Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phầntasco

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, Vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực “Quản trị nguồn nhân lực hoạt động nhằm tăng cường đóng góp có hiệu cá nhân vào mục tiêu tổ chức đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội mục tiêu cá nhân.” Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội 1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Bất kỳ doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh phải hội đủ hai yếu tố, nhân lực vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò quan trọng, có tính định tới tồn phát triển doanh nghiệp Một là, cạnh tranh ngày gay gắt thị trƣờng nên doanh nghiệp muốn tồn phát triển buộc phải cải tiến tổ chức theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, động, yếu tố ngƣời mang tính định Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tƣợng lao động để tạo sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình đƣợc tổ chức điều khiển ngƣời Con ngƣời thiết kế sản xuất hàng hoá dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm bán thị trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định chiến lƣợc chung mục tiêu cho tổ chức Không có ngƣời làm việc có hiệu tổ chức đạt đến mục tiêu Hai là, tiến khoa học kỹ thuật với phát triển kinh tế buộc nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức thích ứng Do đó, việc thực nội dung hoạch định, tuyển dụng, trì, phát triển, đào tạo, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu định trƣớc vấn đề quan tâm hàng đầu -1- Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết thông qua ngƣời khác Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại xác, v.v…nhƣng nhà quản trị thất bại tuyển ngƣời cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm cho Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ngôn ngữ chung biết nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đƣa chiến lƣợc ngƣời trở thành phận hữu chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng hiệu công tác tổ chức Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại, phát triển lên cạnh tranh Vai trò trọng tâm xuất phát từ vai trò ngƣời: ngƣời yếu tố cấu thành doanh nghiệp; thân ngƣời vận hành doanh nghiệp ngƣời định thắng bại doanh nghiệp Chính vai trò quan trọng nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực lĩnh vực quản trị quan trọng doanh nghiệp 1.2 Các chức quản trị phát triển nguồn nhân lực Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày đặt cho công tác quản trị nguồn nhân lực nhiều vấn đề cần giải Bao gồm từ việc đối phó với thay đổi môi trƣờng kinh doanh, biến động không ngừng thị trƣờng lao động hay thay đổi pháp luật lao động Tuy vậy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực đƣợc phân chia thành ba nhóm chức chủ yếu sau đây: -2- - Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực - Nhóm chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực - Nhóm chức trì nguồn nhân lực 1.2.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc doanh nghiệp Để tuyển ngƣời cho việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng lao động doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc công việc cần tuyển thêm ngƣời Thực phân tích công việc cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm lao động yêu cầu tiêu chuẩn đặt ứng viên Việc áp dụng kỹ tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm vấn giúp doanh nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt cho công việc Do nhóm chức thƣờng có hoạt động nhƣ: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, vấn, trắc nghiệm,thu thập, lƣu giữ xử lý thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.2 Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức trọng việc nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho lao động doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giaovà tạo điều kiện cho lao động đƣợc phát triển tối đa lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp đào tạo cho lao động nhằm nhằm xác định lực thực tế lao động giúp lao động làm quen với công việc doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện đào tạo lại lao độngmỗi có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức thƣờng thực hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý -3- cán chuyên môn nghiệp vụ 1.2.3 Nhóm chức trì nguồn nhân lực Nhóm chức trọngđến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực doanh nghiệp Nhóm chức gồm hai chức nhỏ kích