.Tổ chức, doanh nghiệp
thuộc về ngành hoặc lĩnh vực
sản xuất kinh doanh nào
2.Doanh nghiệp có tổ chức
công đoàn hay không
3 Lợi nhuận và khả năng trả
*Cơ cấu hỗn hợp giữa tiền lương và phúc lợi
* Các mối quan hệ công việc sẵn có
*Các chính sách thực tiễn, thủ tục trả lương
*Nhân viên làm việc đầy đủ hoặc 1 phần thời gian
7 Tầm quan trọng của công việc đối với doanh nghiệp
Yếu tố phụ thuộc về công việc
* Khả năng thực hiện công
việc chi tiết
* Khả năng thực hiện công
việc đơn điệu
* Sự khéo léo tay chân
* Khả năng sang tạo
* Tính chất phụ thuộc chu đáo-chất lượng công việc
* Vật liệu, dụng cụ, tài sản
* Chính sách của doanh nghiệp
* Thông tin đầy đủ 3.Cố gắng:
4.Điều kiện làm việc
* Điều kiện công việc
* Các rủi ro khó tránh
Yếu tố thuộc về cá nhân
1.Thực hiện công việc, năng
* Thời gian làm việc
* Mức độ đều đều, đơn điệu
* Ưa thích được đi làm việc,
du lịch ra ngoài thành phố
Nguồn tham khảo: Trần Kim Dung.2006 Quản trị nguồn nhân lực Trang 300 NXB Thống Kê
Trang 30-30-
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 tác giả nghiên cứu về cơ sở lý luận của quản lý nguồn nhân lực tại một tổ chức Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực, các chức năng, hình thức đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực Bên cạnh đó, tác giả cũng tham khảo các lý thuyết về thu hút nguồn nhân lực và tập trung sâu vào quá trình hoạch định nguồn nhân lực, phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, phân tích công việc Cuối cùng tác giả nghiên cứu về quá trình đào tạo và phát triển cùng các hình thức duy trì nguồn nhân lực thông qua tìm hiều cơ sở lý luận về mục đích của việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp, các giai đoạn phát triển nghề nghiệp, các khái niệm đào tạo và phát triển, cách thức đánh giá hiệu quả đào tạo và cơ cấu thu nhập, các hình thức tiền lương kích thích trong doanh nghiệp Đây là những tìm hiểu và nghiên cứu quan trọng thông qua các tài liệu liên quan và qua trình học tập nhằm tạo cơ sở khoa học vững chắc cho những nghiên cứu tiếp theo của đề tài
Trang 31Unilever là tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu những thương hiệu
lớn như Lipton, Hellman’s, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo với hơn 265.000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 Quốc Gia trên thế giới cùng mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào khoảng 40 tỷ euro Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestlé William Lever – một công dân Anh, người sáng lập ra Unilev-
er, chính là người đầu tiên tạo dựng nên ngành công nghiệp sản xuất xà phòng vào cuối thế kỷ XIX Năm 1890, Lever mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của mình
ra khỏi biên giới nước Anh Ngoài nhà máy tại Mỹ, Lever còn mở rộng sang tận
Úc, Canada, Đức và Thụy Sĩ Ngay tại quê hương của mình, vào năm 1911, Lever Brothers chiếm một thị phần rất lớn, cứ ba bánh xà phòng trên thị trường thì có một bánh xà phòng là sản phẩm của Lever Năm 1906, Lever mua lại Vinolia – một công ty sản xuất xà phòng, năm 1910 – mua lại Hudson's – một hãng sản xuất bột giặt lớn ở Anh Còn từ 1910 đến 1915, ông mua thêm ba công ty chuyên sản xuất
xà phòng của Anh mà một trong số đó chính là Pears, một đối thủ chính của ilever
