Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội.doc

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội

Lời mở đầu

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu.

Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng cócủa mình Để mục tiêu đó có thể thực hiện đợc đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thốngnhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp,kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối u các nguồn lực Tổ chức bộ máy quản lýdoanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanhnghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu của mình.

Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lýkhông tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo Việc tổchức bộ máy ảnh hởng lớn đến kết quả đạt đợc của công tác quản lý, qua đó cótác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quảnlý trong doanh nghiệp đợc coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ trơng, chiếnlợc, sách lợc phát triển doanh nghiệp Vì vậy, xem xét đánh giá bộ máy hiện hữuvà tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giaiđoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp.

Là một doanh nghiệp nhà nớc có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế vàvề mặt xã hội, để giải quyết hài hoà đợc các lợi ích, cũng nh các mục tiêu củamình, công ty Điện lực Hà Nội đã nhiều lần tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chứccho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quảhoạt động của công ty Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó cha mang tínhkhoa học và chiến lợc, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp

Trong thời gian từ năm 2001-2010, Tổng công ty Điện lực Việt nam đã xâydựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trớc tiên là “Tiếp tục củngcố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Tổng Công ty và các đơn vị thành viênđể đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu t xây dựngngày càng tốt hơn” Trớc tình hình đó, Công ty Điện lực Hà Nội đã xây dựngcho mình chiến lợc trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc củng cố và pháttriển lới điện thành phố Hà Nội theo hớng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo h-ớng tập trung hiện đại phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở, ứngdụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quảnlý, nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng”, nên việc cải tiến lại bộ máy quản lýcủa công ty đang là nhu cầu cần giải quyết.

Để đáp ứng đợc chiến lợc kinh doanh trong thời gian tới và khắc phụcnhững tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách.

Nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý, cũng

nh xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm“

hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội ”

2 Mục tiêu nghiên cứu.

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản lý của doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trờng.

- Phân tích đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội.- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty.

3 Đối t ợng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tợng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, trong

đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chứcbộ máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộmáy quản lý.

- Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của cơ quan

Công ty Điện lực Hà Nội thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam.

- Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điệnlực Hà Nội, qua đó thấy đợc những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của nhữngtồn tại đó.

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý củaCông ty Điện lực Hà Nội.

Chơng 1

Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.1.1.Những vấn đề chung về quản lý doanh nghiệp.1.1.1.Quản lý và quản lý doanh nghiệp.

* Khái niệm:

Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý Có quan niệm chorằng quản lý là hành chính, là cai trị Có quan niệm khác lại cho rằng quản lý làđiều hành, điều khiển, chỉ huy Các cách nói này không có gì khác nhau về nộidung mà chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ.

Quản lý đợc hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tính chínhtrị – xã hội; hai là góc độ mang tính thiết thực Cả hai góc độ này đều có cơ sởkhoa học và thực tế

Quản lý theo góc độ chính trị, xã hội là sự kết hợp giữa tri thức và lao động.

Lịch sử xã hội loài ngời từ thời kỳ mông muội đến thời đại văn minh hiện đạingày nay cho ta thấy rõ trong sự phát triển đó có 3 yếu tố đợc nổi lên rõ nét là trithức, lao động và quản lý Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kết hợp giữa trithức và lao động Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp Nếu sự kết hợpkhông tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc rối ren Sự kết hợp đó đợc biểu hiệntrớc hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện pháp quản lý và ở nhiềukhía cạnh tâm lý xã hội, nhng tựu trung lại là quản lý phải biết tác động bằngcách nào đó để ngời bị quản lý luôn luôn hồ hởi, phấn khởi, đem hết năng lực vàtrí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích cho mình, cho Nhà nớc và cho xã hội

Theo góc độ hành động, góc độ quy trình công nghệ của tác động thì quản

lý là điều khiển Theo khái niệm này quản lý có ba loại hình Các loại hình nàyđều có xuất phát điểm giống nhau là do con ngời điều khiển nhng khác nhau vềđối tợng.

- Loại hình thứ nhất là việc con ngời điều khiển các vật hữu sinh khôngphải con ngời để bắt chunsg phải thực hiện theo ý chí của ngời điều khiển Loạihình này đợc gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trờng, … để trình bày các vấn Ví dụ nh cácnhà khoa học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhà sản xuấtnông sản thực phẩm, … để trình bày các vấn

- Loại hình thứ hai là việc con ngời điều khiển vật vô tri, vô giác để bắtchúng phát triển và thực hiện theo ý chí của ngời điều khiển Loại hình này đợcgọi là quản lý kỹ thuật Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành các loại máymóc thiết bị, … để trình bày các vấn

- Loại hình thứ ba là việc con ngời điều khiển con ngời (quản lý nhà nớc,Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, … để trình bày các vấn) Đó là quản lý xã hội.

Quản lý xã hội đợc Các Mác coi là chức năng đặc biệt đợc sinh ra từ tính chất xãhội hoá của lao động.

Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu: “Quản lý là sự tác động, chỉ huy, điềukhiển của chủ thể quản lý lên đối tợng và khách thể quản lý nhằm đạt đợc mụctiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trờng”.

Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:

- Phải có một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và phải có mộtđối tợng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra Tác động cóthể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục.

- Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tợng và chủ thể Mụctiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động.

- Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tợng quản lý và khách thểquản lý Chủ thể có thể là một ngời hay nhiều ngời, còn đối tợng quản lý có thểlà ngời (một hay nhiều ngời) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất đai, thôngtin, … để trình bày các vấn) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, … để trình bày các vấn).

Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hớng đích Tác động này nhằmvào một đối tợng nhất định để đạt đợc mục tiêu đề ra Hoạt động quản lý là mộthoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động sáng tạo, linh hoạt của một conngời, một tập thể ngời quản lý.

Từ định nghĩa về quản lý, có thể dễ dàng suy ra đợc khái niệm về quản lý

doanh nghiệp: “Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có hệthống, có tổ chức, có hớng đích của ngời đại diện doanh nghiệp lên tập thểnhững ngời lao động trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng mọi tiềm năng và cơhội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lê xãhội ”

* Phân biệt quản lý và lãnh đạo:

Đây là hai thuật ngữ sử dụng cho các hệ thống có con ngời ở trong, chúngkhông đồng nhất và đợc giải thích tuỳ thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu: cả haithuật ngữ đều hàm ý tác động và điều khiển, nhng khác nhau về mức độ và ph-ơng pháp tiến hành

Lãnh đạo (hớng dẫn) là quá trình định hớng dài hạn cho chuỗi các tác độngcủa chủ thể quản lý

Quản lý là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên đối tợng bịquản lý để thực hiện các định hớng tác động dài hạn.

Lãnh đạo là quản lý những mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát hơn; cònquản lý là lãnh đạo trong trờng hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn Ngời

quản lý là ngời tập hợp đợc nhân tài vật lực để biến viễn cảnh thành hiện thực.Cũng có lúc ngời quản lý cần phải làm ngời lãnh đạo và ngựơc lại.

Việc lãnh đạo và quản lý do chủ thể quản lý tiến hành Chủ thể có thể làduy nhất (một phân hệ, một lực lợng, một ngời, v.v… để trình bày các vấn) mà cũng có thể là khôngduy nhất (gồm từ hai phân hệ trở lên, v.v… để trình bày các vấn), nhng để bảo đảm cho quá trìnhquản lý có hiệu quả cao, việc lãnh đạo và quản lý phải thống nhất hữu cơ vớinhau, hoà nhập vào nhau Điều này trong thực tế không phải lúc nào cũng đợcthực hiện một cách trót lọt và trọn vẹn.

1.1.2.Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động thực tiễn của con ngời đợcbiểu hiện thành hai mặt tự nhiên và xã hội Trong quá trình tác động vào tựnhiên, từng hành động đơn lẻ của con ngời thờng chỉ mang lại những kết quảhạn chế Để cải tạo và chinh phục tự nhiên, tất yếu đòi hỏi con ngời phải liên kếtlại với nhau cùng hành động Những tác động tơng hợp của nhiều ngời vào cùngđối tợng tự nhiên thờng mang lại những kết quả cộng hởng và có tính tổng hợp.

Các Mác đã từng phân tích, mỗi con ngời riêng lẻ chỉ đơn độc tác động vàotự nhiên Không thể có huy vọng thoát khỏi sự ràng buộc và lệ thuộc vào tựnhiên Chỉ có thể chế ngự đợc tự nhiên khi ngời ta biết kết hợp các hành độngđơn lẻ lại với nhau để cùng hớng theo một ý đồ thống nhất.

Ngời quan hệ với tự nhiên, con ngời thờng xuyên tác động lẫn nhau, sự tácđộng này diễn ra theo nhiều chiều và rất đa dạng Quá trình tác động lẫn nhaubuộc ngời ta phải liên kết với nhau cùng hành động vì một mục tiêu chung vàbảo đảm lợi ích chung của mỗi ngời.

Sự thoả hiệp lợi ích cả theo nghĩa tích cực và nghĩa tiêu cực là động cơ gắnkết hành động của con ngời lại với nhau.

Đây là một trong những tính quy định khi xem xét bản chất hoạt động thựctiễn của con ngời trong xã hội Chính vì vậy, Các Mác đã nói “Xét về bản chất,con ngời là tổng hoà các mối quan hệ” Hành động của mỗi con ngời không chỉlà kết quả chủ quan của mỗi ngời mà nó còn là kết quả tổng hợp của các quanhệ xã hội.

Nh vậy, xét cả về mặt tự nhiên cũng nh xã hội của hoạt động sản xuất, sựliên kết phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau trong quá trình hoạt động của con ngờilà một đòi hỏi cần thiết để hoạt động có hiệu quả.