thích, động viên lao động trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp - Chức kích thích, động viên liên quan đến sáchvà hoạt động nhằm khuyến khích, đông viên lao động doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm hoàn thành công việc với chất lƣợng cao Giao cho nhân viên công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đánh giá cán lãnh đạo mức độ hoàn thành ý nghĩa việc hoàn thành công việc nhân viên hoạt động doanh nghiệp Trả lƣơng cao công bằng, kịp thời khen thƣởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh uy tín doanh nghiệp, biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do việc xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập áp dụng sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá lực thực ông việc nhân viên hoạt động quan trọng chức kích thích, động viên - Chức quan hệ lao động liên quan đến hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng lào việcvà mối quan hệ công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm an toàn lao động Giải tốt chức vừa giúp doanh nghiệptạo bầu không khí tâm lý tập thể giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thoả mãn với công việc doanh nghiệp Tóm lại, ba nhóm chức năng: Thu hút, đào tạo – phát triển trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng nhƣ nhau, công tác quản trị nguồn nhân lực chúng có mối quan hệ chặt chẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu -4- quản trị nguồn nhân lực Ba nhóm chức có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ nhóm chức quan hệ huy, có nghĩa là quan hệ chiều có tính chất đạo Mỗi chức có quan hệ chặt chẽ trực tiếp ảnh hƣởng đến hai chức lại 1.3 Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực Phân tích nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đƣa đƣợc sách thực chƣơng trình hành động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc có suất, chất lƣợng hiệu cao Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực gồm: - Nội dung chức thu hút nguồn nhân lực; - Nội dung thuộc chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; - Nội dung chức trì nguồn nhân lực; 1.3.1 Nội dung chức thu hút nguồn nhân lực Nội dung chức thu hút nguồn nhân lực gồm nội dung: - Xác định nhu cầu nhân lực - Tuyển dụng nhân lực - Bố trí, xếp nhân lực vào vị trí 1.3.1.1 Xác định nhu cầu nhân lực Quá trình cần phải đƣợc thực mối liên hệ mật thiết với trình hoạch định thực chiến lƣợc, sách kinh doanh doanh nghiệp Quá trình đƣợc thực theo bƣớc: Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu chiến lƣợc doanh nghiệp Bƣớc 2: Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc tiến hành phân tích Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực Nội dung bƣớc đƣợc thực nhƣ sau: Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng xác định mục tiêu chiến lƣợc -5- doanh nghiệp Thực bƣớc giúp cho nhà quản trị biết đƣợc doanh nghiệp đâu? làm gì? định hƣớng chiến lƣợc phát triển? Qua nhà quản trị hiểu đƣợc nguồn nhân lực sao? đội ngũ nhân lực có ai? chất lƣợng? thừa,thiếu gì? Cùng với hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực nhƣ nào? Bƣớc 2: Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Thực bƣớc giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi nguồn nhân lực doanh nghiệp Qua nhà quản trị xác định đƣợc cần phải thay đổi, bổ sung gì? Để làm tốt bƣớc nhà quản trị cần hiểu rõ quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa có tính chất trình Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc tiến hành phân tích Căn vào mục tiêu, chiến lƣợc doanh nghiệp nhà quản trị đƣa đƣợc khối lƣợng công việc cần thực trung hạn, dài hạn đồng thời tiến hành phân tích ngắn hạn để có đƣợc khối lƣợng công việc cụ thể làm sở tiến hành xác định nhu cầu nguồn nhân lực Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực Trên sở dự báo doanh nghiệp áp dụng phƣơng pháp định lƣợng định tính để xác định nhu cầu nguồn nhân lực 1.3.1.2 Tuyển dụng nhân lực Là trình thu hút khuyến khích ngƣời có đủ tiêu chuẩn từ bên bên doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào chức danh cần thiết doanh nghiệp Những ngƣời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề đƣợc tuyển chọn vào làm việc Có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến trình tuyển dụng nhân viên, uy tín, tình hình tài chính, sách nhân (tiền lƣơng, thăng tiến, đãi ngộ) cung cầu lao động thị trƣờng -6- Các nguồn lao động chủ yếu doanh nghiệp bao gồm nguồn bên nguồn bên - Nguồn bên Đó thuyên chuyển lao động từ phận sang phận