Hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động.DOC

Hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

Phần mở đầu

Ngày nay, nớc ta đang từng bớc phát triển và hoàn thiện một nền kinhtế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa Điều này đặt ra cho các doanh nghiệphàng loạt các vấn đề cần phải thay đổi và hoàn thiện Trong các vấn đề đợc đặtra đối với các doanh nghiệp thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máyquản lý doanh nghiệp là một trong những vấn đề nổi cộm, hết sức phức tạp vàquan trọng.

Trong nền kinh tế thị trờng thì hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp đợc xác định là hiệu quả kinh tế xã hội của các hoạtđộng đó Nhìn chung, mục tiêu của một doanh nghiệp hoạt động trong nềnkinh tế thị trờng là lợi nhuận tối đa Trong khi đó, hiệu quả kinh tế xã hội, việctối đa hoá lợi nhuận của các hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt đợc haykhông là phụ thuộc rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố hiệu quả hoạt động củabộ máy quản lý doanh nghiệp là một yếu tố cơ bản và mang tính quyết định.

Trong khi đó ở nớc ta, ảnh hởng của cơ chế kinh tế cũ vẫn còn tồn tạixét ở nhiều góc độ Các ảnh hởng này thờng mang tính tiêu cực, đặc biệt làtrong lĩnh vực quản lý và từ đó ảnh hởng tới hiệu quả của hoạt động sản xuất,kinh doanh.

Trong thực tế, bộ máy quản lý doanh nghiệp ở nớc ta đợc đánh giá thấphơn so với bộ máy quản lý doanh nghiệp của các nớc có nền kinh tế thị trờngphát triển cao về hiệu quả hoạt động Do đó, trong điều kiện nền kinh tế toàncầu, cạnh tranh khốc liệt thì vấn đề nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý cụthể hơn là hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một vấn đề hết sức cấpbách và quan trọng đối với các doanh nghiệp nớc ta ngày nay.

Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp có các nội dung là:- Hoàn thiện cơ cấu bộ máy.

- Hoàn thiện công tác cán bộ.- Hoàn thiện cơ chế quản lý.

Ta thấy rằng hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một công việchết sức phức tạp đòi hỏi phải thực hiện từng bớc và phải có một sự nghiên cứutỷ mỉ, khoa học.

Là một sinh viên khoa Khoa học quản lý, chuyên ngành quản lý kinh tế,sau một thời gian học tập và nghiên cứu tại trờng và thực tập tại Công ty Tạpphẩm và Bảo hộ lao động - Bộ Thơng mại, em lựa chọn đề tài thực tập chuyên

đề của mình là: "Hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm và Bảohộ lao động"

Do trình độ và tài liệu còn hạn chế nên báo cáo thực tập chuyên đề nàycủa em không thể tránh khỏi sai sót và thiết sót, rất mong đợc các thầy cô giáocho ý kiến nhận xét để em có thể hiểu vấn đề đầy đủ hơn nữa.

Em xin chân thành cám ơn thầy, cô giáo, cô giáo hớng dẫn: Tiến sĩNguyễn Thị Ngọc Huyền và các cô chú trong Công ty Tạp phẩm và bảo hộ laođộng giúp đỡ em hoàn thành bản báo cáo thực tập chuyên đề này.

Chơng I

Lý luận cơ bản về bộ máy quản lý doanh nghiệpI Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

1 Bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1.1 Khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp.

a Bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì?

Ta đã biết, quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, hớng đích củachủ thể quản lý lên đối tờng quản lý nhằm đạt đợc mục tiêu quản lý đề ratrong điều kiện biến đổi của môi trờng.

Trong một doanh nghiệp ta thấy sự quản lý là hết sức phức tạp bởi vì:- Tính chất công việc của một doanh nghiệp là rất đa dạng và phức tạp.- Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời mà con ngờithì rất phức tạp.