Quá trình liên kết hoạt động thực tiễn của con nguời làm cho hoạt động củahọ mang tính tổ chức Có thể hiểu tổ chức là một tập hợp mà trong đó mỗi hànhđộng của con ngời phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định, chịu sự chiphối ràng buộc có tính quy ớc nhất định.

Do đó sự xuất hiện của các tổ chức nh là một đòi hỏi tất yếu trong đời sốngxã hội loài ngời Đặc biệt trong hoạt động sản xuất, do tính chất phức tạp và đadạng trong các quan hệ con ngời với tự nhiên, giữa ngời với ngời, tính tổ chức vàsự xuất hiện tổ chức trong hoạt động này càng đặc biệt quan trọng.

Sự ra đời của các hình thức tổ chức trong hoạt động sản xuất là một đòi hỏitất yếu khách quan Song sự xuất hiện các hình thức tổ chức bao giờ cũng gắnvới một chức năng nhất định, nhằm vào một mục tiêu nhất định.

Tất nhiên, thực tế tổ chức chỉ có thể phát huy thực tế sức mạnh của nó trêncơ sở có sự quản lý điều hành thống nhất Vì vậy, sự hợp tác của những lao độngcó ý thức tất yếu đòi hỏi phải có sự điều khiển, giống nh “một giàn nhạc phải có

nhạc trởng” Tính tất yếu của quản lý đ ợc bắt nguồn từ chính ý nghĩa đó

Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời – yếu tố cơ bảncủa lực lợng sản xuất – trong quá trình sử dụng t liệu lao động tác động lên đốitợng lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội Quản lý chỉ có thể đạt hiệuquả cao khi con ngời giỏi nghề nào đợc làm nghề đó, đợc tạo điều kiện để pháthuy đầy đủ tính chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Khi quy mô sản xuất càng mở rộng, trình độ khoa học kỹ thuật phát triểnngày càng cao, thì công tác quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phảikhông ngừng đợc nâng cao cả về năng lực và trình độ

1.2.Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Quản lý là hoạt động phức tạp nhiều mặt của con ngời Quản lý chỉ đợcthực hiện trong một hệ thống quản lý cụ thể Hệ thống quản lý, đó chính là bộmáy quản lý Bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) khácnhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và cónhững trách nhiệm quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo những cấp, những khâukhác nhau, nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đíchchung xác định của hệ thống Bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụtrong lĩnh vực quản lý, có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động của hệthống Bộ máy quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi bộ phận,mỗi ngời trong hệ thống quản lý, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại đếnviệc phát triển của toàn hệ thống quản lý.

Hệ thống bị quản lý là đối tợng mà sự tác độngcủa bộ máy quản lý hớngvào nhằm mục đích tăng thêm cho nó những hình thức cụ thể, chỉ đạo hoạt độngcủa nó để đạt đợc kết quả định trớc Giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quảnlý có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ Hệ thống bị quản lý không chủ chịu sựtác động có hớng đích của hệ thống quản lý mà nó còn phát triển theo quy luật

vốn có của nó Do đó hệ thống quản lý phải đợc tổ chức cho phù hợp với đối ợng quản lý mà nó phụ trách, điều hành.

t-Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các chức năng, các bộ phậntạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện đợc các chức năng quản lý.

1.2.1.Các chức năng và lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệp.

Quản lý doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khácnhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệm

nhất định để có đợc tiếng nói chung Căn cứ vào quá trình quản lý, ngời ta phânchia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các chức năng quản lý Căn cứ vào cácnội dung quản lý, ngời ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các lĩnhvực quản lý.

Chức năng quản lý (phân loại chức năng quản lý theo quá trình quản lý):

Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện nhữngphơng hớng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp.

Lĩnh vực quản lý (phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý): Lĩnh

vực quản lý đợc hiểu nh các hoạt động quản trị khi nó đợc thiết lập và sắp xếptheo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của doanh nghiệp, có ngời chỉ huyvà đợc phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý.

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thìcác lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể– gắn với quá trình kinh doanh của từng doanh nghiệp.

1.2.1.1 Các chức năng quản lý.

Khái niệm “chức năng quản lý” gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ củaphân công – hợp tác lao động trong một quá trình sản xuất của một tập thể ng-ời lao động

Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất là thủ công cá thể Nhngngay cả đến khi con ngời đã tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt đợc các tiến bộto lớn về kỹ thuật nh chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng … để trình bày các vấn thì khoa họcquản lý vẫn cha đợc quan tâm Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu vềkhoa học quản lý mới đa ra đợc một cách có hệ thống cách phân loại các chứcnăng quản trị Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học hàng đầu theothời gian cũng khác nhau và họ đa ra nhiều đề xuất về nội dung và phân loại cácchức năng quản lý Ngời đầu tiên cũng nh thành công nhất trong lĩnh vực này làHenry Fayol Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916,Fayol chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng và đợc mệnhdanh là “những yếu tố Fayol” Đó là:

Chức năng dự kiến (hoạch định): Thờng đợc coi là chức năng đầu tiên trong

tiến trình quản trị Đó là việc dự đoán trớc có cơ sở khoa học, sự phát triển có

thể xảy ra của các quá trình, các hiện tợng, xây dựng thành chơng trình hànhđộng (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản xuất bằngcách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Nh vậy hoạch định là việc xácđịnh các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tơng lai vàquyết định cách thức để đạt đợc mục tiêu đó

Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ

giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoànthành các mục tiêu của tổ chức Chức năng này bao gồm việc thiết lập một cấutrúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệpnh vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, … để trình bày các vấnkết hợp, liên kết các yếutố sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp với nhau thành một hệthống Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhà quản trị cóthể phối hợp tốt hơn các nguồn lực.

Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của

doanh nghiệp đợc nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sựthuận tiện và hiệu quả.

Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợp

các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức Đó là việc đa ravà truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi ngời để họ hoànthành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực.

Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp

quản lý để đánh giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lờng các sai lệchnảy sinh trong quá trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch đã định

Hoạch định hớng dẫn việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành các mụctiêu, còn kiểm tra xác định xem chúng hoạt động có phù hợp với mục tiêu và kếhoạch hay không

Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiệnkịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp thờinhững sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ta nhịp nhàng,liên tục và hiệu quả.

Kiểm tra là tai mắt của quản lý Vì vậy cần tiến hành thờng xuyên và kếthợp linh hoạt nhiều hình thức kiểm tra.

Ngoài Henry Fayol còn có các chuyên gia khác nhau đa ra những hệ thốngcác chức năng khác nhau Theo các tác giả tại trờng Đảng cao cấp Liên Xô (cũ)thì có 6 chức năng: soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, độngviên, kiểm tra Theo tài liệu huấn luyện cán bộ quản lý của UNESCO ngời tanêu lên 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu, xác định

mục tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sử dụng liênhệ ngợc và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo.

ở nớc ta, trong các quá trình quản lý, ngời ta đã sử dụng các hệ thống phânloại các chức năng quản lý nêu trên Có thể khái quát lại thành một số chứcnăng cơ bản sau: kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá.

Tất cả các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫnnhau Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực hiệnđợc ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc chianhỏ quá trình quản lý thành những hành động, thao tác quản lý Sự phân loại nhthế còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình quản lý,tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lý, tạođiều kiện để đa các phơng tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý.

1.2.1.2 Lĩnh vực quản lý.

Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý Lĩnh vựcquản lý trong doanh nghiệp đợc hiểu nh các hoạt động quản lý khi đợc sắp xếptrong một bộ phận nào đó ở các bộ phận này có ngời chỉ huy và liên quan đếnviệc ra các quyết định quản trị.

Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố: truyền thốngquản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm kinh tế– kỹ thuật của doanh nghiệp Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể vàsự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý

C thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theo nộidung tác động.

Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm:

* Lĩnh vực vật t: Nhiệm vụ của cung ứng vật t là bảo đảm cung cấp đầy đủ và

đồng bộ về số lợng, chủng loại, đúng chất lợng, đúng kỳ hạn, đúng địa điểm vớichi phí ít nhất Nội dung công việc cung ứng vật t bao gồm: Phát hiện nhu cầuvật t, tổ chức mua sắm vật t, tổ chức cung cấp vật t, tổ chức dự trữ và bảo quanvật t … để trình bày các vấn

Ngời ta thờng sử dụng phơng pháp quy hoạch tuyến tính, phơng pháp dựatrên lý thuyết về dự trữ, phơng pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳ hạn củaNhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật t.

* Lĩnh vực sản xuất: Sản xuất là việc sử dụng con ngời lao động để tác

động lên yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất (vật chất, tài chính, thông tin) đểlàm ra các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trờng Bao gồmtoàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tốlao động, t liệu lao động và đối tợng lao động đã có để chế biến các sản phẩmhàng hoá và thực hiện các dịch vụ Cụ thể nh: Nghiên cứu thiết kế loại sản phẩm

định sản xuất (căn cứ vào nhu cầu của thị trờng) về các mặt nguyên lý cấu tạo,giải pháp cấu tạo, tính năng kỹ thuật, chất lợng sử dụng Để nghiên cứu ở bớcnày, cần nắm vững khái niệm chu kỳ sống (vòng đời) của sản phẩm; Lựa chọncông nghệ sáng tạo sản phẩm; Lựa chọn loại hình sản xuất bao gồm các loại sau:sản xuất đơn chiếc (theo đơn đặt hàng), sản xuất hàng loạt, sản xuất theo dâychuyền liên tục; Tổ chức lao động và bộ máy quản lý: Tổ chức kiểm tra sản xuấtvà kiểm tra chất lợng, tổ chức cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sản xuất, điềuhành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định.