khác doanh nghiệp Để có ứng cử viên thích hợp nhất, ngƣời ta sử dụng phƣơng pháp sau: + Phƣơng pháp 1: Thông báo toàn Công ty yêu cầu cụ thể công việc đó, nhƣ quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc Ngoài ra, nêu rõ yêu cầu trình độ, kinh nghiệm cá nhân ngƣời dự tuyển + Phƣơng pháp 2: Tham khảo ý kiến nội góp ý, giới thiệu nhân viên phận khác nhau, phƣơng pháp tìm thấy ngƣời thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển + Phƣơng pháp 3: Phƣơng pháp đƣợc sử dụng doanh nghiệp lƣu trữ thông tin lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, lực công việc đội ngũ cán công nhân viên hệ thông máy tính để cần thiết, cán quản lý tìm đƣợc ngƣời phù hợp đề bạt cho vị trí công tác cần bổ sung, cần tuyển - Nguồn từ bên Là việc tuyển dụng ứng viên bên doanh nghiêp vào làm việc thông qua phƣơng pháp sau: + Phƣơng pháp 1: Thông báo rộng khắp thông qua phƣơng tiện thông tin đại chúng, văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên + Phƣơng pháp 2: Cử nhân viên đến trƣờng đại học, trung học dạy nghề để lựa chọn ngƣời thích hợp với yêu cầu công việc + Phƣơng pháp 3: Thông qua giới thiệu ngƣời thân, bạn bè ngƣời đơn vị - Các bƣớc tuyển dụng nhân lực: Bƣớc 1: Thông báo tuyển dụng -7- Là trình thu hút ngƣời có khả nộp đơn xin việc Bƣớc cần đƣa yêu cầu công việc cần tuyển chọn cách rõ ràng, xác, đầy đủ - Tên doanh nghiệp, chức doanh nghiệp - Công việc cụ thể vị trí cần tuyển mộ - Số lƣợng lao động cần tuyển mộ - Yêu cầu ứng viên ( tuỳ theo công việc mà đƣa yêu cầu cụ thể trình độ, kỹ tuổi tác…) - Điều kiện làm việc, khoản lƣơng, chế độ đãi ngộ ngƣời lao động doanh nghiệp Bước 2: Quá trình tuyển chọn Là trình lựa chọn ngƣời tốt nhất, hợp với yêu cầu công việc số ứng viên Quá trình bao gồm công việc sau: - Nghiên cứu xem xét hồ sơ dự tuyển cán tuyển chọn loại hồ sơ ngƣời không phù hợp với yêu cầu công việc - Tiếp xúc sơ ( vấn ban đầu) Cán tuyển chọn thông qua vấn hiểu đƣợc phần động làm việc, phong cách ứng viên Trong buổi tuyển vấn đó, cán đƣợc tuyển chọn biết đƣợc mong muốn, nguyện vọng họ công việc - Trắc nghiệm tuyển chọn + Trắc nghiệm số thông minh đánh giá số IQ thông qua câu hỏi thể hiểu biết xã hội, tự nhiên, nhƣ công việc khả tƣ phán đoán nhanh ứng viện + Trắc nghiệm tâm lý sử dụng trắc nghiệm đánh giá tâm lý, khí chất ngƣời đƣợc tuyển chọn + Trắc nghiệm khả nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn ngƣời ứng cử viên Tất trắc nghiệm nhằm đánh giá toàn diện khả ứng viên -8- Phỏng vấn tuyển chọn: Đây phƣơng pháp tuyển chọn hữu hiệu đựoc sử dụng từ lâu Nó bổ sung cho công tác cho phép ngƣời cán tuyển chọnđánh giá ứng cử viên cách rõ ràng mà trắc nghiệm không làm đƣợc Phân loại vấn: + Theo số lƣợng ngƣời: Gồm có vấn cá nhân vấn theo nhóm o Phỏng vấn cá nhân: cán tuyển chọn phóng vấn ứng viên o Phỏng vấn theo nhóm: cán tuyển chọn vấn nhiều đối tƣợng nhóm + Theo hình thức vấn: Có vần theo mẫu vấn tự o Phỏng vấn theo mẫu: Loại vấn có sẵn bảng câu hỏi đƣợc chuẩn bị kỹ lƣỡng Câu hỏi đƣợc soạn thảo dựa yêu cầu công việc Nhiều câu hỏi có phƣơng án trả lời sẵn có câu hỏi tình để ứng viên thể khả ứng xử o Phỏng vấn tự do: không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích ngƣời tuyển chọn đƣa câu hỏi tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp + Theo tính chất vấn: Bao gồm vấn tình vấn căng thẳng o Phỏng vấn tình huống: ngƣời tuyển chọn đƣa tình nhƣ thực tế yêu cầu ứng viên phải giải phức tạp công việc o Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn ngƣời đƣợc vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ đối tƣợng, đánh giá độ nhạy cảm mặt tâm lý, Đánh giá phản ứng cách giải tình bị căng thẳng công việc Bước 3: Thẩm tra lại trình độ tiểu sử công làm việc Việc thẩm tra thực đƣợc thông qua tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ ứng viên Mục đích trình để tìm hiểu, x ác định độ tin cậy thông tin thu đƣợc -9- Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ Các ứng cử viên điền vào khai tình hình sức khoẻ sau bác sỹ thẩm tra lại tình hình thực tế ngƣời đƣợc tuyển Bước 6: Ra định tuyển dụng Giai đoạn kết thúc trình tuyển chọn ( Sau làm thử đánh giá kết công việc) Giám đốc Công ty vào kết bƣớc để định tuyển chọn từ chối Những việc định phải đƣợc thông qua hội đồng tuyển chọn đồng ý giám đốc Công ty không dựa vào ý kiến chủ quan cá nhân riêng biệt 1.3.1.3 Bố trí, xếp nhân lực vào vị trí Yêu cầu mà nhà quản lý phải thực công tác bố trí lao động xác định yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá xác trình độ, nghiệp vụ ngƣời lao động Từ bố trí cho họ vào công việc cụ thể cho phù hợp với khả ngƣời Trong trình sử dụng lao động cần có giám sát giúp đỡ để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao Ngoài ra, đánh giá việc thực công việc thiếu trình Đánh giá kết công việc giúp việc trả lƣơng cho ngƣời lao động hợp lý, có chế độ thƣởng, phạt phù hợp Căn vào kết đánh giá, nhà quản lý đƣa kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.3.2 Nội dung thuộc chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Nội dung thuộc chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm nội dung: - Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo - Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Thực kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.3.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo * Phân tích nhu cầu đào tạo Đào tạo thƣờng đƣợc sử dụng nhằm nâng cao suất, hiệu làm việc - - 10 - việc hay tự rút lui thấy không phù hợp + Tìm hiểu thông tin ứng viên để đánh giá tiềm ứng viên Trắc nghiệm: Trắc nghiệm nhân để xác định khả ứng viên đặc trƣng tâm lý ngƣời nhƣ khả bẩm sinh, sở thích, cá tính, đặc trƣng đặc biệt thực công việc cá nhân, công việc có tính đặc thù Các loại trắc nghiệm tuyển chọn nhân viên: + Trắc nghiệm kiến thức tổng quát ứng viên + Trắc nghiệm lực chuyên môn + Trắc nghiệm tâm lý ứng viên + Trắc nghiệm độ thông minh ứng viên + Trắc nghiệm cá tính + Trắc nghiệm khiếu Sau bƣớc loại bỏ số ứng viên không đáp ứng yêu cầu Bƣớc Phỏng vấn chuyên sâu Tham gia việc vấn hội đồng xét tuyển gồm Giám đốc nhân sự, Trƣởng phòng Nhân sự, Trƣởng phòng Hành chính, trƣởng phòng trƣởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên số đại diện phòng ban liên quan Phỏng vấn sâu để tìm hiểu khía cạnh cá nhân mà loại hồ sơ giấy tờ, chứng tốt nghiệp hay kiểm tra trắc nghiệm không thực đƣợc thể cách không rõ ràng Mục đích vấn: + Tìm hiểu kiến thức, trình độ, kỹ lực ứng viên nhƣ xác nhận lại mức độ kết công việc mà ứng viên đạt đƣợc trƣớc Nghĩa tìm hiểu xem ứng viên có thực đầy đủ khả lực để đảm nhận công việc sau hay không + Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá tính cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cần tuyển hay không để đánh giá độ chín chắn tính liêm họ - 87 - + Xác định nguyện vọng nghề nghiệp, mục tiêu trƣớc mắt dài hạn khả thăng tiến ứng viên + Đánh giá sắc thái bên ứng viên nhƣ: tƣớng mạo, dáng vóc, cách ăn mặc, khoa ăn nói, cách cƣ xử … Bƣớc Khám sức khỏe thẩm tra lý lịch: Đây khám sức khỏe mang tính chuyên môn nên có yêu cầu riêng để thực công việc tốt Do cần phải cho bác sĩ biết công việc mà ứng viên đảm nhận sau để bác sĩ trọng đến yếu tố sức khỏe Trƣớc có định cuối Phòng Nhân tiến hành thẩm tra vấn đề liên quan đến tƣ cách, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc v v số ứng viên dự kiến tuyển Thẩm tra đƣợc tiến hành quan trƣớc ứng viên làm việc trƣờng học mà họ theo học; tìm hiểu họ địa phƣơng họ sinh sống thông qua bạn bè họ Bƣớc Quyết định tuyển dụng hội nhập: Sau thực đầy đủ bƣớc thông tin tuyển dụng đảm bảo theo yêu cầu tuyển chọn đề hội đồng tuyển chọn định tuyển dụng ngƣời xin việc Cơ sở việc định dựa vào phƣơng pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần theo kết đánh vấn trắc nghiệm Khi có định tuyển dụng ngƣời sử dụng lao động ngƣời lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động thỏa ƣớc lao động Trong hợp đồng lao động nên ý số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, loại bảo hiểm đòng cho ngƣời lao động… 3.2.1.3 Kết kỳ vọng Dự kiến quý II năm 2012 Công ty cổ phần Tasco tiến hành tuyển dụng lao động theo giải pháp Kết kỳ vọng việc tuyển dụng lao động Quý II năm 2012 Công ty cổ phần Tasco dự kiến nhƣ sau - 88 - Chúng dự kiến áp dụng đề xuất cho công tác tuyển dụng công ty vào quý II năm 2012 kết kỳ vọng là: Vị trí cần tuyển TT Số ngƣời Số ngƣời Tỷ lệ % Nhu tham gia đạt yêu đạt yêu cầu tuyển cầu tuyển cầu tuyển dụng dụng dụng 100% Phòng Phát triển nhà Phòng phát triển hạ tầng 0 Phòng R&D 0 Phòng Kinh doanh Phòng Marketing 0 Phòng Công nghệ thông tin 0 Phòng Nhân 0 Phòng Kỹ thuật thi công Phòng Quản lý chất lƣợng 0 10 Phòng phát triển thị trƣờng 0 11 Phòng hành 12 Phòng Tài Chính 0 13 Phòng Kế toán 100% 14 Các đội thi công Xây dựng 67% 15 Các Ban quản lý dự án 100% Tổng 10 28 90% 100% 100% 100% Nhận xét: Nhìn vào kết tuyển dụng ta thấy nhân đƣợc tuyển dụng đạt yêu cầu chất lƣợng nhƣ số lƣợng, tỷ lệ đạt yêu cầu tuyển dụng đạt 90% cao so với kết tuyển dụng năm 2011 78% 3.2.2 Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo cho ngƣời lao động 3.2.2.1 Cơ sở đề xuất: Sau xác định nhu cầu đào tạo Việc lập kế hoạch đào tạo Công ty - 89 - xác định đƣợc tên chƣơng trình đào tạo, phƣơng pháp đào tạo Nội dung cụ thể chƣơng trình đào tạo; Mục tiêu chƣơng trình; Thứ tự giảng dạy, tài liệu hƣớng dẫn; Đơn vị thực đào tạo, thời gian, chi phí đào tạo; Công ty hoàn toàn phụ thuộc vào thông báo kế hoạch đào tạo đơn vị đào tạo gửi thông báo tới công ty điều dẫn tới Công ty hoàn toàn thụ động vào kế hoạch Đào tạo đơn vị đào tạo, ảnh hƣởng tới kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty 3.2.1.2 Nội dung đề xuất: Nội dung đề xuất hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo gồm: - Xác định mục tiêu đào tạo - Lựa chọn đối tƣợng đào tạo - Xây dựng chƣơng trình đào tạo - Các phƣơng pháp đào tạo - Lựa chọn đào tạo giáo viên - Tổ chức quản lý công tác đào tạo 3.2.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo Từ nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo Với loại nhu cầu đào tạo khác có mục tiêu đào tạo tƣơng ứng Dƣới bảng mục tiêu đào tạo cho đối tƣợng cần đƣợc đào tạo: Đối Các loại hình đào tƣợng tạo Cán bộ, Nâng cao chuyên Yêu cầu, mục tiêu đặt CBNV phải nắm vững đƣợc kiến thức, kỹ nhân viên môn, nghiệp vụ liên quan đến công việc khối Văn Sau khoá học đảm bảo CBNV ứng dụng kiến Đào tạo tin học thức, phần mềm quản lý để vận dụng vào phòng công việc có hiệu Đào tạo ngoại ngữ Có thể áp dụng đƣợc vào thực tế công việc làm việc đƣợc với chuyên gia nƣớc ngoài, dự án WB, ODA… - 90 - Công Đào tạo nâng bậc 100% đạt yêu cầu nâng bậc Đào tạo Nắm vững đƣợc kiến thức kỹ sau nhân trực tiếp sản đƣợc đào tạo xuất Đào tạo sử dụng Nắm vững nguyên lý chuyển động, cấu tạo trang thiết bị công máy, sử dụng thành thạo an toàn máy nghệ móc thiết bị Đào tạo an toàn lao Sau đƣợc đào tạo, giảm thiểu đƣợc tối đa động số vụ tai nạn lao động Nhƣ vậy, chƣơng trình đào tạo, Công ty phải đặt yêu cầu, mục tiêu cụ thể tƣơng ứng với nội dung đào tạo.Việc đặt mục tiêu cụ thể cho đối tƣợng áp dụng cho loại hình đào tạo khiến cho việc tổ chức thực đánh giá hiệu đƣợc tốt 3.2.2.2.2 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo Sau nhu cầu đào tạo đƣợc xác định, tiêu đào tạo đƣợc phân bổ cho đơn vị, quy định rõ cho cấp đào tạo, hội đồng tuyển chọn Giám đốc Nhân làm chủ tịch tiến hành lựa chọn đối tƣợng đào tạo Hội đồng xem xét kỹ yêu cầu việc bố trí, xếp lao động để đảm bảo nhiệm vụ không ảnh hƣởng đến kết sản xuất kinh doanh Công ty, đồng thời phải chọn đối tƣợng cần tiến hành đào tạo Căn vào hồ sơ nhân viên trình độ chuyên môn nghiệp vụ họ để xác định xem thiếu cấp, chứng thuộc diện đào tạo Công tác lựa chọn đối tƣợng đào tạo phải có tiêu chuẩn lựa chọn đƣợc quy định cụ thể rõ ràng Dƣới em xin đƣợc đƣa vài góp ý cho việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo phù hơp thông qua bảng hỏi nhu cầu đào tạo (xem mẫu phiếu phụ lục 8): 3.2.2.2.3 Xây dựng chƣơng trình đào tạo Để xây dựng chƣơng trình đào tạo phòng Tổ chức cán phải phối hợp với phòng ban khác công ty chủ động lập kế hoạch đào tạo cho cán công - 91 - nhân viên công ty Chƣơng trình đào tạo công ty đƣợc lập có nội dung sau: - Số lƣợng đào tạo - Phƣơng pháp đào tạo - Chi phí đào tạo - Địa điểm đào tạo - Lựa chọn giáo viên - Thời gian đào tạo - Phƣơng tiện dùng đào tạo - Cán trực tiếp phụ trách, cán giúp đỡ - Đánh giá kết đào tạo Phòng Nhân lập chƣơng trình đào tạo, sau trình Giám đốc Nhân ty ký duyệt làm công văn thông báo cho đơn vị thành viên trực thuộc thực theo kế hoạch đƣợc giao Chƣa ổn, toàn gạch đầu dòng nói đề xuất, có chi tiết đƣợc không? Hoàn thiện cách làm công ty làm điểm gì? 3.2.2.2.4 Các phƣơng pháp đào tạo Công ty cổ phần Tasco cần áp dụng số loại hình đào tạo phát triển nhƣ sau: - Đào tạo - Đào tạo lại - Đào tạo nâng bậc - Bồi dƣỡng nghiệp vụ Các phƣơng pháp đào tạo sử dụng Công ty: + Đào tạo chỗ: Dạy kèm, luân chuyển công việc, mở lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật xí nghiệp Công ty + Gửi đào tạo trƣờng quy: Phòng Nhân liên hệ với số trƣờng quy Nhà nƣớc nhƣ: Đại học Bách khoa Hà Nội, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân, Học viện Hành Quốc gia, Đại học Luật, Đại học Xây dựng cử cán công nhân viên học Hình thức thƣờng áp dụng đối - 92 - với nhân viên văn phòng, cán chuyên môn cán lãnh đạo Công ty + Dự hội nghị, hội thảo: Phòng Nhân liên hệ với Bộ nhƣ Kế hoạch đầu tƣ, Xây dựng, Tài đơn vị có uy tín hội thảo, hội nghị để cử cán bộ, nhân viên tham dự nhằm học hỏi, nắm bắt đƣợc thông tin cần thiết để từ rút kinh