Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cảng HÀ TÂY.DOC

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cảng HÀ TÂY

Lời nói đầu

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trịsuy cho cùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy quản trị nhân sự có mặttrong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả cácphòng ban, các đơn vị.

Tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong bất cứ một doanh nghiệp haymột tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ mộtlĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đợc Trongdoanh nghiệp mỗi con ngời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt độngquản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật,công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong nhữngyếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Chính vì cảm nhận thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải có côngtác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa

chon đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại côngty cảng Hà TÂY ”.

Trong thời gian thực tập tại công ty cảng HÀ TÂY, qua nghiên cứucông tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công tác này đợc công ty thựchiện tơng đối tốt Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên công ty vẫncòn một số điểm hạn chế nhất định Vì thế cho nên tôi đã mạnh dạn đa ra mộtsố biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty.

Đề tài của tôi gồm 3 chơng:

- Chơng 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự.

- Chơng 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại công ty cảng Hà TÂY - Chơng 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại côngty cảng Hà TÂY

Trong quá trình hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này tôi xin chân thành cảmơn sự tận tình hớng dẫn của cô giáo Nguyễn Thị Đờng-Thạc sỹ –Trởng khoaQuản trị Doanh nghiệp và sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ công nhân viênphòng tổ chức- hành chính lao động của công ty cảng Hà TÂY

1

Chơng I :

Lý luận chung về quản trị nhân sự

I lý luận chung về quản trị nhân sự1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự

1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồntại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân sự luônđợc quan tâm hàng đầu.

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo s ngời Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ cácbiện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tấtcả các trờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.

Còn giáo s Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệthuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suấtvà chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt mức tối đa có thể”.

Vậy quản trị nhân sự đợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản củaquá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngời gắn vớicông việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mangtính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoátổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trịnào khác.

1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

Yếu tố giúp ta nhận biết đợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay khônghoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lợng nhân sự củanó- những con ngời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lạinh: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đợc,học hỏi đợc, sao chép đợc, nhng con ngời thì không thể Vì vậy có thể khẳngđịnh rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp

2

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhàquản trị, giúp nhà quản trị đạt đợc mục đích thông qua nỗ lực của ngời khác.Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đờng lối, chủ trơng có tínhchất định hớng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải làngời biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Ngời thực hiện cácđờng lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quảcông việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhânviên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quảntrị con ngời”.

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hộicủa vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinhtế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ng ời laođộng hởng thành quả do họ làm ra.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chứcnào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quantrọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơitrong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứcấp quản trị nào cũng có nhân viên dới quyền vì thế đều phải có quản trị nhânsự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanhnghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại củamột doanh nghiệp

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của mộtdoanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhng lạiquyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quátrình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn laođộng một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trílao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụngnhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thựchiện.

3

Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đ a ra các yêu cầu cần thiết đối với ng ời thực hiện.

Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những ng ời có khả năng thực hiện công việc.

Sắp xếp và sử dụng ng ời lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự t ơng xứng giữa công việc và ng ời thực hiện công việc Đảm bảo mọi công việc đ ợc thực hiện tốt.Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp ng ời lao động xác định đ ợc mục tiêu h ớng đi của mình, tạo môi tr ờng thuận lợi để ng ời lao động làm việc tốt.

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích ng ời lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

2 Một vài học thuyết về quản trị nhân sự

2.1 Thuyết X: Thuyết con ngời kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…) )

Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngời là lời biếng, máy móc, vôtổ chức Con ngời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né côngviệc, chỉ thích vật chất không cần giao lu bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giảiquyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễhọc Ngoài ra các nhà quản lý phải thờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm traviệc thực hiện của các nhân viên thừa hành Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tựrõ ràng và một chế độ khen thởng, trừng phạt nghiêm khắc Với phong cáchquản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi Họ chấp nhận cảcác công việc nặng nhọc vì lơng cao và ngời chủ hà khắc Trong điều kiện nhthế ngời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếuđi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc đợc giao Điều này ảnh h-ởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

2.2 Thuyết Y: Thuyết con ngời xã hội (Gregor, Maslow, Likest).

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngời là những khả năng rất lớncần đợc khơi gợi và khai thác Con ngời ở bất kỳ cơng vị nào cũng có tinh thầntrách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đợc giao Aicũng thấy mình có ích và đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách nhiệm, đợc tự khẳngđịnh mình Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phơng pháp quản lý đợc ápdụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làmviệc và kiểm tra công việc của mình Nhà quản lý phải tin tởng chủ động lôicuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấptrên và cấp dới Với phong cách quản lý này ngời nhân viên tự thấy mình quantrọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đợc giaophó Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bảnthân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

2.3 Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năngsuất lao động cao Sự tin tởng tuyệt đối vào ngời lao động, sự tế nhị trong c xửvà phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành côngcủa quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lýquan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đợc học hành, phân

5

chia quyền lợi thích đáng công bằng Phơng pháp này làm cho nhân viên cảmthấy tin tởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nh nhà củamình Nhng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷlại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hởng tới tiến độ hoạt động của doanhnghiệp.

3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

3.1 Khái niệm

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kếtquả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạnnhất định trong quan hệ với chi phí để có đợc kết quả đó.

3.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp đợc đánh giá thông quamột hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộcchặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.

Cũng nh các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanhnghiệp thờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêuđó thờng là các mục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị ( lợi nhuận ) do ngời lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt đợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngời lao động vàkhông có tình trạng d thừa lao động.

- Ngời lao động làm đúng ngành nghề đã đợc học của mình.- Nâng cao chất lợng lao động.

- Tăng thu nhập của ngời lao động.

- Đảm bảo công bằng giữa những ngời lao động.- Đảm bảo sự đồng thụân của ngời lao động.

- Thái độ chấp hành và trung thành của ngời lao động đối với doanh nghiệp.Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết địnhsự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lợng,trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanhnghiệp đồng thời đạt đợc sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đó thì các tiêu chí

6

để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lợng, trình độvà đạt đợc sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.

ii nội dung của quản trị nhân sự

1 Phân tích công việc

1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc Khái niệm:

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của

từng công việc, đo lờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêuchuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngời thực hiện công việc cần phải có Phântích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hởngtrực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lợng thực hiện công việc.

1.2 Nội dung của phân tích công việc

7

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc

ớc 1 : Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, cáchoạt động thờng xuyên và đột xuất, các phơng tiện và điều kiện làm việc, cácquan hệ trong công việc…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện phápsau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đợc thực hiện nh

thế nào tại nơi làm việc.

- Tiếp xúc trao đổi: Phơng pháp này đợc thực hiện với chính

những ngời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồngnghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đợc những thôngtin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề cha rõ ràng Trongkhi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nh: giấy bút để ghi chép,đồng hồ để bấm giờ.

- Bản câu hỏi: Theo phơng pháp này các bản câu hỏi đợc thảo ra

phát rộng rãi cho các công nhân viên và những ngời có liên quan đến côngviệc để họ trả lời Câu hỏi đa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhng không nên quá chitiết, tỷ mỷ.