Nhiệm vụ: hoạch định chơng trình; xây dựng kế hoạch sản xuất; điều khiểnquá trình chế biến; kiểm tra chất lợng; giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng … để trình bày các vấnvà phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên.

* Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ nh : Thu thập các thông tin về thị

trờng, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạchđịnh chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ.

* Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch nhân sự,

tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đàotạo, bồi dỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự,qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống.

* Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn bị

kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trình kỹthuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc,thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phơng pháp công nghệ mới,thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lợc công nghệ, xây dựng các định mức tiêuhao thiết bị, năng lợng, vật t,

* Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển:

Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ sau: thực hiện cácnghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vàoứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật đợc áp dụng.

* Lĩnh vực tổ chức và thông tin:

Gồm các nhiệm vụ sau:

- Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các sdự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổchức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp.

- Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan chodoanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sátthông tin.

* Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:

Bao gồm: thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp,tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hànhchính và phúc lợi doanh nghiệp.

Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, cáclĩnh vực đợc tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụthể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế– kỹ thuật của từng doanh nghiệp

1.2.1.3 Mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và theo các lĩnh vựcquản trị.

- Mục đích của sự phân loại theo chức năng là bảo đảm quán triệt các yêu

cầu của khoa học quản trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị nàocũngđều đợc tiến hành theo một trình tự chặt chẽ Đó là cơ sở để phân tích, đánhgiá tình hình quản trị tại một doanh nghiệp để từ đó tìm cách tháo gỡ Thực chấtcủa việc phân loại theo chức năng là sự quán triệt những nguyên lý của khoa họcquản lý vào quản lý doanh nghiệp.

- Mục đích của sự phân loại theo lĩnh vực quản lý là: Trớc hết nó chỉ ra tất

cả các lĩnh vực cần phải đợc tổ chức thực hiện quản trị trong một doanh nghiệp,đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp Phânloại các lĩnh vực quản lý phù hợp với tình hình kinh doanh còn là căn cứ quantrọng để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trị viên Phân loại theo lĩnh vựcquản lý còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máyquản lý, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ sở để điều hành hoạt độngquản trị trên phạm vi toàn doanh nghiệp.

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản trị,thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụthể – gắn với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

Mặt khác, các chức năng quản lý đợc xác định có tính chất nguyên lý.Trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinhdoanh cụ thể của từng doanh nghiệp.

Có thể nói phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý củakhoa học quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh

kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp Hai cách phân loại này không gạtbỏ nhau mà ngợc lại, có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau.

Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa 2 cách phân loại này theo ma trận quảntrị A(ij)sau:

Chứcnăng

Lĩnh vực

Dự kiến(DK)

Tổ chức(TC)

Phối hợp(PH)

Chỉ huy(CH)

Kiểm tra(KT)

Vật tSản xuấtMarketing-

-H.chíhh, p chế

DK vật tDK sản xuất

DK … để trình bày các vấn.

TC vật tTC sản xuất

TC … để trình bày các vấn.

PH vật t… để trình bày các vấn

PH … để trình bày các vấn

.CH vật t… để trình bày các vấn

CH … để trình bày các vấn

KT vật t… để trình bày các vấn

KT … để trình bày các vấn

Các doanh nghiệp càng lớn, kinh doanh càng đa dạng thì càng có nhiềulĩnh vực quản lý, và do vậy càng có nhiều A(ij) Phải nghiên cứu kỹ mối quan hệnày để:

- Tổ chức bộ máy quản lý sao cho bao quát hết các công tác (phủ hết các Aij)- Biết việc, tiên lợng hết các hoạt động cần làm (xác định đợc các Aij)- Phân công nhiệm vụ mạch lạc, không trùng lặp, bỏ sót.

1.2.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1.2.2.1 Khái niệm:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận(đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đ-ợc chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, đợc bố trítheo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năngquản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Nh vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp đợc hiểu là các bộ phận cấuthành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm những bộphận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ giữa các bộphận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh nghiệp.

Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mốiquan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị tr ớc hết là

bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp Đây cũng là mối quan hệ giữa chủthể và đối tợng quản lý.

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tơng đối vì nó phải phảnánh đợc lao động quản lý rất đa dạng Phải bảo đảm thực hiện những chức năngquản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định.

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trịvà các cấp quản trị.

Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhấtđịnh, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing, … để trình bày các vấn

Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhấtđịnh nh cấp doanh nghiệp, cấp phân xởng, … để trình bày các vấn

Nh vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năngquản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năngquản trị theo chiều dọc.

Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoátrong phân công lao động quản trị Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọctuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trựctuyến và hệ thống cấp bậc.

Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp giữacác bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản xuất.

1.2.2.2 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuất pháttừ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phảiquán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thểnhất định Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và giántiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị

Dới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng vàhoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

- Môi trờng kinh doanh.

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trờngkinh doanh xác định

Môi trờng kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chấtkhách quan và chủ quan, có ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh thờng xuyên vận động biến đổi,bởi vậy, các doanh nghiệp phải thờng xuyên phân tích môi trờng kinh doanh đểcó khả năng thích ứng Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tế hiện nay, môitrờng kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nớc mà còn đợc mở rộng ra môi tr-ờng khu vực cũng nh môi trờng toàn cầu Tính ổn định hay không ổn định của

môi trờng kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình thành và hoàn thiện cơ cấutổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp nớc ta hìnhthành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hoátập trung, bao cấp Chuyển sang cơ chế thị trờng, môi trờng kinh doanh của cácdoanh nghiệp đã thay đổi Trong cơ chế thị trờng, tính không ổn định của sảnxuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phảilà một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứngvới những thay đổi của môi trờng kinh doanh

- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức kháiquát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanhnghiệp Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu màđặt ra cấu trúc bộ máy Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thờng dẫn đếnthay đổi cơ cấu tổ chức Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trờng sản xuất xeđạp Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi, doanhnghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế Nh vậy từ chỗ có 1, nay doanh nghiệpcó 2 mục tiêu phải theo đuổi Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thayđổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trờng bàn ghế, bộ phận kỹ thuậtvà các phân xởng sản xuất bàn ghế Trong cơ cấu tổ chức cảu doanh nghiệp sảnxuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ qáy quản trị doanhnghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất Còntrong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấp đóng vai trò quantrọng, các hoạt động của bộ máy quản trị hoạt động hớng vào phục vụ tốt chocác hoạt động này Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức nănghoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanhnghiệp giống nhau đợc

- Quy mô của doanh nghiệp.

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị doanh nghiệp Doanh nghiệpcó quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộmáy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, vàở mỗi cấp cũgng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanhnghiệp có quy mô nhỏ Trong nhiều trờng hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnhhởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể Thôngthờng quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng gia tăng, nhngkhông theo tỷ lệ nh gia tăng quy mô.

- Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất.

Kỹ thuật sản xuất đợc đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệchế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất, … để trình bày các vấn Kỹ thuật sản xuất ảnh hởng trực tiếpđến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trựctiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Công nghệ chế tạo sản phẩm cóảnh hởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Nếu giả sửdoanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệp càngsử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hớng tự động hoá caotheo hớng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ cấu sảnxuất càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộ máy quảntrị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào các chứcnăng marketing, tiêu thụ sản phẩm, … để trình bày các vấn Tính chất phức tạp hay không phức tạpcủa kết cấu sản phẩm ảnh hởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hoá sản xuất,và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máyquản trị doanh nghiệp nói riêng.

- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.

Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơcấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trongcông tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trịphù hợp Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanh nghiệpchỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành công việc quảntrị với chất lợng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít đợc đào tạovà ít kinh nghiệm Tính hiệu quả còn đợc nhân thêm lên bởi với một lợng quảntrị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảmbớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việc và các bộ phậnquản trị với nhau.

Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bịquản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị Một doanhnghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vitính, và bản thân doanh nghiệp đợc trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cá nhâncần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị cụ thể vàtăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và do đó cơ cấubộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn

- Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.

Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh ởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Thông thờngnhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị theocác tiêu thức nhất định Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luật pháp từng

h-nớc quy định Theo Luật Doanh nghiệp nhà h-nớc (đợc Quốc hội thông qua ngày20/4/1995) thì các DNNN của nớc ta đợc phân làm 2 loại:

+ Tổng công ty nhà nớc và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, có cơcấu tổ chức quản lý nh sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc Giámđốc và bộ máy giúp việc.

+ Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộ máygiúp việc.

Theo Luật Doanh nghiệp (đợc Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thìcông ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ tịchHội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc) Công ty TNHH có trên 11thành viên phải có Ban kiểm soát Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổđông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phầncó trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát.

- Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nớc.

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của mộtdoanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố và các yếu tốnày thay đổi tuỳ theo từng trờng hợp cụ thể.

1.2.2.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.1 Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định.

Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể Cơ cấu không ổnđịnh dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên.

Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ chức tối u chomọi doanh nghiệp Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trịphù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trờngvà các nhân tố động khác Theo cách tiếp cận này, các biến sau ảnh hởng tới hìnhthành cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp.

- Chiến lợc của doanh nghiệp.- Mục tiêu của doanh nghiệp- Tính ổn định của môi trờng.- Tình hình công nghệ.

- Môi trờng văn hoá.

- Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp.- Quy mô doanh nghiệp.

- Phơng pháp và kiểu quản trị- Đặc điểm của lực lợng lao động.

Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trớc hết phảiđánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù hợp Tuynhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích định kỳ về

các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có phù hợp haykhông.

2 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến.

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến

1,2,3,4… để trình bày các vấn: Những ngời hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực tiếpVí dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trởng chỉ huy toàn diện, bên dới làcác nhóm trởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng

Đặc điểm:

- Ngời lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tậptrung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống domình phụ trách

- Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đờng thẳng

- Ngời thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một ngời chỉ huytrực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó.

