QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

Mục tiêu Sau khi học xong bài này, sinh viên cần nắm được các nội dung sau:  Những khái niệm cơ bản về sản xuất và quá trình sản xuất;  Kế hoạch sản xuất;  Các công cụ hỗ trợ sản xuấ

BÀI 2 QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này,sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

 Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn

 Đọc tài liệu:

1 GS.TS Nguyễn Thành Độ, PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình quản trị kinh doanh, NXB ĐH KTQD, 2012

2 Hướng dẫn bài tập Quản trị kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, NXB ĐH KTQD, 2012

 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email

 Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học

Nội dung

Kết thúc bài 2, sinh viên cần nắm được:

 Khái niệm về quá trình sản xuất, quản trị quá trình sản xuất, và mục tiêu của quá trình sản xuất

 Kế hoạch hóa sản xuất, các phương pháp hỗ trợ xây dựng kế hoạch hóa sản xuất (phương pháp MRP và phương pháp bài toán quy hoạch)

 Một số công cụ hỗ trợ phối hợp sản xuất:

o Xác định loạt sản xuất tối ưu

o Phương thức phối hợp các bước công việc (phương thức tuần tự truyền thống, tuần tự cải tiến, song song, hỗn hợp)

o Phương pháp sơ đồ Gantt

o Phương pháp sơ đồ mạng (PERT)

 Một số phương pháp quản trị quá trình sản xuất (Kanban, OPT, JIT)

Mục tiêu

Sau khi học xong bài này, sinh viên cần nắm được các nội dung sau:

 Những khái niệm cơ bản về sản xuất và quá trình sản xuất;

 Kế hoạch sản xuất;

 Các công cụ hỗ trợ sản xuất;

 Một số phương pháp quản trị quá trình sản xuất

T ình huống dẫn nhập

Công ty TNHH A là một công ty đang phát triển mạnh trên thị trường Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất phần cứng và chip điện tử Sản phẩm của công ty có chất lượng cao nhưng giá thành lại rẻ hơn

so với các sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài nên uy tín của công ty ngày càng được nâng cao Với thế mạnh đó, vào ngày 3/3/2012 công ty đạt được một hợp đồng có giá trị lớn từ một đối tác nước ngoài là công ty BLUE Giá trị hợp đồng là 10 tỷ đồng, tương ứng với 10.000 sản phẩm, thời hạn hợp đồng là 4 tháng Đây thực sự là một thành công lớn của công ty không chỉ về mặt doanh thu mà còn là cơ hội để tiếp tục khẳng định thương hiệu của công ty, đặc biệt là với thị trường quốc tế Sau khi ký hợp đồng với công ty BLUE, công ty cân đối và thấy nếu tự sản xuất thì chi phí sẽ rất cao, trong khi đó, công ty ABA là một công ty chuyên gia công sản phẩm cho các đối tác của mình, điều kiện và năng lực sản xuất tốt

Vậy có nên liên kết?

2.1 Quản trị sản xuất

2.1.1 Quản trị sản xuất

Khái niệm: Quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt

động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình

sử dụng các yếu tố đầu vào để tạo thành các sản phẩm,

dịch vụ đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực

hiện các mục tiêu phát triển doanh nghiệp đã xác định

Nội dung: Bao gồm 2 nội dung chính:

 Thiết kế và xây dựng hệ thống sản xuất

 Quản trị quá trình sản xuất

2.1.2 Quản trị quá trình sản xuất

Định nghĩa: Là tổng thể các hoạt động quản trị nhằm xác định mục tiêu sản xuất của

doanh nghiệp trong từng thời kỳ cụ thể và điều khiển quá trình sản xuất của doanh nghiệp theo mục tiêu đã xác định nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất của doanh

nghiệp luôn thích ứng với sự biến động của môi trường với hiệu quả cao nhất

Nội dung: Là một nội dung của quản trị quá trình, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại

và phát triển

 Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm: Việc dự báo nhằm trả lời câu hỏi: sẽ sản xuất sản phẩm gì, số lượng bao nhiêu, sản xuất vào thời gian nào, tính năng công dụng của sản phẩm là gì…