- Môi trờng doanh nghiệp luôn luôn biến đổi từng ngày, từng giờ Vậy việc tác động liên tục lên đối tợng quản lý nhằm đạt đợc mục tiêucủa quản lý doanh nghiệp không thể chỉ do một ngời đảm nhận mà ta cần phảichia tách các công việc, đối tợng quản lý ra để phân chia mỗi nhà quản lý thựchiện quản lý một phần công việc và một phần đối tợng Tuy nhiênm để đảmbảo tính chính thể, hớng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp thì các bộ phậnphải có các mối quan hệ chặt chẽ với nhau và từ đó hình thành khái niệm bộmáy quản lý doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệ với tráchnhiệm và quyền hạn nhất định đợc phân công thực hiện các chức năng quảnlý.

b Tính chất của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý doanh nghiệp có các tính chất sau:- Tính đa dạng:

Đối với mỗi doanh nghiệp, do tính chất riêng về ngành nghề kinhdoanh, lĩnh vực kinh doanh, mục đích, mục tiêu, quy mô hoạt động, thị tr-ờng từ đó việc quản lý mỗi doanh nghiệp là có những điểm khác nhau nhấtđịnh và vì vậy bộ máy quản lý doanh nghiệp không đồng nhất đối với mọidoanh nghiệp mà chúng rất đa dạng, phụ thuộc vào tính chất của mỗi doanhnghiệp.

- Tính cân bằng động:

Xét trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạn một giai đoạnchiến lợc thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể có trạng thái cân bằng tạmthời Tuy nhiên nếu nhìn nhận bộ máy quản lý doanh nghiệp trong toàn bộquá trình phát triển của doanh nghiệp thì ta thấy bộ máy quản lý doanh nghiệpluôn biến đôỉ để phù hợp với những biến đổi của doanh nghiệp và môi trờng.

- Tính hệ thống.

Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có các bộ phận, phân hệ Mỗi bộphận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định và vì vật hìnhthành các cấp bậc quản lý trong bộ máy Các bộ phận, phân hệ không hoạtđộng một cách hoàn toàn riêng biệt mà chúng có mỗi liên hệ chặt chẽ vớinhau tạo thành một chỉnh thể bộ máy.

c Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Trong một hệ thống là một doanh nghiệp ta thấy rằng bộ máy quản lýđóng vai trò là chủ thể quản lý, thực hiện các tác động hớng đích tới đối tợngvà khách thể của doanh nghiệp nhằm đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp đã đềra Vì vậy vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp là hết sức quan trọng cụthể là:

Bộ máy quản lý doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý doanhnghiệp bao gồm các chức năng quản lý xét theo quá trình là: kế hoạch, tổchức, điều hành, kiểm tra và các chức năng quản lý phân chia theo lĩnh vựcquản lý nh: Tài chính, nhân lực, sản xuất, Marketing, nghiên cứu và pháttriển

Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai tròquyết định tới sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó đợccoi là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phốihợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới ngời lao động và từ đó tác độngđến năng suất lao động của doanh nghiệp.

1.2 Cấu trúc của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố cơ bản là: Cơ cấu tổchức, các bộ quản lý và cơ chế hoạt động của bộ máy trong đó:

Cơ cấu tổ chức xác định các bộ phận, phân hệ, các phòng ban chứcnăng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Mỗi phòng ban, bộ phận đợc chuyênmôn hoá, có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện cácchức năng quản lý

- Cán bộ quản lý : là những ngời ra quyết định và chịu trách nhiệm vềcác quyết định quản lý của mình.

- Cơ chế hoạt động của bộ máy: Xác định nguyên tắc làm việc của bộmáy quản lý và các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo sự phối hợp hoạt động củacác bộ phận nhằm đạt đợc mục tiêu chung đề ra.

1.3 Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.

a Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Nh đã trình bày ở phần trên, ta thấy rằng một trong các tính chất cơ bảncủa bộ máy quản lý doanh nghiệp là tính cân bằng động Từ đó ta thấy rằngnếu xét trong toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp thìbộ máy quản lý doanh nghiệp luôn luôn cần phải biến đổi và hoàn thiện vìcác lý do sau:

- Doanh nghiệp dù là doanh nghiệp sản xuất hay là doanh nghiệp kinhdoanh thuần tuý (doanh nghiệp thơng mại) đều hoạt động trong một môi trờngkinh doanh nhất định.