B ớc 2 : Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyềnhạn, các hoạt động thờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, cáctiêu chuẩn đánh giá chất lợng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thuthập đợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lýcần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổxung Từ đó xác định đợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của côngviệc.

8Xác định

công việcMô tả

công việc

Tiêuchuẩn về

nhân sự công việcĐánh giá công việcXếp loại

ớc 3 : Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngờiđảm nhận công việc phải đạt đợc Đối với các công việc khác nhau, số lợng vàmức độ yêu cầu cũng khác nhau.

Những yêu cầu hay đợc đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).- Trình độ học vấn.

- Tuổi tác, kinh nghiệm.

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.

Các tiêu chuẩn đa ra sẽ đợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cầnthiết hay chỉ là mong muốn.

ớc 4 : Đánh giá công việc

Là việc đo lờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việcđấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sứcquan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đợc đánh giá sẽlà căn cứ để xác định mức lơng tơng xứng cho công việc này Chất lợng củacông tác đánh giá phụ thuộc vào phơng pháp đánh giá.

Có 2 nhóm ph ơng pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phơng pháp tổng quát.

- Phơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng

đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để điđến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.

- Phơng pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đợc tiến hành bằng cách

so sánh lần lợt một công việc này với công việc khác.

- Ngoài ra còn có một số phơng pháp khác: phơng pháp đánh giá theo

các công việc chủ chốt, phơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khithực hiện công việc…

Nhóm 2: Các phơng pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lạithành một đánh giá chung.

9

- Phơng pháp cho điểm: mỗi yếu tố đợc đánh giá ở nhiều mức độ khác

nhau tơng đơng với một số điểm nhất định.

- Phơng pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội

bộ doanh nghiệp

Sơ đồ 3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp

- Phơng pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đợc trình bầy dới dạng 3 ma

Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.

Theo phơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểmcộng lại từ 3 ma trận trên.

10Thu thập

thông tin Xử lý thông tin Ra quyết định

Thông tin phản hồi

B ớc 5 : Xếp loại công việc.

Những công việc đợc đánh giá tơng đơng nhau sẽ đợc xếp vào thànhmột nhóm Việc xếp loại công việc nh thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lýtrong công việc.

2 Tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tứclà tìm đợc những ngời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.Doanh nghiệp nhận đợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt côngviệc đợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Bản thân những ngời đợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực vàsở trờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngợc lại nếu việctuyển dụng nhân sự không đợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hởngtiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngời lao động.

2.1 Nguồn tuyển dụng

 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trìnhthuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ côngviệc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những u điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã đợc thử thách về lòng trung thành,thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thựchiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cơng vị trách nhiệm mới Họ đãlàm quen, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghivới điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đợc mục tiêu đó.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanhnghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhợc điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theokiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tợng chai lì, sơ cứng do các nhân viênđợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trớc đây, họ sẽ dập khuânvì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đợc không khí thi đua mới.

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khôngthành công”, họ là những ngời đợc ứng cử vào các chức vụ nhng không đợctuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoànkết.

11

 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trờng lao động bên ngoài doanh nghiệp

Đó là ngời đợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công

việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể cha hiểu rõ đợc mục tiêu, lề lối làmviệc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhấtđịnh.

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trờngĐại học và một số hình thức khác.

2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự

12

Sơ đồ 3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

B ớc 1 : Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lợng thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nớc và tổchức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêuchuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộphận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

B ớc 2 : Thông báo tuyển dụng.

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thôngbáo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.13

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

- Thông báo tại doanh nghiệp.

Các thông báo đa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ nhữngthông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp,thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cầnthiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.

B

ớc 3 : Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Ngời xin tuyển dụngphải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứngcử viên và có thể loại bớt đợc một số ứng cử viên không đáp ứng đợc tiêuchuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyểndụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

B ớc 4 : Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin đểkhẳng định vấn đề.

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đợc các ứng cử viênxuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thờng đợc sử dụng để đánh giá cácứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một sốnăng lực đặc biệt của ứng cử viên nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn đợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiềuphơng diện nh: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoàđồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lu ý với từng ứng cử viên để giúp choviệc đánh giá đợc thực hiện một cách chính xác nhất.

B

ớc 5 : Kiểm tra sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,t cách đạo đức tốt, nhng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận một ngời có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hởng tới chất lợng thựchiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phứcvề mặt pháp lý cho doanh nghiệp

B ớc 6 : Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bớctiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợpđồng lao động.

14

Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặcký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng laođộng cần ghi rõ chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mauchóng làm quen với công việc mới.

3 Sắp xếp và sử dụng lao động

Vấn đề sắp xếp ,bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạtđộng của bộ máy quản lý.Việc bố trí ngời lao động cũng nh cán bộ quản lýphải đợc thực hiện ở kết quả cuối cùng ,đó là hiệu quả và chất lợng hoạtđộng,là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả trí thức và phẩmchất với yêu cầu của công việc đảm nhận

3.1.Mục đích

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu cua công việc và năng lựccủa ngời lao động Đảm bảo sự tơng xứng giữa công việc và ngời thực hiệncông việc.Đảm bảo cho mọi việc đợc thực hiện tốt.

3.2.Nguyên tắc sắp xếp ,bố trí ngời lao động

Để đạt đợc mục đích trên ,cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp đợc đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để

bố trí sắp xếp cho phù hợp Mọi việc đều do ngời đợc đào tạo phù hợp đảmnhận.

- Sắp xếp theo hớng chuyên môn :chuyên môn hoá sẽ giúp cho ngời laođộng đi sâu nghề nghiệp ,tích luỹ kinh nghiệm

- Nhiêm vụ xác định rõ ràng Mỗi ngời cần hiểu rõ mình phải làm gì ?Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đợc gì ?Nếu không trách nhiệm sẽ rasao?

- Sắp xếp và sử dụng ngời lao động phù hợp với chuyên môn và các thuộctính tâm lý cũng nh kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy u điểm ,khắ phục nhợc điểm

3.3 Phơng pháp sắp xếp

Có 2 cách sắp xếp :trực tiếp và thi tuyển

Theo cách trực tiếp ,căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngời laođộng ,cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trícông việc cụ thể.

Cách thi tuyển tơng tự nh cách thi tuyển công chức Ngay cả với cơng vịlãnh đạo cũng có thể áp dụng phơng pháp thi tuyển.

Việc sắp xếp ngời lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào mộtngành bậc ,nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng ngời lao động trong

15

thực hiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọngtrong quá trình sử dụng cán bộ quản lý.

4 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nângcao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồmnội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhânsự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão, công nghệ kỹ thuậtluôn đôổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con ngời cần phải đ-ợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa làmột nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.