Cuộc chiến tranh thế giới thứ nhất đã củng cố thêm vị trí của Unilever trên thị trường nội địa cũng như quốc tế Lever mở rộng mặt hàng kinh doanh của mình sang lĩnh vực sản xuất bơ thực vật (margarin) Mặc dù margarin được phát minh tại Pháp song những nhà máy sản xuất loại bơ thực vật đầu tiên trên thế giới lại được người Hà Lan xây dựng vào thập niên 70 – 80 của thế kỷ trước Hai trong số những nhà máy lớn nhất ở Hà Lan chính là Jurgens và Van Van den Berg Đối tượng chính sử dụng loại bơ rẻ tiền này chính là tầng lớp công nhân lao động Ban đầu, các công ty Hà Lan sử dụng mỡ động vật để sản xuất ra margarin Nhưng vào đầu thế kỷ 20, giá nguyên liệu này tăng cao khiến cho các nhà sản xuất phải tính đến
Trang 32-32- biện pháp tìm nguyên liệu khác rẻ hơn thay thế - mỡ thực vật Margarin bắt đầu được chế tạo từ dầu dừa, dầu cọ, dầu đậu phộng…Các nhà sản xuất margarin tại Hà Lan đã thống nhất với nhau để không xảy ra cạnh tranh giữa các hãng Tuy nhiên, thỏa thuận mà họ đưa ra không mấy tỏ ra hiệu quả, dẫn đến việc hình thành một liên minh bơ - Margarine Union, vào năm 1927 giữa Jurgens và Van den Berg để kiểm soát toàn bộ thị trường bơ tại châu Âu
Hình 2.1: Những nhãn hiệu quốc tế của Unilever
Nguồn: Thông tin lịch sử hình thành và phát triển công ty Unilever 2007, phòng Huấn Luyện và Marketing
Năm 1930, sự hợp nhất giữa Margarine Union và Lever Brothers mới được thực hiện Một liên minh mới Anh-Hà Lan có tên là Unilever đã ra đời Để tránh hệ thống đánh thuế kép, liên minh này quyết định tách thành hai công ty: Unilever PLC có trụ sở tại Anh và Unilever NV đóng trụ sở tại Hà Lan Và dù hai công ty này có cơ cấu hoạt động gần như độc lập, song Unilever vẫn như một thực thể thống nhất Cổ đông của Unilever, dù ở Anh hay Hà Lan cũng đều nhận được một mức cổ tức như nhau
Tăng trưởng ngoạn mục thông qua những cuộc cải tổ Unilever tăng trưởng mạnh bằng các cuộc thôn tính, mua bán diễn ra trên phạm vi toàn cầu Những tên tuổi lớn trên thế giới như Lipton's (Mỹ và Canada), Brooke Bond (Anh), Pepsodent (Mỹ), Bachelors (Anh), Chesebrough-Pond's (Mỹ)…đã lần lượt “rơi” vào tay Un-ilever.Ngoài mặt hàng chủ yếu buổi ban đầu là xà phòng, Unilever đã mở rộng nhiều chủng loại sản phẩm như trà, kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, nước giải
Trang 33-33- khát, phụ gia thực phẩm…với các nhãn hiệu được “cả thế giới tin dùng” như Lip-ton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo Và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong tổng số các nhãn hiệu của tập đoàn Nếu như vào thập niên 30, 90% lợi nhuận của Unilever có được từ kinh doanh xà phòng và dầu ăn thì vào đầu thập niên 80, con số này không nhiều hơn 40% vì hãng đã tăng cường sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác như thực phẩm đông lạnh, phụ gia thực phẩm, kem, trà và các loại
mỹ phẩm, đồ vệ sinh gia đình
Tập đoàn Unilever đã tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường và phát hiện ra rằng, nhóm sản phẩm dinh dưỡng, hay thực phẩm bổ sung vitamin, thảo dược, trái cây và các yếu tố giúp giảm cân… đang trên đà tăng trưởng mạnh Tung ra nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây, rau củ dưới cái tên Knorr Vie, thực phẩm ít chất béo Becel… Lên kế hoạch đưa vào các thương hiệu sẵn có khái niệm