- Ngời phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc củanhững ngời dới quyền mình

u điểm:

- Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản

- Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đềnhanh chóng.

Ng ời lãnh đạo tuyến sản xuất 1

Ng ời lãnh đạo tuyến sản xuất 2

- Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo.

3 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng (song trùng lãnh đạo).

- Các vấn đề đợc giải quyết thành thạo hơn.

- Giảm bớt gánh nặng cho thủ trởng doanh nghiệp.

Nhợc điểm:

- Những ngời thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phậnchức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tậptrung bị giảm sút.

- Làm yếu vai trò của ngời lãnh đạo doanh nghiệp.

- Thủ trởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng mộtcách vất vả và phức tạp.

- Vi phạm chế độ 1 thủ trởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệmrõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ.

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu chức năng

1,2,3, … để trình bày các vấn: Những ngời thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp

Ng ời lãnh đạo doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo chức năng A

Ng ời lãnh đạo chức năng B

Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòng chứcnăng Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp Giám đốc chỉ đạocấp dới qua các phòng ban chức năng

4 Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – chức năng.

Sơ đồ 3: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng

1,2,3, : Những ngời hay bộ phận thừa hành.

Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đa ra mọi quyết định sau khi thamkhảo ý kiến các phòng chức năng Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mu chogiám đốc, hớng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn Đội xây dựng phụ tráchcác công trờng và nhận lệnh từ giám đốc Các nhóm và cá nhân thực hiện nhiệmvụ xây lắp.

- Mọi quyết định đều do thủ trởng phát ra sau khi đã tham khảo ýkiến của các ngời quản trị các chức năng.

- Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trởng củadoanh nghiệp, các ý kiến của các ngời quản lý các chức năng đốivới các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất t vấn về nghiệp vụ.

u điểm.

- Tận dụng đợc các u điểm, khắc phục đợc những nhợc điểm của haikiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng khi để riêng lẻ.

Ng ời lãnh đạo doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo chức năng A

Ng ời lãnh đạo chức năng B

- Đợc dùng phổ biến hiện nay.

Nhợc điểm.

- Phải mất công kết hợp giữa bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến.- Phải giải quyết lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngợc nhau của

các bộ phận chức năng, nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định.

5 Cơ cấu cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – tham m u

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến – tham mu

Đặc điểm.

Kiểu cơ cấu này giống nh kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, chỉ có điềukhác là bộ phận chức năng đợc thay bằng một nhóm cán bộ tham mu gọn nhẹhơn và không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh Kiểu cơ cấu này đợc ápdụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ.

6 Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận.

Đặc điểm.

- Theo kiểu này, ngời ta phân ra các chức năng theo phơng ngang củacác dự án O, và các chức năng theo phơng dọc (các đơn vị chứcnăng F) Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì, khi nào vàlàm cho ai Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm nh thế nào.

- Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm dựán, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tơng ứng để cùngtham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc ngời nào lại trở về vịtrí ban đầu của ngời đó Việc cắt cử nh thế hình thành các dòng vàcác ô nh một ma trận.

u điểm.

Ng ời lãnh đạo doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo tuyến sản

xuất 1

Ng ời lãnh đạo tuyến sản

xuất 2

Bộ phận tham m u

Bộ phận tham m u

Bộ phận tham m u

- Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thựchiện các dự án khác nhau.

- Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn caosẵn có.

- Giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án.

Nhợc điểm.

- Hay xảy ra mâu thuẫn giữa ngời quản lý dự án và các ngời lãnh đạocác bộ phận chức năng.

- Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.

Sơ đồ 5: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận

F: Là các bộ phận chức năng (nh tài vụ, sản xuất – kỹ thuật, nhân sự, … để trình bày các vấn)O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng).

7 Cơ cấu phi chính thức

Cơ cấu phi chính thức là các hoạt động tiếp xúc qua lại có tính chất cánhân, không nằm trong quy định chính thức của tổ chức doanh nghiệp giữa cáccá nhân hay nhóm ngời nằm trong doanh nghiệp, mà các hoạt động tiếp xúc nàycó liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Loại cơ cấu này luôn luôn tồn tại, nhiều khi ảnh hởng lớn đến sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Cơ cấu này nhiều khi có mặt tiêu cực của nó và chứngtỏ sự cha hoàn thiện của cơ cấu chính thức.

các công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuê ngời bổ sung tạm thờicó kỳ hạn Khi hết việc (hết hợp đồng), những ngời tạm tuyển này lại bị giải tán.

Kiểu cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp mà công việc của họ khôngđợc tiến hành thờng xuyên, phụ thuộc vào khả năng thắng thầu hợp đồng hayvào thời vụ.

Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức đã trình bày ở trên, ngời ta còn có các môhình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nh: mô hình tổ chức bộ máy quản trịtheo sản phẩm; mô hình theo địa bàn kinh doanh; mô hình tổ chức theo đối tợngkhách hàng; mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc; mô hình tổ chứctheo đa bộ phận; mô hình tổ chức hỗn hợp,… để trình bày các vấn

Mỗi cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp đều có một loạt điểm mạnh, điểmyếu của nó, và đợc vận dụng trong những điều kiện nhất định.

1.2.3.Cán bộ quản trị.1.2.3.1 Khái niệm.

Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) là những ngời trong bộ máy điềuhành doanh nghiệp, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ làm laođộng quản trị ở các doanh nghiệp hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là một bộphận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung.

1.2.3.2 Phân loại.

Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) có 3 loại:

* Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc, các

Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đờng lối, chiến lợc, cáccông tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp Có thể nên lên nhữngnhóm công tác chính sau:

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phơng hớng, biện pháp lớn.- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức, ch-ơng trình hoạt động và vấn đề nhân sự nh: tuyển dụng, lựa chọn quản trị viêncấp dới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lơng, … để trình bày các vấn

- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.

- Xác định nguồn lực và đầu t kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp.

- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát nh chế độ báo cáo, kiểm tra,thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả.

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hởng tốt, xấu đếndoanh nghiệp.

- Báo cáo trớc Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức.

* Quản trị viên trung gian: bao gồm nh Quản đốc phân xởng, truởng

phòng ban chức năng.

Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiệnphơng hớng, đờng lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình,bộ phận chuyên môn của mình.

Nh vậy, quản trị viên trung gian là ngời đứng đầu một ngành hoặc một bộphận, là ngời chịu trách nhiệm duy nhất trớc quản trị viên hàng đầu.

Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian:

- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu vềnhiệm vụ của ngành, của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu,phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác.

- Đề nghị những chơng trình, kế hoạch hoạt động, đa ra mô hình tổ chứcthích hợp, lựa chọn, đề bạt những ngời có khả năng vào những công việc phùhợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.

- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 ngời đảm nhận nhiềucông việc không liên quan gì đến nhau.

- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sửdụng kinh phí ấy.

- Thờng xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của tong công việc.

- Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vớng mắc theo sự uỷquyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làmcủa nhân viên cấp dới.

Điều chú ý đối với quản trị viên trung gian:

- Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên Báo cáo kịp thời cho cấp trênbiết về các hoạt động của đơn vị mình.

- Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cáchphối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan.

- Phải nắm vững lý lịch từng ngời trong đơn vị Hớng dẫn công việc cho mọingời và đánh giá đúng mức kết quả của từng ngời, động viên, khích lệ họ làmviệc.

* Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công

việc rất cụ thể.

Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:

- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kếhoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lợng và chất lợng.

- Luôn cải tiến phơng pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tựgiác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọngàng, ngăn nắp, sạch sẽ.

- Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.

- Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trởng đơn vị, có tinh thần đồngđội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.

1.2.3.3 Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị.

Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong sựthống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực,trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện.Xét về mặt tác dụng, cán bộ quản trị đóng vai trò quyết định Xét về mặt tổchức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài doanhnghiệp thành một khối hành động thống nhất Xét về mặt lợi ích, họ là cầu nốigiữa các loại lợi ích Xét về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là ngời trựctiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trong doanh nghiệp.

1.2.3.4 Một số đặc điểm của lao động quản trị.

Lao động quản trị có một số đặc điểm sau:

- Lao động quản trị là lao động trí óc, có tính sáng tạo cao.

- Lao động quản trị là lao động có tính chất tổng hợp, có liên quan đếnnhiều lĩnh vực: kỹ thuật, tài chính – kế tóan, con ngời và xã hội, triết lývà nghệ thuật.

- Ngời cán bộ quản trị đồng thời lại là một nhà chuyên môn, một nhà hoạtđộng xã hội, một ngời nêu gơng giáo dục.

- Lao động quản trị bên cạnh những nét chung còn có những nét cá biệt caovì nó phụ thuộc nhiều vào cá tính của cán bộ quản trị.

- Lao động quản trị có liên quan đến lao động của nhiều ngời khác, chứađựng nhiều thành quả lao động của ngời khác (bộ phận tham mu).

1.2.4.5 Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh.

* Về phẩm chất chính trị:

- Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trơng và đờng lối kinh tế củaĐảng và Nhà nớc.

- Tôn trọng pháp luật.

- Đóng góp nhiều cho Nhà nớc và xã hội.

- Nâng cao mức sống cho công nhân của doanh nghiệp.* Chức năng chuyên môn:

- Phải có trình độ kiến thức phù hợp.

- Phải có năng lực chuyên môn thực tế phù hợp.- Phải có cấp bậc chuyên môn phù hợp.

* Năng lực tổ chức:

- Năng lực tổ chức tập thể ngời lao động để thực hiện nhiệm vụ.

- Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoahọc về công nghệ và kinh tế.

* Có đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh.

1.2.4.6 Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lợng cán bộ quảntrị kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng.