4.1 Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi ngời sẽ đợc bù đắp những thiếu hụt tronghọc vấn, đợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnhvực chuyên môn đợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết đểkhông những có thể hoàn thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể đơngđầu với những biến đổi của môi trờng xung quanh ảnh hởng tới công việc củamình Quá trình đào tạo đợc áp dụng cho những ngời thực hiện một công việcmới hoặc những ngời đang thực hiện một công việc nào đó nhng cha đạt yêucầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dỡng thêmchuyên môn nghiệp vụ cho ngời lao động để họ có thể làm đợc những côngviệc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những laođộng có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nóichung, nó quyết định đợc việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinhdoanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sựphát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về t duy, kiến thức, trình độ, nhậnthức của con ngời.

Đào tạo nhân sự đợc chia làm 2 loại:

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngời laođộng Đợc áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngời lao động trực tiếp.

Các phơng pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đợc phân công làm

việc chung với một ngời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phơngpháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo đợc số lợng đông, chi phí thấp, tínhthực tiễn cao, nhng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhânviên không phát huy đợc tính sáng tạo trong công việc.

16

- Phơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngời có trách nhiệm đào tạo

liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bớc phải tiến hành, những điểm thenchốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc củahọc viên, uốn nắn hớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phơng pháp nàycó u thế hơn phơng pháp trớc, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngời học,nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi ngời.

- Đào tạo theo phơng pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các

lớp học, hớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảngbài một cách gián tiếp.

 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này đợc phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từquản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị đểnâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổiquan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nângcao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trịgia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Các phơng pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phơng pháp luân phiên: thờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

ngời đào tạo là cho đối tợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,làm cho ngời lao động hiểu đợc về công việc của doanh nghiệp một cách tổngthể nhất.

- Phơng pháp kèm cặp: ngời đợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với ngời

mà họ sẽ thay thế trong tơng lai Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn, kèm cặpcách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngời đợc đàotạo Phơng pháp đợc áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.

- Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp

trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tơng đơng sau đó giao quyềncho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dới sựgiám sát của tổ chức và giám đốc.

- Một số phơng pháp khác: đó là các phơng pháp đào tạo bên ngoài

doanh nghiệp nh: phơng pháp nghiên cứu tình huống, phơng pháp trò chơiquản trị, phơng pháp hội thảo, phơng pháp nhập vai….

4.2.Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cánbộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ cácnăng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm th-ờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh

17

của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra pháttriển nhân sự còn giúp cho ngời lao động tìm ra đợc hớng đi cho mình, tạocho họ môi trờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanhnghiệp.

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

Nguồn lực con ngời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp.Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tácphát triển nguồn lực con ngời trong doanh nghiệp

5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

5.1 Đánh giá thành tích công tác

 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu củaquản trị nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộcũng nh phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã đợctiêu chuẩn hoá, đợc tiến hành thờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khảnăng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển củamỗi ngời.

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏisự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ đợc năng lực và triển vọngcủa mỗi ngời, từ đó có thể đa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngờiđó Việc đánh giá thành tích đợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đợc bầukhông khí trong tập thể, mỗi ngời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thànhngời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ời bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những ngời bị đánh giá có ý thứchơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những ngời trong hội đồng đánhgiá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tinđánh giá về ngời khác Ngợc lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạonên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi ngời bị đánh giá Sự không thoả mãnhay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung t tởng vào công việc, làmviệc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâuthuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể.

ng- Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.

18

- Đa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đợcvề các tiêu chuẩn đã đợc đề ra.

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.

 Một số phơng pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phơng pháp xếp hạng luân phiên: đa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những ngời cần đợc đánh giá sau đó lần lợt những ngời giỏi nhấtđến những ngời kém nhất theo từng khía cạnh đó Phơng pháp này đơn giản,nhng có vẻ áng chừng, không đợc chính xác và mang nặng cảm tính.

- Phơng pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đợc so sánh với nhau

từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lợng công việc hoànthành, về chất lợng công việc…

- Phơng pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt,xuất sắc, tơng ứng với số điểm từ một đến năm Phơng pháp này rất phổ biếnvì nó đơn giản và thuận tiện.

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đếncông việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đơng sự.

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lợng và chất lợngcông việc.

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đơng sự bao gồm: sự tin cậy, sángkiến, sự thích nghi, sự phối hợp.

Mỗi nhân viên sẽ đợc cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thànhcông việc, sau đó sẽ đợc tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện côngviệc của mỗi ngời.

5.2 Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngời lao động nâng cao năngsuất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp.

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêuvà mong muốn riêng Mỗi ngời đếu có cái u tiên và ràng buộc riêng của mình.Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đợc xác định, tacần xác định đợc mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác độngphù hợp, đủ liều lợng, đúng lúc, đem lại kết quả nh mong muốn.

Đãi ngộ đợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộtinh thần.

5.2.1.Đãi ngộ vật chất

19

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làmviệc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả côngviệc đợc giao.

 Tiền lơng: Tiền lơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con ngời tại xí nghiệp cũng nh trong xã hội Vềphía những ngời ăn lơng tiền lơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thểhiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể củahọ.

Tiền lơng là giá cả sức lao động đợc hình thành qua thoả thuận giữa

ng-ời có sức lao động và ngng-ời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trongnền kinh tế thị trờng.

Hệ thống tiền lơng là toàn bộ tiền lơng doanh nghiệp trả cho nhân viên

do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lơng cần phảicó các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời có thểhiểu và kiểm tra đợc tiền lơng của mình.

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nh là mức lơngtối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trờng.

- Tơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngời, đảm bảo sự côngbằng trong doanh nghiệp.

- Trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng(phần ổn định) và phầnmềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Hai hình thức trả lơng chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lơng theo thời gian: Tiền lơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia

công việc của mỗi ngời Có thể trả lơng theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thứctrả lơng này thờng áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ởcác phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sựchính xác cao.

Hình thức trả lơng này có u điểm là khuyến khích ngời lao động đảmbảo ngày công lao động Nhng hình thức trả lơng này còn có nhợc điểm làmang tính bình quân hoá, do đó không kích thích đợc sự nhiệt tình sáng tạocủa ngời lao động, t tởng đối phó giảm hiệu quả công việc.

- Trả lơng theo sản phẩm: Là việc trả lơng không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

Hình thức này gắn thu nhập của ngời lao động với kết quả làm việc củahọ Vì vậy trả lơng theo sản phẩm đợc gọi là hình thức đòn bẩy để kích thíchmỗi ngời nâng cao năng suất lao động của mình.

20

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lơng theo sản phẩm khác nhauthích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể nh: trả lơng theo sản phẩm gián tiếp, trả l-ơng theo sản phẩm trực tiếp, trả lơng khoán…

Ngoài tiền lơng ngời lao động còn nhận đợc các khoản tiền bổ xung nh:phụ cấp, trợ cấp, tiền thởng…

 Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các

công việc chịu thiệt thòi hoặc u đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.

 Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhng không mang

tính chất thờng xuyên nh phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.

 Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lơng, cấp nhà hoặc thuê nhà

với giá tợng trng, ăn tra miễn phí, bồi dỡng thêm…

 Tiền thởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động.

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽđối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhânviên tiền thởng khẳng định tính vợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thờicổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.