“được bổ sung các yếu tố nâng cao sức đề kháng” Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị trường Châu Âu Vào thập niên 30, việc kinh doanh tại thị trường Châu Âu chỉ đem lại 20% lợi nhuận chung, và 50 năm sau, con số này đã tăng trưởng gấp đôi cùng với việc mở rộng thị trường tới châu Phi, châu Á, Bắc
Mỹ, Đông Âu và SNG Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại công
ty với nhiều thay đổi căn bản: tái cơ cấu, thanh lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra những mục tiêu co giãn, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội họp mới mẻ và nhiều hoạt động khác nữa… Thập niên 90 chứng kiến một khoảng thời gian khủng hoảng tại nhà máy Unilever Hà Lan, nơi quá trình sáp nhập bị cản trở bởi sự khác biệt về lịch sử, cơ cấu tổ chức, thị trường, sản phẩm, địa
lý và con người
Unilever Việt Nam được thành lập năm 1995 cũng là một bước đi trong chiến lược tổng thể mở rộng kinh doanh trên toàn cầu của công ty Unilever Việt nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt: Liên doanh lever Việt Nam đặt tại
Hà Nội, Elida P/S và công ty BestFood đặt tại Hồ Chí Minh Từ năm 1995 đến nay
Trang 34-34- Unilever đầu tư hơn 120 triệu EURO cho 3 doanh nghiệp này được thể hiện như sau:
Bảng 2.3: Giới thiệu các thông tin về công ty Unilever Việt Nam
Công ty Tổng vốn đầu tư
(Triệu EURO)
Phần vốn của Uilever
Địa điểm Lĩnh vực hoạt
Food Vn (1996)
(Nguồn: Báo cáo tổng kết quá trình phát triển công ty Unilever Việt Nam 2009)
Từ năm 2006, công ty Liên Doanh Unilever Việt Nam chuyển thành 100% vốn đầu tư với tên gọi: Công ty TNHH Quốc Tế Unilever Việt Nam Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hòa Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn
350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ Hiện nay công ty đạt mức tăng trưởng trung bình 25-30%/năm và tuyển dụng hơn 2.000 nhân viên chính thức
và hàng ngàn lao động thông qua các công ty quản lý nhân sự chuyên nghiệp Ngoài ra, công ty còn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm Hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí nhập khẩu, hạ giá thành sản phẩm, tăng cường sức cạnh tranh đồng thời cũng giúp các đối tác phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên và tạo ra hơn 6.000 việc làm khác
Kể từ năm 1995, ngay khi đi vào hoạt động, những sản phẩm nổi tiếng của ilever như Omo, Sunsilk, Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Lipton, Knorr…cùng những sản phẩm truyền thống của Việt Nam là Viso và P/S đã được giới thiệu rộng rãi với ưu thế về chất lượng hoàn hảo và giá cả hợp lý, phù hợp với túi tiền người
Trang 35-35- Việt Nam khiến các nhãn hàng này nhanh chóng trở thành những hàng hóa được người tiêu dùng tiêu thụ nhiều nhất tại Việt Nam Unilever Việt Nam không ngừng phát triển trong nhiều năm qua và trở thành một trong những công ty nước ngoài thành công nhất tại Việt Nam
Bảng 2.4: Doanh số và tăng trưởng Unielever Việt Nam những năm gần đây
Siêu thị
64,851
79,720
104,405
139,672
193,518 Truyền Thống
211,992
247,867
276,351
318,447
375,023 Tổng doanh số(
ngàn Euro)
276,843
327,587
380,757
458,119
568,541
(Nguồn: báo cáo tổng kết bán hàng hàng năm phòng CD- công ty Unilever Việt Nam)
Kênh bán
Siêu thị 1,815,817 2,232,157 2,923,353 3,910,809 5,418,516 Truyền
Thống 5,935,774 6,940,283 7,737,837 8,916,523 10,500,645 Tổng doanh
(Nguồn: báo cáo tổng kết bán hàng hàng năm phòng CD- công ty Unilever Việt Nam)
