Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị tại công ty unilever việt nam

-1- BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp HCM ĐẶNG HỮU PHÚC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS LÊ THANH HÀ TP Hồ Chí Minh - 2011 -2LỜI CẢM ƠN Trong trình thực luận văn này, nhận đƣợc quan tâm giúp đỡ quý Thầy Cô, bạn bè đồng nghiệp công ty Unilever Việt Nam, tập thể cán quản lý công ty đối tác nhƣ công ty Nguồn Nhân Lực Việt Nam, Công ty quản lý nhân Nền Tảng Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn TCM Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Thanh Hà, ngƣời hƣớng dẫn khoa học Luận Văn tận tình dành thời gian quý báo để giúp đỡ, hƣớng dẫn tận tình bảo em mặt để hoàn thành Luận Văn Xin cảm ơn Quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học hƣớng dẫn giúp đỡ em trình thực luận văn Trân trọng cảm ơn quý thầy cô Hội Đồng Chấm Luận Văn có góp ý thiếu xót Luận Văn này, giúp Luận Văn hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo tập thể cán nhân viên công ty Unilever Việt Nam, kênh bán hàng siêu thị cung cấp thông tin, tài liệu hợp tác trình thực Luận Văn Đặc biệt cảm ơn đến bạn nhân viên bán hàng kênh siêu thị Unilever Việt Nam nhân viên nhà cung cấp dành thời gian để thực phiếu điều tra để giúp có nguồn liệu để phân tích đánh giá Sau cùng, để có kiến thức nhƣ ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy Cô Trƣờng Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh thời gian qua truyền đạt cho em kiến thức quý báo suốt trình học tập trƣờng -3LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất nội dung Luận Văn hoàn toàn đƣợc hình thành phát triển từ quan điểm cá nhân tôi, dƣới hƣớng dẫn khoa học PGS.TS Lê Thanh Hà Các số liệu kết có đƣợc luận văn tốt nghiệp hoàn toàn trung thực TÁC GIẢ LUẬN VĂN Đặng Hữu Phúc -4MỤC LỤC: LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MUC CÁC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT TỔ CHỨC 14 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN 14 1.1.1 Khái niệm, vai trò ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực 14 1.1.2 Các chức quản trị nguồn nhân lực 15 1.1.3 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực 16 1.2 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 17 1.2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 17 1.2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định mục tiêu chiến lƣợc doanh nghiệp 17 1.2.3 Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực 18 1.2.4 Phân tích công việc 19 1.3 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 20 1.3.1 Mục đích việc nghiên cứu định hƣớng phát triển nghề nghiệp20 1.3.2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp 20 1.3.3 Khái niệm đào tạo phát triển 21 1.3.4 Đánh giá hiệu đào tạo 22 1.4 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 23 1.4.1 Cơ cấu thu nhập 23 1.4.2 Các hình thức tiền lƣơng kích thích doanh nghiệp 26 1.4.