Các hình thức khen thởng chủ yếu:

- Thởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc đợc giao.

- Thởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suấtlao động và hiệu quả kinh doanh.

- Thởng cho những ngời trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanhnghiệp …

5.2.2.Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầuđa dạng của ngời lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngàycàng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đợc áp dụng để thoả mãnnhu cầu ngày càng cao của ngời lao động.

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng vànguyện vọng của mỗi ngời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh giađình, thờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dới.

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dới Tạo điều kiện để cùngsinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãingộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.

21

- Trong nhiều trờng hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơnkích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặngcho ngời lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nh: gửi thkhen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dơng…

- Đánh giá nhân viên thờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ vàtâm trạng vui tơi thoải mái cho ngời lao động.

- áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý ápdụng chế độ này ngời lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việcsẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vìcảm thấy cấp trên tin tởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ởbất cứ hoàn cảnh nào.

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thiđua là phơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạocủa ngời lao động.

iii các nhân tố ảnh hởng và sự cần thiết hoàn thiệnquản trị nhân sự

1.Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân sự

1.1 Nhân tố môi trờng kinh doanh

1.1.1.Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp :

ảnh hởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹmôi trờng bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hởng

rất lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bấtổn có chiều hớng đi xuống thì sẽ ảnh hởng trực tiếp đến các chính sách vềnhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao độngcó tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyếtđịnh giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

- Dân số, lực lợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ

lệ phát triển kinh tế, lực lợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanhnghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lợng.

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang

giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm,không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầukhông khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hởng.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trờng nhà quản trị không

phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt22

lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đờng nàobằng con đờng quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyênquý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thựchiện đợc điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phảibiết lãnh đạo, động viên, khen thởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bótrong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lơng bổngđủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trờng làm việc và cảithiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thìđối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngơì có trình độ, doanh nghiệpsẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lơngbổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình

theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thayđổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đódoanh nghiệp phải đào tạo lại lực lợng lao động của mình Sự thay đổi về khoahọc đồng nghĩa với việc là cần ít ngời hơn nhng vẫn phải sản xuất ra số lợngsản phẩm tơng tự nh trớc nhng có chất lợng hơn Điều này có nghĩa là nhàquản trị phải sắp xếp lực lợng lao động d thừa.

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trờng bên ngoài Doanhsố là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Dovậy các nhà quản trị phải đảm bảo đợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất racác sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm chonhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệpvà họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu củadoanh nghiệp ảnh hởng đến tiền lơng của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sựlà làm cho các nhân viên hiểu đợc điều này

1.1.2.Môi trờng bên trong của doanh nghiệp :

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi

tr-ờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh hởng tới các bộ phận chuyên môn khácnhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.

- Chính sách chiến lợc của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hởng

tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn,khuyến khích mọi ngời làm việc hết khả năng của mình, trả lơng và đãi ngộkhuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá

trị, niềm tin, các chuẩn mực đợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong23

một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dỡng, khuyến khíchsự thích ứng năng động, sáng tạo.

1.2 Nhân tố con ngời

Nhân tố con ngời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp mỗi ngời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khácnhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có nhữngnhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đềnày để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngời laođộng cũng đợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hởngtới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi,thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cánhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụcủa công tác nhân sự là phải nắm đợc những thay đổi này để sao cho ngời laođộng cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành côngcủa doanh nghiệp trên thơng trờng phụ thuộc rất lớn vào con ngời xét về nhiềukhía cạnh khác nhau.

Tiền lơng là thu nhập chính của ngời lao động, nó tác động trực tiếp đếnngời lao động Mục đích của ngời lao động là bán sức lao động của mình để đ-ợc trả công Vì vậy vấn đề tiền lơng thu hút đợc sự chú ý của tất cả mọi ngời,nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự đợcthực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lơng phải đợc quan tâmmột cách thích đáng.

1.3 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đờng lối, phơng hớngcho sự phát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoàitrình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đa ra các địnhhớng phù hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thờng xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp,phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm vớicông việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặtcủa doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó làmột cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanhnghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngời nếu tích cực làm việc thì đều cócơ hội tiến thân và thành công.

24

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránhtình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộdoanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phơng tiện thoả mãn nhu cầu vàmong muốn của nhân viên Để làm đợc điều này phải nghiên cứu nắm vữngquản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học đợc cách tiếp cậnnhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đợc tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nh mong muốnhay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chínhđáng của ngời lao động

2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy, quảntrị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó cómặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự làvô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ cácbiện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cảcác trờng hợp xảy liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị nhân sựmọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khókhăn vì nó động tới những con ngời cụ thể có những sở thích năng lực riêngbiệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo rađợc một đội ngũ ngời lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai tròcủa nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên mônnhà quản trị phải là ngời có t cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tácquản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độcông bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng ngờitrong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi ngời trong doanhnghiệp Để tạo động lực cho ngời lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bảntác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năngsuất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ýthức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi ngời phải gắn bó vớikết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân cônglao động rõ ràng, để mọi ngời biết mình làm việc dới quyền ai và ai là ngờikiểm tra kết quả công việc của mình.

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những ngời có tráchnhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sáchnhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện laođộng, tạo môi trờng văn hoá hợp lý gắn bó mọi ngời trong doanh nghiệp với

25

nhau, đồng thời thu hút đợc các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đàotạo nâng cao tay nghề ngời lao động, phải làm cho mọi ngời luôn thờng trực ýnghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.

Vì vậy có thể khẳng định đợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trịnhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của cácdoanh nghiệp.

Chơng II:

Thực trạng về quản trị nhân sự tại công ty cảng hà tây

i Khái quát chung về công ty

1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Cảng Hà Tây nằm phía bờ hữu sông Hồng thuộc phờng Lê Lợi thànhphố Sơn Tây tỉnh Hà Tây Cảng có 90500m2 vùng đất, vùng nớc là 800m,chiều dài 80m, chiều rộng từ mép mố cầu tàu số 1 ra luồng tàu Cảng Hà Tâycó trụ sở văn phòng giao dịch tại 302 phờng Lê Lợi thành phố Sơn Tây, tỉnhHà Tây.

Cảng Hà Tây là một doanh nghiệp hoạt động độc lập Quá trình hoạt độngtừ năm 1971 đến nay trải qua 2 thời kì bao cấp và cơ chế thị trờng Nhng công ty

26

vẫn liên tục hoạt động và làm ăn có lãi, bảo toàn vốn và phát triển vốn Số laođộng biên đổi theo nhu cầu hàng hoá bốc xếp hàng năm Ngoài số lao động nghỉtrọ chế độ còn lại đều đợc bố trí vào dây chuyền sản xuất

Từ khi có sự đổi mới của cơ chế thị trờng Cảng Hà Tây đợc quyết địnhthành lập lại là quyết đinh số 94-QĐ/UB ngày 29/3/1995 gọi là công ty vận tảiđờng sông Hà Tây.

Là một doanh nghiệp nhà nớc ra đời trong hoàn cảnh nền kinh tế cả nớcđang chuyển dịch từ kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế quản lí theo cơchế thị trờng có sự chỉ đạo vĩ mô của Nhà nớc, vì vậy doanh nghiệp đã gặpkhông ít khó khăn Bên cạnh đó còn có sự cạnh tranh của các bến cảng kháctrên cùng địa bàn hoạt động đã có những tác động lớn đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp.

Đứng trớc tình hình đó ban lãnh đạo công ty đã có những suy nghĩ đổimới để đa xí nghiệp vững bớc đi lên Có sự đổi mới trong việc sắp xếp lại bộmáy quản lí, tổ chức lại sản xuất dới sự chỉ đạo của công ty cùng với sự cốgăng của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty dã khắc phục đợcnhững khó khăn Cụ thể, xí nghiệp thờng xuyên tổ chức thi nâng bậc, kiểm tratay nghề cho đội ngũ công nhân Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lí cho đi họcđể nâng cao trình độ nghiệp vụ Dẫn đến cơ cấu tổ chức sản xuất và bộ máyquản lí của xí nghiệp đã đi vào ổn định và phất triển Hiện nay công ty đợctrang bị thiết bị dây chuyền sản xuất tiên tiến với quy trình công nghệ khépkín từ khâu đầu đến khâu cuối nhằm phục vụ khách hàng thuận tiện.

Cùng với sự chuyển mình để theo kịp nhịp độ phát triển kinh tế của đấtnớc, xí nghiệp đã nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí sản xuất từ đóhạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận, nâng cao mức thu nhập chi cán bộcông nhân viên Đạt đợc những thành tích trên là nhờ có phơng hớng sản xuấtkinh doanh đúng đắn, có bộ máy quản lí gọn nhẹ và đội ngũ công nhân kĩthuật lành nghề

2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty

*Chức năng

Công ty vận tải đờng sông Hà Tây là doanh nghiệp Nhà nớc và có vốndo Nhà nớc cấp.Công ty có chức năng xếp dỡ hàng hoá cho khách hàng, vậntải hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng và sữa chữa phơng tiện vận tải thuỷtrên khu vực

*Nhiệm vụ

- Có nhiệm vụ tự hạch toán kinh doanh đảm bảo bù đắp chi phí vàchịu trách nhiệm đảm bảo và phát triển vốn Nhà nớc cấp.

27

- Tăng cờng đầu t cơ sở vật chất kinh tế, áp dụng các tiến bộ khoa họckỹ thuật, hiện đại hoá thiết bị công nghệ cả về quy mô lẫn tốc độ vào sản xuấtkinh doanh.

- Thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh phải đảm bảo an toàn laođộng, tuân thủ pháp luật về nghành nghề kinh doanh nhà nớc đề ra.

- Thực hiện đầy đủ các quyền lợi công nhân viên theo lao động và thamgia các hoạt động có ích cho xã hội.

Theo định hớng trên, công ty tập trung mọi nỗ lực cho đầu t phát triển,nâng cao chất lợng toàn diện của doanh nghiệp với những nhiệm vụ trọng tâmsau:

- Hoàn thiện và nâng cao trình độ bộ máy quản lí Nâng cao trình độ taynghề của công nhân viên bằng cấc đào tạo dài hạn va ngắn hạn để theo kịptrình độ khoa học ngày càng hiện đại.

- Tăng cờng và phát triển nguồn tài chính và mở rộng thị phần trong nớc.-Xây dựng phát triển hơn nữa cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại

3 Cơ cấu tổ chức của công ty:

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức hành chính công cảng Hà Tây

Cơ cấu tổ chức của công ty là một đơn vị hạch toán độc lập Tổ chức sảnxuất kinh doanh tập trung tại một địa điểm nên bộ máy quản lí của công ty đ -

28Tổ chức

hành chínhlao động

Giám Đốc

Phó giám đốc

Điều độ kế hoạch

Kế toán tài chính

KhoTổ bảo vệ

ợc tổ chức theo tuyển trực tuyến tham mu theo chiều dọc, giám đốc lãnh đạovà chỉ đạo chung toàn doanh nghiệp.

*Ban giám đốc

-Một giám đốc phụ trách chung và công tác tài chính kinh doanh Giámđốc là ngời điều hành và đứng đầu toàn bộ máy quản lí của cảng và chịu tráchnhiệm trớc Nhà nớc, huy động vốn vá bảo toàn vốn Ngoai việc uỷ quyền choPhó giám đốc, Giám đốc coi là ngời trực tiếp chỉ đạo các phòng ban trongdoanh nghiệp T hông qua các phòng ban giám đốc còn có quyền xây dựngbiên chế bộ máy quản lí Chỉ đạo thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoảnnộp khác theo quy định của Nhà nớc và công ty.

- Phó giám đốc phụ trách trực tiếp sản xuất, chỉ đạo trực tiếp các tổ sản xuất.

* Các phòng ban chức năng

- Phòng điều độ kế hoạch: lập kế hoạch hàng năm, làm hợp đồng kinh tế,

phụ trách điều hành công việc của các tổ sản xuất, xác nhận khối lợng côngviệc đã hoàn thành cho các tổ sản xuất, điều động tàu bè ra vào cảng.

- Phòng tài chính kế toán: có nhiệm vụ hạch toán hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp Thanh quyết toán với Nhà nớc và công ty, theodõi công nợ thanh toán với khách hàng.Xử lí các nghiệp vụ kinh tế phát sinhtrong toàn công ty Báo cáo và cung cấp thông tin kịp thời cho giám đốc phụcvụ công tác quản lí.

- Phòng tổ chức hành chính lao động: có nhiệm vụ phụ trách thanh quyết

toán quỹ lơng, quản lí điều hành và phân phối lao động, theo dõi quản lí nhânsự, tổ chức đào tạo và sắp xếp các cán bộ, tổ chức khen thởng, kỉ luật Theodõi nhân viên trong toàn công ty, làm thủ tục hành chính, giải quyết chínhsách cho cán bộ công nhân viên toàn cảng.

- Tổ bảo vệ cảng: có nhiệm vụ bảo vệ an toàn trật tự an ninh trong toàn

cảng Bảo vệ nhà xởng, máy móc kho hàng của cảng và bảo vệ hàng hoá chokhách hàng ra vào cảng đợc an toàn và thuận tiện.

- Kho: có nhiệm vụ nhập xuất nguyên vật liệu, phục vụ tốt cho quá trình

sản xuất kinh doanh của cảng Công việc bảo quản vật t trong kho do thủ khođảm nhiệm Số liệu ở kho và phòng kế toán cuối tháng đợc đối chiếu phải đảmbảo khớp và đúng với nhau.

- Các tổ xếp dỡ: có nhiệm vụ xếp dỡ hàng hoá khi có hàng về đến cảng

theo lợ̀nh của người quản lí.

