Quản trị bán hàng ở Tổng công ty Thương mại.doc

Quản trị bán hàng ở Tổng công ty Thương mại

Lời nói đầu 3

Chương I: Những vấn đề cơ bản của quản trị hệ thống bán hàng 5

1.2.3 Kiểm tra, đánh giá hệ thống bán hàng 16

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị hệ thống bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại 19

1.3.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 19

1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 22

Chương 2: Thực trạng quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thươngmại Hà Nội 24

2.1 Khái quát chung về tổng công ty thương mại Hà Nội 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh 26

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của tổng công ty những năm gần đây 31

2.2 Thực trạng quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội 33

2.2.1 Phân tích kết quả chung của hệ thống bán hàng của Tổng công tythương mại Hà Nội 33

2.2.2 Phân tích thực trạng quản trị hệ thống bán hàng tại Tổng công ty thương mại Hà Nội 37

2.3.Đánh giá thực trạng quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội 44

2.3.1 Những kết quả đạt được và nguyên nhân 44

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân 47

Chương 3 : Một số giải pháp chủ yếu tăng cường quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội 50

3.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội những năm tới 50

3.1.1 Tăng cường hoạt động đầu tư và triển khai các dự án 50

3.1.2 Đẩy mạnh chương trình Tổng công ty điện tử (E-Hapro) 50

3.1.3 Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 51

3.1.4 Phát triển hệ thống siêu thị Hapro Mart, chuỗi cửa hàng ăn uống Dịch vụ - Du lịch và phát triển thị trường bán lẻ 52

3.1.5 Liên kết phát triển thị trường nội bộ 52

3.1.6 Nâng cao tính chuẩn mực trong hoạt động sản xuất kinh doanh 53

3.2 Một số giải pháp chủ yếu tăng cường quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội 53

3.2.1 Nhóm giải pháp tăng cường hiệu quả hoạt động bán hàng 53

3.2.2 Nhóm giải pháp củng cố chức năng xây dựng hệ thống bán hàng 55

3.2.3 Nhóm giải pháp củng cố chức năng tổ chức hệ thống bán hàng 57

3.2.4 Nhóm giải pháp củng cố chức năng quản lý hệ thống bán hàng 58

3.2.5 Nhóm giải pháp củng cố chức năng kiểm soát 60

3.2.6 Phát triển lực lượng quản trị hệ thống bán hàng 61

3.3 Một số kiến nghị với nhà nước 63

Kết luận 64

Lời nói đầu

Hiện nay với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế thế giới và sự toàncầu hóa diễn ra rộng khắp trên toàn thế giới, với nhiều hiệp định song phươngvà đa phương được ký kết, các quốc gia đang cố gắng loại bỏ các rào cảnthương mại nhằm đưa đến những điều kiện thuận lợi để phát triển nền kinh tếnước mình Chính vì lý do đó mà hiện nay, các mặt hàng xuất hiện trên thịtrường của các quốc gia vô cùng phong phú với nhiều chủng loại, nhiều chấtlượng và khối lượng lớn.

Việt Nam cũng nằm trong xu thế đó Đặc biệt sau khi gia nhập tổ chứcthương mại thế giới WTO số lượng hàng hóa xuất hiện tên thị trường ngàycàng nhiều hơn Điều đó đặt ra một vấn đề quan trọng cho các doanh nghiệpthương mại đó là: làm sao quản lý hệ thống bán hàng của doanh nghiệp hiệuquả nhất, để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thịtrường Và Tổng công ty Thương mại Hà Nội không nằm ngoài số đó Vớiđặc trưng là một doanh nghiệp thương mại quản lý một mạng lưới bán hàng,các trung tâm thương mại, các cửa hàng siêu thị, các cửa hàng tự chon, côngty đã khai thác triệt để những thế mạnh của chính mình với vai trò là mộtdoanh nghiệp nhà nước.

Hoạt động chủ yếu của công ty là bán hàng nên vấn đề quản trị hệ thốngbán hàng đối với tổng công ty là rất quan trọng, đây là khâu chủ chốt quyếtđịnh đến doanh thu của doanh nghiệp Nhận thức được vai trò của việc quảntrị hệ thống bán hàng, hàng năm công ty không ngừng đưa ra những chiếnlược sách lược để đảm bảo tốt nhất hoạt động quản lý Chính bởi thế trong bàiviết này tôi xin mạnh dạn đề cập đến hoạt động quản trị hệ thống bán hàng tạiTổng công ty Thương mại Hà Nội và một số giải pháp nâng cao chất lượngcông tác quản trị hệ thống bán hàng tại đây Dưới góc độ quản trị hệ thống

bán hàng của tổng công ty thương mại Hà Nội đối với các công ty thành viên,bài viết gồm ba chương:

Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị hệ thống bán hàngtrong doanh nghiệp thương mại

Chương II: Thực trạng quản trị hệ thống bán hàng tại Tổng công tyThương mại Hà Nội

Chương III: Một số giải pháp chủ yếu tăng cường quản trị hệ thống bánhàng Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Mặc dù đã cố gắng nhưng bài viết không thể tránh khỏi những sai sót,rất mong thầy cô và các bạn thông cảm và góp ý kiến để tôi có thêm kinhnghiệm cho những lần sau.

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phan Tố Uyên, người đã nhiệttình giúp đỡ để tôi có thể thực hiện được bài viết này Tôi cũng xin chânthành cảm ơn các cô chú trong Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã cung cấpcho tôi những tài liệu bổ ích để có thể hoàn thành bài viết.

Xin chân thành cảm ơn.

Chương I: Những vấn đề cơ bản của quản trị hệthống bán hàng

1.1 Vai trò của hệ thống bán hàng với các doanh nghiệp thương mại.

1.1.1 Khái quát chung về hệ thống bán hàng của các doanhnghiệp thương mại

Hệ thống bán hàng là bộ phận kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệpthương mại.Có thể hiểu hệ thống bán hàng là mạng lưới các thành viên hoạtđộng trong tất cả các khâu phục vụ cho bán hàng bao gồm từ khâu mua hàng,vận chuyển, lưu kho cho đến xuất kho, bán hàng, dịch vụ kèm theo sau bánhàng.

thích ứng tốt nhất với các thay đổi trên trị trường, để hệ thống bán hàng đạtđược hiệu quả tối ưu nhất.

- Mua hàng: Bao gồm cả mua ngoài và lưu chuyển nội bộ giữa cácthành viên trong doanh nghiệp Mua hàng phải đảm bảo mua đủ số lượnghàng cũng như chất lượng hàng với chi phí thấp nhất và mức độ tin cậy caonhất.

- Vận chuyển :Vận chuyển về kho và vận chuyển từ kho đến nơi bán,chở hàng giao tận nhà cho khách hàng Yêu cầu của khâu này là đảm bảo thờigian nhanh nhất mà vẫn đảm bảo hàng hóa nguyên vẹn cũng như chi phíkhông phát sinh.

- Lưu kho : Bảo quản hàng hóa, quản lý hàng hóa, công tác nhập kho,xuất kho, đảm bảo hàng hóa được bảo quản trong tình trạng tốt, được kiểm kêđầy đủ không sai sót, mất mát.