nghiệm + Tổ chức thi nhƣ chọn thợ giỏi, thi nâng bậc, khuyến khích đƣợc ngƣời lao động tích cực tự nâng cao tay nghề chuyên môn để có hội thăng tiến nghề nghiệp, đồng tời tăng đƣợc số công nhân có tay nghề giỏi lên cao 3.2.2.2.5 Chuẩn bị sở vật chất kỹ thuật nguồn kinh phí đảm bảo cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty - Công ty cần trang bị sở vật chất kỹ thuật cho công tác đào tạo đầy đủ đại Công ty có địa bàn hoạt động rộng, có nhiều chi nhánh tỉnh, thành phố nƣớc điều kiện thuận lợi cho việc mở lớp đào tạo nhiều nơi - Nguồn kinh phí đào tạo: Huy động chủ yếu từ nguồn: + Nguồn 1: Do công ty tự bỏ Nguồn đƣợc trích từ quỹ đào tạo – phát triển mà hàng năm Công ty trích 1% lợi nhuận cho quỹ + Nguồn 2: Ngƣời lao động tự nguyện bỏ tiền học nhằm nâng cao trình độ chuyên môn để tạo hội thăng tiến nghề nghiệp - Hàng năm công ty dự tính chi phí đào tạo cách: + Với hình thức gửi ngƣời đào tạo trƣờng quy, hay thuê giáo viên dạy Công ty Công ty liên hệ với trƣờng, giáo viên qua dự tính đƣợc chi phí đào tạo cần thiết + Với hình thức đào tạo Công ty đơn vị trực thuộc vào quy định Công ty chi phí đào tạo cho cán kiêm chức chi phí tiền lƣơng trả cho công nhân thời gian học tập xác đinh đƣợc chi phí đào tạo theo hình thức * Quỹ đào tạo, phát triển tình hình sử dụng quỹ Công ty cổ phần Tasco đƣợc thể qua bảng sau: - 93 - Bảng Tổng hợp tình hình Quỹ đào tạo phát triển Chỉ tiêu ĐVT Kết theo cách Kết kỳ vọng làm cũ Cty theo đề xuất Năm Năm 2010 2011 Năm 2012 Quỹ đào tạo phát triển 1.000 đồng 739.197 650.647 750.268 Tình hình sử dụng quỹ % 98,7 95,1 93,6 3.2.2.2.6 Lựa chọn giáo viên đào tạo Đối với hình thức đào tạo chỗ công ty lựa chọn cán quản lý, kỹ thuật có kinh nghiệm, chuyên môn, tay nghề cao…để đảm nhiệm công tác giảng dạy Đối với hình thức đào tạo nơi làm việc công ty lựa chọn trƣờng, sở đào tạo quy có uy tín phối hợp với đơn vị đào tạo liên hệ với giáo viên chuyên gia, có kinh nghiệm lĩnh vực đào tạo 3.2.2.2.7 Tổ chức quản lý công tác đào tạo Công tác Phòng Nhân Công ty có trách nhiệm sau: - Xây dựng kế hoạch, dự trù kinh phí đào tạo; dự kiến phân bổ tiêu đào tạo Tổ chức hƣớng dẫn, kiểm tra, đôn đốc đơn vị thực kế hoạch đƣợc phê duyệt - Tập hợp đề nghị đơn vị, đề xuất trình lãnh đạo Công ty duyệt đối tƣợng thuộc diện đào tạo hàng năm Thực thủ tục cử cán bộ, viên chức đào tạo, bồi dƣỡng trƣờng Công ty - Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết đào tạo, bồi dƣỡng định kỳ tháng, quý, năm với lãnh đạo Công ty - Phối hợp phòng để thực hoạt động thi đua, khen thƣởng, kỷ luật kiểm tra việc thực chế độ, sách đào tạo, bồi dƣỡng đơn vị - Chăm lo xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm chức lý luận, chuyên môn, nghiệp vụ, giảng dạy tay nghề Công ty, đơn vị - Tập hợp đề xuất báo cáo Giám đốc Công ty xem xét định thu tiền bồi - 94 - dƣỡng kinh phí đào tạo, bồi dƣỡng cán công nhân viên bỏ việc, chuyển khỏi Công ty lý cá nhân chƣa đủ thời gian phục vụ Công ty quy định Chúng dự kiến áp dụng đề xuất cho công tác lập kế hoạch đào tạo công ty vào năm 2012 kết kỳ vọng là: Năm Chỉ tiêu Kết theo cách Kết kỳ vọng làm cũ theo đề xuất Đơn vị 2010 2011 2012 - Nhu cầu đào tạo ngƣời 575 694 715 - Số ngƣời đƣợc đào tạo ngƣời 515 612 694 - Tỷ lệ đƣợc đào tạo % 89,56 88,18 97,06 - Tỷ lệ đạt yêu cầu % 95 94 100 - Tỷ lệ đạt khá, giỏi % 60,5 71,3 80 - Quỹ đào tạo phát triển Tr đồng 739,197 650,647 750,268 - Tổng chi phí cho đào tạo Tr đồng 729,587 618,765 702,251 % 98,7 95,1 93,6 Tr.đ/ngƣời 83,76 97,81 119,46 % +15.77 +16,77 +22,49 Tr.đ/ngƣời 5,3 5,9 6,4 - Tình hình sử dụng quỹ - NSLĐ bình quân LĐ - Tỷ lệ tăng NSLĐ - Thu nhập bình quân LĐ Từ bảng số liệu ta thấy nhu cầu đào tạo năm 2010, 2011 Công ty cao số ngƣời đƣợc đào tạo nguyên nhân nhƣ: Lịch học hoàn toàn phụ thuộc vào đơn vị đào tạo Thời điểm mở lớp đào tạo trùng với thời gian cần tập trung đẩy nhanh tiến độ thực hợp đồng nên phải hoãn việc học để thực nhiệm vụ bị điều động nhận nhiệm vụ khác lý cá nhân…Sau hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo dự kiến năm 2012 tăng tỷ lệ đào tạo lên 97,06% so với năm 2011 88,18%; năm 2010 89,56% Do có thay đổi công tác lập kế hoạch đào tạo phí cho đào tạo giảm từ 95,1% năm 2011 xuống 93,6% năm 2012 số lƣợng CBCNV đƣợc đào lại tăng từ 612 ngƣời năm 2011 lên 694 ngƣời năm 2012 Nhờ có thay đổi công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn - 95 - nhân lực mà trình độ lực tay nghề chuyên môn ngƣời lao động đƣợc nâng lên đáng kể góp phần làm tăng NSLĐ bình quân lao động qua năm So với năm 2010 NSLĐ bình quân lao động năm 2011 tăng lên cách đáng kể, cụ thể tăng từ 83,76 (triệu đồng /ngƣời) năm 2010 lên 97,8183,76 (triệu đồng /ngƣời) năm 2011, Dự kiến NSLĐ bình quân lao động năm 2012 119,46 tƣơng ứng với tỷ lệ tăng NSLĐ năm 2012 22,49% so với năm 2011 16,77% năm 2011 Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng Kết tăng lên đáng kể năm 2011 năm 2012 Công ty tiến hành đầu tƣ máy móc thiết bị đƣợc trang bị mới, đại; lực lƣợng lao động đƣợc đào tạo đào tạo lại cách làm cho trình độ tay nghề lực lƣợng lao động đƣợc nâng lên đáng kể Điều tạo điều kiện cho việc phát triển sản xuất hiệu hơn, doanh thu Công ty tăng lên đáng kể 3.2.3.3 Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện chế độ tiền lƣơng: 3.2.3.3.1 Cơ sở đề xuất - Việc tính lƣơng công ty phụ thuộc vào lớn vào hệ số lƣơng cấp bậc ngày công ngƣời lao động Nhƣ ngày công ảnh hƣởng lớn cách tính lƣơng (lƣơng lƣơng tăng thêm) nên có số ngƣời lao động làm việc bình thƣờng nhƣng suất làm việc không cao tận dụng thời gian làm việc Công ty để làm việc riêng, làm nghề tay trái, sau thấy cần thiết họ đăng ký làm việc thêm Khi họ đảm bảo ngày công làm việc để có mức lƣơng cao, mặt khác hƣởng tiền lƣơng làm thêm Hệ vấn đề làm cho suất lao động toàn Công ty không cao, ảnh hƣởng đến tiền lƣơng đáng ngƣời lao động khác làm nản lòng thực muốn cống hiến - Các đội thi công hầu hết rải rác công trình thi công địa bàn việc quản lý, đánh giá ngƣời lao động, xác định ngày công, số làm thêm để tính gặp nhiều khó khăn 3.2.3.3.2 Nội dung đề xuất Trong cấu tiền lƣơng ngƣời lao động nhận đƣợc gồm phần: Lƣơng - 96 - lƣơng tăng thêm Lƣơng lƣơng ổn định đƣợc trả dựa trên: Hệ số lƣơng ngƣời, ngày công làm việc thực tế tháng, khoản phụ cấp lƣơng theo chế độ Lƣơng tăng thêm lƣơng kích thích suất làm việc thực tế ngƣời lao động, ngƣời có suất làm việc hiệu công việc cao, làm việc nhiều đƣợc hƣởng cao ngƣợc lại, đƣợc tính theo tiêu chí: Ngày công làm việc thực tế, khối lƣợng sản phẩm hoàn thành hệ số hoàn thành công việc ngƣời Li = L CBi + LTTi Trong đó: + L i: Tiền lƣơng tháng ngƣời lao động thứ i + L CBi: Lƣơng tháng ngƣời lao động thứ i + L TTi: Lƣơng tăng thêm tháng ngƣời lao động thứ i Với lƣơng LCBi giữ nguyên theo cách Công ty tính theo công thức sau: LCBi = Lmin x HSLCBi x Trong đó: NCi + Lmin x HSPCi (nếu có) 22 + Lmim: Mức lƣơng tối thiểu tháng áp dụng chung toàn Công ty Mức lƣơng tối thiểu công ty áp dụng 1.700.000đ/tháng + HSLCBi: Hệ số lƣơng cấp bậc ngƣời lao động thứ i Hệ số áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 Chính phủ quy định hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng chế độ phụ cấp lƣơng + NCi: Tổng số ngày công làm việc thực tế tháng (kể ngày nghỉ theo chế độ đƣợc hƣởng nguyên lƣơng, không kể làm thêm) ngƣời lao động thứ i + HSPCi: Hệ số phụ cấp tháng ngƣời lao động thứ i Bao gồm loại phụ cấp: Chức vụ, trách nhiệm, thu hút, ca 3, nóng – độc hại – nguy hiểm, phụ cấp khu vực Công ty quy định hệ số cho cán quản lý nhƣ sau: Tổng giám đốc Phụ cấp chức vụ 3,0; Giám đốc phận Phụ cấp chức vụ 2,5; Trƣởng phòng, Trƣởng ban, Đội trƣởng Phụ cấp chức vụ 2,0; Phó Trƣởng phòng, Phó Trƣởng ban, Đội phó Phụ cấp chức vụ 1,0 Các chế độ phụ cấp khác Công ty vận dụng Nghị định - 97 - số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 Chính phủ quy định hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng chế độ phụ cấp lƣơng Với lƣơng tăng thêm LTTi chia thành nhóm đối tƣợng Nhóm lao động gián tiếp nhóm lao động trực tiếp: Đối với lao động nhóm gián tiếp: LTTi =( 𝑁𝐶𝑖 22 ∗ 𝐻𝑆𝐶𝑉𝑖 ∗ 𝑄𝑙𝑘 )*Ki 𝑛 (𝑁𝐶𝑖∗𝐻𝑆𝐶𝑉𝑖 ) 𝑖=1 Trong đó: NCi: Số ngày công làm việc thực tế tháng (kể ngày nghỉ theo chế độ đƣợc hƣởng nguyên lƣơng) ngƣời lao động thứ i; HSCVi: Mỗi vị trí công việc có hệ số khoán cho công việc Xây dựng dựa định biên lao động theo tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ định mức công việc Hàng năm đƣợc Tổng công ty phê duyệt; n: Số lao động Đội; 𝑄𝑙𝑘 : Đơn giá tiền lƣơng khoán, Qlk tổng quỹ lƣơng 𝑛 (𝑁𝐶𝑖∗𝐻𝑆𝐶𝑉𝑖 ) 𝑖=1 khoán tháng, dựa vào mức hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh Xác định quỹ lƣơng theo tỷ lệ doanh thu bán hàng tháng Ki: Hệ số hoàn thành công việc đƣợc quy đổi từ bảng đánh giá hoàn thành công việc K=1,2 ứng với hạng xuất sắc, K=1,0 ứng với hạng A, K=0,8 ứng với hạng B, K=0,7 ứng với hạng C, K=0,6 ứng với hạng D Đối với nhóm lao động trực tiếp (áp dụng cho Đội thi công): LTTi =( 𝑁𝐶𝑖 ∗ 𝐻𝑆𝐶𝑉𝑖 ∗ 𝑄𝑙𝑏𝑝 ) * Ki 𝑛 (𝑁𝐶𝑖∗𝐻𝑆𝐶𝑉𝑖 ) 𝑖=1 Trong đó: QLbp: Tổng quỹ lƣơng sản phẩm Đội, QLbp = ∑Qj x ĐGj, Qj khối lƣợng sản phẩm Đội