- Phân xởng sửa chữa vận hành cơ khí: có nhiệm vụ vận hành các máy

móc ở cảng và sửa chữa máy móc khi gặp vấn đề hỏng hóc Do một ngời quảnđốc đứng đầu điều hành công việc

29

4 Ngµnh nghÒ kinh doanh cña c«ng ty

C«ng ty c¶ng Hµ T©y cũng như các cảng sông khác chuyên kinh doanhxếp dỡ hàng hóa, kinh doanh kho hàng, bến bãi và cảng còn đăng kí kinhdoanh cả vận tải hàng hóa, sửa chữa phương tiện vận tải thủy.

Khối lượng công việc ngày càng nhiều do nhu cầu của khách hàng nênđòi hỏi công ty phải thường xuyên đầu tư và đổi mới công nghệ nâng cao taynghề của cán bộ công nhân viên mới đáp ứng được nhiêm vụ được giao

- Kinh doanh bốc xếp hàng hóa : xếp dỡ hàng hóa theo hợp đồng kinhtế của từng khách hàng, theo yêu cầu của khách hàng Quy trình xếp dỡ hànghóa(than các loại, xi măng, đá, cát, sỏi, phân đạm…).

B·i kho cña

- Kinh doanh kho hàng: dùng đờ̉ cho khách hàng thuờ đờ̉ chứa hàngtheo thời vụ.

- Kinh doanh vọ̃n tải hàng hóa: theo nhu cõ̀u của khách hàng cụng ty sẽvõn tải hàng hóa vờ̀ đúng nơi quy định Cụng ty cho thuờ phương tiợ̀n đờ̉chuyờn chở hàng hóa.

- Kinh doanh sửa chữa phương tiợ̀n vọ̃n tải thủy: cụng ty đõ̀u tư cácdụng cụ chuyờn dụng sửa chữa phương tiợ̀n vọ̃n tải và khi mụ̣t khách hàngnào đó yờu cõ̀u thì cụng ty sẽ đáp ứng ngay yờu cõ̀u của họ Sửa chữa cácphương tiợ̀n vọ̃n tải thủy như tàu, bè, canụ…

5 Môi trờng kinh doanh của tổng công ty

5.1 Đối thủ cạnh tranh

Trong điều kiện nền kinh tế thị trờng mới mở nền kinh tế nhiều thànhphần đã xuất hiện những bến bốc xếp nhỏ lẻ của t nhân bùng ra cạnh tranh xếpdỡ hàng hoá, nhng trong điều kiện còn thiếu sự quản lí chặt chẽ của các cơquan Nhà nớc, các thành phần kinh tế khác cha thực hiện đầy đủ nghĩa vụ vớiNhà nớc và cũng nh cảng Hà tây Vì vậy giá thành xếp dỡ của các bến cảngkhác thờng thấp hơn của cảng và đây là một sự cạnh tranh thiếu lành mạnhgây khó khăn cho cảng.

Các bến lẻ đó là:

+ Các bến xếp dỡ thuộc phờng Phú Thịnh- thành phố Sơn Tây + Các bến xếp dỡ thuộc huyện Phúc Thọ

+ Các bến xếp dỡ xã Đờng Lâm- thánh phố Sơn Tây và một số cácbến t nhân khác

Để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trờng, Ban GiámĐốc công ty đã đưa ra nhiờ̀u biợ̀n pháp khác nhau đờ̉ tìm kiờ́m khách hàngmang lại nhiờ̀u lợi nhuọ̃n cho cụng ty như: giảm giá trong mụ̣t thời gian, cónhững khuyờ́n mại…Đụ̀ng thời cụng ty còn chủ trương nghiờn cứu các đụ́ithủ cạnh tranh vờ̀ khả năng phục vụ khách hàng, các loại vọ̃n tải chuyờn chở,giá cả…đờ̉ đưa ra các biợ̀n pháp cạnh tranh phù hợp Thụng qua sự nghiờncứu này cụng ty đã đõ̀u tư vào khõu cải tiờ́n kĩ thuọ̃t, đõ̀u tư mua sắm các thiờ́tbị máy móc mới có khả năng vọ̃n tải lớn có năng suṍt cao và tìm các biợ̀npháp hạ giá thành bụ́c xờ́p Nhờ các biợ̀n pháp này mà cụng ty đã từng bướcđa dạng hóa được các sản phõ̉m bụ́c xờ́p của mình, nõng cao chṍt lượng, giảm

31

chi phí tụ́i thiờ̉u và từng bước tạo uy tín và chiờ́m lĩnh dược mụ̣t sụ́ thị trườngtrong và ngoài tỉnh.

5.2.Nhà cung cấp (các khách hàng)

Do cụng ty với chức năng chính là bụ́c xờ́p hàng hóa nờn các nhà cungcṍp ở đõy cũng chính là các khách hàng Các khách hàng thường là nhữngcụng ty bán vọ̃t liợ̀u xõy dựng như cụng ty liờn doanh xõy dựng và vọ̃t liợ̀uSUNWAY HÀ TÂY, cụng ty thương mại HÀ LINH, nhà máy xi măng SàiSơn, các nhà máy gạch và mụ̣t sụ́ cụng ty tư nhõn khác…Họ thuờ cụng ty bụ́cxờ́p hàng và vọ̃n tải đờ́n cơ sở của họ Họ cũng là người cung cṍp hàng hóacho cụng ty bụ́c xờ́p Nhờ luụn đảm bảo uy tín chṍt lượng, hình thức kinhdoanh phù hợp cho nờn cụng ty đả luụn giữ được uy tín với khách hàng.

5.3 Điều kiện tự nhiên , địa lý

Nằm ngay ở bờn cạnh sụng Hụ̀ng, có diợ̀n tích khá rụ̣ng và thuọ̃n lợi đilại vì vọ̃y cụng ty cảng Hà Tõy có mụ̣t vị trí địa lí thuọ̃n lợi cho hoạt đụ̣ng sảnxuṍt kinh doanh của mình Đụ̀ng thời nằm ở đoạn đường chính giao lưu nhiờ̀unơi nờn viợ̀c vọ̃n tải cũng dờ̃ dàng và viợ̀c kiờ̉m tra giám sát cũng được tiờ́nhành thuọ̃n lợi.

5.4 Môi trờng bên trong thuọ̃n lợi

Công ty có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh.Điều này là một lợi thế của công ty Mọi quyết định trong công ty đều có sựbàn bạc cụ thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong hội đồng quảntrị, ban giám đốc Công ty có một đội ngũ lãnh đạo năng động, nhiệt tình, cótrình độ cao Công ty là một tập thể đoàn kết, vững mạnh Bầu không khí vănhoá trong công ty rất tốt Công ty thờng xuyên tổ chức thi đua giữa các côngty thành viên va các phòng ban chức năng để tạo điều kiện cho mọi ngời hiểunhau hơn Ngoài ra công ty còn có một điểm thuận lợi là công nghệ, máy mócphục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh đã đợc hiện đại hoá, do đó, năng suấtlao động của công nhân đợc tăng nhiều so với trớc kia.

ii Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty1 Phân tích tình hình nhập khẩu của công ty

Do tính chất của chủng loại sản xuất kinh doanh của công ty nên nguồnhàng của công ty thờng do chính các khách hàng cung cấp Mặt hàng chính là:than, xi măng, đá, cát, sỏi.

