QUY CHẾQUẢN LÝ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THEO KPI( Ban hành kèm theo quyết định số ……………. Ngày……… của Tổng giám đốc)MỤC LỤCCHƯƠNG INHỮNG QUY ĐỊNH CHUNGĐiều 1. Đối tượng áp dụng Quy chế này áp dụng đối với toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Minh Long I có hợp đồng lao động chính thức thời hạn 01 năm trở lên hoặc không xác định thời hạn. Điều 2. Giải thích từ ngữ KPI Key Performance Indicator: Chỉ số hoạt động cơ bản, là những mục tiêu lượng hóa trong mục tiêu chiến lược của công ty, được chia thành các cấp độ: KPI cấp công ty, KPI Cấp đơn vị, và KPI cho các vị trí công việc cụ thể. “ Quản lý thực hiện công việc” mô tả công tác quản lý và quá trình kết quả công việc tại công ty và từng đơn vị, dùng cho tập thể và các nhân. Việc này bao gồm các hoạt động quản lý, từ lập kế hoạch, giao việc, theo dõi đến đánh giá kết quả của bộ phận và nhân viên. “ Mục tiêu chung của công ty”: Trên cơ sở chiến lược, Ban Tổng giám đốc xây dựng mục tiêu chung của công ty theo từng năm. Công ty là Công ty Trách nhiệm hữu hạn Minh Long I Đơn vị là Các khối, phòng ban, bộ phận chức năng nghiệp vụ trực thuộc đơn vị, người đứng đầu đơn vị gọi là Trưởng đơn vị. CBCNV Là Cán bộ công nhân viên. Điều 3. Mục tiêu của công tác quản lý thực hiện công việc Định hướng cho các cấp quản lý và CBCNV những hành vi và kết quả cần thiết để đạt mục tiêu, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng thời duy trì những giá trị cốt lõi của công ty. Khích lệ tinh thần làm việc hướng tới mục tiêu chung, hoàn thành tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh đồng thời với phát triển cá nhân.Điều chỉnh hành vi cho CBCNV theo kết quả và phát triển các giá trị văn hóa của công
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC PHÂN TÍCH QUY CHẾ QUẢN TRỊ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY MINH LONG I MỞ ĐẦU Trong phát triển kinh tế xã hội, người ngày khẳng định vị trí trung tâm, yếu tố định cho tồn phát triển quốc gia hay tổ chức yếu tố tài nguyên thiên nhiên, công nghệ Chính lẽ đó, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm vị trí quan trọng hàng đầu tổ chức, doanh nghiệp Trong giai đoạn nay, người lãnh đạo trọng tới vấn đề làm để tạo trì nguồn nhân lực đáp ứng tốt yêu cầu công việc Họ nhận thức : Khi tổ chức có đội ngũ nhân viên tốt với bố trí, xếp lao động hợp lý tất công việc vận hành trôi chảy Vì thế, hoạt động quản lý nguồn nhân lực ngày đóng vai trò quan trọng tổ chức Công tác thành công hay không phần lớn người lãnh đạo biết đánh giá hiệu làm việc nhân viên Đánh giá thực công việc cho hoạt động khác quản lý nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo phát triển, thù lao lao động… Đồng thời sở để người lao động tự hoàn thiện mình, đáp ứng ngày cao tiêu chuẩn, yêu cầu công việc đề Qua trình tìm hiểu thực tế nhận thấy tầm quan trọng cần thiết công tác đánh giá thực công việc Công ty Minh Long Với mục đích vận dụng lý thuyết, xem xét thực trạng đưa số kiến nghị, giải pháp quan điểm cá nhân nhằm hoàn thiện lực đánh giá thực công việc Qua nhóm xin trình bày đề tài: “ Trình bày quy chế quản lý đánh giá thực công việc Công ty Minh Long I’’ Nội dung kiến thức nói rộng cần có trình nghiên cứu định Việc thực hoàn thiện đề tài khó tránh khỏi sai sót mặt nội dung lẫn hình thức Những đóng góp góp ý cô cần thiết để nghiên cứu nhóm ngày hoàn thiện Xin chân thành cám ơn QUY CHẾ QUẢN LÝ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THEO KPI ( Ban hành kèm theo định số …………… Ngày…/…/… Tổng giám đốc) MỤC LỤC CHƯƠNG I NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG Điều Đối tượng áp dụng - Quy chế áp dụng toàn thể cán công nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn Minh Long I có hợp đồng lao động thức thời hạn 01 năm trở lên không xác định thời hạn Điều Giải thích từ ngữ - KPI- Key Performance Indicator: Chỉ số hoạt động bản, mục tiêu lượng hóa mục tiêu chiến lược công ty, chia thành cấp độ: KPI cấp công ty, KPI Cấp đơn vị, KPI cho vị trí công việc cụ thể - “ Quản lý thực công việc” mô tả công tác quản lý trình kết công việc công ty đơn vị, dùng cho tập thể nhân Việc bao gồm hoạt động quản lý, từ lập kế hoạch, giao việc, theo dõi đến đánh giá kết phận nhân viên - “ Mục tiêu chung công ty”: Trên sở chiến lược, Ban Tổng giám đốc xây dựng mục tiêu chung công ty theo năm - Công ty Công ty Trách nhiệm hữu hạn Minh Long I - Đơn vị Các khối, phòng ban, phận chức năng/ nghiệp vụ trực thuộc đơn vị, người đứng đầu đơn vị gọi Trưởng đơn vị - CB-CNV Là Cán công nhân viên Điều Mục tiêu công tác quản lý thực công việc - Định hướng cho cấp quản lý CB-CNV hành vi kết cần thiết để đạt mục tiêu, đảm bảo hiệu sản xuất kinh doanh đồng thời trì giá trị cốt lõi công ty - Khích lệ tinh thần làm việc hướng