Nghị quyết ĐH Đảng lần thứ IX đã khẳng định quan điểm lấy nội lực làchính, và trên cơ sở nội lực tiếp nhận viện trợ, hợp tác liên doanh với nớc ngoàivà các tổ chức quốc tế Trong nội lực thì nhân lực là yếu tố quyết định Trongnhân lực thì cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là giám đốc giữ vai trò hết sứcquan trọng

Môi trờng kinh doanh hiện nay có những đặc điểm chủ yếu sau đây:

- Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế: tự do trao đổi thơng mại và hợp táckinh tế.

- Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ, tốc độ đổimới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, tăng năng suất và khả năng củamáy móc thiết bị tăng.

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nớc Dịch vụ ngày càng chiếm tỷtrọng lớn trong tổng sản xuất của các doanh nghiệp.

- Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế.

- Các quốc gia tăng cờng kiểm soát và đa ra những quy định nghiêm ngặtđể bảo vệ môi trờng.

- Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế – xã hội dẫn đến sự thay đổinhanh về nhu cầu.

Để nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tếthị trờng, đáp ứng những đòi hỏi của môi trờng kinh doanh, nên thực hiện một sốgiải pháp cơ bản sau:

- Khẳng định vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong điều hành bộmáy quản lý và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị kinh doanh làmột nghề, đó là quan điểm chính thống trong nền kinh tế thị trờng.

- Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tăng cờng chính sách quản lý vĩ mô, bảođảm tạo điều kiện môi trờng, hành lang pháp luật, phát huy vai trò của cán bộquản trị kinh doanh trong sản xuất kinh doanh.

- Xây dựng tiêu chuẩn của từng chức danh cán bộ quản trị kinh doanh phùhợp với yêu cầu quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.Cần chú ý các tiêu chuẩn sau: Trình độ kiến thức, chuyên môn, trình độ kiếnthức tổ chức quản lý, phẩm chất chính trị t tởng, đạo đức kinh doanh, sức khỏevà tuổi tác.

- Cải tiến phơng pháp đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh Đánh giá cán bộquản trị kinh doanh phải dân chủ, khách quan, trung thực, và phải đặt họ trongphạm vi công tác cùng môi trờng mà họ hoạt động.

- Đổi mới cơ chế tuyển chọn cán bộ quản trị kinh doanh Khi tuyển chọncần căn cứ vào tiêu chuẩn, thực hiện chế độ dân chủ công khai để đảm bảo tuyểnchọn đúng những ngời có đủ tiêu chuẩn theo từng chức danh.

- Tăng cờng đào tạo, đào tạo lại và bồi dỡng cán bộ quản trị kinh doanh.Nên bồi dỡng kiến thức mới về cơ chế thị trờng, đầu t, công nghệ, pháp luật,kinh tế đối ngoại, ngoại ngữ, tin học, … để trình bày các vấn Cần đa ra chơng trình cụ thể cho tongchức danh để cán bộ quản trị kinh doanh tự học hoặc hành quỹ thời gian thíchđáng để cán bộ quản trị kinh doanh theo học các lớp ngắn hạn và dài hạn, tậptrung và tại chức.

- Đổi mới chính sách sử dụng và đãi ngộ đối với cán bộ quản trị kinhdoanh, đặc biệt là chế độ tiền lơng, tiền thởng, có thể thực hiện hình thức khoánquỹ lơng đối với bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Chơng 2:

phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chứcbộ máy của công ty điện lực hà nội.

2.1.Tổng quan về công ty Điện lực Hà nội.

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và kết quả hoạt động của công tyĐiện lực Hà nội.

Tiền thân của Công ty điện lực thành phố Hà nội là nhà máy đèn Bờ Hồ dothực dân Pháp xây dựng vào năm 1892 để cấp điện cho ánh sáng sinh hoạt trongkhu vực nội thành Hà nội lúc bấy giờ Nhà máy có công suất ban đầu là 800KWvà đợc khánh thành vào năm 1903.

Theo năm tháng, hệ thống điện ngày càng đợc mở rộng và tới năm 1933,công suất đặt của nhà máy đã đạt tới 22.500KW, lới điện đã vơn tới nhiều tỉnhthuộc đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đờng dây cao thế tới 653 km, chiều dài đ-ờng cáp ngầm trong nội thành Hà nội là 42 km.

Sau ngày miền Bắc đợc giải phóng, Đảng và Nhà nớc ta đã rất quan tâm pháttriển ngành điện Ngày 15/8/1954, Hội đồng Chính phủ đã quyết định chính thứcthành lập ngành điện Việt nam với tên gọi ban đầu là Cục Điện lực Việt nam(nằm trong Bộ Công nghiệp) Nhà máy Đèn Bờ Hồ chịu sự lãnh đạo trực tiếp củaCục Điện lực và chịu trách nhiệm vận hành an toàn lới điện để cấp điện cho sảnxuất và sinh hoạt của nhân dân Thủ đô Năm 1954, điện thơng phẩm cấp choThủ đô là 17,2 triệu Kwh.

Giai đoạn 1955-1981: nhiều nhà máy điện mới đợc xây dựng trên miền Bắcxã hội chủ nghĩa, nhà máy Đèn Bờ Hồ đợc đổi tên thành Sở quản lý phân phốiđiện khu vực 1 và hệ thống điện của Sở đợc mở rộng để cấp điện thêm cho nhiềukhu vực thuộc đồng bằng Bắc Bộ nh: Hải Hng, Thái Bình, Hà Bắc, Nam Định,Việt Trì, Bắc Thái, … để trình bày các vấn

Giai đoạn 1981-1994: với việc thay đổi mô hình tổ chức trong ngành năng ợng, Sở quản lý phân phối điện khu vực 1 đợc tách ra thành Sở truyền tải điện,Nhà máy phát điện Điezel, Xí nghiệp đèn đờng, Sở điện lực Hà nội Sở Điện lựcHà Nội là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty điện lực 1và nhiệm vụ chính của Sở điện lực Hà Nội là: quản lý vận hành lới điện có cấpđiện áp từ 35KV trở xuống, kinh doanh phân phối điện năng cho khách hàng vàlàm chủ đầu t các công trình cải tạo và phát triển lới điện thuộc khu vực Thủ đôHà Nội.

l-Giai đoạn 1995 – nay: theo chủ trơng của Đảng và Nhà nớc về việc thay đổimô hình quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nớc; BộNăng lợng đợc sáp nhập vào Bộ Công nghiệp, và ngày 1/1/1995 Tổng Công ty

Điện lực Việt Nam chính thức đợc thành lập Để đáp ứng đợc chức năng, nhiệmvụ phù hợp với mô hình quản lý mới của ngành, các công ty, xí nghiệp trongtoàn Tổng Công ty Điện lực Việt Nam cũng đợc sắp xếp và tổ chức lại Ngày1/4/1995, Sở Điện lực Hà nội đợc nâng cấp thành Công ty Điện lực thành phốHà nội – một thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và hoạt độngtheo nguyên tắc hạch toán độc lập Công ty Điện lực thành phố Hà nội là mộttrong năm công ty làm nhiệm vụ phân phối và kinh doanh điện năng trong toànquốc: công ty Điện lực 1, công ty Điện lực 2, công ty Điện lực 3, công ty Điệnlực thành phố Hà nội và công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh.

Tình hình tăng trởng về tiêu thụ điện năng ở khu vực Hà nội trong các nămqua nh sau:

1954: Sản lợng điện thơng phẩm là 17,2 triệu Kwh1964: Sản lợng điện thơng phẩm là 251,5 triệu Kwh1974: Sản lợng điện thơng phẩm là 286,9 triệu Kwh1984: Sản lợng điện thơng phẩm là 604,8 triệu Kwh1994: Sản lợng điện thơng phẩm là 1095 triệu Kwh1995: Sản lợng điện thơng phẩm là 1269 triệu Kwh2000: Sản lợng điện thơng phẩm là 2271 triệu Kwh2001: Sản lợng điện thơng phẩm là 2531 triệu Kwh2002: Sản lợng điện thơng phẩm là 2938 triệu Kwh

Nh vậy, từ 1/4/1995, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Điện lựcthành phố Hà Nội có một sự thay đổi rất lớn về mô hình quản lý kinh doanh, từmột doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán phụ thuộc chuyển sangmột doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập

Biểu 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm.

vấn đề sống còn của công ty, lãnh đạo công ty đã tập trung nguồn lực về vật chấtcũng nh trí tuệ dể phát triển sản xuất, cũng nh tìm mọi biện pháp để nâng caohiệu quả trong sản xuất kinh doanh điện năng.

Những chỉ tiêu về kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công tytrong biểu 1 đã thể hiện rất rõ xu hớng phát triển kinh doanh cũng nh xu hớnghiệu quả kinh doanh ngày càng tăng của doanh nghiệp Tất cả các chỉ tiêu về kếtquả hoạt động kinh doanh đạt đợc năm sau đều cao hơn năm trớc Đặc biệt có sựkhác biệt lớn giữa hai năm 1994 và 1995, là năm ngay sau khi có sự chuyển đổivề mô hình quản lý đã có sự thay đổi rõ rệt, nhất là các chỉ tiêu nh: sản lợng điệnbán cho khách hàng, doanh thu bán điện, lợi nhuận trớc thuế … để trình bày các vấn đều có mứctăng đáng kể Ví dụ nh: nếu lợi nhuận trớc thuế năm 1994 là 1.3999 triệu đồngthì năm 1995, lợi nhuận trớc thuế là 56.992 triệu đồng, tăng hơn 40 lần chỉ trong1 năm Điều này cho chúng ta thấy rõ tầm quan trọng của mô hình tổ chức quảnlý của công ty co ảnh hởng lớn nh thế nào đến kết quả hoạt động kinh doanh.