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến trả lƣơng 27 TÓM TẮC CHƢƠNG -5CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER 29 2.1 TỔNG QUAN KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 29 2.1.1 Sơ lƣợc lịch sử phát triển công ty Unilever 29 2.1.2 Tình hình phát triển kênh bán hàng siêu thị 33 2.2 CÁC CHÍNH SÁCH THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC ĐANG THỰC HIỆN TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 37 1.2.1 Giới thiệu môi trƣờng kinh doanh chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever Việt Nam 37 1.2.2 Phân tích yếu tố ảnh hƣởng đến kết kinh doanh kênh bán hàng siêu thị 40 1.2.3 Đánh giá tình hình thực sách thu hút nguồn nhân lực 47 2.3 CÁC CHÍNH SÁCH, QUI TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI BỘ PHẬN BÁN HÀNG KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 48 2.3.1 Giới thiệu mô hình quản lý nhân kênh siêu thị 48 2.3.2 Chính sách dành cho công ty đối tác thực vai trò quản lý nhân viên 52 2.3.3 Tầm quan trọng nhân tố ngƣời quản lý bán hàng kênh siêu thị 54 2.3.4 Phân tích chi phí đào tạo tuyển dụng 55 2.4 TÌNH HÌNH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NHỮNG NĂM QUA TẠI KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 57 2.4.1 Cơ cấu lƣơng năm qua 57 2.4.2 Tình hình chi trả lƣơng hàng tháng cho nhân viên bán hàng……… 58 2.4.3 Phân tích tỷ lệ nghỉ việc nhân viên bán hàng kênh siêu thị 59 TÓM TẮT CHƢƠNG CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM -63.1 ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NHẰM THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 63 3.1.1 Tái cấu nhằm chuyên môn hóa hệ thống quản lý bán hàng kênh siêu thị 63 3.1.2 Xác định vai trò, chức nhiệm vụ nhân viên bán hàng siêu thị thông qua xây dựng bảng phân công công việc chi tiết cho nhân viên 65 3.1.3 Mở rộng nguồn tuyển dụng 67 3.2 ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN QUI TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG KÊNH SIÊU THỊ CÔNG TY UNILVER VIỆT NAM 68 3.2.1 Phát triển qui trình nội dung đào tạo phù hợp chuyên môn nhân viên bán hàng kênh siêu thị 68 3.2.2 Cải thiện môi trƣờng làm việc cho nhân viên bán hàng siêu thị 69 3.2.3 Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên bán 72 3.2.4 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng cho kênh bán hàng siêu thị 73 3.2.5 Hoàn thiện tiêu chí tuyển dụng nhân viên kênh siêu thị 75 3.3 ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 77 3.3.1 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết công việc mang tính chuyên môn hóa kênh bán hàng siêu thị 77 3.3.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá chuẩn cho siêu thị 79 3.3.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết xây dựng cấu lƣơng thƣởng cạnh tranh năm tới 80 3.