tới mục tiêu chung, hoàn thành tốt mục tiêu sản xuất kinh doanh đồng thời với phát triển cá nhân -Điều chỉnh hành vi cho CB-CNV theo kết phát triển giá trị văn hóa công ty bao gồm “ Đơn giản mà hiệu quả, an toàn hai lần, làm cho được, vui vẻ cởi mở, hợp tác chân tình” - Làm sở cho công tác trả lương, đào tạo, bố trí nhân sự, khen thưởng, kỷ luật định hướng tuyển dụng CHƯƠNG II NGUYÊN TẮC VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC Điều Nguyên tắc quản lý thực công việc - Công ty áp dụng nguyên tắc quản lý công viêc hướng vào kết mục tiêu đảm bảo hành vi phù hợp với văn hóa công ty Phương pháp áp dụng quản lý theo hệ thống tiêu chí hoạt động (KPI) nhằm thực chiến lược phát triển bền vững công ty Điều Hệ thống tiêu chí đánh giá Hệ thống tiêu chí đánh giá xây dựng cho cấp - Hệ thống tiêu chí đánh kết công việc cấp Công ty: KPI công ty thiết lập hàng năm dựa Chiến lược phát triển công ty Hàng năm KPI xây dựng lại theo dõi đánh giá dựa số liệu thống kê KPI công ty bao gồm đầy đủ bốn khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Học hỏi phát triển - Hệ thống tiêu chí đánh giá kết công việc cấp Đơn vị: KPI cấp đơn vị xây dựng hàng năm dựa KPI công ty gắn liền với chức đơn vị không thiết phải bao gồm đầy đủ bốn khía cạnh - Hệ thống tiêu chí đánh giá kết công việc cho cá nhân CB-CNV tập hợp KPI cho vị trí công việc, gắn liền với chức nhiệm vụ vị trí công việc CHƯƠNG III QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ, CHẤP NHẬN VÀ KHIẾU NẠI KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ Điều Quy trình quản lý thực công việc Quy trình quản lý thực công việc công ty thực qua ba bước chính: 6.1 Xây dựng giao tiêu kế hoạch - Hàng năm, dựa mục tiêu chiên lược dài hạn, Ban Tổng giám đốc công ty xây dựng KPI công ty, trình Hội đồng thành viên phê duyệt trước ngày 01 tháng 01 hàng năm - Dựa KPI công ty, Phòng nhân chủ trì phối hợp với đơn vị thực xây dựng KPI cho đơn vị Kết mục tiêu KPI cuối thống đơn vị Phòng Nhân trình Ban Tổng giám đốc phê duyệt trước ngày 31 tháng 01 hàng năm sử dụng làm sở để theo dõi đánh giá kết công việc đơn vị năm - Trên sở KPI đơn vị Tổng giám đốc phê duyệt, Các đơn vị thiết lập KPI cho cá nhân CB-CNV Phòng Nhân làm đầu mối tổng hợp, trình Ban Tổng giám đốc phê duyệt, giao KPI cho cá nhân theo quy định trước ngày 28 tháng 02 hàng năm Phòng Nhân chịu trách nhiệm phối hợp với đơn vị theo dõi đánh giá theo định kỳ tháng, quý, tháng năm tùy thuộc vào dạng mục tiêu đặt cho vị trí công việc - KPI cá nhân cấp có thẩm quyền phê duyệt theo phân cấp sau: STT KPI cá nhân Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Trưởng đơn vị Cán công nhân viên Cấp phê duyệt Hội đồng thành viên Tổng giám đốc Ban Tổng giám đốc Trưởng đơn vị - Trên sở KPI năm đơn vị, Trưởng đơn vị tiến hành phân bổ mục tiêu theo quý lập kế hoạch chi tiết cho tháng để thực đảm bảo hoàn thành mục tiêu giao - Phòng Nhân có trách nhiệm điều phối, tổ chức, hướng dẫ đơn vị xây dựng KPI hàng năm, đầu mối tổ chức thực giao KPI đánh giá kết thực hiện, báo cáo kết tiêu theo kỳ đánh giá 6.2 Theo dõi đánh giá - Phòng Nhân có trách nhiệm điều phối theo dõi thực - Phòng Nhân phối hợp với Phòng Công nghệ thông tin, Phòng quản trị hệ thống thông tin tiêu KPI công ty, đơn vị xây dựng hệ thống báo cáo số liệu thực hiện, làm đánh giá tiêu công ty, đơn vị vị trí công việc - Số liệu thống kê công bố, phân tích vào kỳ tần suất theo dõi chi tiêu - Hàng tháng, Trưởng đơn vị đánh giá nhân viên phương pháp so sánh số liệu thống kê với mục tiêu thống đầu kỳ - Hàng tháng, Phòng Nhân lập báo cáo kết đánh giá công ty, đơn vị trình Tổng giám đốc - Kết xếp hạng đánh giá định dựa nguyên tắc trình bày mục 6.3 Phân loại đánh giá - Mục tiêu, tiêu xác định từ đầu năm điều chỉnh theo tần suất quý sáu tháng theo tiến độ, kết lực thực mục tiêu Trường hợp viễn cảnh thị trường kinh doanh, điều kiện môi trường,… có thay đổi bất thường so với kế hoạch công ty thay đổi chiến lược, định hướng sản xuất kinh doanh Phòng kinh doanh chủ trì Phòng Nhân tổ chức xác định lại mục tiêu, tiêu công ty, đơn vị theo đạo Ban Tổng giám đốc, Các đơn vị phối hợp với Phòng Nhân để điều chỉnh KPI đơn vị - Ghi chú: Tùy theo đặc thù công việc lực cá nhân mà đơn vị thực phương pháp quản lý công việc nhân viên khác : giao việc hàng ngày, giao việc theo tuần/ tháng, giao mục tiêu… Trưởng đơn vị cần thống phương pháp quản lý trước từ đầu kỳ nhân viên đăng ký với công ty để có công cụ hỗ trợ thống kê theo dõi, đảm bảo trình đánh giá sát thực hiệu 6.3 Phân loại đánh giá - Phân loại đánh giá theo đơn vị: XẾP HẠNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐƠN VỊ Xếp loại Xuất sắc Hoàn thành tốt Hoàn thành Cần cố gắng Không hoàn thành Các tiêu đánh giá Mục tiêu đơn vị (KPI) đạt 100% trở lên Mục tiêu đơn vị (KPI) đạt 90% đến 100% Mục tiêu đơn vị (KPI) đạt 80% đến 90% Mục tiêu đơn vị (KPI) đạt từ 70% đến 80% Mục tiêu đơn vị (KPI) đạt 70% -Phân loại đánh giá theo cá nhân XẾP HẠNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN Xếp loại Xuất sắc (A*) Hoàn thành tốt (A) Hoàng thành(B*) Cần cố gắng (B) Các tiêu đánh giá - Thể rõ ràng quán thành công việc cách xuất sắc tất lĩnh vực chịu trách nhiệm; - Mục tiêu nhân/ đơn vị (KPI cá nhân) hoàn thành 100% - Có tinh thần trách nhiệm, chủ động thực công việc phối hợp tốt với cá nhân, đơn vị liên quan phạm vi chức năng, nhiệm vụ giao; - Mục tiêu cá nhân (KPI cá nhân) đạt 90% đến 100% - Mục tiêu cá nhân (KPI cá nhân) đạt 80% đến 90% - Tinh thần trách nhiệm chưa cao, chưa chủ động việc thực công việc theo chức nhiệm vụ giao; - Mục tiêu cá nhân (KPI cá nhân) đạt từ 70% đến 80% Không hoàn thành (C) - Mục tiêu cá nhân (KPI cá nhân) đạt 70% -Điều kiện ràng buộc kết hoàn thành công việc đơn vị với kết đánh giá cá nhân: + Nếu đơn vị đạt loại Hoàn thành tốt: Tỷ lệ tối đa đa số CB-CNV đơn vị đạt loại A* 50% trở lên; + Nếu đơn vị đạt loại Hoàn thành: Tỷ lệ tối đa đa số CB-CNV đơn vị đạt loại A 50% trở lên; + Nếu đơn vị đạt loại cần cố gắng: Tỷ lệ tối đa đa số CB-CNV đơn vị đạt loại A 20% trở lên; + Nếu đơn vị không hoàn thành mục tiêu: Không có cá nhân đạt loại A Điều Quá trình chấp nhận kết - Phòng Nhân với hợp với Trưởng đơn vị xác định kết đánh giá đơn vị cá nhân Các số liệu thống kê thức Phòng Nhân công bố coi sở để xác định kết qủa đánh giá - Các kết đánh giá có xác, trung thực, hợp lý chấp nhận Điều Quá trình khiếu nại kết đánh giá - Các đơn vị cá nhân có quyền khiếu nại kết đánh giá, xếp loại đánh giá vòng 07 ngày kể từ kết công bố Phòng Nhân đầu mối tiếp nhận ý kiến khiếu nại, tổng hợp thông tin báo cáo Ban Tổng giám đốc thông báo kết luận ý kiến khiếu nại - Sau 05 ngày kể từ nhận khiếu nại, ý kiến phản hồi gửi tới đơn vị, cá nhân khiếu nại văn CHƯƠNG IV TỔ CHỨC THỰC HIỆN Điều Trách nhiệm Ban Tổng giám đốc đơn vị - Tổng giám đốc: + Trình Hội đồng thành viên duyệt KPI hàng năm công ty; + Giao mục tiêu KPI cho Phó Tổng giám đốc, Trưởng đơn vị; + Đánh giá Phó tổng giám đốc, trưởng đơn vị - Trưởng đơn vị: + Tham gia xây dựng KPI công ty; + Lập mục tiêu cho đơn vi; + Giao tiêu cho nhân viên; + Đánh giá nhân viên; + Xử lí khiếu nại nhân viên gửi ý kiến phản hồi theo quy định điều - Phòng Nhân sự: + Chủ trì phối hợp đơn vị xây dựng hệ thống mục tiêu công ty, mục tiêu đơn vị; + Tổng hợp kế hoạch mục tiêu giao; + Tổ chức triển khai xác định kết tiêu chí; + Theo dõi thúc đẩy trình đánh giá gửi kết quả; + Tổng kết kết đánh giá; + Khuyến nghị vấn đề phát sinh; + Tham gia xử lí khiếu nại - Các đơn vị có liên quan: + Tư vấn hệ thống tiêu chí đánh giá mục tiêu; + Chủ trì việc xác định điều chỉnh mục tiêu công ty có liên quan trực tiếp đến đơn vị; + Tham gia phối hợp việc xác định kết đánh giá; Điều 10 Điều khoản thi hành - Các Trưởng đơn vị có trách nhiệm phổ biến quy chế đến toàn thể CB-CNV đơn vị; - Trong trình thực hiện, Quy chế xem xét sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế có thay đổi chủ trương sách nhà nước Tổng giám đốc người có quyền điều chỉnh quy chế TỔNG GIÁM ĐÔC MỤC LỤC QUY CHẾ QUẢN LÝ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THEO KPI CÔNG TY MINH LONG PHẦN NỘI DUNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm quy chế đánh giá thực công việc: 1.1.1 Khái niệm quy chế quản lý 1.1.2 Khái niệm đánh giá thực công việc 1.2 Tổng quan đánh giá thực theo KPIs 1.2.1 Khái niệm đánh giá công việc theo KPIs 1.2.2 Mục đích việc sử dụng KPI đánh giá thực công việc 1.2.3 Mục tiêu xây dựng KPI 1.3 Quy trình xây dựng KPIs cho phận, chức danh công việc quy trình đánh giá thực công việc: 1.3.1 Quy trình xây dựng quy trình đánh giá thực công việc 1.3.2 Ưu nhược điểm sử dụng KPI đánh giá thực công việc 1.4 Tổng quan Quy chế quản lý đánh giá thực công việc công ty: 1.4.1 Nội dung quy chế đánh giá thực công việc: 1.4.2 Tổ chức thực 1.4.3 Các yêu cầu cần đảm bảo xây dựng quy chế : CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY CHẾ QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY MINH LONG I 2.1 Khái quát công ty 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty 2.1.2 Đặc điểm tổ chức máy quản lý công ty 2.1.3 Mục tiêu, chiến lược công ty 2.2 Thực trạng quy chế quản lý đánh giá thực công việc công ty Minh Long 2.2.1 Nội dung quy chế đánh giá thực công việc: 2.2.2 Đánh giá quy chế quản lý đánh giá thực công việc công ty minh Long áp dụng CHƯƠNG 3: TỔNG KẾT Tài liệu tham khảo PHẦN NỘI DUNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1Khái niệm quy chế đánh giá thực công việc: 1.1.1 Khái niệm quy chế quản lý Quy chế chế độ định quan, tổ chức có thẩm quyền phạm vi định, ban hành có văn có