- Bán hàng : Bao gồm cả bán buôn và bán lẻ Đối với bán buôn có báncho các cửa hàng bán lẻ, bán cho đại lý, chi nhánh, bán cho bên ngoài Đốivới bán lẻ xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ, siêu thị.Đây là khâu có sự tiếpxúc trực tiếp với khách hàng, do vậy cần được hết sức chú trọng xây dựng vàhoàn thiện tạo ra bộ mặt cho toàn hệ thống.

- Dịch vụ sau bán hàng : bao gồm các hoạt động giao hàng, lắp đặt, bảohành Nhằm đảm bảo tốt nhất quyền lợi cho khách hàng, tạo dựng uy tín chocông ty, đem lại niềm tin cho khách hàng.

Với nền kinh tế quốc dân:

- Bán hàng là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là nơi gặp gỡgiữa cung và cầu Giúp cho nhà sản xuất bán được hàng một cách dễ dàng vàngười tiêu dùng cũng mua được hàng dễ dàng hơn với nhiều sự lựa chọn hơndo đó mà có được sự tiêu dùng hiệu quả hơn, mua được hàng hoá tốt hơn vớigiá thành thấp hơn Phải có hoạt động bán hàng thì hàng hóa sản xuất ra mớiđến được tay người tiêu dùng.

- Góp phần cân đối giữa sản xuất và tiêu dùng, cân đối giữa cungvà cầu, tạo ra tính ổn định của thị trường, tính cân đối của nền kinh tế quốcdân Thông qua hoạt động bán hàng người sản xuất có thể tìm hiểu nắm đượcnhu cầu tiêu dùng tức là nắm được lượng cầu để điều chỉnh cung cho cân đốivới cầu.

- Bán hàng còn tạo ra việc làm và tạo thêm thu nhập cho người laođộng góp phần nâng cao đời sống xã hội, đồng thời từ đó lại có thể làm tăngsức mua của xã hội.

- Đối với các cơ quan nhà nước thông qua việc bán hàng họ có thểxác định được cung và cầu trên thị trường, qua đó có thể đưa ra các chínhsách thích hợp để điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh, điều chỉnh tiêudùng, tác động đến nền kinh tế.

Với doanh nghiệp thương mại:

Thứ nhất bán hàng là chức năng cơ bản của doanh nghiệp kinh doanhthương mại, và thực tế đã chứng minh rằng : Bán hàng có ý nghĩa sống cònđối với doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp thương mại được thành lậphầu như là nhằm mục đích mua bán hàng hóa, cần phải bán được hàng Bánhàng là hoạt động trực tiếp để lưu thông hàng hóa, để phục vụ cho nhu cầusản xuất và tiêu dùng, cân đối giữa cung và cầu bình ổn giá cả thị trường Mà

lưu thông hàng hóa cũng chính là chức năng cơ bản của doanh nghiệp thươngmại.

Thứ hai bán hàng là cơ sở để doanh nghiệp kinh doanh thương mạithực hiện mục tiêu kinh doanh của mình Bán được hàng mới thu hồi đượcvốn, doanh nghiệp mới có lợi nhuận Từ đó doanh nghiệp có thể tái sản xuất,mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng quy mô thị trường Doanh nghiệp có thểthực hiện các mục đích kinh doanh trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn đólà mục tiêu tăng lợi nhuận, mục tiêu tăng thị phần, mục tiêu xây dựng uy tín,phát triển thương hiệu… Ngày nay thị trường luôn biến động và có sự cạnhtranh ngày càng gay gắt, vì vậy bán được hàng doanh nghiệp có thể thực hiệnmục tiêu cạnh tranh để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thịtrường.

Thứ ba bán hàng là công cụ cạnh tranh của các doanh nghiệp kinhdoanh thương mại, ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh vào thịtrường của doanh nghiệp, gắn kết doanh nghiệp và khách hàng và chiếm lĩnhthị trường ngày càng rộng hơn Nhờ đội ngũ bán hàng, doanh nghiệp có đượcthông tin trực tiếp từ khách hàng, từ đó đáp ứng tốt hơn mong muốn của họcũng như xây dựng được mối quan hệ hai chiều bền vững hơn với các kháchhàng của mình.

Ngoài ra bán hàng là cơ sở để đánh giá kết quả kinh doanh của doanhnghiệp, thể hiện sự cố gắng hay trình độ của doanh nghiệp Tất cả các hoạtđộng của doanh nghiệp có hiệu quả hay không suy cho cùng đều thể hiện ởdoanh số bán hàng có cao hay không, có tăng trưởng nhiều không, có đem lạilợi nhuận lớn hay không Đó là mục tiêu tiên quyết, là lý do để một doanhnghiệp được thành lập.

1.2 Nội dung của quản trị hệ thống bán hàng của doanh nghiệp thương mại.

Quản trị hệ thống bán hàng là hoạt động bao trùm toàn bộ hệ thống bánhàng, quản trị hệ thống bán hàng bao gồm ba nội dung chính : Xây dựng hệthống phân phối bán hàng; Tổ chức và quản lý hệ thống bán hàng; Kiểm tra,đánh giá hệ thống bán hàng Muốn phát huy hết hiệu quả của hệ thống bánhàng, đòi hỏi công tác quản trị hệ thống bán hàng phải chú ý cả ba khâu củaquá trình quản trị kể trên.Dưới đây chúng ta xem xét từng nội dung trongquản trị hệ thống bán hàng.

1.2.1 Xây dựng hệ thống phân phối bán hàng.

Quản trị hệ thống bán hàng trước hết phải xây dựng hệ thống bán hàng.Phải có hệ thống bán hàng trước rồi mới có thể tổ chức, quản lý cũng nhưkiểm tra đánh giá nó Có thể hiểu xây dựng hệ thống phân phối bán hàng tứclà thiết kế và tạo lập mạng lưới phân phối bán hàng và mạng lưới các thànhviên thực hiện các công việc hỗ trợ cho phân phối bán hàng.Đây là công việcđòi hỏi khá nhiều thời gian, nhưng là công việc đầu tiên của quản trị hệ thốngbán hàng Xây dựng hệ thống phân phối bán hàng phải thực hiện nhiều bước,bao gồm các bước chính như sau:

- Nhận dạng nhu cầu cần thiết phải xây dựng hệ thống phân phối bánhàng Nhu cầu thị trường luôn luôn là xuất phát điểm của mọi hoạt động kinhdoanh Một khi trên thị trường xuất hiện nhu cầu mua hàng thì doanh nghiệpmới có thể bắt tay vào xây dựng hệ thống bán hàng Hệ thống bán hàng đượctổ chức ra cũng là nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng màthôi.