Môi trờng kinh doanh này bao hàm các yếu tố nh luật pháp, chính trị,văn hoá, môi trờng kinh doanh quốc tế, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đổithủ cạnh tranh tiềm năng, nhà cung cấp

Các yếu tố thuộc môi trờng này luôn luôn biến động hàng năm, hàngquý, hàng tháng, hàng ngày, thạm chí hàng giờ Vì vậy các hoạt động ngắn

hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp cũng phải biến đổi theo, các kế hoạchchiến lợc và tác nghiệp thay đổi Mà bộ máy quản lý đợc tạo lập để thực hiệncác kế hoạch chiến lợc và tác nghiệp và vì vậy nó phải biến đổi và hoàn thiệnđể phù hợp với tình hình mới.

- Điều kiện kinh doanh thay đổi trong doanh nghiệp cũng nh thay đổicủa môi trờng thờng tạo ra các cơ hội và đe doạ đối với các hoạt động sảnxuất, kinh doanh của doanh nghiệp và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện bộmáy quản lý để tận dụng thời cơ, tránh đợc các mối đe doạ nhằm đa doanhnghiệp đạt đợc mục tiêu sớm hơn dự kiến.

- Càng ngày, trình độ khoa học kỹ thuật càng phát triển tạo ra các máymóc thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến đòi hỏi các nhà quản lýphải nắm bắt kịp thời và vì vậy cần phải hoàn thiện bộ máy quản lý

- Khi quy mô của doanh nghiệp thay đổi tất yếu dẫn đến bộ máy quảnlý thay đổi cho phù hợp.

- Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, do ảnh hởng tiêu cựccủa cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trớc đây đã làm cho hạn chế về nhiềumặt đặc biệt là về bộ máy quản lý Trớc đây, do thực hiện cơ chế kế hoạch hoátập trung, mọi chỉ tiêu kế hoạch đều đợc rót từ trên xuống, các nhà quản lýdoanh nghiệp không cần phải quan tâm tới thị trờng, khách hàng, đối thủ cạnhtranh, nhà cung cấp, hiệu quả kinh doanh, do vậy đã tạo nên một đội ngũcán bộ quản lý doanh nghiệp kém năng động và do vậy khi nền kinh tế chuyểnsang hoạt động theo cơ chế thị trờng cạnh tranh, các thành phần kinh tế hoạtđộng bình đẳng, cạnh tranh quốc tế thì cơ chế cũ và đội ngũ cán bộ cũ tỏ rakhó phù hợp nếu họ không tự học tập và hoàn thiện Tóm lại, khi hoạt độngtrong cơ chế thị trờng cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp Việt Nam cầnhoàn thiện bộ máy quản lý của mình.

Nhìn chung, việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một tấtyếu khách quan đối với mọi nền kinh tế ở mọi giai đoạn phát triển, đặc biệt làđối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

b Nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý, các doanh nghiệpcần phải hoàn thiện bộ máy quản lý của mình theo hớng đơn giản, gọn nhẹ vàcó hiệu lực để đảm bảo cho hệ thống này làm việc tối u, mang lại hiệu quảkinh tế cao cho quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

Nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý gồm:

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tức là hoàn thiện việc phân chia cácphong ban chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi phòng ban sao cho cơ cấutrở nên tối u, tinh giảm, gọn nhẹ, tiết kiệm.

- Hoàn thiện công tác cán bộ: Bao gồm hoàn thiện việc tuyển dụng cánbộ, sử dụng cán bộ, di chuyển cán bộ, trả công cho cán bộ và phát triển cánbộ.

- Hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy: Tức là hoàn thiện cácnguyên tắc hoạt động của bộ máy, hoàn thiện sự phối hợp giữa các bộ phận,các phòng ban và các cá nhân nhằm thực hiện các chức năng quản lý.

c Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Để hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp, trớc hết ta cần phân tíchvà đánh giá bộ máy hiện có xem bộ máy hiện tại đã đáp ứng đợc yêu câù haycha, và đã tối u hay cha.

Để phân tích bộ máy ta lần lợt phân tích ba yếu tố cơ bản của nó là:- Phân tích cơ cấu tổ chức.

- Phân tích công tác cán bộ.

- Phân tích cơ chế hoạt động của bộ máy.

Từ những phân tích trên ta rút ra nhận xét về những u, khuyết điểm, tìmra nguyên nhân và từ đó đa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy.

2 Cơ cấu tổ chức.

2.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau,có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những tráchnhiệm, quyền hạn nhất định đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhaunhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đãxác định của doanh nghiệp.

Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là dự phân chiaquyền hạn và trách nhiệm trong quản lý Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phảnánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong doanh nghiệp, mặt khác tác độngtích cực đến việc phát triển doanh nghiệp.

Trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ta thấy có các cấp quản lý, ví dụ cấpCông ty, cấp đơn vị, cấp chức năng Các cấp quản lý này phản ánh sự phânchia chức năng quản lý theo chiều dọc (trực tuyến) thể hiện sự tập trung hoátrong quản lý Trong cơ cấu ta thấy các bộ phận, phòng ban chức năng nhphòng tổ chức, phòng tài chính, phòng Marketing, phòng nghiên cứu và pháttriển, phòng sản xuất các bộ phận, phòng ban này thể hiện sự phân chia chứcnăng quản lý theo chiều ngan, biểu thị sự chuyên môn hoá trong phân cônglao động quản lý.

2.2 Các loại hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

Trên thực tế, mỗi tổ chức tồn tại có một cơ cấu tổ chức xác định, tuynhiên tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cơ cấu tổchức khác nhau Để phân loại cơ cấu tổ chức ngời ta thờng dựa trên hai quanđiểm sau:

- Phân loại cơ cấu tổ chức theo phơng pháp tiếp cận hệ thống.- Phân loại cơ cấu tổ chức trên quan điểm chiến lợc.

Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cơ cấu tổ chứcthờng đợc xem xét dựa trên quan điểm chiến lợc.

Theo quan điểm chiến lợc thì thờng có 5 loại hình cơ cấu tổ chức quảnlý doanh nghiệp cơ bản sau:

a Cơ cấu giản đơn.

Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất Trong cơ cấunày thì các chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một ngời quản lý doanhnghiệp Hầu nh không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quảnlý.

- Ưu điểm của cơ cấu này là gọn nhẹ, quyền lực tập trung vào số ít ngời(một ngời) và vì vậy các quyết định có thể đợc đa ra và thực hiện nhanhchóng

- Nhợc điểm của cơ cấu này là do quyền lực, trách nhiệm tập trung vàomột số ít ngời nên khả năng ra quyết định sai lầm là cao.

- Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho cácdoanh nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản, chẳng hạn các doanhnghiệp t nhân một chủ, kinh doanh đơn mặt hàng, các cửa hàng nhỏ

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Trong cơ cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung, mỗi phó tổng giámđốc phụ trách một lĩnh vực tơng ứng.

+ Khó kiểm soát thị trờng.

+ Có hiện tợng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng.- Khả năng ứng dụng:

+ Cơ cấu này phù hợp với những tổ chức hoạt động đơn lĩnh vực, đơnsản phẩm, đơn thị trờng.

+ Cơ cấu chức năng phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ.

c Cơ cấu theo đơn vị (Lĩnh vực/Sản phẩm /Thị trờng).

Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạtđộng, sản phẩm hoặc thị trờng.

Vì vậy hình thành nên 3 loại cơ cấu cơ sở đó là cơ cấu theo lĩnh vực, cơcấu theo sản phẩm và cơ cấu theo thị trờng.

Tổng giám đốc

- Khả năng áp dụng:

+ Cơ cấu theo đơn vị đợc áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô lớn,hoạt động đa lĩnh vực, đa sản phẩm, đa thị trờng Thông thờng cơ cấu củanhững tổ chức doanh nghiệp này là cơ cấu hỗ hợp của ba loại hình cơ cấu đơnvị trên Cơ cấu hỗn hợp có thể đợc biểu diễn theo so đồ sau:

d Cơ cấu ma trận.

Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trờng và chứcnăng lựa chọn việc tổ chức Cơ cấu ma trận là một loại hình cơ cấu mà hai loạitập trung trên đều đợc coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức Cơ cấu ma trậnthờng đợc sử dụng trong các dự án phát triển của các ngành công nghiệp lớn.

Trong cơ cấu ma trận, bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng,trong cơ cấu hình thành nên những chơng trình hoặc dự án để thực hiện nhữngmục tiêu lớn, quan trọng, mang tính độc lập tơng đối và cần tập trung nguồnlực.