hiệu lực thi hành phạm vi quan, tổ chức Hay nói cách khác, Quy chế quản lý đánh giá thực công việc tổ Đánh giá thực công việc theo KPI sử dụng theo nhiều mục đích khác tùy vào cấu doanh nghiệp: Thông qua đánh giá thực công việc, nhân viên hiểu mức độ hoàn thành công việc so với mục tiêu đề thực trách nhiệm mô tả công việc vị trí chức danh cụ thể: • Tạo động lực làm việc cho nhân viên với kết đánh giá thực công việc hiệu • Nhân viên phát khiếm khuyết cải thiện chúng trình đánh giá thực công việc • Quy trình đánh giá thực công việc giúp cấp quản lý có nhìn tổng quan hiệu suất làm việc nhân viên đề chế độ lương thưởng, kỷ luật phù hợp • Các số KPI có tính xác định lượng cao góp phần nâng cao hiệu quy trình đánh giá thực công việc • Việc đánh giá thực công việc theoKPI góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rơ ràng, cụ thể, công hiệu 1.2.3 Mục tiêu xây dựng KPI Vì công cụ việc đánh giá thực công việc nên xây dựng hệ thống KPIs nhà quản lư cố gắng hướng đến đảm bảo tiêu chí SMART: 1.S – Specific: Cụ thể 2.M – Measurable: Đo lường 3.A – Achiveable: Có thể đạt 4.R – Realistics:Thực tế 5.T – Timbound: Có thời hạn cụ thể Yêu cầu không bị bắt buộc xây dựng KPIs, nhiên hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt tiêu chí SMART hiệu đánh giá thực công việc cao 1.3 Quy trình xây dựng KPIs cho phận, chức danh công việc quy trình đánh giá thực công việc: 1.3.1 Quy trình - Quy trình xây dựng KPIs bao gồm có bước : Bước 1: Xây dựng đồ chiến lược Đầu tiên phải xác định chiến lược gì, xây dựng chiến lược công ty số hiệu suất hiệu số liên kết trực tiếp đến chiến lược công ty Ngày công ty hàng đầu thường sử dụng đồ chiến lược để vạch hướng hành động hiệu nhằm giúp đạt tuyên bố giá trị (phân phối đầu ra) giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược quản lý kinh doanh hiệu Bước 2: Xác định phận/người xây dựng KPIs Các phận, phòng ban tự xây dựng KPI phận, phòng ban chức trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho vị trí chức danh phận/phòng, ban dựa hướng dẫn, trợ giúp mặt phương pháp người có chuyên môn Bước 3: Xây dựng câu hỏi hiệu suất Để thu hẹp danh sách số đo lường xuống đến mức súc tích có ý nghĩa nhất, đặt KPQ giải pháp Nói cách khác, để có câu trả lời, bạn cần phải bắt đầu câu hỏi Khi đề KPQ cần phải đảm bảo chúng liên quan mặt thiết đến doanh nghiệp Cần nhân viên bên liên quan tham gia vào việc đưa ý kiến câu hỏi phải đảm bảo tính xác, ngắn gọn, rõ ràng không dùng thuật ngữ câu hỏi cần xây dựng hình thức câu hỏi mở nhằm gợi lên suy nghĩ Các câu hỏi nên tập trung vào tương lai để hình thành KPQ hiệu sau tiến hành sàng lọc KPQ đưa định sáng suốt Bước 4: Xác định KRA phận Mỗi phận tổ chức có chức trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho phận, phòng, ban hệ thống KPI xây dựng phải thể gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ phận Bước 5: Xác định vị trí chức danh trách nhiệm vị trí chức danh Tuỳ vào chức danh mà người xây dựng KPI đưa số trách nhiệm mà người đảm nhận vị trí công việc phải thực Các trách nhiệm sở để xây dựng hệ thống số KPI trách nhiệm cần rõ ràng cụ thể Bước 6: Xác định số KPI thu thập liệu Ở bước doanh nghiệp cần phải chọn công cụ thích hợp khía cạnh mang tính kỹ thuật Một vài khía cạnh cần xem xét phương pháp thu thập liệu, nguồn liệu, công thức thang điểm, phương pháp đánh giá, tần suất Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho kết đạt ngưỡng mục tiêu,hiệu kinh doanh Thông thường điểm số chia thành – mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết Càng nhiều mức độ điểm số việc đánh giá khách quan Tuy nhiên, chia nhỏ mức độ điểm số việc đánh giá cuối xác định tổng điểm cuối gặp khó khăn việc xác định điểm số Đây bước mà bạn mục tiêu kinh doanh mà bạn mong muốn đạt khoảng thời gian cố định Một mục tiêu tốt cụ thể có giới hạn thời gian, mang tính tham vọng đạt dựa vào thông tin chất lượng Các mục tiêu thiết lập cách tuyệt đối (ví dụ, tăng lên đến 100), thiết lập theo tỉ lệ (như tăng lên 20%), gắn liền với điểm chuẩn (ví dụ lọt vào top 100 lĩnh vực), liên quan đến chi phí/ngân sách (như giảm 10% ngân sách) Khi KPI đạt hay không đạt mục tiêu đề ra, chúng thị sử dụng màu sắc, gọi “tín hiệu đèn giao thông” để mức độ hiệu kinh doanh Do vậy, nhà thiết kế KPI xác định rõ ngưỡng cho hiệu suất thấp (Đỏ), hiệu suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) chí đạt tiêu hiệu suất (Xanh dương) Bước 8: Liên hệ kết đánh giá KPIs lương, thưởng Với khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI xác định liên hệ kết đánh giá mức đãi ngộ cụ thể Tùy thuộc vào phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà nhà quản lý thực việc xây dựng KPI linh hoạt bước nên thuê chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên công ty để tiêu đưa