- Xác định và phối hợp các mục tiêu cần đạt của hệ thống phân phốibán hàng, doanh số, lợi nhuận hay bước đầu tạo dựng thương hiệu Mục tiêu

của hệ thống phân phối bán hàng sẽ quyết định cấu trúc của hệ thống và cáchthức lựa chọn thành viên cho hệ thống Chẳng hạn như mục tiêu của hệ thốngbán hàng Hapro Mart hiện tại là bước đầu tạo dựng thương hiệu và chiếm lĩnhthị trường, do vậy Hapro sẽ lựa chọn cấu trúc ít chặt chẽ và các thành viênđược chọn là những cửa hàng, doanh nghiệp đang hoạt động khá tốt, có ảnhhưởng tốt tới khách hàng hơn là những đơn vị có khả năng đưa lại lợi nhuậnnhưng có thể vi phạm về chất lượng ảnh hưởng đến hình ảnh chung của toànbộ hệ thống bán hàng.

- Phân loại các công việc trong hệ thống phân phối bán hàng, bao gồmvận chuyển, lưu kho, bảo quản, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng, từ đó xâydựng mối quan hệ giữa các thành viên cùng làm một loại công việc và làmcác công việc khác nhau trong cùng chuỗi cung ứng, nhằm xây dựng mốiquan hệ, tạo sự phối hợp với nhau như thế nào cho hợp lý nhất.

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc của hệ thống phân phốibán hàng Chọn cấu trúc thích hợp nhất cho hệ thống phân phối bán hàng củadoanh nghiệp, trung hòa được các yếu tố ảnh hưởng đó, triệt tiêu đi các ảnhhưởng có hại.

- Phát triển hệ thống phân phối bán hàng, xây dựng hệ thống kho bãi,hệ thống cửa hàng, thiết lập tuyến vận chuyển, bước đầu khoanh vùng thịtrường chiếm lĩnh.

- Lựa chọn các mối quan hệ tối ưu trong hệ thống phân phối bán hàngvà xây dựng chúng Có thể là quan hệ theo chiểu ngang giữa các thành viêncùng làm một loại công việc hoặc quan hệ theo chiều dọc giữa những thànhviên làm những công việc khác nhau có thể phối hợp với nhau.

- Lựa chọn các thành viên sẽ tham gia vào hệ thống phân phối bánhàng Lựa chọn thành viên và phân bổ thành viên thích hợp cho từng loạihình công việc, và thích ứng với toàn bộ hệ thống phân phối bán hàng nói

chung Quá trình lựa chọn thành viên cho hệ thống phân phối bán hàng baogồm ba bước cơ bản sau:

+ Tìm kiếm các thành viên có khả năng.

+ Đánh giá khả năng phù hợp với hệ thống của các thành viên bằngcác tiêu chuẩn lựa chọn.

+ Bảo đảm các thành viên này trong tương lai chắc chắn sẽ tham giavào hệ thống phân phối bán hàng.

Xây dựng hệ thống phân phối bán hàng là bước đầu tiên cơ bản và cầnthiết của công tác quản trị hệ thống bán hàng, do đó cần phải thực hiện thật tốtnội dung này Để làm tốt công tác xây dựng hệ thống phân phối bán hàng lạicần thực hiện chính xác và theo một trình tự thích hợp các bước trong quytrình trên Công việc đầu tiên luôn phải nhận dạng được nhu cầu thị trường,mục tiêu mà hệ thống phân phối bán hàng cần đạt được từ đó mới xác địnhđược cấu trúc thích hợp cho hệ thống phân phối bán hàng và các thành viênthích hợp với cấu trúc hệ thống đó

Trong xây dựng hệ thống phân phối bán hàng yêu cầu phải xác địnhchính xác nhu cầu của thị trường và mục tiêu của hệ thống phân phối bánhàng, từ đó mới có thể xác định chính xác được cấu trúc của hệ thống Mấuchốt của hệ thống phân phối bán hàng chính là phải có được một cấu trúcthích hợp, ngoài ra cũng rất cần lựa chọn đúng thành viên cho hệ thống phânphối bán hàng

Một hệ thống phân phối bán hàng được xây dựng thành công là hệthống phân phối bán hàng thích ứng với các yêu cầu của thị trường, thích hợpvới mục tiêu của hệ thống các thành viên gắn kết với nhau và có cấu trúc linhhoạt sẵn sàng thay đổi khi môi trường kinh doanh có những biến động.

1.2.2 Tổ chức và quản lý hệ thống bán hàng.

Đây là nội dung chính, được thực hiện xuyên suốt cả quá trình hoạtđộng của bộ phận quản trị hệ thống bán hàng Nội dung quản trị hệ thống bánhàng này lại bao gồm hai nhiệm vụ đó là tổ chức hệ thống bán hàng và quảnlý hệ thống bán hàng.

Công tác tổ chức hệ thống bán hàng là việc đưa ra những quyết địnhliên quan đến việc xây dựng củng cố và phát triển hệ thống bán hàng, cónghĩa là bao gồm có xây dựng thêm mới và cải tiến hệ thống đã có sẵn ở hiệntại.

Doanh nghiệp kinh doanh thương mại sẽ cần phải xây dựng thêm cácbộ phận mới của hệ thống bán hàng khi xảy ra một trong các trường hợp sauđây :

- Phát triển thêm sản phẩm mới, nếu hệ thống bán hàng hiện tạikhông thích hợp với sản phẩm mới.

- Đưa sản phẩm của mình vào tiếp cận và chiếm lấy một thịtrường mới.

- Thành lập thêm một công ty mới và cần có thêm các bộ phận bánhàng phục vụ cho công ty mới này

- Môi trường kinh doanh thay đổi lớn, yêu cầu phải xây dựng thêmbộ phận mới để thích ứng.

- Xảy ra xung đột nghiêm trọng giữa các thành viên trong hệ thốngbán hàng, không thể giải quyết.

- Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách làm ảnh hưởng đếnmục tiêu phân phối của công ty.

- Hoạt động của hệ thống bán hàng hiện tại có những lỗi cơ bảncần phải thay thế một số bộ phận bằng những bộ phận mới để sửa đổi, làmbiến mất những chỗ hổng đó của hệ thống.

Hệ thống bán hàng hiện tại cần phải cải tiến lại khi :

- Kiểm tra đánh giá lại hệ thống bán hàng thấy có những sai sótcần phải có sự sửa đổi, cải tiến để hoàn thiện hệ thống bán hàng của doanhnghiệp.

- Hệ thống bán hàng đã cũ kĩ không phù hợp với điều kiện mớicủa thị trường nữa.

- Đưa thêm sản phẩm mới hoặc thêm dịch vụ hệ thống bán hàng.- Xảy ra mâu thuẫn nhất định giữa các thành viên trong hệ thốngbán hàng.

- Thị trường biến động cần hệ thống thay đổi để thích nghi vớiđiều kiện mới.

Thực hiện công tác tổ chức hệ thống bán hàng cần phải kịp thời đểthích ứng với sự thay đổi thường xuyên của môi trường tuy nhiên cũng rất cầncó sự chính xác trong thực hiện tránh việc không xây mà lại phá, làm cho hệthống bán hàng trở nên lủng củng, phức tạp hơn Mặt khác hệ thống bán hàngchính là bộ mặt của công ty, phần mà khách hàng có thể thấy rõ nhất, do vậykhông thể tổ chức lại liên tục nên trong công tác tổ chức cần tính toán để bảođảm tính ổn định cho hệ thống.