Trong cơ cấu ma trận, lãnh đạo chơng trình, dự án có thể sử dụng nhữngbộ phận, những phân hệ, những ngời trong tổ chức để thực hiện chơng trình,dự án theo quy chế chính thức.

Cơ cấu ma trận có thể đợc biểu diễn theo sơ đồ sau:Hội đồng quản trị

nghiệp

- Ưu điểm:

+ Cơ cấu ma trận có độ linh hoạt lớn.

+ Có khả năng tập trung nguồn lực vào các khâu xung yếu.

+ Sử dụng đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của tổchức để đi đến mục tiêu.

+ Có thể dễ dàng phối hợp hoạt động.- Nhợc điểm:

+ Khó phối hợp hoạt động của những ngời lãnh đạo chơng trình, dự ánvà những ngời lãnh đạo trong các bộ phận, phân hệ khác.

+ Cơ cấu phức tạp, tốn kém, không bền.- Khả năng ứng dụng:

+ Cơ cấu này đợc áp dụng rộng rãi trong thực tế, đặc biệt là vào nhữngnăm 70 ở Châu Âu và Châu Mỹ ở Việt Nam hiện nay đang phát triển loạihình cơ cấu này.

+ Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thân trọng, trong tổ chức tạimột thời điểm không nên có quá nhiều các chơng trình, dự án.

e Cơ cấu hỗn hợp.

Trong thực tế, các tổ chức thờng sử dụng một hỗn hợp các hình thức cơcấu Ngời ta mong muốn phân chia con ngời và nguồn lực bằng hai phơngpháp cùng một lúc, nh ở quan điểm của cơ câu ma trận đã đa ra, nhằm cânbằng các lợi thế và bất lợi của mỗi phơng pháp.

L nh đạo tổ chứcãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo tuyến 1

Lãnh đạo tuyến n

Lãnh đạo chức năng 1

Lãnh đạo chức năng n

Lãnh đạo dự án 1

Lãnh đạo dự án 2

Lãnh đạo dự án 3

Cơ cấu hỗn hợp đợc sử dụng rộng rãi trong các tổ chức kinh doanh lớnở Việt Nam đặc biệt là các Tổng Công ty 90 và 91 Tại các Tổng Công ty này,phân chia theo chức năng vẫn chiếm chủ đạo nhng do quy mô, chủng loại sảnphẩm và thị trờng đợc mở rộng, các phân chia thep sản phẩm, thị trờng đợc sửdụng hỗ hợp trong cơ cấu.

2.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

a Cơ sở khách quan của hoàn thiện cơ cấu tổ chức của các doanhnghiệp.

Nh đã trình bày trong phần trớc, hoàn thiện bộ máy quản lý doanhnghiệp bao gồm ba nội dung cơ bản là: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hoàn thiệncông tác cán bộ và hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy.

Ta thấy rằng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một tất yếu khách quanbởi vì:

- Khi doanh nghiệp phát triển thì các mục đích, yêu cầu, công việc, tầmquản lý thay đổi và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện cơ cấu tổ chức chophù hợp.

- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khi đợc thiết lập thì do những lý do chủquan hay khách quan nào đó thờng cha đạt đến mức độ tối u, các sai sót trongmô hình cha tối u đó sẽ ảnh hởng bất lợi đến quá trình quản lý và hoạt độngcủa doanh nghiệp vì vậy để tăng hiệu quả của bộ máy quản lý ta cần phải hoànthiện cơ cấu tổ cho đến khi nó đạt đến sự tối u.

b Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì trớc hết phải nghiên cứu một cách kỹlỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo những chỉ tiêu nhấtđịnh Để phân tích đợc cơ cấu ta cần biểu diễn cơ cấu dới dạng sơ đồ Từ sơ đồta có thể chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nóphải thi hành.

Tiếp theo phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định chotừng bộ phận Phân tích khối lợng công tác của mỗi bộ phận, phát hiện nhữngkhâu yếu.

Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấpquản lý.

Việc phân tích cơ cấu cần trả lời các câu hỏi sau:

- Cơ cấu hiện tại đã đáp ứng đợc các yêu cầu của chiến lợc cha?- Điểm cha hợp lý của cơ cấu là gì? Nguyên nhân?

- Cần phải hoàn thiện cơ cấu theo hớng nào?