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 85 TÓM TẮT CHƢƠNG KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC -7DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu 13 Sơ đồ 1.2: Cơ cấu lƣơng 26 Sơ đồ 1.3: Những hậu bất mãn tiền lƣơng 27 Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối hàng tiêu dùng 35 Sơ đồ 2.5: Phân chia kênh bán hàng siêu thị 36 Sơ đồ 2.6: Cơ cấu quản lý kênh bán hàng siêu thị Unilever 46 Sơ đồ 2.7: Chƣơng trình đối tƣợng đào tạo 52 Sơ đồ 2.8: Qui trình kết hợp chi trả lƣơng hàng tháng cho nhân viên 58 Sơ đồ 3.9: Tái cấu nhằm chuyên môn hóa kênh bán hàng siêu thị 64 Sơ đồ 3.10: Chƣơng trình, đối tƣợng nội dung đào tạo giai đoạn 2010-201 69 Sơ đồ 3.11: Mô hình xây dựng tiêu chí đánh giá 4P cho kênh bán hàng siêu thị 81 Hình 2.1: Những nhãn hiệu quốc tế Unilever 31 Hình 2.2: Mô hình phân chia kênh bán hàng siêu thị công ty Unilever 37 Hình 3.3: Qui trình chi trả lƣơng tháng nhân viên bán hàng 81 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Biểu đố 1.1: Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp 21 Biểu đồ 2.2: So sánh mức độ tăng trƣởng Kênh Siêu thị Việt Nam so với khu vực Biểu đồ 2.3: Số lƣợng Siêu thị gia tăng Việt Nam 38 Biểu đồ 2.4: Thu nhập bình quân đầu ngƣời Việt Nam qua năm 39 Biểu đồ 2.5: Chỉ số lạc quan tiêu dùng Việt Nam so với nƣớc 39 Biểu đồ 2.6: Phân tích đối tƣợng mua sắm Việt Nam 46 Bảng 1.1: Sự khác biệt quản trị Nhân Sự Quản Trị Nguồn Nhân Lực 16 Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hƣởng tới tiền lƣơng 29 Bảng 2.3: Giới thiệu thông tin công ty Unilever Việt Nam 32 Bảng 2.4: Doanh số tăng trƣởng Unielever Việt Nam năm gần 34 Bảng 2.5: Cơ cấu lƣơng cho nhân viên hỗ trợ bán hàng kênh Siêu thị 47 Bảng 2.6: Mô tả cấu thƣởng cho nhân viên bán hàng 51 Bảng 2.7: Chính sách hỗ trợ công tác khác 51 -8Bảng 2.8: Phân tích số lƣợng tỷ lệ nghỉ việc nhân viên bán hàng siêu thị Bảng 2.9: Phân tích chi phí đào tạo năm gần 57 Bảng 2.10: Phân tích chi phí kiểm tra giám sát nhân viên hàng năm 57 Bảng 2.11: Cơ cấu lƣơng mức thu nhập giai đoạn 2005-2010 58 Bảng 2.12: Phân tích số lƣợng nhân viên phân bổ theo phòng ban 59 Bảng 2.13: Số lƣợng tuyển dụng thay qua năm 60 Bảng 2.14: Thống kê số lƣợng nhân viên số năm làm việc 60 Bảng 2.15: Tỷ lệ nghỉ việc nhân viên bán hàng siêu thị qua năm 61 Bảng 3.16: Phân công công việc nhân viên bán hàng kênh siêu thị 65 Bảng 3.17: phân bổ siêu thị theo nhóm khách hàng theo khu vực địa lý 66 Bảng 3.18: Tỷ lệ đóng góp doanh số nhóm khách hàng vùng miền Bảng 3.18: Trang thiết bị cần thiết cho nhân viên bán hàng siêu thị 71 Bảng 3.19: Mẫu kế hoạch phát triển cá nhân nhân viên bán hàng nhóm trƣởng quản lý nhân viên bán hàng 73 Bảng 3.23: Chuẩn hóa đánh giá sau thử việc 74 Bảng 3.26: Kết khảo sát lƣơng nhân viên siêu thị P&G, Chinsu Unilever Bảng 3.27: Cơ cấu lƣơng – gia tăng thƣởng doanh số vƣợt trội 83 Bảng 3.28: Tái cấu tính thƣởng giựa tiêu chí đánh giá hàng tháng 84 Bảng 3.29: phân chia bậc lƣơng 85 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT POSM: Point Of Sales Material -các vật dụng quảng cáo OOS: Out Of Stock- tình trạng thiếu hàng NIV: Net Invoice Value - Doanh số bán hàng POP: Point Of Purchase – Điểm bán hàng SOS: Space Of Shelf - Diện tích trƣng bày QTKD: Quản trị kinh doanh NVBH: Nhân Viên Bán Hàng -9PHẦN MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong vài năm gần đây, kênh bán hàng siêu thị phát triển