Tổ chức hệ thống bán hàng rồi còn cần thiết phải quản lý hệ thống đónữa Tổ chức và quản lý hệ thống bán hàng là các hoạt động nối tiếp nhau vàcó liên quan mật thiết với nhau Quản lý hệ thống bán hàng là điều khiển,kiểm soát hoạt động của các thành viên đã có, nghĩa là điều khiển tổ chức hệthống bán hàng đã xây dựng và tất cả các thành viên trong hệ thống bán hàngđã lựa chọn.

Các quyết định quản lý hệ thống tiêu thụ và các quyết định tổ chức hệthống bán hàng thường không được phân biệt rõ ràng vì một quyết định quảnlý hệ thống bán hàng có thể nhanh chóng chuyển thành một quyết định tổ

chức hệ thống bán hàng Do đó có thể phân biệt hai loại quyết định này bằngcách coi các quyết định nhằm xác lập ra hệ thống bán hàng là các quyết địnhtổ chức hệ thống bán hàng, còn các quyết định đề cập đến việc điều hành hệthống đã được thiết lập là các quyết định quản lý hệ thống.

Quản lý hệ thống bán hàng là phải đảm bảo sự hợp tác của các thànhviên trong hệ thống, các thành viên trong hệ thống bán hàng không tự nhiênmà có sự hợp tác với nhau, muốn cho các thành viên trong hệ thống bán hànghợp với nhau cần có sự quản lý chung để đảm bảo sự hợp tác chủ động củahọ.

Quản lý hệ thống bán hàng phải nhằm mục tiêu phân phối cụ thể, phảinhằm thực hiện được các mục tiêu đó cho doanh nghiệp thương mại.

Quản lý hệ thống bán hàng mang các đặc điểm cơ bản sau:

- Phạm vi quản lý là toàn bộ hệ thống bán hàng Hệ thống bánhàng là một thể thống nhất từ khâu tạo nguồn mua hàng cho đến người tiêudùng cuối cùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống chứ không phải từng giaiđoạn, từng thành viên riêng lẻ.

- Mọi thành viên trong hệ thống bán hàng đều có trách nhiệm vàkhả năng quản lý hệ thống ở các mức độ khác nhau Nhà quản trị hệ thốngbán hàng là người chịu trách nhiệm chính quản lý hệ thống bán hàng.Tuynhiên mọi thành viên khác đều phải có trách nhiệm hỗ trợ và có quyền yêucầu nhà quản trị hệ thống bán hàng phải thực hiện một số công tác trong quảntrị.

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống bán hàng của các đơn vịthành viên phụ thuộc vào kiểu tổ chức của hệ thống bán hàng mà doanhnghiệp đã xác lập Những hệ thống bán hàng theo kiểu cũ không cho phépdoanh nghiệp quản lý hệ thống một cách toàn diện và ở mức độ cao hoạt độngcủa các thành viên trong hệ thống.

- Mức độ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên của hệ thống bánhàng phụ thuộc vào cường độ phân phối, phân phối rộng rãi hay phân phốichọn lọc Nếu hệ thống lựa chọn phương thức phân phối rộng rãi thì mức độliên kết giữa các thành viên là lỏng lẻo vì không cần thiết và cũng không thểtạo lập mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong hệ thống Nếu lựa chọnphương thức phân phối chọn lọc hay độc quyền thì mức độ liên kết giữa cácthành viên lại là rất chặt chẽ Mức độ liên kết giữa các thành viên trong hệthống còn phụ thuộc vào các yêu tố khác như mục tiêu, sản phẩm, chính sáchcủa công ty, quan điểm của nhà quản trị,…

Nội dung công tác quản lý hệ thống bán hàng:

- Điều khiển hoạt động của hệ thống bán hàng, tức là điều khiểntất cả các dòng chảy trong hệ thống bao gồm : Thông tin, tiền tệ, hàng hóa,xúc tiến, đàm phán, …, làm cho tất cả các dòng chảy này đều thông suốt, liêntục trong toàn bộ hệ thống bán hàng, phục vụ cho mục tiêu chung của cả hệthống.

- Liên kết các thành viên : sử dụng cả phương pháp kéo và phươngpháp đẩy để tác động đến các thành viên làm cho các thành viên trong hệthống bán hàng hợp tác với nhau có hiệu quả, cùng thực hiện xúc tiến sảnphẩm để đạt được hiệu quả tốt nhất.

- Đưa ra các quyết định thích hợp nhằm định ra chương trình, tínhchất hoạt động của các thành viên trong hệ thống bán hàng nhằm đưa cả hệthống cùng đạt mục tiêu chung.

- Khuyến khích các thành viên trong hệ thống bán hàng hoạt độngcó hiệu quả Tức là tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên, đưc ra sựgiúp đỡ thích hợp cho họ, đồng thời đưa ra các lợi ích nếu như hoạt động tốtđể họ hoạt động tích cực hơn.

- Giao tiếp , đàm phán, tiếp xúc, làm việc với từng thành viêntrong hệ thống bán hàng Thông qua đó nắm vững tình hình của từng thànhviên mà có sự điều chỉnh, ra quyết định hành động thích hợp với từng thànhviên trong hệ thống bán hàng.

1.2.3 Kiểm tra, đánh giá hệ thống bán hàng.

Kiểm tra, đánh giá hệ thống bán hàng là công tác phát hiện các sai sóttrong hoạt động của hệ thống và có biện pháp để điều chỉnh đồng thời ngănchặn các sai sót có thể nảy sinh.

Kiểm tra, đánh giá cần được thực hiện ở tất cả các khâu của công tácquản trị hệ thống bán hàng Để kiểm tra, đánh giá có hiệu quả doanh nghiệpcần đề ra mục tiêu mà hệ thống bán hàng cần đạt được bao gồm:

- Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống bán hàng : Do đặc tínhcủa sản phẩm, thị trường,… mà có sự thay đổi về mức độ bao phủ thị trường.Đối với cường độ phân phối, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền vàphân phối rộng rãi mức độ bao phủ thị trường của hệ thống bán hàng cũngkhác nhau Hệ thống bán hàng của Hapro Mart là hệt thống phân phối rộngrãi, nên yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường là khá lớn, bao phủ được càngnhiều thị trường càng tốt, thị trường ầng rộng càng đạt mục tiêu

- Mức độ quản lý hệ thống bán hàng mong đợi : Doanh nghiệpmong muốn quản lý toàn bộ các hoạt động bán hàng trong hệ thống hay chỉquản lý một phần hoạt động bán hàng của các thành viên Tổng công tythương mại Hà Nội chỉ quản lý toàn bộ hoạt động bán hàng của các thànhviên nhằm đảm bảo sự thống nhất trong hình ảnh, dịch vụ, thái độ phục vụcủa tất cả các cửa hàng đưa lại một hình ảnh chung, gây dựng thương hiệu hệthống bán hàng Hapro Mart trên tất cả các thị trường gồm cả thị trường nộithành, ngoại thành Hà Nội và các vùng lân cận

- Tổng chi phí bán hàng thấp nhất : Mục tiêu của quản trị hệ thốngbán hàng là phải tối ưu hóa hoạt động của cả hệ thống nhằm tối thiểu hóa chiphí khi các yếu tố khác không đổi Tuy nhiên tối thiểu hóa chi phí cần bảođảm các nhân tố khác như : Dịch vụ khách hàng, lượng bán, lợi nhuận,chấtlượng hàng hoá, Tránh tình trạng chạy theo lợi ích kinh tế gây mất uy tíncủa công ty.

- Đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống bán hàng để thích ứng vớisự thay đổi của môi trường kinh doanh : Hoạt động bán hàng gắn chặt với thịtrường và khách hàng do vậy môi trường kinh doanh của hệ thống bán hàngcó sự chuyển đổi liên tục phụ thuộc vào tình hình của nên kinh tế và sự thayđổi trong nhu cầu tiêu dùng Doanh nghiệp cần lựa chọn hệ thống bán hàng dễthay đổi cấu trúc hoặc dễ thay thế các thành viên để đối phó kịp thời với cácbiến động của môi trường kinh doanh.

Thực chất của việc kiểm tra, đánh giá này là kiểm tra, đánh giá hoạtđộng của các thành viên trong hệ thống bán hàng Do vậy cần phải có sự kiểmtra, đánh giá thường xuyên hoặc theo định kỳ để có thể đưa ra các quyết địnhđiều chỉnh hợp lý đối với các thành viên trong hệ thống bán hàng của doanhnghiệp.

Các công việc cần thực hiện khi kiểm tra đánh giá hoạt động của hệthống bán hàng bao gồm :

- Xây dựng các tiêu chuẩn, lựa chọn tiêu chuẩn thích hợp để đánhgiá hiệu quả hoạt động của hệ thống bán hàng, đánh giá hoạt động của từngthành viên trong hệ thống bán hàng, chẳng hạn như các tiêu chuẩn đánh giásau : doanh số, lợi nhuận hay số lượng khách hàng, mức độ bao phủ thịtrường.

- Áp dụng các tiêu chuẩn này vào việc đánh giá hiệu quả hoạtđộng của các thành viên trong hệ thống bán hàng Có thể chia các đánh giá

theo từng tiêu chuẩn, từng nhóm tiêu chuẩn hoặc kết hợp tất cả các tiêu chuẩnlại với nhau để lượng hóa toàn bộ hệ thống bán hàng, đánh giá họat động củahệ thống này.

- Phân tích kết quả thu được và đề ra các biện pháp điều chỉnhhoạt động của các thành viên trong hệ thống bán hàng, điều chỉnh cấu trúc củahệ thống bán hàng Các biện pháp điều chỉnh chỉ được thực hiện khi thấy thậtsự cần thiết, tránh bảo thủ, để lỡ thời cơ nhưng cũng phải tính đến các hậu quảsau khi điều chỉnh.

Công tác kiểm tra đánh giá hệ thống bán hàng cần phải được thực hiệnmột cách liên tục Kiểm tra, đánh giá thường xuyên, hiệu quả giúp doanhnghiệp phát triển được mối quan hệ với các thành viên trong hệ thống bánhàng của mình đồng thời kịp thời kiểm tra, đánh giá thường xuyên còn giúpđiều chỉnh đảm bảo tính linh hoạt thích ứng nhanh với các thay đổi của môitrường kinh doanh.

Không chỉ các nhà quản trị thực hiện việc kiểm tra đánh giá mà toàn bộcác thành viên trong hệ thống bán hàng đều phải tham gia vào quá trình nàybởi trong kiểm tra đánh giá việc thu thập các thông tin quản trị là rất quantrọng, mà quá trình này rất cần phải có sự giúp đỡ của các thành viên trong hệthống Hệ thống thông tin phản hồi này là cơ sở quan trọng để bộ phận quảntrị đưa ra các quyết định quản trị thích hợp.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị hệ thống bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại.

1.3.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.

Các nhân tố này ảnh hưởng tới hoạt động quản trị hệ thống bán hàngcủa doanh nghiệp nhưng lại nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp,

doanh nghiệp cần phải thích ứng để có thể tồn tại và phát triển Các nhân tốnày bao gồm hai nhóm chính :

a.Các nhân tố vĩ mô.

Các nhân tố thuộc về vĩ mô có thể ảnh hưởng tới hoạt động quản trị hệthống bán hàng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.Đây là các yếu tố thuộc vềnền kinh tế quốc dân.

- Các nhân tố kinh tế : Tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính sách đầutư và tiêu dùng,chính sách thuế, chính sách hải quan cũng như các chính sáchkhác liên quan đến thu nhập, lạm phát,…Các nhân tố này ảnh hưởng tới sứcmua, tới nhu cầu của khách hàng, sự thay đổi của trào lưu tiêu dùng từ đó ảnhhưởng tới hoạt động quản trị hệ thống bán hàng Tốc độ tăng trưởng kinh tếnước ta hiện nay ở vào mức cao, nên nhu cầu tiêu dùng liên tục tăng trưởng,tuy nhiên gần đây do lạm phát và sự mất giá của tiền, nhu cầu có dấu hiệuchững lại và có thể giảm.

- Nhân tố chính trị pháp luật : Quy định về bán hàng, vận chuyển,bảo hành,quy định về chất lượng hàng hóa, vệ sinh an toàn thực phẩm, quyđịnh về kiểm dịch…Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến bán hàng tạo racác giới hạn, khuôn khổ cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, bảo vệcho quyền lợi của người tiêu dùng Các quy định pháp luật nước ta chưa thựcsự rõ ràng và minh bạch, đây là một khó khăn cho công tác quản trị hệ thốngbán hàng.

- Nhân tố kỹ thuật công nghệ : Trang thiết bị liên lạc, làm việc,bán hàng, vận chuyển, kỹ thuật bảo quản.Các nhân tố này ảnh hưởng tới năngsuất lao động, sự linh hoạt, chính xác, kịp thời trong công tác quản trị hệthống bán hàng trong doanh nghiệp Ngoài ra nhân tố công nghệ còn tác độngđến tốc độ lan truyền của thông tin quản trị và cách thức đảm bảo thông tinxuyên suốt trong toàn bộ hệ thống bán hàng

b.Các yếu tố thuộc về môi trường ngành.

Các yếu tố thuộc về môi trường ngành tác động trực tiếp tới doanhnghiệp tuy nhiên tác động nhiều hay ít tùy thuộc vào từng doanh nghiệp

Nhóm yếu tố này bao gồm năm yếu tố theo M.Poter :

- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành : Hoạt động bánhàng thường xuyên phải đối mặt với sức ép cạnh tranh bởi có rất nhiều doanhnghiệp thương mại cùng hoạt động trên một lĩnh vực đặc biệt là trong điềukiện nền kinh tế thông thoáng như hiện nay Đặc biệt trong hoạt động bánhàng, hiện nay trên thị trường Hà Nội có rất nhiều siêu thị và hệ thống siêu thịlớn như Intimex, Fivimart, vinaconex, coopmark, G7 mart, Sức ép cạnhtranh từ phía các doanh nghiệp trong ngành là lớn Vì vậy trong quản trị hệthống bán hàng cần làm tốt công tác tổ chức hệ thống nâng cao khả năng cạnhtranh khách hàng với các đối thủ.