Ngoài các hoạt động kinh doanh, Unilever cũng đóng góp tích cực vào các hoạt động xã hội, nhân đạo và phát triển cộng đồng Hàng năm công ty đóng góp trung bình khoảng 2 triệu UERO vào quỹ phát triển công đồng, xây dựng sân chơi phát triển kỹ năng trẻ em tại các công viên, đẩy mạnh công tác từ thiện cho các trung tâm bảo trợ và nuôi dưỡng nạn nhân chất độc da cam tại Việt Nam…Công ty đã vinh dự nhận huân chương lao động hạng nhất của nhà nước Việt Nam trao tặng Bằng khen của thủ tướng chính phủ vì “Đã có thành tích trong sản xuất kinh doanh
và các hoạt động xã hội, nhân đạo, giáo dục sức khỏe cộng đồng”
Trang 36-36-
Bằng tầm nhìn, khả năng chèo lái con tàu doanh nghiệp trước sóng to gió cả trên thương trường, bằng việc tổ chức các khóa đào tạo, các chương trình hỗ trợ nhân viên, các nhà quản lý của Unilever đã mang lại sự thành công vượt ngoài sự mong đợi cho tập đoàn Tuy nhiên, công ty vẫn liên tục khuyến khích các nghiên cứu chuyên sâu về các lĩnh vực liên quan trong công ty để tiếp tục chiến lược phát triển bền vững tại các nước đã bao phủ thành công, trong đó có Việt Nam cũng như
các nước trong khu vực Châu Á
2.1.2 Tình hình phát triển kênh bán hàng siêu thị
Khái niệm siêu thị: Có nhiều các định nghĩa khác nhau về siêu thị nhưng đều hàm chứa 3 nội dung tổng quát: dạng cửa hàng bán lẻ, áp dụng phương thức tự phục vụ và hàng hóa phổ biến Trong qui chế “Siêu thị, trung tâm thương mại” của
Bộ Thương mại đã định nghĩa “Siêu thị là loại cửa hàng Siêu thị, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật, trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có phương thức phục vụ văn minh thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng”
Chuỗi siêu thị: là tập hợp các siêu thị của một nhà phân phối được đặt ở các địa bàn khác nhau nhưng áp dụng phương thức kinh doanh thống nhất
Hệ thống siêu thị: dùng để chỉ mạng lưới của hàng bán lẻ hợp nhất áp dụng phương pháp bán hàng tự phục vụ các hàng hóa tiêu dùng phổ biến của người dân Căn cứ vào quy mô (diện tích kinh doanh và tập hợp hàng hóa), hệ thống siêu thị gồm có siêu thị nhỏ, siêu thị và đại siêu thị
Kênh bán hàng là tập hợp các điểm bán hàng có những đặc điểm chung, có thể đáp ứng tốt nhất mong muốn giống nhau của một đối tượng người mua hàng nào
đó
Trang 37-37-
Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối hàng tiêu dùng
(Nguồn: Phan Thanh Lâm & Phan Nguyễn Đại Nghĩa (2009), Giám Đốc Bán Hàng & Kỹ Năng Quản Lý Của Hàng – Siêu thị, NXB PN
Hầu hết các công ty kinh doanh hàng tiêu dùng có xu hướng phân chia mô hình
tổ chức bán hàng theo các kênh phân phối riêng biệt, gồm ba kênh chính: Kênh bán hàng truyền thống bao gồm các cửa hàng tạp hóa đường phố, các kios trong chợ, những điểm bán lẻ Kênh bán hàng Siêu thị và kênh bán hàng mở rộng (tất cả những điểm bán hàng khác như nhà hàng, khách sạn, những cửa hàng nằm ở vùng sâu vùng xa chưa bao phủ sản phẩm cũng như hệ thống phân phối bán hàng)
Sơ đồ 2.5: Phân chia kênh bán hàng siêu thị
Trang 38-38-
(Nguồn: cơ cấu tổ chức phòng bán hàng - công ty Unilever Việt Nam)
Unilever phân chia kênh bán hàng siêu thị căn cứ theo qui mô kinh doanh của từng khách hàng riêng biệt Kênh bán hàng Metro phục vụ bán sỉ, bán buôn cho những đối tượng mua đi bán lại, đóng góp doanh số khá lớn gần 50% trong doanh