vào sử dụng phát huy hiệu cao phù hợp với mục tiêu quản lý chung công ty, đặc biệt mục tiêu quản lý nhân -Quy trình xây dựng quy trình đánh giá thực công việc gồm bước Bước 1: Xác định yêu cầu đánh giá thực công việc: Trong quy trình đánh giá thực công việc, cấp quản lý cần xác định công việc, trách nhiệm cụ thể phòng ban nhân viên Các yếu tố phải thể đặc trưng công việc phòng ban thân nhân viên có liên quan đến mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Bước 2: Xác định phương pháp đánh giá thực công việc Hiện nay, có nhiều phương pháp đánh giá thực công việc Dựa vào đặc thù doanh nghiệp, cấp quản lý phải chọn phương pháp đánh giá thực công việc khả thi phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn chiến lược, văn hóa doanh nghiệp Bước 3: Đảm bảo cấp quản lý thực đầy đủ việc đánh giá thực công việc Để đảm bảo việc triển khai đánh giá thực công việc xác minh bạch, hệ thống số KPI cần thiếp lập đủ, đồng thời cấp quản lý cần huấn luyện kỹ việc đánh giá thực công việc theo KPI Bước 4: Thảo luận với phòng ban, nhân viên buổi đánh giá thực công việc Cấp quản lý cần thông báo thảo luận rõ ràng với phòng ban, nhân viên tầm quan trọng, nội dung, cách thức phạm vi việc đánh giá thực công việc Như việc đánh giá thực công việc diễn hiệu Bước 5: Thực đánh giá thực công việc theo KPI Đánh giá kết thực công việc so với hệ thống số đánh giá KPI đề giúp cấp quản lý nhân viên có nhìn cụ thể mục tiêu hiệu suất công việc diễn Sau buổi đánh giá, cấp quản lý cần thảo luận thêm kết đánh giá thực công việc Việc điểm tốt điểm yếu kết công việc giúp họ khắc phục nâng cao hiệu suất làm việc Ngoài ra, việc vạch phương hướng phát triển mục tiêu công việc yếu tố quan trọng đánh giá thực công việc Cấp quản lý cần theo dõi thực sâu sát vấn đề việc đánh giá thực công việc phát huy hiệu 1.3.2 Ưu nhược điểm sử dụng KPI đánh giá thực công việc Ưu điểm : - Nó cách nhanh cho thấy thành thời mục đích mục tiêu chiến lược - Các định thực nhanh có đo lường nhận thấy xác kèm theo - Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành tổ chức, phòng/ban nhân viên để từ có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên - Một đội nhóm làm việc chung với theo mục đích đo lường - Đưa tiêu đo lường được, từ việc ĐGTHCV cụ thể dễ thực mà có kiến nghị, bất đồng Nhược điểm : - Nếu số KPI xây dựng không đạt tiêu chí SMART không gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực công việc mà gây hậu xấu cho hệ thống quản trị tổ chức nói chung - Nếu mục tiêu không đạt tiêu chí người lao động phải làm làm để đạt hiệu công việc mong muốn - Các số không đạt tiêu chí đo lường được: Như đưa tiêu chí không ý nghĩa đo lường kết thực công việc - Các số KPI không đạt tiêu chí đạt thực tế:…: Mục tiêu xây dựng xa vời so với thực tế, nhân viên đạt mục tiêu dù cố gắng Điều dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản không muốn làm việc 1.4 Tổng quan Quy chế quản lý đánh giá thực công việc công ty: 1.4.1 Nội dung quy chế đánh giá thực công việc: Quy chế tổ chức phải bao gồm phần: +Quy chế chung: Trong quy chế chung bao gồm phần: Mục đích, yêu cầu quy chế đánh giá; Đối tượng áp dụng; đối tượng liên quan; Căn đánh giá; Nội dung đánh giá; Giải thích từ ngữ; +Quy trình đánh giá Tùy theo yêu cầu đặc điểm cụ thể tổ chức quy chế đánh giá công ty khác phải đầy đủ nội dung thêm hay bớt số nội dung cho phù hợp với yêu cầu, cấu tổ chức 1.4.2 Tổ chức thực hiện: Là trình bao gồm nội dung xây dựng chế quản lý đánh giá thực công việc tổ chức Quá trình bao gồm nội dung: - Xác định mục tiêu đánh giá; - Lựa chọn thiết kế phương pháp đánh giá; - Lựa chọn người đánh giá - Xác định chu kỳ đánh giá - Huấn luyện người đánh giá - Thực đánh giá theo quy trình; - Phỏng vấn đánh giá 1.4.3 Các yêu cầu cần đảm bảo xây dựng quy chế: Để quy chế dễ dàng áp dụng tổ chức, hạn chế sai sót khó khăn trình thực Một quy chế đánh giá thực công việc công ty phải đảm bảo yêu cầu: - Đảm bảo tính khoa học - Đảm bảo tính hiệu - Đảm bảo tính hợp lý Thông thường quy chế quản lý đánh giá thực công việc công ty phải Tích hợp quy chế quản lý đánh giá thực công việc với số quy chế khác: - Tích hợp quy chế đánh giá với quy chế hoạt động tổ chức - Tích hợp quy chế đánh giá với quy chế sử dụng nhân lực - Tích hợp quy chế đánh giá với quy chế trả lương - Tích hợp quy chế đánh giá với quy chế đào tạo CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY CHẾ QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY MINH LONG I 2.1 Khái quát công ty: 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty: - Công ty Minh Long thành lập vào năm 1970 Minh Long tên ghép từ tên hai người bạn Lý Ngọc Minh Dương Văn Long hai 18-20 tuổi - Năm 1980 chí hướng hai ông chủ trẻ khác nên Minh Long tách lấy tên Minh Long để đặt tên cho sở