nhanh toàn giới, đặc biệt nƣớc phát triển khu vực Châu Á, thị phần bán hàng kênh siêu thị tăng trƣởng nhanh trì mức cao Xu chuyển đổi từ kênh bán hàng truyền thống sang kênh bán hàng siêu thị diễn hàng ngày thị trƣờng phát triển Việt Nam không ngoại lệ Năm 2000 Việt Nam có khoảng 50 Siêu thị đến năm 2010 ƣớc tính có 570 Siêu thị toàn quốc Trong phát triển nhanh ổn định kênh bán hàng siêu thị Việt Nam thời gian qua kéo theo gia tăng số lƣợng nhƣ tầm quan trọng nhân viên bán hàng kênh bán hàng Trong đó, đóng góp nhân viên bán hàng kênh siêu thị tăng trƣởng doanh số trì thị phần bán hàng chuỗi siêu thị ngày đƣợc phản ánh rõ ràng Dù công ty có bề dày lịch sử kinh nghiệm kinh doanh phát triển bán hàng kênh siêu thị giới nhƣng Unilever nói chung Unilever Việt Nam nói riêng gặp nhiều khó khăn việc trì ổn định đội ngũ làm việc kênh siêu thị, đặc biệt bối cảnh thị trƣờng lao động Việt Nam Mức độ phát triển tăng trƣởng doanh số hàng năm 20% tổng doanh số bán hàng 12 ngàn tỷ đồng năm, kênh siêu thị chiếm đến 25% doanh số công ty khiến nhu cầu nhân tăng cao năm tới, kéo theo việc thu hút, đào tạo trì nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị trở thành nhu cầu cấp phận bán hàng Tuy vậy, sách thu hút nhân trì nguồn nhân lực kênh bán hàng chƣa đƣợc thú trọng dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao năm gần khiến chất lƣợng mức độ đáp ứng công việc cho kênh bàn hàng ngày giảm sút nghiêm trọng Mức độ hài lòng với sách công ty nhƣ thỏa mãn với công việc hầu hết nhân viên bán hàng kênh siêu thị có dấu hiệu giảm sút, tỷ lệ nghỉ việc cao 20% đến 30% năm đặc biệt có năm lên đến 40% Bên cạnh rút ngắn thời gian gắn bó với công ty, trung bình mức độ -10thời gian làm việc từ 2-3 năm so với 5-6 năm trƣớc phản ảnh rõ tình hình nghiêm trọng vấn đề quản lý nguồn nhân lực kênh bán hàng siêu thị Ngoài ảnh hƣởng trực tiếp đến kết kinh doanh, chiến lƣợc trì tăng trƣởng kênh bán hàng siêu thị khả đáp ứng cho chiến lƣợc phát triển mở rộng kênh bán hàng năm tới công ty bên cạnh việc tạo bầu không khí không nặng nề môi trƣờng làm việc áp lực, ảnh hƣởng không tốt đến thƣơng hiệu công ty Hơn nữa, chi phí quản lý tuyển dụng, tái tuyển dụng đào tạo liên tục tăng cao qua năm gánh nặng lớn ảnh hƣởng đến ngân sách kết kinh doanh công ty Trong trình phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng, công ty phải tìm cách đáp ứng phù hợp chiến lƣợc kinh doanh qui trình hoạt động chuỗi siêu thị với mục tiêu phục vụ khách hàng ngƣời tiêu dùng tốt Sự điều chỉnh tìm cách đáp ứng bối cảnh thị trƣờng lao động kênh bán hàng mức khởi đầu gặp nhiều khó khăn định hƣớng thời gian qua hầu hết mang tính tạm thời Qua nhiều năm công tác môi trƣờng cạnh tranh kênh bán hàng siêu thị, tác giả nhận rõ vấn đề điều chỉnh sách quản lý nguồn nhân lực cho kênh bán hàng siêu thị không dựa vào kết nghiên cứu nên liên tục gặp thất bại, cụ thể thị phần bán hàng không tăng trƣởng nhƣ mong đợi chí số khách hàng chiến lƣợc bị giảm sút Do đó, tác giả định chọn đề tài nghiên cứu “GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO KÊNH BÁN HÀNG SIÊU THỊ TẠI CÔNG TY UNILEVER” với mong muốn tìm giải pháp thích hợp dựa sở nghiên cứu khoa học thực tế để giúp doanh nghiệp có giải phát tốt để giải vấn đề cải thiện chất lƣợng công việc, môi trƣờng công tác nhƣ tiết kiệm sức lao động cho nhân viên bán hàng làm việc kênh phân phối siêu thị Với qui mô nghiên cứu đề tài, tác giả mong muốn tìm nguyên nhân tác động đến thu hút, đào tạo trì nguồn nhân lực nhƣ xây dựng sách phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng chiến lƣợc mở rộng phát triển kinh doanh kênh siêu thị công ty -87chấm điểm theo tháng Sơ đồ 3.11: Mô hình xây dựng tiêu chí đánh giá 4P cho kênh bán hàng siêu thị Siêu thị Trƣng Bày Chủng Loại Giá Khuyến Mại -Sơ đồ trƣng bày -Trƣng bày vị trí, đủ số lƣợng -Trƣng bày đủ diện tích -Sắp xếp hợp lý -Hiện diện hấp dẫn -Danh sách chủng loại sản phầm bắt buộc -Đầy đủ chủng loại sản phẩm -Đủ tồn kho -Ƣu tiên sản phầm sản phẩm chiến lƣợc -Đầy đủ bảng giá -Giá đƣợc niêm yết -Ngƣời mua dễ nhận biết giá -Hình thức, thể lệ, thời gian -Đủ hàng -Trƣng bày bật -Đầy đủ vật dụng quảng cáo để thông tin cho chƣơng trình Tiêu chí đánh giá -Thị phần trƣng bày ( SOS) -Tiêu chuẩn trƣng bày kệ ( Shelf standard) -Sự diện sản phẩm ( OSA) -Sự diện hàng (NPD) -Sự hiện sản phẩm (OSA) -Thực chƣơng trình khuyến ( promotion complient) Nguồn: theo nghiên cứu tác giả Bộ phận đánh giá đối tác thứ ba thực thông qua thuê dịch vụ công tác kiểm tra nhân viên thực công tác kiểm tra khác trình thực hợp đồng siêu thị nhà cung cấp Chu kỳ kiểm tra báo cáo đƣợc thực hàng hàng tháng 3.3.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết xây dựng cấu lƣơng thƣởng cạnh tranh năm tới Nhằm giảm qui trình thực nghiệp vụ toán tiền lƣơng giảm khả nhận lƣơng trễ nhƣ tại, tác giả đề xuất qui trình phối hợp thực chi trả -88lƣơng mới, tiết kiệm 10 ngày đảm bảo nhân viên nhận lƣơng thƣởng vào cuối tháng nhƣ phận khác Qui trình ứng dụng công nghệ có dịch vụ ngân hàng tốt Việt nam nên tính áp dụng hoàn toàn thực tiễn Hình 3.3: Qui trình chi trả lƣơng tháng nhân viên bán hàng – có kết hợp với công ty đối tác Nguồn: theo nghiên cứu tác giả Bên cạnh đó, qua trình nghiên cứu khảo sát, chế độ lƣơng thƣởng hội thăng tiến vấn đề cần quan tâm để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Vấn đề tồn động lƣơng thƣởng công ty Unilever qua nhiều năm tăng trƣởng bán hàng mức cao nhƣng mức tăng lƣơng hàng năm cho đối tƣợng thấp mức lạm phát mặt tăng lƣơng chung thị trƣờng lao động khiến mức lƣơng không sức cạnh tranh Đó phần nguyên nhân khiến chất lƣợng nguồn nhân lực giảm sút, thu hút thiếu gắng bó Mức lƣơng trung bình nhân viên bán hàng kênh siêu thị công ty Unilever 3,400,000vnđ nhân viên quản lý nhóm 4,900,000vnđ, khiêm tốn so tình hình kinh tế xã hội thấp nhƣng công ty tƣơng đƣơng khác trung bình khoảng 20% Mức tăng tƣơng cộng dồn năm qua khoảng 40% nhƣng lạm phát thời gian quan gấp đôi mức tăng Điều cho thấy Unilever cần điều chỉnh hợp lý cho vấn đề lƣơng thƣởng Khảo sát nhân viên nghỉ việc cho thấy 20% câu trả lời có nguyên nhân liên quan -89đến vấn đề