32

BiÓu 1: Sè lîng nhËp khÈu qua c¸c n¨m

MÆt hµng §¬nvÞ

N¨m 2005 N¨m 2006 N¨m 2007 So s¸nh ( %)2006/2005 2007/2006

Xi m¨ng

§¸, c¸t, sáitÊn

Nh×n vµo biÓu sè lîng nhËp khÈu qua c¸c n¨m ta thÊy:

- Than các loại : năm 2006 so với 2005 giảm 30000 tấn tương đươnggiảm 6.7%, đến năm 2007 số lượng than nhập khẩu vào là 520000 tấn tăng100000 tấn so với năm 2006 tương tăng 23.8%.

- Xi măng :năm 2006 so với 2005 giảm 5000 tấn tương đương giảm6.2%, sang năm 2007 số lượng xi măng lại tăng đáng kể 20000 tấn tươngđương tăng 26.7% so với năm 2006.

- Đá, cát sỏi : năm 2006 so với 2005 giảm 20000 tấn tương đương giảm4.6%, đến năm 2007 số lượng đá, cát, sỏi nhập khẩu là 500000 tấn tăng sốlượng đáng kể 90000 tấn so với năm 2006 tương đương tăng 21.9%.

Theo các cán bộ ở phòng điều độ kế hoạch cho biết việc số lượng nhậpkhẩu của công ty giảm ở năm 2006 là do các nguyên nhân sau :

- Do giá cả biến động từng ngày và nhiều chủ doanh nghiệp muốn giữhàng đợi khi nào giá cao thì bán.

- Xuất hiện một vài bến xếp dỡ nhỏ lẻ bên cạnh diện tích làm việc củacông ty Họ cạnh tranh không lành mạnh luôn tranh cướp khách hàng vànguồn hàng.

-Thị trường luôn biến động về cung cầu mà công ty chưa có kế hoạchđiều chỉnh sản xuất cho phù hợp với nhu cầu thị trường.

Tóm lại : năm 2006 tình hình nhập khẩu sản xuất của công ty nhìnchung là giảm Nhưng đến 2007 do có sự đầu tư hơn trước cho nên số lượngnhập khẩu tăng rõ rệt.

33

2 Phõn tích kờ́t quả tiờu thụ của cụng ty theo kờ́t cṍu mặt hàng kinhdoanh

Biểu 2: Số lợng sản phẩm tiêu thụ chính qua các năm

Mặt hàng Đơn vị 2005 2006 2007 06/05So sánh (%)07/06

Nhìn vào biểu trên ta thấy tình hình tiêu thụ của công ty nh sau:

- Than: năm 2006 so với năm 2005 giảm 30000 tṍn tương đươnggiảm 6.7%, đờ́n năm 2007 tiờu thụ được 550000 tṍn tăng 130000 tṍn tươngtăng 30.9%.

- Xi măng: năm 2006 so với 2005 tiờu thụ giảm 5000 tṍn tươngđương giảm 6.2% nhưng đờ́n năm 2007 mức nhọ̃p khõ̉u tăng dõ̃n đờ́n tiờu thụcũng tăng lờn 25000 tṍn tương tăng 33.3%.

- Đá, cát, sỏi: sụ́ lượng hàng hóa tiờu thụ năm 2006 giảm 20000 tṍntương đương giảm 4.6% so với năm 2005 Sụ́ lượng đá, cát, sỏi tiờu thụ ở năm2007 là 510000 tṍn tăng 100000 tṍn tương tăng 24.4% so với năm 2006.

Có thờ̉ nói hoạt đụ̣ng tiờu thụ của cụng ty cũng như hoạt đụ̣ng nhọ̃p khõ̉u làcó xu hướng giảm ở năm 2006, nhưng sang năm 2007 tình trạng có cải thiợ̀n hơntrước, các sản phõ̉m tiờu thụ chính của cụng ty đờ̀u có sự gia tăng.

Là cụng ty với hoạt đụ̣ng chính là bụ́c xờ́p hàng hóa thì nhà cung cṍpcũng chính là khách hàng Mà cụng ty nhọ̃p khõ̉u hàng hóa và tiờu thụ cũngcho mụ̣t doanh nghiợ̀p nờn hai năm đõ̀u hàng hóa nhọ̃p khõ̉u và tiờu thụ là nhưnhau Nhưng đờ́n năm 2007 cụng ty tiờu thụ được nhiờ̀u hơn là do những đơnđặt hàng phát sinh thờm và do nhu cõ̀u của khách hàng cúng với sự biờ́n đụ̣ngcủa giá cả thị trường.

3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua thể hiện ởbiểu sau:

Biểu 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

06/05 07/0634

Sản lượng tṍn 960000 905000 1160000 94.3 128.2

Qua số liệu biểu trên chúng ta thấy:

- Sản lợng: năm 2006 so với năm 2005 kờ́t quả sản xuṍt kinh doanh

giảm 55000 tṍn tương đương giảm 5.7% nhưng đờ́n năm 2007 sản lượng lạităng lờn đáng kờ̉ là 255000 tṍn ứng với tăng 28.2% so với năm 2006.

- Doanh thu: nhìn chung cụng ty có doanh thu khá đờ̀u hàng năm

nhưng năm 2006 lại giảm 670 triợ̀u đụ̀ng ứng với giảm 6.8% so với năm2005 Sang đờ́n năm 2007 so với năm 2006 thi doanh thu lại tăng lờn mụ̣tcách đáng ngạc nhiờn 2158 triợ̀u đụ̀ng tương ứng tăng 23.7% Có sự chờnhlợ̀ch doanh thu này do cụng ty có những cải thiợ̀n trong phương tiợ̀n vọ̃nchuyờ̉n và có khả năng phục vụ khách hàng tọ̃n nơi khụng làm mṍt nhiờ̀u thờigian của khách hàng và cụng ty đã tạo được uy tín với khách hàng cũ vàkhách hàng tiờ̀m năng đã tìm đờ́n với cụng ty.

- Lợi nhuận: năm 2006 cụng ty có lợi nhuọ̃n là 640 triợ̀u đụ̀ng giảm 30

triợ̀u đụ̀ng so với năm 2005 tương đương giảm 4.5%, đờ́n năm 2007 lợi nhuọ̃ntăng lờn rõ rợ̀t 165 triợ̀u đụ̀ng tương đương tăng 25.8% so với năm 2006 Lợinhuọ̃n như vọ̃y có nghĩa là cụng ty đã làm ăn có lãi.

- Nộp ngân sách: cụng ty là doanh nghiợ̀p nhà nước nờn phải nụ̣p ngõn

sách Nhà nước khá lớn Năm 2006 so với năm 2005 nụ̣p ngõn sách giảm 25triợ̀u đụ̀ng tương đương giảm 3.4% do sản lượng và doanh thu đờ̀u giảm thìdõ̃n đờ́n nụ̣p ngõn sách cũng giảm nhưng sang năm 2007 so với năm 2006 nụ̣pngõn sách tăng 298 triợ̀u đụ̀ng ứng với tăng 42.6%.