tình cảm trân trọng Minh Long I Lý Ngọc Minh tiếp tục theo đuổi nghề gốm sứ mỹ nghệ, Minh Long II người bạn Dương Văn Long vào sáng tạo sản phẩm sứ cách điện phục vụ cho công đổi đất nước - Năm 1970 lấy năm đánh dấu đời thương hiệu Minh Long I - Sản phẩm Minh Long I với đầy đủ tiêu chí: chất lượng tốt ổn định, tính thẩm mỹ cao mang nhiều ý nghĩa, đậm tính truyền thống nhân văn thấm đượm sắc dân tộc Việt Nam có mặt Hồng Kông, Pháp, Mỹ, Nhật Bản Ngày nay, thương hiệu Minh Long I khẳng định sưu tập 15,000 chủng loại Người tiêu dùng biết đến Minh Long I không đơn tên công ty, mà tên thương hiệu gốm sứ tiếng Việt Nam sản phẩm Minh Long I có mặt khắp nơi giới mang nhiều bước đột phá mà chưa có hãng sánh kịp Với dây chuyền sản xuất tiên tiến đại mang tầm cỡ quốc tế, sản phẩm gốm sứ Minh Long I có chất lượng cao ổn định Không vậy, sản phẩm vừa đại vừa mang đậm nét truyền thống văn hóa Việt Nam người tiêu dùng biết đến đón nhận cách nồng nhiệt thị trường nước nước Công ty liên tiếp đạt 20 huy chương vàng giải thưởng WIPO Sở Hữu Trí Tuệ (Liên Hiệp Quốc) Không dừng mà ông Lý Ngọc Minh (TGĐ Công ty) đạt nhiều danh hiệu cao quý khác khen Thủ Tướng huân chương Anh hùng lao động Chủ tịch nước ban tặng 2.1.2 Đặc điểm tổ chức máy quản lý công ty Tổng Giám Đốc: Đứng đầu công ty, có nhiệm vụ tổ chức điều hành hoạt động công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật hoạt động công ty Tổng giám đốclà người đại diện cho công ty ký kết hợp động kinh tế, chịu trách nhiệm sản xuất kinh doanh, đời sống xí nghiệp trước công ty, tập thể nhân viên Lãnh đạo: Ban giám đốc phân công nhiệm vụ với trình độ chuyên môn có phối hợp nhịp nhàng phận với Công ty có quy định rõ ràng quyền hạn, nghĩa vụ nhân viên nhân viên chấp hành tốt Nhân sự: “Từ xưởng nhỏ với vài ba người làm việc, Công ty có 2000 công nhân thị trường xuất chủ yếu công ty : Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Tiệp Khắc, Nhật Bản, Tổng sản lượng công ty khoảng 70% xuất đồng thời công ty hướng tới việc mởrộng thị trường gia tăng thị phần nước Công ty đầu tư nhiều tỉ đồng, thu hút số chuyên gia giỏi bước hình thành sở nghiên cứu phát triển chuyển giao công nghệ Minh Long mời 30 nghệ nhân tốt nghiệp trường mỹ thuật chuyên gia nước Pháp, Mỹ, Trung Quốc huấn luyện bút pháp, biết cách phối màu, dùng cọ cách nhuần nhuyễn Hiện toàn công ty có khoảng 300 cán - nhân viên làm công tác quản lý Công ty Tổng giám đốc P.TGĐ Sản Xuất Quản đốc Phân xưởng P.TGĐ Kinh P.TGĐ Kỹ Thuật Phòng thí nghiệm Doanh Phòng quản lý Phòng giao dịch chất lượng Phòng Tổng hợp Bộ phận hành Bộ phận xuất nhập khảu Phòng quản lý chi Bộ phận kế toán nhánh Bộ phận kinh doanh Sơ đồ tổ chức Công ty Minh Long I 2.1.3 Mục tiêu, chiến lược công ty Giá trị cốt lõi: Là tạo nên sản phẩm gốm sứ vừa có kỹ thuật cao, vừa mang tính nghệ thuật, đủ sức cạnh tranh Ngoài ra, lại thiếu gói gọn hai từ "uy tín" Khách hàng đến với Minh Long không khác niềm tin, niềm tin chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ Mối liên hệ: Thành công gốm sứ Minh Long I nhờ biết cách nâng tầm Với chiến lược tập trung cho công nghệ thiết kế Sứ mạng: Làm cách mạng thay đổi vị trí gốm sứ Việt Nam Tạo nên sản phẩm gốm sứ vừa có kỹ thuật cao, vừa mang tính nghệ thuật, đủ sức cạnh tranh với gốm sứ tiếng giới Nhật Bản, Trung Quốc, Pháp, Anh, Đức ” Ngoài kỹ thuật cao ra, sản phẩm gốm sứ phải mang chất tinh tú phải toát lên “hồn” Việt Chiến lược: Hiện nay, Minh Long I trở thành doanh nghiệp có số vốn đầu tư 50 triệu USD, giải việc làm cho 2.000 lao động (năm 2009 tổng số CB-CNV công ty lên đến khoảng 1.800 người), tốc độ tăng trưởng đầu tư công ty đạt mức triệu USD/năm Sản phẩm mang thương hiệu gốm sứ Minh Long I có 15.000 chủng loại, riêng hàng xuất có tới 3.000 mẫu mã khác Chất lượng sản phẩm chứng minh liên tục nhiều năm liền gốm sứ Minh Long I người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” Trong khi, hầu hết sở sản xuất gốm sứ nước sử dụng công nghệ lạc hậu, công ty đầu tư hàng triệu USD để nhập lò nung châu Âu, thuê kỹ sư nước lắp ráp với bí sáng tạo riêng thêm bớt chi tiết lò nung để điều chỉnh lửa phù hợp với màu men độc đáo, tạo mịn màng chiều sâu cho màu men mà hãng gốm sứ tiếng giới từ châu Âu, Nhật Bản chưa làm Từ năm 2000, nhận thấy tầm quan trọng việc bảo hộ thương hiệu thị trường nước ngoài, công ty đăng ký nhãn hiệu quốc tế theo Thoả ước Madrid cho sản phẩm gốm sứ định đăng ký 16 quốc gia chủ yếu nước có công nghiệp gốm sứ phát triển châu Âu như: Pháp, Đức, Cộng hòa Séc, Nga, Hungary Chính nhờ ý thức tạo dựng thương hiệu bảo vệ tài sản trí tuệ tâm doanh nghiệp mà Công ty TNHH gốm sứ cao cấp Minh Long I không gặp phải vấp váp kiện tụng thương hiệu thâm nhập thị trường quốc tế, cho dù sản phẩm công ty nhóm sản phẩm dễ bị làm giả, làm nhái Để có Minh