thu nhập thấp không thay đổi qua nhiều năm Đây vấn đề nội công ty Unilever, vấn đề luôn đƣợc bàn cãi tất phận quản lý nhân công ty hàng đầu hàng tiêu dùng Khó khăn lớn quỹ lƣơng ngân sách hàng năm công ty lúc đủ sức bao phủ nhu cầu nên đề xuất cải thiện phải song hành với việc phát triển nguồn thu nằm khả nguồn lực công ty Với đề xuất thay đổi tiêu chí đánh giá thƣởng cho phần gia tăng doanh số vƣợc trội hội cải thiện việc gia tăng tổng thu nhập nhân viên bán hàng kênh siêu thị Bên cạnh việc đề xuất thay đổi cấu lƣơng thƣởng tồn nhiều năm trở nên lỗi thời Công ty cần thực qui trình quy củ liên tục từ khâu khảo sát yếu tố tác động đến lƣơng thƣởng hàng năm đến việc so sánh mức lƣơng cạnh tranh cấp bậc bán hàng công ty nhằm gia tăng tính cạnh tranh cải thiện sức thu hút nhân lực cho kênh bán hàng Bảng 3.26: Kết khảo sát lƣơng nhân viên siêu thị P&G, Chinsu Unilever ( Đv: triệu VNĐ) Khảo sát mức lƣơng nhà cung cấp lớn Unilever Nhân viên quản lý nhóm Nhân viên bán hàng Lƣơng 2.792 1.890 Thƣởng doanh số 1.444 1.104 Phụ cấp 0.700 0.500 4.936 3.495 Mô tả Tổng lƣơng 2010 P&G Phân bổ (%) 57% 29% 14% Nhân viên quản lý nhóm Nhân viên bán hàng 4.400 2.267 1.000 1.000 0.500 0.500 5.900 3.767 ChinSu Phân bổ (%) 75% 17% 8% Nhân viên quản lý nhóm Nhân viên bán hàng 3.250 2.450 50% 2.600 1.950 40% 0.650 0.500 10% 6.500 4.900 Phân bổ (%) Nguồn: báo cáo khảo sát chi phí bán hàng thị trường, phòng bán hàng siêu thị, công ty Unilever Việt Nam, 2010 Trung bình mức lƣơng cấp bậc tƣơng đƣơng Unilever trì thấp nhà cung cấp cạnh tranh khác khoảng 15-20%, khoảng cách lớn điều kiện chƣa kể đến phúc lợi khác nhƣ: lƣơng tháng 13 toàn thu nhập thay lƣơng theo hợp đồng không kể phụ -90cấp Unilever Các chế độ nghỉ dƣỡng không đƣợc trì thời gian dài xúc lớn đội ngũ nhân viên công ty lĩnh vực liên quan trì hoạt động phúc lợi Kiến nghị cải tiến hoàn chỉnh cấu lƣơng thƣởng tạo tính cạnh tranh dựa nguồn lực Một gia tăng thu nhập thông qua tăng mức thƣởng Thách thức lớn việc cách xác định tiêu phù hợp thực tế hàng tháng hàng năm, nhiên với liệu bán hàng chi tiết qua nhiều năm, công ty hoàn toàn vƣợc qua thách thực Với mục tiêu tăng tính khuyến khích cải thiện thu nhập cho nhân viên đƣợc đánh giá tốt, hệ thống bậc lƣơng đƣợc nhân rộng khung lƣơng cho phép chi trả cao mức trung bình cho nhân viên có thành tích tốt Bảng 3.27: Cơ cấu lƣơng - gia tăng thƣởng doanh số vƣợt trội Đề xuất cấu lƣơng - Unilever Nhân viên Mô tả quản lý nhóm Lƣơng 2.792 Thƣởng doanh số 2.044 Phụ cấp 0.7 Tổng lƣơng 2010 5.536 Mô tả 1.89 1.304 0.5 3.695 Phân bổ (%) 50% 37% 13% Nguồn: theo nghiên cứu tác giả Việc điều chỉnh tiêu chí tính thƣởng kèm theo thay đổi cấu tính thƣởng ảnh hƣởng tích cực đến điều chỉnh thu nhập nhƣng không làm thay đổi lớn đến tổng ngân sách hàng năm công ty Ngoài ra, tạo động lực thúc đẩy việc nổ lực bán hàng, mang lại kết tích cực cho trình kinh doanh công ty -91Bảng 3.28: Tái cấu tính thƣởng giựa tiêu chí đánh giá hàng tháng Tiêu chí đánh giá 1.Doanh số Đạt tiêu Mức thưởng 2.Thị phần trƣng bày Đạt tiêu Mức thưởng Phân chia mức đạt Đạt