 Lập kế hoạch tiến độ sản xuất và đảm bảo các nguồn lực: Xác định nhu cầu về các yếu tố như: nguyên vật liệu, nhân công, trang thiết bị…

 Điều độ sản xuất: Là bước thực hiện các kế hoạch đã đề ra, gồm các hoạt động chính

là xây dựng lịch trình sản xuất và giao việc cho từng bộ phận, từng người

 Kiểm soát hệ thống sản xuất: Kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm và quản trị hàng dự trữ

2.1.3 Mục tiêu chủ yếu của quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất có mục tiêu tổng quát là bảo đảm cung cấp đầu ra cho doanh nghiệp trên cơ sở khai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Để đạt được mục tiêu chung nhất này, quản trị sản xuất và tác nghiệp có những mục tiêu cụ thể sau:

Quản trị sản xuất phải sản xuất, cung cấp sản phẩm cho khách hàng theo đúng chủng

loại, số lượng với tiêu chuẩn chất lượng và thời gian phù hợp

 Là lợi thế cạnh tranh là ưu thế vượt trội của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng cầu về sản phẩm, dịch vụ

 Là các ưu thế về giá, chất lượng và sự khác biệt hóa sản phẩm, tốc độ cung ứng và khả năng đa dạng hóa sản phẩm

o Để có ưu thế về giá cần:

 Chi phí kinh doanh bình quân trên một đơn vị sản xuất càng nhỏ, càng có lợi thế và ngược lại Sản xuất đóng vai trò quan trọng với việc giảm chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm

 Chính sách giá cả hợp lý: Bộ phận Marketing có trách nhiệm đối với vấn đề này

o Để có ưu thế về chất lượng cần:

 Có khả năng tạo ra nhiều mức chất lượng sản phẩm: Khâu thiết kế và sản xuất đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo ra dải chất lượng càng rộng càng tốt

 Có khả năng tạo ra sản phẩm có chất lượng phù hợp với thị trường: Khâu marketing đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện đúng thị hiếu của người tiêu dùng để bộ phận sản xuất đáp ứng

o Để có ưu thế về tốc độ cung ứng, cần:

 Khả năng nắm bắt nhu cầu người tiêu dùng càng nhanh càng tốt: Tính năng động, nhạy bén và hiệu quả của hoạt động marketing quyết định điều này

 Khả năng biến ý tưởng thành sản phẩm cụ thể nhanh chóng: Điều này chủ yếu liên quan đến bộ phận nghiên cứu và phát triển và bộ phận sản xuất

2.1.3.3 Tạo ra tính linh hoạt cao trong trong đáp ứng cầu

 Cơ cấu sản xuất thích ứng với sự thay đổi của cầu

 Nắm bắt và chủ động thay đổi để đáp ứng nhu cầu khách hàng

2.1.3.4 Đảm bảo tính hiệu quả trong việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ

Tính hiệu quả của lĩnh vực sản xuất biểu hiện chủ yếu ở mối quan hệ giữa kết quả và hao phí nguồn lực hoặc sự tiết kiệm nguồn lực khi sản xuất sản phẩm

Chú ý: Các mục tiêu trên thường mâu thuẫn nhau Vấn đề đặt ra là phải biết xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu tạo ra cân bằng động, đó là sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh môi trường trong từng thời kỳ cụ thể

2.2 Kế hoạch sản xuất và chương trình (dự án)

Kế hoạch hóa sản xuất bao gồm hai vấn đề kế tiếp nhau là xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch Xây dựng kế hoạch sản xuất là chức năng đầu tiên và trọng yếu của quản trị quá trình sản xuất Có thể kế hoạch hóa sản xuất theo hoặc không theo lịch thời gian

Kế hoạch sản xuất của quản trị phải bao gồm những nội dung chủ yếu là:

 Mục tiêu cần đạt

 Số lượng từng loại sản phẩm được sản xuất trong kỳ kế hoạch; mức tồn kho cuối

kỳ đối với từng loại thành phẩm, từng loại bán thành phẩm và từng loại vật tư; mức độ sử dụng các yếu tố sản xuất như máy móc thiết bị, lao động, diện tích sản

xuất…; nhu cầu vật tư cho sản xuất cũng như các loại bán thành phẩm mua ngoài; hợp đồng thuê ngoài gia công;…

 Các giải pháp cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch

2.2.1 Mục tiêu của kế hoạch sản xuất tác nghiệp

Mục tiêu bao trùm, lâu dài của mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh là tối đa hoá lợi nhuận (ròng) Tuy nhiên, do hiểu đơn giản nên đã không ít người sai lầm khi đồng nghĩa mục tiêu bao trùm, lâu dài với các mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp) và vì vậy hầu như họ không bàn đến mục tiêu ngắn hạn Vấn đề là ở chỗ liệu mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp có là tối đa hoá lợi nhuận (ròng)? Những nghiên cứu cụ thể về vấn đề này đã khẳng định lợi nhuận (ròng) không thể là mục tiêu cho các kế hoạch ngắn hạn! Vì sao vậy?

Mục tiêu bao trùm, lâu dài của mọi doanh nghiệp hoạt

động kinh doanh là tối đa hoá lợi nhuận (ròng) Tuy

nhiên, do hiểu đơn giản nên đã không ít người sai lầm

khi đồng nghĩa mục tiêu bao trùm, lâu dài với các mục

tiêu ngắn hạn (mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp) và vì

vậy hầu như họ không bàn đến mục tiêu ngắn hạn Vấn

đề là ở chỗ liệu mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp

có là tối đa hoá lợi nhuận (ròng)? Những nghiên cứu

cụ thể về vấn đề này đã khẳng định lợi nhuận (ròng) không thể là mục tiêu cho các kế hoạch ngắn hạn! Vì sao vậy?

Thứ nhất, trong thời kì ngắn hạn năng lực sản xuất là cái có sẵn, cố định, thuộc yếu tố tiềm năng Hay nói cách khác chi phí để tạo ra năng lực sản xuất là chi phí cố định thuộc “chi phí chìm” – chi phí đã phát sinh mà không phải bao giờ cũng chắc chắn bù đắp lại được Như thế, mục đích sử dụng tài sản cố định sẽ phải là tận dụng cao nhất năng lực sản xuất của chúng sao cho chi phí kinh doanh không tải là nhỏ nhất có thể Thứ hai, không thể tính được chính xác lợi nhuận ròng ngắn hạn

Thứ ba, nếu lấy tối đa hóa lợi nhuận ròng làm mục tiêu kế hoạch hoá tác nghiệp sẽ rất nguy hiểm khi đưa ra các quyết định chấp nhận hay không chấp nhận một nhiệm vụ sản xuất (đơn hàng, dự án)

Vì vậy, mục tiêu của các kế hoạch sản xuất ngắn hạn không phải là tối đa hóa lợi nhuận ròng mà là tận dụng tốt nhất năng lực sản xuất hiện có nhằm tối đa hoá mức lãi thô Mức lãi thô được định nghĩa là phạm trù biểu hiện sự chênh lệch giữa doanh thu

và chi phí kinh doanh biến đổi:

 Mức lãi thô từng đơn vị sản phẩm:

πtj = Pj – AVCj

 Mức lãi thô từng loại sản phẩm được xác định tương ứng:

Πt = TR – VCKD

 Mức lãi thô sản xuất các loại sản phẩm được xác định tương ứng:

Πt = πtj × Qj = (Pj – AVCj)Qj

Với: Pj - Giá cả loại sản phẩm thứ j

TR - Doanh thu bán hàng

AVCj - Chi phí kinh doanh biến đổi bình quân đơn vị sản phẩm j

VCKD - Chi phí kinh doanh biến đổi sản xuất sản phẩm

Qj - Sản lượng sản phẩm j

2.3.1 Với doanh nghiệp đa sản xuất sản xuất

Vấn đề là kế hoạch (chương trình) sản xuất đã xác định được chia nhỏ như thế nào?