Đạt đợc những thành tích trên là do một số nguyên nhân chủ yếu sau:

- Công ty đã đợc chủ động trong toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanhcủa mình nên công ty đã tổ chức lại mô hình sản xuất: thành lập các tổ quản lýđiện tổng hợp tại tất cả các phờng trong toàn thành phố; tổ tổng hợp chịu tráchnhiệm toàn bộ các khâu trong dây chuyền sản xuất kinh doanh điện năng trongphạm vi địa bàn phờng mà họ quản lý gồm: vận hành lới điện, sửa chữa lới điện,kinh doanh điện năng (nh phát triển khách hàng, quản lý khách hàng, thu tiềnđiện từ khách hàng, … để trình bày các vấn); đề ra các quy định phân phối lợi nhuận gắn lợi ích củangời lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mà họ làm việc Nhờtổ chức lại mô hình sản xuất nh trên nên việc cấp điện cho khách hàng đợc cảithiện nhiều, thời gian sửa chữa sự cố điện đuợc rút ngắn lại, phát triển thêm đợckhách hàng, quản lý khách hàng chặt chẽ hơn, tỷ lệ tổn thất điện năng ngày cànggiảm, năng suất lao động ngày càng tăng (số lao động không tăng nhiều mà sảnlợng điện bán cho khách hàng lại tăng nhiều), thu nhập của ngời lao động ngàycàng cao, … để trình bày các vấn

- Xác định đúng yếu tố có ảnh hởng lớn nhất đến hiệu quả kinh doanh điệnnăng là tỷ lệ thất thoát điện năng trong quá trình kinh doanh (tỷ lệ tổn thất điệnnăng), công ty đã xây dựng chơng trình giảm tỷ lệ tổn thất điện năng của toàncông ty cũng nh của từng tổ tổng hợp và kiên quyết tập trung chủ đạo thực hiệntốt chơng trình này, nhờ vậy mà tỷ lệ tổn thất điện năng của lới điện Hà nội liêntục giảm.

Sản lợng điện bán cho khách hàng ngày càng tăng cao, ngoài yếu tố số lợngkhách hàng tăng mà còn có sự đóng góp đáng kể của yếu tố tỷ lệ tổn thất điệnnăng giảm.

- Với nguồn vốn có hạn, chủ đầu t xây dựng mới lới điện, củng cố cải tạoluới điện một cách có trọng điểm nhằm mục tiêu tăng sản lợng điện năng báncho khách hàng và giảm tỷ lệ tổn thất điện năng.

2.1.2.Những đặc điểm cơ bản của Công ty có ảnh hởng đến cơ cấu tổchức bộ máy quản trị của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội.

2.1.2.1 Môi trờng kinh doanh, thị trờng.

Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nớc, nócó ảnh hởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối vớicác nớc đang tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá nh Việt Nam; bởi vì hiệnđại hoá chỉ có thể tiến hành đợc trên cơ sở công nghiệp hoá mà điện năng là mộtloại “nhiên liệu” đặc biệt không thể thiếu đợc cho sự phát triển của mọi ngànhcông nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá Bên cạnh đó, điện năng còn có vaitrò to lớn trong lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con ng ời trong một xã hộihiện đại Nói cách khác, điện năng rất cần thiết và có ảnh hởng rất lớn tới nhu

cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nớc và đó chính là lý do mà Nhà nớc cầnphải độc quyền trong quản lý và kinh doanh điện năng Thị trờng tiêu thụ điệnlà thị trờng độc quyền

Điện năng là một loại hàng hoá công cộng, hoạt động sản xuất kinhdoanh điện lực vừa mang tính phục vụ, vừa mang tính kinh doanh Thật vậy,điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, không nhìn thấy đợc, không sờ mó đợc,không thể để tồn kho Quá trình sản xuất - truyền tải - phân phối - bán điện -sử dụng điện xảy ra đồng thời, từ sản xuất đến tiêu thụ, sử dụng không qua taymột khâu thơng mại trung gian bên ngoài Khi tiêu dùng, điện năng đợc chuyểnhoá thành các dạng năng lợng khác nh cơ năng, quang năng để thoả mãn chonhu cầu sản xuất và đời sống của con ngời trong xã hội Điện năng là sản phẩmthông dụng, tác động đến mọi ngời, mọi gia đình, mọi hoạt động xã hội

Nghị quyết hội nghị lần thứ 3, Ban chấp hành Trung ơng Đảng khoá IX đãchỉ rõ: “Nhà nớc giữ 100% vốn đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanhtrong lĩnh vực độc quyền Nhà nớc, bao gồm: vật liệu nổ, hoá chất độc, chất

phóng xạ, hệ thống truyền tải điện quốc gia, mạng trục thông tin quốc gia và

quốc tế, sản xuất thuốc lá điếu” (trang 10) NQTW 3 khoá IX cũng chỉ rõ:“Thực hiện độc quyền Nhà nớc trong lĩnh vực cần thiết, nhng không biến độcquyền Nhà nớc thành độc quyền doanh nghiệp” (trang 8), và “Đối với DNNNhoạt động trong lĩnh vực độc quyền cần có quy định kiểm soát giá và điều tiếtlợi nhuận, và cần tổ chức một số DNNN cùng cạnh tranh bình đẳng” (trang 14).Lu ý rằng NQTW3 cũng chỉ rõ: “Nhà nớc giữ cổ phẩn chi phối hoặc giữ 100%

vốn đối với DNNN hoạt động kinh doanh trong các ngành và lĩnh vực nh sản

xuất điện” (trang 11)

Trên địa bàn thành phố Hà Nội, chỉ có duy nhất Công ty Điện lực thành phốHà Nội là doanh nghiệp cung ứng và kinh doanh điện năng cho tất cả các kháchhàng của Thủ đô Mặc dù kinh doanh mặt hàng độc quyền, song Công ty Điệnlực thành phố Hà Nội vẫn phải nắm bắt nhu cầu thị trờng, của khách hàng và tìmcách thoả mãn tối đa các nhu cầu đó

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội.

- Phấn đấu cấp điện liên tục, ổn định, an toàn và bảo đảm chất lợng điệnnăng nhằm tăng sản lợng điện cung ứng cho khách hàng, thoả mãn tối đa cácnhu cầu sử dụng điện của khách hàng để tăng doanh thu bán điện.

- Phấn đấu giảm lợng điện năng thất thoát trong quá trình vận hành cungứng điện và trong khâu kinh doanh Tổn thất điện năng là lợng điện năng mất đitrong quá trình truyền tải, phân phối từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, là l ợng điệnnăng chênh lệch giữa sản lợng điện đầu vào (mua của Tổng công ty Điện lựcViệt Nam) và sản lợng điện đầu ra (bán cho khách hàng).

- Phấn đấu tăng lợi nhuận của doanh nghiệp trên cơ sở tăng doanh thu bánđiện và giảm các chi phí sản xuất kinh doanh, chi phí lao động, sử dụng cácnguồn lực một cách tiết kiệm và hợp lý.

- Phấn đấu thực hiện tốt cả hai chức năng kinh doanh và phục vụ, khắc phụctâm lý độc quyền dẫn đến cửa quyền Chức năng phục vụ thể hiện ở chỗ cáccông ty phải chịu trách nhiệm cung ứng điện an toàn, ổn định, liên tục, đảm bảochất lợng điện năng cho mọi nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội Chức năngkinh doanh thể hiện ở chỗ là các công ty phải kinh doanh điện năng có lãi Rõràng rằng, nếu kinh doanh điện năng có lãi song việc cấp điện không đáp ứng đ-ợc các nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nớc thì không thể nói là cáccông ty đã hoàn thành nhiệm vụ, ngợc lại nếu cung ứng điện cho các nhu cầucủa khách hàng tốt song việc kinh doanh điện năng không có lãi thì cũng khôngthể nói các công ty điện hoạt động có hiệu quả Đặc điểm này đòi hỏi các côngty Điện lực phải bảo đảm sự thống nhất giữa nhiệm vụ kinh tế và nhiệm vụ chínhtrị; vừa phải đáp ứng đợc các nhiệm vụ chính trị, vừa kinh doanh có hiệu qủacao Công ty Điện lực thành phố Hà Nội chịu trách nhiệm cấp điện cho cáckhách hàng của Thủ đô, thì vấn đề này càng cần đợc quan tâm đặc biệt.

Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc đợc thànhlập tháng 4 năm 1995 theo Quyết định số 129NL/TCCB-LĐ ngày 4/3/1995 củaBộ trởng Bộ Năng lợng Công ty là thành viên hạch toán độc lập của Tổng Côngty Điện lực Việt Nam, chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với TổngCông ty, có quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh và hoạt động

tài chính của mình Công ty có các doanh nghiệp và các đơn vị trực thuộc, hoạtđộng trên địa bàn thành phố Hà Nội về chuyên ngành kinh doanh điện năngphục vụ nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của Thủ đô.

Do những đặc thù về kinh tế – kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điệnvà đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chứcvà quản lý ở trình độ cao mới đa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuấtvà kinh doanh điện năng, nên Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đợc tổ chức vàhoạt động theo “Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực Hà Nội” banhành kèm theo Quyết định số 181 ĐVN/HĐQL ngày 24/3/1995 của Hội đồngquản lý Tổng công ty Điện lực Việt Nam.

Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội nh sau:- Kinh doanh điện năng và cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định,

bảo đảm chất lợng điện năng.- Thiết kế lới điện.

- Thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện.- Xây lắp các công trình điện đến 110KV.- Sản xuất các thiết bị điện và phụ kiện.- Xuất nhập khẩu vật t, thiết bị điện.

- Các dịch vụ khác về điện (sửa chữa thiết bị điện, sửa chữa lắp đặtđiện nội thất gia đình).