- Thu nhập bình quân của ngời lao động tăng lên qua các năm Năm

2006 so với năm 2005 thu nhọ̃p bình quõn giảm 40000 đụ̀ng tương đươnggiảm 2.5% nhưng sang năm 2007 thu nhọ̃p bình quõn tăng lờn 160000 đụ̀ngtương đương tăng 10.4% do sản lượng làm ra nhiờ̀u hơn và doanh thu cũng

35

lớn hơn Nh vậy, mức tiền lơng và thu nhập trên đảm bảo đời sống cho ngờilao dộng ổn định ở mức trung bình khá so với mặt bằng của xã hội, làm chongời lao động yên tâm thực hiện tốt công việc đợc giao và đây cũng là mộttrong những nguyên nhân quan trọng giúp công ty hoàn thành các mục tiêukinh doanh đặt ra Trong những năm qua công ty không những đảm bảo mụctiêu ổn định và duy trì mức thu nhập thoả đáng cho ngời lao động mà thờngxuyên nghiên cứu việc đổi mới việc phân phối tiền lơng và thu nhập giải quyếthài hoà mối quan hệ về lợi ích giữa các đơn vị thành viên với nhau và giữanhững ngời lao động trong từng đơn vị thành viên nhằm từng bớc đa tiền lơngthực sự trở thành động lực chính kích thích ngời lao động.

Công ty là một doanh nghiệp Nhà nớc, chịu sự điều tiết rất chặt chẽ củanhà nớc về chính sách giá, thuế, phụ thu; Do vậy, kết quả sản xuất kinh doanhhàng năm không thể hiện rõ nét Chỉ tiêu sản lợng xuất bán và doanh thu tăngtrởng ở mức cao qua các năm đã phần nào phản ánh sự cố gắng của công tynhng chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách hàng năm không ổn định là phảnánh thiếu chính xác hiệu quả kinh doanh thực tế của doanh nghiệp

III Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại công ty1 Tình hình quản lí nhõn sự.

12530* Trình đụ̣

36

Đi sâu phân tích ta thấy:

1.1.1.Xét theo vai trò lao động

- Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số laođộng, số lao động trực tiếp gia tăng qua các năm Năm 2006 tăng 16 người sovới năm 2005, sang năm 2007 tụ́ng sụ́ lao đụ̣ng trực tiờ́p là 125 người tăng 9người so với năm 2005.

Là cụng ty cảng với chức năng bụ́c xờ́p hàng hóa là chủ yờ́u thì sụ́ laođụ̣ng trực tiờ́p chiờ́m tỉ trọng lớn là rṍt hợp lí Sụ́ lao đụ̣ng gián tiờ́p của cụngty tọ̃p trung ở các bụ̣ phọ̃n chức năng chiờ́m tỉ trọng nhỏ nhưng cũng có sự giatăng qua các năm Cụ thờ̉ là năm 2007 sụ́ lượng lao dụ̣ng gián tiờ́p là 30 ngườiso với năm 2006 tăng 6 người.

1.1.2.Xét theo trình độ nhân sự

Nói chung trình độ đại học và trung cấp của công ty chiềm tỷ trọngkhông cao Những nhân sự có trình độ và trung cấp thờng làm ở các bộ phậnlãnh đạo từ lãnh đạo cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở.

Nh đã nói ở trên đây là một doanh nghiệp với chức năng chính là xếp dỡ hànghoá cho nên tỷ lệ công nhân có kĩ thuật lành nghề tơng đối cao Vì công nhânlà những ngời trực tiếp sản xuát ra những sản phẩm để công ty phục vụ kháchhàng.

Do xác định đợc mục tiêu nh vậy cho nên số lao động có trình độ đạihọc và trung cấp của công ty có tăng qua các năm nhng với tỷ lệ không lớnlắm Riêng về công nhân kĩ thuật có tay nghề lại tăng đều qua các năm, năm2005 là 80 người, năm 2006 là 87 người, năm 2007 là 95 người Ngoài racông ty còn có thêm lực lợng lao động phổ thông, lực lợng lao động này thờngchiém tỉ lệ lao động nhỏ trong tổng số nhân viên, thờng là các công nhân thửviệc

1.1.3 Xét theo giới tính

Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong công ty và giữ tơng đối ổnđịnh qua các năm ( khoảng 70,9% vào năm 2007) Lao động nam chủ yếu tập trung ởcác công việc có độ phức tạp nh: Cơ khí, vận tải, xếp dỡ, sửa chữa…

Còn lao động nữ trong công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 23,1% năm2005; 28,6% năm 2006; 29,1% năm 2007, thờng là lao động gián tiếp, tậptrung ở các khối phòng ban chức năng.

37

1.1.4.Xét theo hình thức tuyển dụng

Số lao động theo biên chế và số lao động theo hợp đồng ngắn hạn có sựthay đổi qua các năm Cụ thờ̉ là sụ́ lao đụ̣ng trong biờn chờ́ luụn chiờ́m tỉ trọnglớn và gia tăng qua từng năm Năm 2006 so với năm 2005 sụ́ lượng lao đụ̣ngtrong biờn chờ́ tăng 5 người Sang năm 2007 tăng 10 người vào biờn chờ́ sovới năm 2006 Vờ̀ sụ́ lao đụ̣ng theo hợp đụ̀ng ngắn hạn thì trong các năm đờ̀utăng thờm 5 người

1.2 Phân bổ nhân sự trong công ty

B ng 5: Phõn b lao ảng 5: Phõn bụ̉ lao đụ̣ng theo phòng ban chức năng ụ̉ lao đụ̣ng theo phòng ban chức năng đụ̣ng theo phòng ban chức năngng theo phũng ban ch c n ngức năng ăng

Các phòng ban 2005 2006 2007 06/05Tỷ lợ̀ tăng giảm07/06Phòng tụ̉ chức hành

chính lao đụ̣ng

Xưởng sửa chữa cơ khívà vọ̃n hành

Viợ̀c quản lí lao đụ̣ng thuụ̣c phạm vi, trách nhiợ̀m của phòng tụ̉ chứchành chính lao đụ̣ng Trong cụng ty viợ̀c phõn bụ̉ nhõn sự do ban giám đụ́cquyờ́t định và phòng kờ́ hoạch điờ̀u đụ̣ thực hiợ̀n.

Ban giám đụ́c gụ̀m có 2 người: 1 giám đụ́c và 1 phó giám đụ́c phụ tráchvờ̀ sản xuṍt kinh doanh Ban giám đụ́c cụng ty đờ̀u có trình đụ̣ đại học và tùytheo trình đụ̣ năng lực từng người mà quyờ́t định phõn bụ̉ vào các nhiợ̀m vụkhác nhau.

Ở các phòng ban chức năng viợ̀c phõn bụ̉ nhõn sự được thực hiợ̀n nhưsau( lṍy năm 2007):

- Phòng tụ̉ chức hành chính lao đụ̣ng: gụ̀m 10 người, trưởng phòng và

phó phòng có trình đụ̣ đại học và trình đụ̣ chuyờn mụn cao Các nhõn viờntrong phòng cũng phải có trình đụ̣ từ trung cṍp trở lờn, sử dụng máy vi tính

38