Để trả lời câu hỏi này phải nghiên cứu các nhân tố tác động tới nó như yêu cầu cụ thể của khách hàng về số lượng và thời hạn cung cấp, về năng lực sản xuất, kho tàng, chi phí kinh doanh hoạt động,… đồng thời phải nghiên cứu tính tối ưu của loạt sản xuất Loạt sản xuất được hiểu là một sản lượng sản phẩm xác định được sản xuất tuần tự mà không cần thay đổi hoặc gián đoạn quá trình sản xuất

Chỉ khi kết thúc việc sản xuất một loạt sản xuất mới cần thiết phải ngừng quá trình sản xuất, điều chỉnh lại thiết bị sản xuất, để chuyển sang loạt sản xuất mới nên mới phát sinh chi phí kinh doanh chuyển loạt Do các hoạt động cần thiết cho việc chuyển loạt không phụ thuộc và độ lớn của loạt sản xuất nên gọi là chi phí kinh doanh chuyển loạt

cố định

Sản xuất theo loạt sẽ gắn với hoạt động lưu kho sản phẩm làm phát sinh chi phí kinh doanh lưu kho Nó bao gồm chi phí kinh doanh sử dụng kho tàng và tiền trả lãi vốn Nếu tính toán ngay từ đầu xác định qui mô kho tàng thích hợp thì chi phí kinh doanh lưu kho là chi phí kinh doanh chuyển loạt biến đổi

Có thể nhận xét rằng: loạt càng lớn thì chi phí kinh doanh chuyển loạt cố định bình quân càng nhỏ song lại dẫn đến lượng lưu kho lớn, làm cho chi phí kinh doanh chuyển loạt biến đổi lớn Nếu loạt sản xuất càng nhỏ thì ngược lại chi phí kinh doanh chuyển loạt bình quân bằng tổng của chi phí kinh doanh chuyển loạt cố định bình quân và chi phí kinh doanh chuyển loạt biến đổi của một sản phẩm

Mô hình đã được xây dựng trên cơ sở giả định sản lượng sản xuất và tiêu thụ ổn định; việc nhập và xuất kho diễn ra đều đặn, phù hợp với nhịp độ sản xuất Mô hình không

đề cập đến các giới hạn về năng lực kho tàng Điều này đòi hỏi phải tiếp tục nghiên cứu và phát triển mô hình trong các điều kiện cụ thể của sản xuất và thị trường

2.3.1.2 Lựa chọn phương thức phối hợp các bước công việc và nhiệm vụ sản xuất

Các phương thức phối hợp các bước công việc

Nghiên cứu phương thức phối hợp các bước công việc là nhằm hoàn thành kế hoạch sản xuất trong điều kiện rút ngắn thời gian công nghệ chế tạo và giảm bớt thời gian chờ đợi của người lao động và máy móc thiết bị Dưới đây trình bày các phương thức phối hợp các bước công việc chủ yếu

Phối hợp các bước công việc theo phương thức tuần tự truyền thống

Phối hợp các bước công việc theo phương thức tuần tự truyền thống có đặc điểm là tại mỗi một bước công việc tất cả các sản phẩm (bộ phận, chi tiết) trong loạt sản xuất được gia công chế biến một cách liên tục, nối tiếp nhau Như vậy, sau khi gia công chế biến xong QL sản phẩm (bộ phận, chi tiết) ở bước công việc trước mới chuyển cả loạt sang gia công chế biến ở bước công việc tiếp theo Quá trình cứ như vậy cho đến khi hoàn thành m bước công việc Với cách tổ chức như thế, thời gian gia công cả loạt sản phẩm (bộ phận, chi tiết) theo phương thức phối hợp tuần tự được tính theo công thức sau:

TCNTT = QL



m

i 1

ti

Ở đây TCNTT là thời gian công nghệ gia công loạt QL sản phẩm (bộ phận, chi tiết) theo phương thức phối hợp tuần tự, QL là số sản phẩm (bộ phận, chi tiết) của loạt cần gia công, m là số bước công việc cần thiết để hoàn thành chế biến sản phẩm (bộ phận, chi tiết) theo quy trình công nghệ, ti là thời gian chế biến ở bước công việc thứ i Thời gian chu kì sản xuất cả loạt sản phẩm (bộ phận, chi tiết) là tổng thời gian công nghệ chế biến và các loại thời gian chuẩn kết (TCK), kiểm tra (TKT), vận chuyển (TVC) và đối tượng dừng do nhu cầu tự nhiên (TTN):

TCKTT = TCNTT + TCK + TKT + TVC + TTN

Phối hợp các bước công việc theo phương thức song song

Phối hợp các bước công việc theo phương thức song song có đặc điểm là mỗi sản phẩm (bộ phận, chi tiết) sau khi được chế biến xong ở bước công việc trước sẽ được chuyển ngay sang tiếp tục chế biến ở bước công việc tiếp theo mà không phải chờ các sản phẩm (bộ phận, chi tiết) khác trong loạt Quá trình này diễn ra cho tới khi chế biến xong cả loạt QL sản phẩm (bộ phận, chi tiết) ở m bước công việc Theo phương thức này thời gian công nghệ chế biến cả loạt sản phẩm (bộ phận, chi tiết) được tính theo công thức sau:

TCNSS = 



m

i 1

ti + ( QL – 1 )tdn

Ở đây TCNSS là thời gian công nghệ gia công loạt sản phẩm (bộ phận, chi tiết) theo phương thức song song, tdn là thời gian chế biến của bước công việc dài nhất, tức là tdn

= max { ti , i=1,2,….,m } Thời gian chu kì sản xuất cả loạt sản phẩm (bộ phận, chi tiết) là tổng thời gian công nghệ chế biến và các loại thời gian chuẩn kết, vận chuyển, kiểm tra, dừng do nhu cầu tự nhiên:

TCKSS = TCNSS + TCK + TKT + TVC + TTN

Phối hợp các bước công việc theo phương thức hỗn hợp

Hiểu đơn giản thì phối hợp các bước công việc theo phương thức hỗn hợp là phương thức kết hợp hai phương thức song song và tuần tự

Có thể phối hợp các bước công việc theo phương thức hỗn hợp mang đặc điểm là việc chuyển sản phẩm (bộ phận, chi tiết) từ bước công việc trước sang bước công việc tiếp theo trên cơ sở phương thức tuần tự cải tiến Đặc điểm cơ bản là việc chuyển sản

phẩm (bộ phận, chi tiết) từ bước công việc trước sang bước công việc tiếp theo tuân theo quy tắc sau:

 Nếu thời gian chế biến của bước công việc bằng hoặc ngắn hơn thời gian chế biến

ở bước công việc sau thì chuyển theo phương thứ song song (chuyển từng đối tượng mà không chờ chế biến cả loạt)

 Nếu thời gian chế biến của bước công việc trước dài hơn thời gian chế biến ở bước công việc tiếp theo thì chuyển cả loạt song phải tính toán thời điểm bắt đầu của loạt sao cho khi sản phẩm (bộ phận, chi tiết) thứ m được chế biến xong ở bước công việc trước thì sản phẩm (bộ phận, chi tiết) thứ m-1 cũng được chế biến xong

ở bước công việc sau (không hoàn toàn giống nguyên tắc tuần tự)

Thời gian gia công cả loạt sản phẩm theo phương thức phối hợp hỗn hợp được tính theo công thức sau:

TCNHH = 



m

i 1

ti + (QL–1) (tdh –tnh)