Long lớn mạnh hôm nay, có nhiều yếu tố khiến công ty thành công có yếu tố quan trọng theo nhà sáng lập Lý Minh Long chia sẻ gồm: Đơn giản- an toàn, an toàn hai lần (thậm chí lần) quan trọng làm cho Yếu tố đơn giản- an toàn Minh Long thể việc ông Minh đầu tư mạnh cho công nghệ nung sản phẩm kết hợp việc sử dụng màu men, họa tiết đậm sắc văn hóa Việt tà áo dài, đa, bến nước, hình ảnh làng quê, Ngay từ năm 1994 -1995 ông Minh lựa chọn công nghệ nung Đức sản phẩm Minh Long lọt qua vòng kiểm tra đối tác lớn khiến họ đồng ý bán lò nung cho công ty Trong sản phẩm gốm sứ châu Á thường nung nhiệt độ từ 1.2501.320 độ C gốm sứ Minh Long đạt mức 1.380 độ C, điều khiến lớp men có độ cứng chắc, độ bóng cao, bám bụi không chứa chất độc hại đồng thời tạo nên khác biệt cho sản phẩm Mục tiêu dài hạn: - Xây dựng hình ảnh Việt Nam thành quốc gia có uy tín hàng hóa dịch vụ đa dạng phong phú chất lượng - Xây dựng công ty thành doanh nghiệp sản xuất gốm sứ hàng đầu Bình Dương nói riêng nước nói chung - Xây dựng thương hiệu tiếng tạo tin tưởng cho khách hàng thu hút khách hàng tương lai - Phát triển dịch vụ hỗ trợ sản xuất tiêu thụ sản phẩm ngành - Đảm bảo mục tiêu tăng trưởng hàng năm từ 15 – 20% 2.2 Thực trạng quy chế quản lý đánh giá thực công việc công ty Minh long I: 2.2.1 Nội dung quy chế đánh giá thực công việc: Quy chế đánh giá công ty Minh Long I xây dựng mô hình đánh giá kết thực công việc theo KPIs Quy chế xây dựng thay đổi năm công ty trường hợp điều kiện kinh doanh công ty ổn định nhiều biến đổi Trong trường hợp có yếu tố mục tiêu đổi công ty hay tác động yếu tố bên Quy chế công ty cập nhật điều cần phải có đồng ý Ban giám đốc công ty Và Tổng giám đốc có quyền điều chỉnh quy chế Quy chế bao gồm chương: CHƯƠNG I: NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG CHƯƠNG II: NGUYÊN TẮC VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CHƯƠNG III: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ, CHẤP NHẬN VÀ KHIẾU NẠI KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC THỰC HIỆN Quy chế phận Nhân công ty đảm trách soạn thảo thông qua ban giám đốc có chữ ký xác nhận Tổng giám đốc công ty Các nội dung chủ yếu quy chế: -Tổ chức thực Trong CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC THỰC HIỆN có nội dung: +Điều Trách nhiệm Ban Tổng giám đốc đơn vị +Điều 10 Điều khoản thi hành Trong điều cụ thể nhiệm vụ, quyền hạn, chức vị trí việc thiết lập, thi hành chế quản lý đánh giá thực công việc công ty - Xác định mục tiêu đánh giá: +Điểu Chương Những Quy định chung có đề cập quy chế công ty nhằm khuyến khích, định hướng điều chỉnh hành vi cho cán công nhân viên cán quản lý công ty nhằm thực mục tiêu, đảm bảo hiệu sản xuất kinh doanh đồng thời trì giá trị cốt lõi công ty, phát huy lực nhân viên Lấy làm sở cho công tác trả lương, đào tạo, bố trí nhân sự, khen thưởng, kỷ luật định hướng tuyển dụng - Lựa chọn thiết kế phương pháp đánh giá; +Điều Nguyên tắc quản lý thực công việc CHƯƠNG II: NGUYÊN TẮC VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC xác định Phương pháp áp dụng quản lý theo hệ thống tiêu chí hoạt động (KPI).Cũng xác định rõ Hệ thống tiêu chí đánh giá xây dựng cho cấp: Hệ thống tiêu chí đánh kết công việc cấp Công ty; cấp Đơn vị; cá nhân CB-CNV Hệ thống xây dựng năm, cụ thể cho hệ thống - Lựa chọn người đánh giá Trong mục 6.2 Điều Chương III quy chế nêu rõ - Phòng Nhân có trách nhiệm điều phối theo dõi thực - Phòng Nhân phối hợp với Phòng Công nghệ thông tin, Phòng quản trị hệ thống thông tin tiêu KPI công ty, đơn vị xây dựng hệ thống báo cáo số liệu thực hiện, làm đánh giá tiêu công ty, đơn vị vị trí công việc - Xác định chu kỳ đánh giá +Trong mục 6.1 Xây dựng giao tiêu kế hoạch Điều 6.Quy trình quản lý thực công việc CHƯƠNG III: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ, CHẤP NHẬN VÀ KHIẾU NẠI KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ có nêu rõ Ban Tổng giám đốc công ty xây dựng KPI công ty theo lộ trình năm , Phòng nhân chủ trì phối hợp với đơn vị thực xây dựng KPI cho đơn vị, phòng nhân trình Ban Tổng giám đốc phê duyệt trước ngày 31 tháng 01 hàng năm +Trên sở KPI đơn vị Tổng giám đốc phê duyệt, Các đơn vị thiết lập KPI cho cá nhân CB-CNV Phòng Nhân làm đầu mối tổng hợp, trình Ban Tổng giám đốc phê duyệt, giao KPI cho cá nhân theo quy định trước ngày 28 tháng 02 hàng năm Phòng Nhân chịu trách nhiệm phối hợp với đơn vị theo dõi đánh giá theo định kỳ tháng, quý, tháng năm tùy thuộc vào dạng mục tiêu đặt cho vị trí công việc - Thực đánh giá theo quy trình; Trong CHƯƠNG III QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ, CHẤP NHẬN VÀ KHIẾU NẠI KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ Điều Quy trình quản lý thực công việc có nêu rõ Quy trình quản lý thực công việc công ty thực qua ba bước