- Mối đe dọa của người mới gia nhập : Rào cản gia nhập trong lĩnhvực thương mại là rất thấp bởi vậy mối đe dọa từ những người mới gia nhậplà lớn Hiện tại mối đe doạ này chưa cao do vốn để xây dựng một hệ thốngbán lẻ lớn nên ít doanh nghiệp trong nước có khả năng xây dựng một hệ thốngnhư vậy Tuy nhiên đầu năm 2009, thị trường bán lẻ nước ta được mở cửa, sẽcó nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam hoạt động trong lĩnh vựcnày Khi đó sức ép từ người mới gia nhập sẽ rất lơn Do vậy, khi quản trị hệthống cần linh hoạt để thích ứng với điều kiện mới và tạo lập mối liên hệ bềnchắc với khách hàng.

- Mối đe dọa của sản phẩm thay thế : Sản phẩm thay thế trong hoạtđộng bán hàng chính là các cửa hàng truyền thống, chợ và các hộ tiểu thương.Bộ phận này trong nền kinh tế là rất lớn, đặc biệt là các chợ và các cửa hàngtruyền thống Thói quen tiêu dùng tại các chợ và các cửa hàng truyền thốngđã có từ rất lâu đời Đối với các cửa hàng truyền thống, Hapro có thể cạnh

tranh bằng các cửa hàng tiện ích, tiến tới sẽ chiếm lĩnh các đối tượng kháchhàng này Còn đối với đối tượng khách hàng mua hàng ở các chợ hiện vẫnchưa có sự cạnh tranh thích hợp, đây vẫn chưa phải là khách hàng mục tiêucủa công ty.

- Áp lực của người mua: Phụ thuộc vào độ nhạy cảm về giá.Nếumặt hàng có độ nhạy cảm về giá cao thì áp lực của người mua là lớn.Trongtrường hợp người mua phải chấp nhận giá thì sức mạnh của người mua làkhông cao Đối với công ty, mặt hàng kinh doanh là hàng tiêu dùng, độ nhạycảm về giá là khá cao Do vậy các chính sách về giá sẽ có tác dụng rất lớn đếnviệc thu hút khách hàng Tuy nhiên, khách hàng của công ty là đối tượng rộngrãi nên sức mạnh của từng khách hàng riêng lẻ là không cao, nhưng của tậpthể khách hàng là cực kì lớn.

- Áp lực từ phía nhà cung cấp : Sức mạnh của nhà cung cấp phụthuộc vào mức độ độc quyền của sản phẩm và mức độ nhạy cảm của giá Đểgiảm áp lức từ phía người cung ứng nhà quản trị hệ thống bán hàng phải tạođược mối quan hệ tốt, gây dựng được uy tín khi mua hàng Với hệ thống bánhàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội, áp lực của nhà cung cấp là khôngcao Do tổng công ty có các đơn vị thành viên là các doanh nghiệp thành viênlà các nhà máy sản xuất và chế biến thực phẩm, hàng tiêu dùng, giải quyếtmột phần nhu cầu hàng hoá Mặt khác, công ty thu mua từ tận các hộ sản xuấtnhỏ, do yếu về quy mô, nên các hộ này không thể tạo nên sức ép lớn đối vớidoanh nghiệp.

1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.

Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động quản trị hệ thốngbán hàng của doanh nghiệp và doanh nghiệp hoàn toàn có thể kiểm soát đượccác yếu tố đó.

Thứ nhất là mục đích, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp Thôngthường mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp thương mại luôn là lợi nhuận.Tuy nhiên mục tiêu ngắn hạn lại khác nhau, đó có thể là tối đa hóa lợi nhuậnhay tối đa hóa doanh thu, cũng có thể là mở rộng thị trường hoặc là xây dựngthương hiệu Với mỗi mục tiêu quản trị hệ thống bán hàng phải ra nhữngquyết định phù hợp Mục tiêu hoạt động của hệ thống bán hàng của Tổngcông ty thương mại Hà Nội trong giai đoạn hiện nay vẫn là xây dựng thươnghiệu, tạo dựng hình ảnh cho hệ thống phân phối, mục tiêu về lợi nhuận vẫnchưa được đặt lên hàng đầu.

Thứ hai là bản thân cấu trúc của hệ thống bán hàng Hệ thống bán hàngcấu trúc theo chiều ngang hay theo chiều dọc, liên kết chặt chẽ hay lỏng lẻo.Tất cả những điều này đều ảnh hưởng tới khả năng kiểm soát và điều chỉnh hệthống bán hàng của nhà quản trị Hệ thống bán hàng theo chiều ngang hoặc cóliên kết lỏng lẻo sẽ rất khó cho công tác quản trị hệ thống khi muốn kiểm trahoặc điều chỉnh hoạt động của từng thành viên vì trong hệ thống này mỗithành viên đều hoạt động khá là độc lập với toàn bộ hệ thống bán hàng Hệthống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội được cấu trúc theo kiểucấu trúc ít chặt chẽ để có sự linh hoạt nhằm mục tiêu chiếm lĩnh thị trườngtrên diện rộng.

Thứ ba là yếu tố nguồn nhân lực của doanh nghiệp.Nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất đối với toàn bộ các hoạt độngkinh doanh, hoạt động quản trị hệ thống bán hàng cũng như vậy Trình độnhân lực trong công ty cao sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn cho công tác quản trị.Ngoài ra, hoạt động quản trị hệ thống bán hàng lại phụ thuộc rất lớn vào trìnhđộ quản lý, khả năng đánh giá, kinh nghiệm công tác, mức độ hiểu biết vềkinh doanh cũng như quan hệ ngoại giao và tầm nhìn chiến lược của cán bộ

quản trị Do vậy cần có các chính sách tuyển dụng nhân tài và đào tạo, bồidưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản trị hệ thống bán hàng.

Thứ tư là trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp thể hiện thông quacơ cấu tổ chức quản lý, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản trị Doanhnghiệp cần phải có bộ máy tổ chức quản lý với cơ cấu phù hợp, gọn nhẹ, tậndụng tối đa được sự phối hợp giữa các bộ phận cùng đạt mục tiêu chung, đảmbảo sự thống nhất chỉ huy cao Bộ máy quản trị cần linh hoạt, hiệu quả, cótrình độ cao Và đặc biệt hệ thống thông tin quản trị cần đảm bao nhanhchóng, kịp thời có sự thông suốt cả hai chiều tiếp nhận và phản hồi để cảthông tin từ trên xuống và thông tin từ dưới lên cùng lan truyền một cáchnhanh chóng.