Ở đây TCNHH là thời gian công nghệ gia công loạt QL sản phẩm (bộ phận, chi tiết) theo phương thức hỗn hợp, tdh là thời gian chế biến ở bước công việc dài hơn (nếu nằm giữa hai bước công việc có thời gian chế biến ngắn hơn nó) và tnh là thời gian chế biến

ở bước công việc ngắn hơn (nếu nằm giữa hai bước công việc có thời gian chế biến dài hơn nó) Cần qui ước thời gian chế biến bước công việc thứ 0 và thứ m + 1 bằng 0 Thời gian chu kì sản xuất cả loạt sản phẩm (bộ phận, chi tiết) là tổng thời gian công nghệ chế biến và các loại thời gian chuẩn kết, vận chuyển, kiểm tra, dừng do nhu cầu

tự nhiên

TCKSS = TCNSS + TCK + TKT + TVC + TTN

Cũng có thể phối hợp theo phương thức hỗn hợp trên cơ sở phương thức tuần tự truyền thống song làm như vậy sẽ kéo dài thời gian công nghệ và thời gian chu kỳ sản xuất Khi so sánh thời gian công nghệ của các phương thức phối hợp trên chúng ta luôn có

TCNSS  TCNHH  TCNTT

2.3.2 Với doanh nghiệp sản xuất đơn chiếc

2.3.2.1 Phương pháp sơ đồ ngang (sơ đồ Gantt)

Phương pháp sơ đồ ngang do H.L Gantt xây dựng từ năm 1918 với mục tiêu xác định cách thực hiện tốt nhất các công việc khác nhau của một nhiệm vụ (đơn hàng, dự án, ) trong một thời kỳ xác định

Phương pháp sơ đồ ngang biểu diễn các công việc và thời gian thực hiện chúng theo phương nằm ngang với một tỉ lệ định trước Dựa trên các thông tin về độ dài mỗi công việc, điều kiện trước của các công việc, thời hạn phải đảm bảo, khả năng sản xuất và các điều kiện liên quan để xây dựng sơ đồ Gantt theo trình tự: bắt đầu ngay từ những công việc không có điều kiện trước, tiếp đến là những công việc mà điều kiện trước của nó đã hoàn thành, quá trình cứ tiếp tục như vậy cho đến khi kết thúc nhiệm vụ

2.3.2.2 Phương pháp sơ đồ mạng

Sơ đồ mạng là phương pháp được xây dựng trên cơ sở lý thuyết đồ thị với hai yếu tố

cơ bản là công việc và sự kiện Sơ đồ mạng biểu diễn các công việc và các mối liên hệ giữa các công việc với nhau Để thiết lập sơ đồ mạng cần phân tích tỉ mỉ trình tự công việc và những mối liên hệ bắt buộc giữa các công việc

Sơ đồ mạng là tên chung cho các phương pháp có sử

dụng lý thuyết đồ thị như phương pháp đường găng

CPM (Critical Path Method), kỹ thuật ước lượng và

kiểm tra dự án PERT (Program Evaluation and Review

Technique), phương pháp sơ đồ mạng công việc MPM

(Metre Potential Method), trong đó phương pháp CPM

và PERT được sử dụng phổ biến Hai phương pháp

này xuất hiện đồng thời vào những năm 1958-1960 tại

Mỹ, về cơ bản là giống nhau Điểm khác nhau chính giữa phương phá p CPM và PERT chỉ là ở chỗ thời gian trong CPM là một đại lượng xác định, còn thời gian trong PERT không xác định, mang tính chất ngẫu nhiên và phải ước lượng Trong thực tế sử dụng PERT được coi như đồng nghĩa với phương pháp sơ đồ mạng do những kết quả

to lớn mà chúng mang lại Khi sử dụng PERT để tổ chức sản xuất, yếu tố thời gian luôn phải gắn với việc xem xét chi phí kinh doanh nên bài toán về thời gian và chi phí kinh doanh được các nhà quản trị điều hành sản xuất nghiên cứu giải quyết Ngày nay, người ta đã xây đựng được các thuật toán để lập chương trình, tự động hóa khâu thiết

kế các sơ đồ mạng

Phương pháp PERT

Để xây dựng sơ đồ PERT cần phải tiến hành các công việc cụ thể sau:

 Xác định chính xác các nhiệm vụ sản xuất

 Xác định người phụ trách, người điều hành và người ảnh hưởng đến nhiệm vụ

 Phân tích nhiệm vụ thành các công việc cụ thể

 Xác định tiến trình thực hiện các công việc

 Xác định chính xác thời gian thực hiện từng công việc

 Xác định chi phí kinh doanh cần thiết

 Kiểm tra quá trình thực hiện và điều chỉnh cần thiết

Sau khi mô tả sơ đồ PERT, nhiệm vụ tiếp theo là phải xác định được tổng thời gian để hoàn thành các công việc Trong đó, phải xác định được các công việc găng Công việc găng là công việc mà nếu thực hiện chúng chậm bao nhiêu sẽ đẩy lùi thời gian hoàn thành nhiệm vụ bấy nhiêu Đường găng là đường nối các công việc găng Như thế, đường găng được hiểu là đường dài nhất tính từ điểm đầu đến điểm cuối của sơ

đồ PERT Vì thế, điều hành sản xuất theo sơ dồ PERT phải quan tâm giải quyết mọi vấn đề liên quan đến đường găng Để xác định đường găng cần xác định thời gian sớm nhất và thời gian muộn nhất đối với mỗi sự kiện

2.4 Một số phương pháp điều hành quá trình sản xuất

2.4.1 Phương pháp Kanban

Phương pháp kanban là phương pháp điều hành sản

xuất ngắn hạn xuất hiện ở Nhật từ sau chiến tranh thế

giới thứ hai, được M.Ohno áp dụng thành công ở công

ty TOYOTA năm 1958 và phát triển rộng rãi từ đó

Thực chất của phương pháp kanban là lệnh sản xuất

cho một nơi làm việc phía trước do nơi làm việc phía

sau chuyển lên bằng một “kanban” “Kanban” theo

tiếng Nhật là chiếc nhãn Nhãn này chính là một phiếu

yêu cầu công việc với những thông tin cần thiết sau:

 Loại đối tượng được chế biến

 Địa chỉ, kí hiệu của nơi làm việc trước

 Địa chỉ, kí hiệu của nơi làm việc sau

 Kí hiệu (chỉ số) báo động (nếu cần)

2.4.2 Phương pháp OPT (Optimized production technology)

Là một phương pháp điều hành quá trình sản xuất xuất hiện ở Mỹ vào năm 1978, tác giả là hai anh em họ Goldratt

Trên cơ sở cho rằng toàn bộ năng lực sản xuất do khâu yếu nhất quyết định nên toàn

bộ phương pháp OPT xuất phát từ và tập trung vào giải quyết các điểm “thắt cổ chai” Mặt khác, các nhà khởi xướng phương pháp OPT cho rằng trong rất nhiều mục tiêu thì mục tiêu thực sự của mọi doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận Vì vậy, hoạt động điều hành sản xuất có mục đích là làm biến đổi đồng thời ba chỉ tiêu gắn liền với khả năng tối đa hoá lợi nhuận sau đây:

 Giảm mức dự trữ

 Tăng khối lượng bán hàng

 Giảm chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm

2.4.3 Phương pháp JIT (Just in time)

Phương pháp JIT còn được gọi là phương pháp sản xuất đúng thời điểm do người Nhật sáng tạo và lần đầu tiên được áp dụng thành công ở hãng TOYOTA vào những năm 1970 Đúng thời điểm không chỉ liên quan trực tiếp đến các nội dung điều hành sản xuất cụ thể (theo nghĩa hẹp) mà là một phương pháp phối hợp hoạt động của nhiều phòng ban quản trị và hệ thống sản xuất nhằm tạo ra sự thống nhất trong tổ chức sản xuất ở doanh nghiệp