chính: Bước 1: Xây dựng giao tiêu kế hoạch Bước 2: Theo dõi đánh giá Bước 3: Phân loại đánh giá 2.2.2 Đánh giá quy chế quản lý đánh giá thực công việc công ty minh Long áp dụng Nhìn chế công ty đáp ứng đầy đủ yêu cầu mặt hình thức lẫn nội dung Đảm bảo đáp ứng yêu cầu cần thiết cấu trúc quy chế quản lý đánh giá thực công việc cần phải có Cũng khái quát trọn vẹn quy trình đánh giá theo KPIs, đảm bảo yêu cầu chung là: - Đảm bảo tính khoa học - Đảm bảo tính hiệu - Đảm bảo tính hợp lý Cụ thể, tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể chặt chẽ Các tiêu đo lường đưa dễ dàng tính toán Hơn quy chế công ty có nội dung Điều Quá trình chấp nhận kết quả; Điều Quá trình khiếu nại kết đánh giá Ta nhận thấy tính chất chặt chẽ, bên cạnh việc đảm bảo tính hiệu quy chế cán công nhân viên công ty hoàn toàn có quyền phản đối kết đánh giá nhận thấy không Quy trình đánh giá theo KPIs mà công ty lựa chọn tương đối đơn giản với quy trình xây dựng chung KPIs điều thể rõ quy chế Minh Long Trong quy trình phân loại đánh giá thể rõ ràng Phân loại đánh giá theo đơn vị, -Phân loại đánh giá theo cá nhân Điều kiện ràng buộc kết hoàn thành công việc cá nhân đơn vị Mặt khác điều khoản thi hành quy chế công ty có đề cập tới việc phổ biến công khai cụ thể Vai trò phận, phòng ban xác định theo trình tự hợp lý -Quy chế công ty bám sát quy chế chung mà Minh Long áp dụng có quy chế cụ thể như: +Quy chế đánh giá với quy chế hoạt động tổ chức: #Việc trình xác định hệ thống đưa mục tiêu, hệ thống đánh giá kết thực từ xuống công ty chặt chẽ #Điều đảm bào mục tiêu cán quản lý cấp xem xét thực Cấp giám sát hoạt động phòng ban từ có đạ thay đổi hợp lý #Các số KPI có tính xác định lượng cao góp phần nâng cao hiệu quy trình đánh giá thực công việc +Quy chế đánh giá với quy chế sử dụng nhân lực: #Việc áp dụng KPIs Minh Long thể cụ thể qua quy chế hoạt động quản lý đánh giá Điều giúp cho công ty sử dụng tốt nguồn nhực nhân lực công ty thông qua việc: #Tạo động lực làm việc cho nhân viên với kết đánh giá thực công việc hiệu #Nhân viên phát khiếm khuyết cải thiện chúng trình đánh giá thực công việc #Việc đánh giá thực công việc theoKPI góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rơ ràng, cụ thể, công hiệu +Quy chế đánh giá với quy chế trả lương: #Quy trình đánh giá thực công việc giúp cấp quản lý có nhìn tổng quan hiệu suất làm việc nhân viên đề chế độ lương thưởng, kỷ luật phù hợp Tuy nhiên, điều cần lưu ý quy chế quản lý đánh giá thực công việc công ty cần bổ sung số nội dung: - Huấn luyện người đánh giá - Phỏng vấn đánh giá Việc đưa nội dung vào quy chế công ty vô cần thiết Điều làm hạn chế sai lầm mắc phải trình đánh giá công ty lỗi định khiến, hạn chế tranh cãi phát sinh từ kết đánh giá… Mặt khác việc bổ sung hoàn thiện lực đánh giá cán công nhân viên chuyên trách việc cần làm để quy chế đánh giá thực công việc công ty đạt hiệu cao KẾT LUẬN Tại công ty Minh Long, ban lãnh đạo công ty đă nhận thấy cần thiết tầm quan trọng quy chế quản lý đánh giá thực công việc cho nhân viên Tuy nhiên, việc xây dựng hệ thống quy chế quản lý đánh giá triển khai công tác điều đơn giản Với kiến thức lĩnh hội trình học tập tìm hiểu thực trạng công ty, em đưa giải pháp quan điểm cá nhân với mục đích hoàn thiện quy chế quản lý đánh giá thực công việc cho nhân viên Quy chế đánh giá Minh Long I hoàn thiện Chính coi yếu tố dẫn tới thành công Minh Long I thời gian vừa qua Chính chế định hướng phát triển cho toàn công ty nói chung cá nhân công ty thực hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Và đưa công ty đạt đến mục tiêu đề từ trưởng Tuy nhiên quy chế tồn số hạn chế, song việc tìm thay đổi chúng làm cho quy chế hoàn thiện tác động không nhỏ làm quy trình làm việc công ty trở nên hoàn hảo Một doanh nghiệp muốn phát triển thiếu vai trò quản lý nguồn nhân lực Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực bổ sung hỗ trợ để việc quản lý nguồn nhân lực công ty trở nên hiệu Công tác quy chế quản lý đánh giá thực công việc hoạt động có vai trò vô hoạt động quản trị nhân lực Quy chế quản lý đánh giá thực công việc giúp cải thiện trình thực công việc người lao động giúp nhà quản lý đưa định đắn nhân Tp HCM, tháng năm 2016 ... việc đánh giá thực công việc Như việc đánh giá thực công việc diễn hiệu Bước 5: Thực đánh giá thực công việc theo KPI Đánh giá kết thực công việc so với hệ thống số đánh giá KPI đề giúp cấp quản. .. giá thực công việc • Việc đánh giá thực công việc theoKPI góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rơ ràng, cụ thể, công hiệu 1.2.3 Mục tiêu xây dựng KPI Vì công cụ việc. .. tổ chức, tự quản lý công việc nhóm, tự quản lý công việc cá nhân Sử dụng đánh giá thực công việc hệ thống KPI hiểu số đánh giá kết thực công việc Hay nói cách khác KPI mục tiêu công việc mà cá