Thứ năm là nguồn lực vật tư kỹ thuật, trang thiết bị hiện đại sẽ hỗ trợrất tích cực cho hoạt động quản trị hệ thống bán hàng Được đầu tư trang bịcông nghệ hiện đại, công việc quản trị sẽ được xử lý dễ dàng hơn, nhanhchóng hơn, hệ thống thông tin quản trị cũng nhanh chóng và xuyên suốt hơntrong toàn hệ thống bán hàng, phục vụ hiệu quả hơn cho quản trị hệ thống bánhàng của doanh nghiệp.

Nhân tố cuối cùng cần phải nhắc đến là tiềm lực tài chính Tài chính làyếu tố quan trọng, hàng đầu, tác động đến tất cả các hoạt động, đặc biệt tronglĩnh vự kinh doanh không thể không kể đến nhân tố tài chính Đối với hoạtđộng quản trị hệ thống bán hàng cũng vậy Ngân sách dành cho quản trị hệthống bán hàng có ảnh hưởng hết sức quan trọng quyết định hoạt động quảntrị hệ thống bán hàng có được trang bi hiện đại hay không, có thu hút đượcnhân tài không và có đào tạo bồi dưỡng cho họ được hay không

Chương 2: Thực trạng quản trị hệ thống bán hàng của Tổngcông ty thương mại Hà Nội

2.1 Khái quát chung về tổng công ty thương mại Hà Nội 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Đầu 1999, Công ty SX - DV & XNK Nam Hà Nội – tiền thân của Tổngcông ty Thương mại Hà Nội được thành Từ đó đến năm 2004, qua 6 nămhoạt động , Công ty đã trải qua ba lần sáp nhập doanh nghiệp 100% vốn Nhànước và ba lần nhận giao vốn Nhà nước tại các Công ty Cổ phần.

Lần thứ nhất– năm 1999: quyết định số 07/QĐ-UB ngày 02/01/1999

của UBND TP Hà Nội nhập chi nhánh Công ty SX – XNK Tổng hợp Hà Nộitại Thành phố Hồ Chí Minh vào Xí nghiệp phụ tùng xe đạp xe máy Lê NgọcHân và đổi thành Công ty SX-XNK Nam Hà Nội tên giao dịch là HaprosimexSaigon

Lần thứ hai – năm 2000: Nhập Công ty Dịch vụ ăn uống Bốn mùa theo

quyết định số 6908/QĐ-UB ngày 12/2/2000 của UBND TP Hà Nội và đổithành Công ty SX - DV và XNK Nam Hà Nội trực thuộc Sở Thương mại HàNội

Lần thứ ba– năm 2002: Để triển khai dự án xây dựng xí nghiệp liên

hiệp chế biến thực phẩm Hà Nội, UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số1757/QĐ-UB ngày 20/03/2002 quyết định sáp nhập Xí nghiệp giống câytrồng Toàn Thắng thuộc Công ty giống cây trồng Hà Nội vào Công ty SX –DV & XNK Nam Hà Nội

Ba lần Công ty nhận vốn Nhà nước ở các Công ty cổ phần tại các thời

- Ngày 10/12/2002 UBND TP Hà Nội ra quyết định số UB giao 7,8 tỷ đồng tại Công ty Cổ phần SIMEX

8513/QĐ Ngày 22/07/2003 Quyết định 4202/QĐ-UB của UBND TP HàNội quyết định giao phần vốn Nhà nước 1.225.500.000 đồng (67%) tại Côngty cổ phần sứ Bát Tràng cho Công ty Hapro.

- Quyết định số 6359/QĐ-UB, ngày 23/10/2003 của UBND TP HàNội giao phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Thăng Long cho Công tyHapro.

(*) Nguồn: Báo cáo về tình hình đổi mới và phát triển doanh nghiệptại Công ty SX – DV & XNK Nam Nà Nội từ năm 1999 đến 2004

Theo quyết định số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14/07/2004 của Thủ tướngChính phủ và số 125/2004/QĐ-UB ngày 11/08/2004 của UBND Thành phốHà Nội, thành lập Tổng công ty Thương mại thí điểm hoạt động theo mô hìnhCông ty mẹ – Công ty con Trong đó các công ty con là các công ty TNHHmột thành viên, các công ty cổ phần và các công ty liên doanh liên kết.

Tên doanh nghiệp: TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘITên giao dịch quốc tế: HANOI TRADE CORPORATIONTên viết tắt: HAPRO

Trụ sở giao dịch: Số 38 – 40, Phố Lê Thái Tổ, Quận Hoàn Kiếm, HàNội

Điện thoại: 9285932 / 8267984 Fax: 844-4-8267983 Email: Hap@fpt.vn

(*) Nguồn: Báo cáo về tình hình đổi mới và phát triển doanh nghiệptại Công ty SX – DV & XNK Nam Nà Nội từ năm 1999 đến 2004

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh

* Chức năng

Tổng công ty Thương mại Hà Nội thực hiện các chức năng chính sau:- Là đại diện Chủ sở hữu phần vốn Nhà nước tại các đơn vị của Tổngcông ty, thực hiện các quyền của Chủ sở hữu để thực hiện kinh doanh đảm

bảo nguyên tắc bảo toàn và phát triển vốn đồng thời chịu mọi trách nhiệmtrước UBND Tp Hà Nội về những nhiệm vụ đó được giao.

- Căn cứ theo chiến lược phát triển ngành Thương mại Thủ đô trong từnggiai đoạn và chỉ tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng công ty màUBND thành phố giao thực hiện vai trò lãnh đạo, tập trung, phối hợp và liênkết hoạt động của các Công ty con.

- Căn cứ theo Điều lệ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội, Điều lệ củacác công ty con và các đơn vị phụ thuộc để kiểm tra, giám sát hoạt động sửdụng vốn, tài sản và việc thực hiện các chính sách, phương thức điều hànhhoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty con theo đúng thẩm quyền vàquy định của pháp luật.

- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đó đăngký, tập trung vào lĩnh vực chính là kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu vàdịch vụ; sản xuất và chế biến hàng nông, lâm, hải sản, thực phẩm…

- Ngoài ra, Tổng công ty Thương mại Hà Nội cũng thực hiện các chứcnăng sản xuất kinh doanh và đầu tư trong các lĩnh vực như: Tài chính, Côngnghiệp, Du lịch, Xuất khẩu lao động, Xây dựng phát triển nhà, đô thị phục vụnhiệm vụ phát triển Thương mại và góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hộicủa Thủ đô.

- Dịch vụ- Du lịch- Sản xuất- Đầu tư

- Kinh doanh tài chính

* Đặc điểm tổ chức bộ máy Quản lý

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Thương mại Hà Nội bao gồm:Sơ đồ tổ chức công ty

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

Khối xây dựng cơ bản

Khối thương mại quốc tế

Khối SP

và DV cao cấp

Khối SP tiêu dùng

Ban tài chính kế toán

Ban đối ngoại và tiếp thị

Ban pháp lý và hợp đồng

Phòng kế hoạch phát triển

Phòng tổ chức cán bộ

+ Bộ máy quản lý điều hành

Bộ máy quản lý điều hành của Tổng công ty gồm:

- Hội đồng quản trị (HĐQT) có chức năng nhận, quản lý và sử dụng có

hiệu quả vốn, tài nguyên và các nguồn lực khác do UBND TP Hà Nội đầu tưcho Tổng công ty; Kiểm tra giám sát Tổng giám đốc (TGĐ), Giám đốc (GĐ)các Công ty con mà Tổng công ty đầu tư toàn bộ vốn điều lệ trong việc thựchiện các chức năng, nhiệm vụ theo quy định của pháp luật hiện hành; Kiếnnghị Thủ tướng Chính phủ và UBND TP Hà Nội một số quyết định dự án đầutư ra nước ngoài…

- Ban kiểm soát do UBND Thành phố thành lập để kiểm tra, giám sát

tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt độngkinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính và việc chấp hànhđiều lệ của Công ty mẹ, Nghị quyết, Quyết định của HĐQT, Quyết định củaChủ tịch HĐQT.

- Tổng giám đốc do UBND Thành phố bổ nhiệm, phụ trách chung và

chịu trách nhiệm trước Thành uỷ, UBND, HĐQT về hoạt động của Tổng côngty

+ Công ty mẹ

a Các khối phòng ban chức năng - Văn phòng tổng công ty - Phòng tổ chức cán bộ - Phòng kế hoạch phát triển - Phòng quản trị thương hiệu - Ban pháp lý và hợp đồng

- Ban tài chính kế toán và kiểm toán- Ban đối ngoại và tiếp thị

- Ban quản lý khu công nghiệp Hapro

- Trung tâm đầu tư và phát triển hạ tầng thương mạib Các đơn vị hạch toán phụ thuộc

- Trung tâm xuất khẩu Miền Bắc- Trung tâm nhập khẩu vật tư thiết bị- Trung tâm kinh doanh hàng miễn thuế- Xí nghiệp gốm Chu Đậu

- Xí nghiệp dịch vụ kho hàng- Xí nghiệp sắt mỹ nghệ- Nhà máy mỳ Hapro

- Chi nhánh TCT tại TP HCM- Công ty siêu thị Hà Nội- Công ty bách hóa Hà Nội

- Trung tâm thương mại dịch vụ bốn mùa

- Công ty cổ phần Phương Nam

- Công ty cổ phần Thương mại đâu tư Long Biên- Công ty cổ phần Chợ Bưởi

- Công ty cổ phần XNK Nam Hà Nội

- Công ty cổ phần SXKD Gia súc gia cầm

- Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và thủy tinh Hà Nội- Công ty cổ phần Thủy Tạ

- Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Hà Nội- Công ty cổ phần Rượu Hapro

- Công ty cổ phần Sứ Bát Tràngb Công ty liên kết

- Công ty cổ phần Thực phẩm truyền thống- Công ty cổ phần Rượu Thảo Mộc – Hapro

- Công ty cổ phần Phát triển XNK và Đầu tư Hà Nội- Công ty cổ phần TM-XNK Hà Nội

- Công ty cổ phần Đông á- Công ty cổ phần Hà Nội milk- Công ty cổ phần Long Sơn- Công ty TNHH Việt Bắc

- Công ty cổ phần dịch vụ Hapro- Công ty cổ phần vang Thăng Long- Công ty cổ phần Nghĩa Đô

- Công ty cổ phần phát triẻn thương mại Hà Nội - Công ty cổ phần nước tinh khiết Hapro

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của tổng công ty những nămgần đây.

Nhận định đúng tình hình thị trường và định hướng đúng đắn, tình hìnhkinh doanh của Tổng công ty thương mại Hà Nội rất khả quan.Trong 5 nămgần đây tăng trưởng không ngừng thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận liêntục tăng trưởng qua các năm, năm sau cao hơn năm trước.

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2003-2007

Sang năm 2005, doanh thu vẫn tăng trưởng khá với mức tăng trưởng13%, đạt 3.584 tỷ đồng, xuất khẩu đạt 56 triệu USD, tăng 19% vượt 2% sovới kế hoạch, doanh thu nội địa là 2.807 tỷ đồng tăng 12 % so với 2004 chiếmtới 77% tổng doanh thu.

Từ năm 2006 công ty bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm 2006- 2010.Trong năm đầu tiên, Tổng công ty đã hoàn thành 100% kế hoạch, doanh thutăng 11% đạt 4.500 tỷ đồng, kim ngạch xuất khẩu đạt 87 triệu USD, tăngtrưởng tới 53 % Doanh thu nội địa sụt giảm, tuy nhiên mức giảm là khôngđáng kể, đây ko phải là dấu hiệu chững lại mà là do công ty đang đầu tư vàophát triển hạ tầng, hoạt động xúc tiến không được chú trọng đúng mức

Bước sang năm 2007, doanh thu nội địa tiếp tục tăng trưởng 24,5%, đạt3.665 tỷ đồng, chiếm tới 67% tổng doanh thu Doanh thu từ nhập khẩu cũng

tăng thêm 33% đạt 114 triệu USD, góp phần làm cho tổng doanh thu đạt tới5.540 tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2006.

Trong giai đoạn 2003-2007, lợi nhuận của công ty cũng tăng trưởng đềuđặn, đóng góp không nhỏ vào ngân sách nhà nước Năm 2004, lợi nhuận tăng12 %, đạt 216 tỷ đồng, đóng góp vào ngân sách nhà nước 193 tỷ đồng Năm2005, lợi nhuận trước thuế của công ty là 250 tỷ đồng, tăng 16% so với nămtrước Năm 2006, Tổng công ty thương mại Hà Nội nộp ngân sách nhà nước250 tỷ đồng, lợi nhuận là 283 tỷ tăng 13,5 % so với năm trước Bước sangnăm 2007, nhịp độ tăng trưởng vẫn tiếp tục rất cao, lợi nhuận tăng 21,3% dạt343 tỷ đồng, dóng góp cho ngân sách nhà nước 300 tỷ đồng, đứng vào hàngngũ những doanh ngiệp nộp ngân sách nhà nước nhiều nhất.

Trong 5 năm vừa qua, Tổng công ty thương mại Hà Nội luôn hoàn thànhvà vượt kế hoạch đề ra, doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng, đây là cơ sởvững chắc để Tổng công ty hoàn thành kế hoạch 2006-2010, đứng vững vàphát triển trong giai đoạn mở cửa và hội nhập hiện nay.

2.2 Thực trạng quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội.

2.2.1 Phân tích kết quả chung của hệ thống bán hàng của Tổng côngty thương mại Hà Nội.

Nói về kết quả chung của hệ thống bán hàng, đầu tiên phải tính đếndoanh số bán hàng của Tổng công ty Trong năm năm gần đây, cùng với sựtăng trưởng của hoạt động xuất nhập khẩu, hoạt động bán hàng nội địa cũngđã có những bước tiến đáng kể, với doanh số không ngừng tăng lên một cáchổn định và đều đặn.

Doanh số bán hàng các năm 2004, 2005, 2006, 2007 lần lượt đạt là 2.807tỷ đồng, 3.129 tỷ đồng, 3.090 tỷ đồng, 3.666 tỷ đồng Năm 2006, doanh số