số bán hàng của kênh phân phối Siêu thị này Kênh “Key account” là những siêu thị bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng với quy mô, chiến lược và số lượng siêu thị lớn Đây là những chuỗi siêu thị chính đang tăng trưởng và phát triển rất mạnh tại Việt Nam như BigC, SGcoop…đóng góp doanh số khoảng 35% nhưng đóng góp tăng trưởng đến hơn 60% cho công ty Ngoài ra, những siêu thị độc lập khác, bao gồm trong và ngoài nước, rãi rác trên toàn quốc của các doanh nghiệp khác nhau, những chuỗi cửa hàng tiện ích nhỏ tuy đóng góp doanh số ít (15%) nhưng số lượng lên đến hàng trăm siêu thị và đáp ứng mọi nhu cầu khác của người tiêu dùng: Siêu thị nhà sách (Nhân Văn, Nguyễn Văn Cừ…), cửa hàng chuyên doanh thực phẩm ( CoopFood, Hapro, New Cho…), cửa hàng tiện ích ( Shop&Go, 24h, Circle K…) đang góp phần vào sự đa dạng hóa kênh bán lẻ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu cho người tiêu dùng Việt Nam
Trang 39-39-
Hình 2.2: Mô hình phân chia kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam
(Nguồn: cơ cấu tổ chức phòng bán hàng, kênh siêu thị - công ty Unilever Việt Nam)
Kênh Siêu thị Việt Nam hình thành và có mặt từ những năm 2000 và tăng trường nhanh chóng với mức độ thu hút và hấp dẫn đầu tư cao trong toàn thị trường hàng tiêu dùng nhanh nói chung Năm 2009, trong khi nền kinh tế thế giới suy thoái, kênh bán hàng tiêu dùng nhanh Việt Nam vẫn tăng trưởng 5,3% và thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá hấp dẫn thứ 14 trên thế giới (sau Ấn Độ, Nga, Trung Quốc…) Ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG – Fast Moving Consumpmer Goods) tại Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao và liên tục trong những năm qua, đặc biệt năm 2010 mức tăng trưởng lên đến 15% Với chính sách mở cửa của Việt Nam sau khi gia nhập tổ chức thương mại quốc tế (WTO), các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới đã và sẽ đến Việt Nam: Metro, BigC, Giant, Carrefour, Tesco, Wal-Mart,…Điều này dự báo một viễn cảnh cạnh tranh rất khốc liệt trong thời gian tới, đồng thời cũng dự báo cơ hội phát triển mạnh mẽ, góp phần vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam, tạo công ăn việc làm cho hàng trăm ngàn lao động và phục vụ tốt hơn nhu cầu mua sắm, an toàn, thúc đẩy những ngành công nghiệp liên quan phát triển Tuy tăng trưởng cao trong những năm qua, nhưng so với các nước trong khu vực, tiềm năng tăng trưởng Việt Nam vẫn còn mạnh mẽ, chưa khai thác hết tiềm năng Mức trung bình các nước trong khu vực khoảng 35-40% nhưng so với các nước, Việt Nam chỉ tăng trưởng ở mức 15%, nên vẫn còn nhiều cơ hội chờ đợi phía
Trang 40-40- trước nếu đầu tư và có chiến lược phù hợp
Biểu đồ 2.2: So sánh mức độ tăng trưởng Kênh Siêu thị Việt Nam so với khu vực
Nguồn: báo cáo nghiên cứu thị trường Nielsen 2010- phòng CMI công ty Unilever VN
Tốc độ tăng trưởng cũng phản ánh thông qua mức độ gia tăng số lượng Siêu thị liên tục cao qua các năm Đồng thời, số lượng siêu thị và chuỗi siêu thị mở rộng trên toàn quốc, bước đầu đã bao phủ các tình thành và bắt đầu tiến đến bao phủ cấp huyện, dự báo cho giai đoạn dành chiếm vị trí, bao phủ khu vực bán hàng đang trong giai đoạn quyết liệt nhất
Biều đồ 2.3: Số lượng siêu thị gia tăng tại Việt Nam qua các năm gần đây
Nguồn: báo cáo kế hoạch phát triển kênh siêu thị 2010 - phòng bán hàng kênh siêu thị Unilever VN