thi công hoàn thành tháng đạt chất lƣợng ĐGj đơn giá tiền lƣơng cho sản phẩm j, đơn giá đƣợc xây dựng vào định mức, kế hoạch sản xuất năm Công ty; n: số lao động Đội thi công; NCi: Số ngày công làm việc thật lao động i; - 98 - HSCVi: Hệ số khoán công việc cho ngƣời lao động i, Căn vào định mức khoán công việc cho Đội, Lãnh đạo đội tiến hành định biên lao động định mức công việc cho vị trí công việc, xác định hệ số khoán công việc cho vị trí Đối với nhóm lao động phụ trợ (Lái xe, bảo vệ, công nhân vệ sinh nhân viên nhà ăn…): Đối với nhóm lao động áp dụng hình thức thỏa thuận khoán lƣơng cứng cố định hàng tháng Việc tính lƣơng nhƣ có lƣơng phụ thuộc vào hệ số lƣơng cấp bậc Lƣơng tăng thêm đƣợc tính sở khối lƣợng sản phẩm, đơn giá nhân công cho đơn vị sản phẩm, hệ số khoán công việc, hệ số hoàn thành công việc… Việc tính lƣơng nhƣ kích thích suất lao động), mà tiền lƣơng ngƣời lao động nhận đƣợc gắn với hiệu kinh doanh suất lao động, thể kích thích thu hút ngƣời lao động giỏi nhƣ khuyến khích nhân viên làm tốt, tăng suất lao động, khắc phục tình trạng làm việc riêng, làm nghề tay trái để đăng ký làm việc thêm Chúng dự kiến áp dụng đề xuất cho công tác xác định lương cho người lao động công ty vào năm 2012 kết kỳ vọng là: Năm Chỉ tiêu Đơn vị Kết theo Kết kỳ vọng cách làm cũ theo đề xuất 2010 2011 2012 - Tổng số lao động ngƣời 789 882 970 - Lao động giám tiếp ngƣời 276 326 388 - Lao động trực tiếp ngƣời 513 556 582 Tr.đ/ngƣời 83,76 97,81 129,27 - Tỷ lệ tăng NSLĐ % +15.77 +16,77 +32,22 - Lƣơng bình quân Tr.đ/ngƣời 5,3 5,9 6,9 - NSLĐ bình quân LĐ Sau hoàn thiện chế độ tiền lƣơng dự kiến năm 2012 tăng suất lao động lên 129,27 tr.đ/ngƣời so với cách làm cũ công ty triển khai năm 2011 97,81 tr.đ/ngƣời tƣơng đƣơng 32,22% Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng, - 99 - dự kiến thu nhập bình quân đầu ngƣời năm 2012 đạt 6,9 tr.đ/ngƣời tăng 16,95% so với năm 2011 Kết luận Chƣơng Từ việc phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Tasco, đánh giá mặt đƣợc nhƣ yếu tồn tại, đồng thời kết hợp với lý luận quản trị nguồn nhân lực, Chƣơng trình bày số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Tasco, cụ thể giải pháp về: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực, hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo cho ngƣời lao động, hoàn thiện chế độ tiền lƣơng Tất giải pháp nêu với mục đích cuối nhằm làm cho công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Tasco ngày hiệu hơn, đáp ứng đƣợc định hƣớng phát triển SXKD Công ty làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp - 100 - KẾT LUẬN CHUNG Công ty cổ phần Tasco doanh nghiệp tiên phong lĩnh vực xây dựng kinh doanh nhà ở, công trình kết cấu hạ tầng kỹ thuật Việt nam Với 40 năm hoạt động, Công ty có tiềm phát triển lớn Tuy nhiên, Công ty đối diện với khó khăn có xáo trộn cán bộ, công ty phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, ngƣời tài trẻ đến đi, ảnh hƣởng đến mục tiêu sản xuất kinh doanh công ty Xuất phát từ thực trạng công tác quản lý nhân nhƣ nhu cầu xây dựng đội ngũ cán lao động có chất lƣợng phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc phát triển Công ty Trên sở lý luận quản trị nguồn nhân lực, Tác giả tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Tasco để xác định mặt đƣợc mặt tồn Qua đó, tác giả đƣa số đề xuất, giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích xây dựng phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng đáp ứng mục tiêu chiến lƣợc phát triển công ty Bản thân tác giả cố gắng nỗ lực việc thực luận văn với mong muốn phần giúp ích Ban lãnh đạo Công ty cổ phần tasco hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, hạn chế khả thời gian nên Luận văn chắn có nhiều khiếm khuyết Rất mong nhận đƣợc góp ý Quý Thầy, Cô quan tâm vấn đề để Luận văn đƣợc hoàn thiện áp dụng hiệu cho Công ty cổ phần Tasco TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Nhƣ Vịnh - 101 - ... thin cụng tỏc Qun tr ngun nhõn lc cho Cụng ty c phn Tasco Chng v Chng - 23 - CHNG 2: THC TRNG CễNG TC QUN TR NGUN NHN LC TI CễNG TY C PHN TASCO 2.1 Gii thiu v Cụng ty c phn TASCO: 2.1.1 Lch s hỡnh... mt hng nh c v c cu ca cụng ty khụng cú gỡ thay i + Ngy 11/11/2003 sỏt nhp v tr thnh viờn ca cụng ty u t phỏt trin nh v ụ th Nam nh C cu ca cụng ty cú s bin i nhng cụng ty hoch toỏn c lp v t lp... ca cụng ty u t v phỏt trin nh v ụ th + Ngy 22/12/2003 i tờn t cụng ty c phn xõy dng h tng Thnh Cụng thnh Cụng ty c phn TASCO Hỡnh thc thay tờn ny m rng hỡnh thc kinh doanh Trc cụng ty ch trung