Trụ sở công ty: 69 Đinh Tiên Hoàng – Hà Nội.Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Power Company (HPC)

Công ty đợc Tổng công ty Điện lực Việt Nam (EVN) giao vốn và tài sản củaNhà nớc, đợc huy động các nguồn vốn khác Công ty có trách nhiệm bảo toàn vàphát triển vốn đợc giao và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nớc, với Tổng công ty Điệnlực Việt Nam theo luật định và theo phân cấp của Tổng công ty Không ngừngcải tiến, phát triển, đổi mới thiết bị – công nghệ, thực hiện giảm giá thành sảnphẩm, giảm tổn thất điện năng.

Công ty có t cách pháp nhân, có con dấu của DNNN, thực hiện chế độ hạchtoán kinh tế độc lập, có quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất kinh doanhvà các hoạt động tài chính (theo sự phân cấp của Tổng công ty Điện lực ViệtNam) Các doanh nghiệp trực thuộc hạch toán phụ thuộc trong công ty, có t cáchpháp nhân, hoạt động theo pháp luật và điều lệ của công ty.

Mục tiêu, chiến lợc của Công ty trong giai đoạn 2001-2010 là:

1 Trong thời gian từ năm 2001-2010 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triểnlới điện thành phố Hà Nội theo hớng hiện đại hoá để đảm bảo việc cungứng điện an toàn, ổn định, đảm bảo chất lợng cho sự phát triển của Thủ

2 Tổ chức sản xuất theo hớng tập trung, hiện đại, phân cấp mạnh xuống cácxí nghiệp, đơn vị cơ sở.

3 ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vàokhâu quản lý Nhanh chóng tiếp cận với “Quản lý điện tử” ở tất cả mọikhâu: kiểm soát lới điện theo hớng tự động hoá, giảm đến mức thấp nhấtthời gian mất điện do sự cố.

4 Nâng cao chất lợng công tác dịch vụ khách hàng Đơn giản hoá các thủtục để tạo điều kiện cho khách hàng muốn mua điện đợc nhanh chóng vàthuận lợi ở bất cứ đâu trong thành phố khi khách hàng có yêu cầu cũngnh trả tiền điện Xây dựng “Trung tâm giao tiếp khách hàng” Trung tâmsẽ nhận mọi tín hiệu yêu cầu, thắc mắc trao đổi về tất cả mọi lĩnh vực vềcung cấp điện của khách hàng Trung tâm sẽ điều hành cập nhật thông tinvề lới điện qua hệ thống SCADA và các trung tâm điều độ tại các Điện lựcđể trả lời khách hàng và điều hành việc sửa chữa nhanh chóng các sự cốxảy ra, đảm bảo cấp điện liên tục cho khác hàng.

5 Triển khai việc sản xuất các thiết bị điện có hàm lợng chất xám cao, ápdụng kỹ thuật tin học.

2.1.2.3 Kỹ thuật sản xuất - sản phẩm, tình trạng công nghệ của hệthống điện.

Dây chuyên sản xuất kinh doanh điện năng bao gồm các khâu: Sản xuất điện, do các Nhà máy điện thực hiện.

 Truyền tải điện từ nơi sản xuất đến nơi phân phối, do các Công ty Truyền tảiđiện thực hiện.

 Phân phối điện do các Công ty kinh doanh điện thực hiện.

Điện năng là sản phẩm của cả dây chuyền lao động gồm hàng vạn ng ời,từ sản xuất tại các nhà máy, truyền tải đến kinh doanh, phân phối Quá trìnhsản xuất – kinh doanh đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm ngặt quy trình, quyphạm

Mặt khác, do khả năng tài chính có hạn, nên máy móc thiết bị, công nghệcủa công ty Điện lực Hà nội cha đồng bộ, nhiều nơi vẫn còn trang thiết bị lạchậu gây ảnh hởng hiệu quả sản xuất kinh doanh chung và gây khó khăn trongviệc quản lý.

Điện năng có thể đợc sản xuất từ nhiều nguồn nhiên liệu khác nhaunh than, nớc, năng lợng nguyên tử, dầu mỏ, khí đốt, năng lợng mặt trời,gió, địa nhiệt, sóng biển Xem bảng:

Biểu 2: Tỷ trọng điện năng sản xuất theo loại nguồn phát

Qua các biểu trên ta thấy: Ngành điện vẫn hết sức lệ thuộc vào thuỷ điện,trong khi thuỷ điện chịu ảnh hởng lớn của thời tiết Đây có thể coi là nguyênnhân sâu xa gây sự mất ổn định trong cung ứng điện Trong khi nguồn khí đốttiềm tàng, công suất có thể phát tới 19 % tổng công suất thì hiện tại mới chỉ sảnxuất đợc 7%.Những năm có nguồn nớc nhiều, các Nhà máy thuỷ điện phát hếtcông suất thì giá thành rẻ, lợi nhuận nhiều Ngợc lại những năm thiếu nguồn nớcphải huy động hết công suất các nhà máy nhiệt điện chạy dầu, đíesel phát bùvào phần thiếu hụt dẫn.

Nhu cầu sử dụng điện có đặc điểm là thay đổi đáng kể giữa lúc caođiểm và thấp điểm, giữa mùa hè và mùa đông, gây khó khăn rất lớn chocông tác bảo dỡng, xác định phơng thức tối u để quản lý vận hành hệthống Lúc cao điểm thì nguồn điện thiếu, các đờng dây và trạm đều quátải Ngợc lại vào những lúc thấp điểm thì công suất không đ ợc sử dụng hết,gây lãng phí nghiêm trọng Vì công suất phát ra mà không có ngời tiêu thụthì ngành điện không thu đợc tiền, dẫn đến doanh thu giảm, lợi nhuận giảm

Công suất tiêu thụ vào giờ cao điểm (thờng là 18 – 20 giờ hàng ngày) caohơn công suất tiêu thụ vào giờ thấp điểm (thờng là 2 – 3 giờ tới 65 – 70%)

Quá trình sản xuất và phân phối điện năng từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùngphải thông qua một hệ thống lới điện truyền tải, phân phối, và trong quá trìnhnày luôn luôn có một lợng điện năng bị tiêu hao, lợng điện tiêu hao này gọi làtổn thất kỹ thuật và trong sử dụng ta vẫn coi là mất đi một cách vô ích trên đ ờngtruyền dẫn Nhng thực chất đây chính là lợng điện cần thiết để "vận chuyển"hàng hoá điện năng từ nơi sản xuất (nhà máy điện) đến nơi sử dụng (kháchhàng) Tổn thất điện năng kỹ thuật tơng tự nh sự tiêu hao tự nhiên của các hànghoá khác trong quá trình sản xuất kinh doanh Tổn thất điện năng kỹ thuật baogồm: tổn thất điện năng trên đờng dây tải điện, trên đờng dây phân phối điện,tổn thất điện năng trong các máy biến áp, tổn thất điện năng do chế độ vậnhành Tổn thất kỹ thuật là khách quan và không tránh khỏi trong quá trình cung

ứng điện Nó là một nhân tố ảnh hởng lớn đến chi phí và do đó ảnh hởng tới lợinhuận, thu nhập trong quá trình sản xuất kinh doanh điện năng Tuy nhiên conngời có thể can thiệp để giảm thấp tổn thất điện năng kỹ thuật bằng cách đầu tcho các giải pháp kỹ thuật, công nghệ hiện đại Ngoài ra còn tổn thất điện năngphi kỹ thuật, gọi là tổn thất thơng mại Đó là những mất mát trong khâu tổ chứcquản lý, tổ chức bán điện làm cho lợng điện năng bán ra đợc (điện thơng phẩm)ít hơn lợng điện năng mua vào (sản xuất ra hoặc mua vào ở đầu nguồn) Loại tổnthất này liên quan rất lớn đến công tác quản lý Việc sắp xếp mô hình hợp lý vàcó những biện pháp quản lý chặt chẽ, sử dụng tin học trong quản lý có các ch-ơng trình phần mềm ứng dụng sẽ có thể làm giảm đáng kể dạng tổn thất này.Việc phân phối thù lao lao động và thu nhập cho quản trị viên đúng với khả năngvà năng lực cống hiến của họ sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ, nâng cao hiệu quả củabộ máy quản lý, góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Mặtkhác, cần thờng xuyên giáo dục cho đội ngũ cán bộ coi chiến lợc hớng tới kháchhàng là chiến lợc trọng tâm trong điều kiện môi trờng đã xuất hiện những yếu tốmang tính cạnh tranh, xoá bỏ thị trờng kinh doanh hàng hoá độc quyền.

Việc quản lý, vận hành một hệ thống điện đòi hỏi phải theo quy trình, quyphạm nghiêm ngặt và mang tính hệ thống cao và cũng chính vì vậy mà tổ chứcmô hình sản xuất kinh doanh không hợp lý sẽ làm tăng chi phí trong giá thànhđiện năng và sinh ra những tổn thất điện năng phi kỹ thuật trong mọi khâu từ sảnxuất truyền tải, phân phối đến bán điện (từ máy phát điện đến tận chiếc công tơđể bán điện cho khách hàng) Thậm chí nhiều khi tổn thất điện năng phi kỹ thuậtcòn lớn hơn tổn thất điện năng kỹ thuật nhiều lần.

Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, nó đặc biệt ở chỗ tuy là sản phẩmcủa lao động nhng điện năng không thể dự trữ đợc, không thể cất trữ trong khođể dùng dần đợc nh các loại hàng hoá khác Quá trình sản xuất và tiêu dùng điệnnăng diễn ra đồng thời, khi tiêu dùng, điện năng chuyển hoá thành các dạngnăng lợng khác: nhiệt năng, cơ năng, quang năng, … để trình bày các vấn để thoả mãn nhu cầu chosản xuất và đời sống của nhân dân trong xã hội Điện năng còn là đầu vào củatất cả các ngành kinh tế quốc dân khác Tuy nhiên, con ngời có thể can thiệpbằng các biện pháp kỹ thuật để giảm tổn thất điện năng kỹ thuật xuống mức phùhợp với tính toán lý thuyết Để thị trờng hoá hoạt động cung cấp điện và giảmtổn thất điện năng kỹ thuật, Công ty Điện lực thành phố Hà Nội buộc phải đầu thiện đại hoá thật nhanh hệ thống truyền tải điện Chủ trơng này nếu thực hiệnthành công thì tính ổn định, an toàn, liên tục trong cung ứng điện sẽ cao, chất l -ợng điện năng sẽ tốt, điện năng thất thoát sẽ ít và khối lợng công việc quản lý sẽgiảm do không phải xử lý các sự cố xảy ra đột xuất Ngợc lại nếu hệ thống điệnlạc hậu, hay sự cố, mất điện nhiều, khối lợng công việc quản lý sẽ tăng lên Hiện

đại hoá hệ thống truyền tải điện ngoài yếu tố vốn còn đòi hỏi trình độ quản trịviên, công nhân cao vì ngành điện là một ngành đòi hỏi kỹ thuật cao.

Số lợng các đờng dây 110KV do Công ty Điện lực thành phố Hà Nội quản lý(12/2002): 358,6 km

Khối lợng các trạm biến áp 110 KV (12/2002): 33 MBA

2.1.2.4 Đội ngũ lao động của Công ty.

Toàn bộ công ty gồm có cơ quan công ty; các đơn vị phụ thuộc (nh đội thínghiệm, xởng công tơ, … để trình bày các vấn); các đơn vị trực thuộc hạch toán phụ thuộc nh cácđiện lực ở các quận huyện trong thành phố, xí nghiệp xây lắp điện, xí nghiệpthiết kế điện, xí nghiệp quản lý lới điện 110KV, … để trình bày các vấn.tất cả tính vào năm 1994 là2823 ngời

Cùng với sự phát triển của công ty, một số bộ phận mới đợc thành lập để phùhợp với yêu cầu chủ quan và khách quan của điều kiện kinh tế – xã hội –chính trị, … để trình bày các vấn tính đến năm 2003, số lao động trong toàn công ty đã lên tới 3.967ngời, trong đó lao động tại cơ quan công ty là 367 ngời

Nhân lực của công ty đợc phát triển, lớn mạnh, thay đổi theo sự phát triểncủa sản xuất kinh doanh diễn biến qua các năm nh sau:

Biểu 3: Số lợng lao động của công ty từ năm 1999 đến 2003

LĐ nữ 943 30.5 966 30.2 1113 31.7 1284 35.1 1352 34.1LĐ nam 2153 69.5 2240 69.8 2397 68.3 2379 64.9 2615 65.9Tổng LĐ 3096 100 3206 100 3510 100 3663 100 3967 100Với một lực lợng lao động lớn nh vậy cũng ít nhiều ảnh hởng đến mô hình tổchức của công ty.

Tỷ lệ nữ trong tổng số lao động của toàn công ty luôn ở trong khoảng từ 30%- 35%, trình độ của số lao động nữ chủ yếu là trình độ trung cấp, làm việc ở cáckhâu nh văn phòng, nhân viên của các bộ phận kinh doanh, tài vụ, máy tính nơisản xuất hoá đơn thu tiền điện và thu ngân viên, … để trình bày các vấn

Công ty Điện lực thành phố Hà nôi là doanh nghiệp kinh doanh điện năngtrong thành phố Hà nội, một mặt hàng có tầm quan trọng không chỉ về mặt kinhtế, mà còn có ý nghĩa và ảnh hởng to lớn đến vấn đề xã hội- chính trị của đất n-ớc, của Thủ đô, mặt khác, công ty còn có những chức năng quan trọng khác nhthí nghiệm, sửa chữa thiết bị điện, xây lắp các công trình điện đến 110KV, … để trình bày các vấnđòi hỏi lực lợng lao động của công ty phải có trình độ văn hoá chuyên môn, sứckhỏe tốt, có kỷ luật và tác phong công nghiệp Trong việc tuyển dụng, công tychú trọng những cán bộ nhân viên có kiến thức trình độ chuyên môn kỹ thuật đểđáp ứng đợc nhiệm vụ của công ty Trình độ cán bộ công nhân viên của công tyĐiện lực Hà nội trong một số năm gần đây đợc tổng hợp ở biểu sau:

Biểu 5: Trình độ học vấn của CBCNV từ năm 1999 đến 2003 Năm

Trình độ

2.1.2.5 Cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nớc đối với ngành điện.

Trong nền kinh tế thị trờng, giá cả hàng hoá và dịch vụ do hoạt động của quyluật cung cầu quy định Tuy nhiên, đối với điện năng là một loại sản phẩm đặcbiệt do Nhà nớc độc quyền quản lý và kinh doanh nên giá cả điện năng là doNhà nớc quy định Nhà nớc quy định cả giá điện bán cho các công ty Điện lựclẫn giá điện các công ty Điện lực đợc phép bán cho khách hàng, nghĩa là quyđịnh cả giá cả đầu vào và giá cả đầu ra của sản phẩm.

Công ty Điện lực thành phố Hà Nội mua điện của Tổng công ty Điện lực ViệtNam qua hệ thống đo đếm đầu nguồn tại các trạm 110KV và sau đó thông quahệ thống điện của mình bao gồm hệ thống lới điện phân phối, các máy biến ápvà hệ thống công tơ để bán đợc cho các khách hàng tiêu dùng điện Công tyĐiện lực thành phố Hà Nội ký hợp đồng bán điện cho khách hàng và khối lợngđiện năng mà khách hàng tiêu thụ hàng tháng sẽ đợc thể hiện qua chỉ số công tơghi đợc hàng tháng.

Do công ty vừa thựa hiện chức năng kinh doanh lại vừa thực hiện chức năngphục vụ, nên trong các hoạt động của mình, Công ty Điện lực thành phố Hà Nộibị chi phối bởi rất nhiều quy định và chính sách vĩ mô của Nhà nớc.

2.1.2.6 Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực thành phốHà Nội do Tổng công ty Điện lực Việt Nam ban hành ngày 24/3/1995; QĐ189/ĐVN/HĐQL.

Từ 1994 trở về trớc:

- Công ty Điện lực thành phố Hà Nội hoạt động theo mô hình hạch toánphụ thuộc, mà chủ yếu là hoàn thành các chỉ tiêu theo kế hoạch đợc giao, mọihoạt động đều không đợc chủ động giải quyết mà phải phụ thuộc và xin ý kiếnphê duyệt của cấp trên, sau đó mới đợc thực hiện; lợi nhuận cũng do cấp trênphân chia theo mức độ hoàn thành kế hoạch đợc giao Điều này ảnh hởng rất lớnđến tính chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội tronggiai đoạn này là mô hình do cấp trên quyết định: đó là mô hình hoạt động tậptrung và chuyên môn hoá sâu Tại các chi nhánh điện, mỗi lĩnh vực sản xuấtkinh doanh đợc giao cho một bộ phận chịu trách nhiệm, điều này không phù hợpvới tính chất hoạt động của ngành Mô hình lúc này gồm các đơn vị vận hành lới

gắng hoàn thành nhiệm vụ trong lĩnh vực mà mình chịu trách nhiệm, song độgắn kết giữa các bộ phận không cao, việc phối hợp để đạt đợc hiệu quả sản xuấtkinh doanh chung của chi nhánh còn rất thấp.

Từ năm 1995 đến nay:

- Công ty Điện lực thành phố Hà Nội chính thức hoạt động theo mô hìnhhạch toán kinh doanh độc lập Công ty đợc chủ động trong các hoạt động sảnxuất kinh doanh và phải chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế đạt đợc trong cáchoạt động sản xuất kinh doanh đó Công ty đã tổ chức lại mô hình sản xuất:thành lập các tổ quản lý điện tổng hợp tại tất cả các phờng trong toàn thành phố;tổ tổng hợp chịu trách nhiệm toàn bộ các khâu trong dây chuyền sản xuất kinhdoanh điện năng trong phạm vi địa bàn phờng mà họ quản lý gồm: vận hành lớiđiện, sửa chữa lới điện, kinh doanh điện năng (phát triển khách hàng, quản lýkhách hàng, thu tiền điện từ khách hàng, … để trình bày các vấn)

2.2.Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội.2.2.1 Thực trạng về mô hình

Theo Quyết định số 181 ĐVN /HĐQL ngày 24/3/1995 của Hội đồng quản lýTổng công ty Điện lực Việt nam, sau khi chuyển sang mô hình mới (1995), côngty Điện lực Hà nội có mô hình tổ chức quản lý sau:

* Ban Giám đốc: - Giám đốc: 1

- Phó Giám đốc: 3 (Kỹ thuật, kinh doanh, đầu t phát triển).* Các phòng chức năng và đơn vị phụ trợ:

- Các phòng chức năng: 10 phòng, gồm:1 Phòng Kỹ thuật

2 Phòng Dự án phát triển3 Phòng Kế hoạch

4 Phòng Tổ chức cán bộ – lao động - đào tạo5 Phòng Tài chính – kế toán

6 Phòng Kinh doanh7 Phòng Xây dựng cơ bản8 Phòng Kinh tế đối ngoại9 Phòng Thanh tra

10 Phòng Bảo vệ quân sự- Các đơn vị phụ trợ:

1 Trung tâm điều độ thông tin2 Trung tâm thí nghiệm điện3 Văn phòng

4 Trung tâm máy tính5 Xởng vật t.