Trên cơ sở đó đa ra các giải pháp, phơng án để hoàn thiện cơ cấu Việchoàn thiện cơ cấu cần đợc quản lý tức là phải đợc lập kế hoạch, tổ chức hoànthiện, điều hành việc hoàn thiện và kiểm tra việc hoàn thiện.

II Cán bộ quản lý và công tác cán bộ.

1 Cán bộ quản lý.

1.1 Khái niệm cán bộ quản lý.

Có hai định nghĩa cán bộ quản lý nh sau:

+ Định nghĩa 1: Cán bộ quản lý là những ngời thực hiện những mục tiêunhất định thông qua những ngời khác.

+ Định nghĩa 2: Cán bộ quản lý là những ngời có thẩm quyền ra quyếtđịnh dù là đợc phân quyền hay uỷ quyền.

1.2 Phân loại cán bộ quản lý.

Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý có thể phân chia theo nhiều tiêuchí nh sau:

* Theo cấp bậc quản lý:

Theo cấp bậc quản lý thì trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý đợc phânchia thành: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và cán bộ quảnlý cấp cơ sở.

- Cán bộ cấp cao: Là những ngời có quyền ra các quyết định mang tínhchiến lợc.

Trong thực tế, những ngời có ảnh hởng lớn tới các quyết định mang tínhchiến lợc cũng đợc coi là cán bộ quản lý cấp cao.

- Cán bộ quản lý cấp trung: Là những ngời có thảm quyền ra các quyếtđịnh chiến thuật Những quyết định chiếm thuật là những quyết định có liênquan đến những bộ phận, phân hệ của hệ thống.

- Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Là những ngời có thẩm quyền ra các quyếtđịnh mang tính tác nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống.

* Phân chia theo lĩnh vực quản lý có: Cán bộ quản lý Marketing, cán bộquản lý nhân sự, cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý tài chính

- Cán bộ quản lý Marketing: Là những ngời có quyền ra các quyết địnhvề chiến lợc Marketing và các kế hoạch tác nghiệp.

- Cán bộ quản lý nhận sự: Là những ngời có quyền ra các quyết địnhmang tính chiến lợc về lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động,phân tích nguồn nhân lực và kế hoạch tác nghiệp.

- Cán bộ quản lý sản xuất: Là những có thẩm quyền ra các quyết địnhmang tính tác nghiệp và các chiến lợc sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ.

- Cán bộ quản lý tài chính: Là những ngời có quyền ra các quyết địnhchiến lợc về nguồn lực tài chính, ngân sách

* Theo chức năng của cán bộ quản lý thì cán bộ quản lý đợc chia làm 3loại:

- Cán bộ lãnh đạo: Là ngời đứng đầu hệ thống, có một chức danh nhấtđịnh Chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách.

- Các chuyên gia: Là những ngời nằm trong bộ máy quản lý có trình độchuyên môn sâu trong một lĩnh vực nào đó.

Một chuyên gia có chức năng nhiệm vụ nh sau:

+ Thực hiện quá trình thông tin trong đó cơ bản là phân tích thông tin.+ Tham gia xây dựng các phơng án quyết định, đề xuất kiến nghị về lựachọn phơng án tối u.

+ Giúp cán bộ lãnh đạo chỉ đạo, thực hiện quyết định.+ Có thể đợc ra quyết định khi đợc cấp trên uỷ quyền.

- Nhân viên: là những ngời đảm bảo vật chất, thông tin cho cho hai loạicán bộ nói trên.

1.3 Yêu cầu đối với cán bộ quản lý.

"Thành viên Hội đồng quản trị phải có các tiêu chuẩn và điều kiện sauđây:

1- Là công dân Việt Nam, thờng trú tại Việt Nam.

2- Có sức khoẻ, có phẩm chất đạo đức, trung thực, liêm khiết, có ý thứcchấp hành pháp luật.

3- Có trình độ, có năng lực kinh doanh và tổ chức quản lý doanhnghiệp.

4- Không đồng thời đảm nhiệm các chức vụ lãnh đạo trong bộ máy Nhànớc.

6- Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hoặc giám đốc không đợcthành lập hoặc giữ các chức danh quản lý, điều hành doanh nghiệp t nhân,Công ty TNHH, Công ty cổ phần và không đợc có quan hệ hợp đồng kinh tếđối với các doanh nghiệp t nhân, Công ty TNHH, Công ty cổ phẩn do vợ,chồng, bố, mẹ, con giữ các chức danh quản lý điều hành "

2 Công tác cán bộ.

Để cung cấp cho các bộ phận trong tổ chức một lực lợng lao động cóhiệu quả thì nhà quản lý phải biết cách đánh giá, tuyển chọn, bố trí, sử dụng,đào tạo và trả lơng đội ngũ nhân sự của mình ở đây ta chỉ xem lao động quảnlý.

Bản chất của công tác cán bộ là hệ thống hoá việc quản lý các cán bộquản lý Công tác này đòi hỏi phải có cách tiếp cận hệ thống mở, nó đợc thựchiện trong bộ phận tổ chức, nhng tổ chức lại nằm trong xã hội.

2.1 Tuyển chọn cán bộ.

a Yêu cầu của tuyển chọn cán bộ vào làm việc trong doanh nghiệp.

- Tuyển những cán bộ có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việcđạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả suất công tác tốt.

- Những cán bộ đợc tuyển phải là ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó vớicông việc, với doanh nghiệp.

- Tuyển những cán bộ có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệpvới nhiệm vụ đợc giao.

Bớc 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình cán bộ Tất cả những ngời đứngđầu đơn vị nộp cho ngời quản lý nhân sự một bản sao báo cáo dự kiến tìnhhình nguồn cán bộ cho giai đoạn tới theo thời gian đã quy định.

Bớc 3: Thông báo những yêu cầu đối với ngời xin việc và thông báomọi điều kiện cần thiết cho ngời xin việc về lơng, sự bố trí sắp xếp lại hay làbổ sung thêm, ngời xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản lý nhân sự (phòng tổchức cán bộ).

Bớc 4: Tuyển mộ những ngời xin việc đúng chất lợng theo những quyđịnh về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ.

Bớc 5: Phát đơn xin việc.

Bớc 6: Tiếp nhận ngời xin việc.

Bớc 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm.

Bớc 8: Kiểm tra vốn kiến thức của ngời xin việc và những vấn đề liênquan đến cá nhân.

Bớc 9: Phỏng vấn ngời xin việc.

Bớc 10: So sánh ngời xin việc với yêu cầu tuyển ngời làm việc.Bớc 11: Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc.

Bớc 12: Cấp trên hay ngời đứng đầu đơn vị thực hiện bớc lựa chọn cuốicùng.

Bớc 13: Kiểm tra sức khoẻ ngời xin việc.Bớc 14: Thuê những ngời xin đã đợc lựa chọn.

Bớc 15: Giới thiệu cho ngời mới vào làm việc tình hình và phơng hớnghoạt động của doanh nghiệp.

Bớc 16: Các công việc tiếp theo.

ở bớc này, phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ ngời mới đợctuyển Ngời mới đợc tuyển phải qua một thời gian thử thách sau đó đợc tuyểndụng một cách chính thức vào một vị trí nhất định.

c Các phơng pháp tuyển chọn.

Để tuyển chọn cán bộ đợc chính xác, đạt đợc yêu cầu đặt ra, ngời ta ờng dùng 2 phơng pháp cơ bản là:

th-c1 Ph ơng pháp trắc nghiệm (tests)Phơng pháp này đợc sử dụng nhằm:

- Trắc nghiệm trí thông minh, trình độ văn hoá, khả năng thích nghi.- Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo.

- Trắc nghiệm về sự quan tâm, sự thích thú về một cái gì đó.- Trắc nghiệm về nhân cách.

c2 Ph ơng pháp phỏng vấn.

Phơng pháp trắc nghiệm đợc thực hiện trên giấy, và vì vậy có thể chađánh giá đợc con ngời một cách hoàn toàn chính xác Để đánh giá chính xáchơn nữa ngời ta sử dụng phơng pháp phỏng vấn, đối thoại trực tiếp bao gồmphỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá.

Phỏng vấn ban đầu nhằm loại trừ ngay những ngời mà ta thấy ngay rằnghọ không đủ tiêu chuẩn.

Phỏng vấn đánh giá đợc tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộcvề khả năng của ngời xin việc từ đó so sánh và lựa chọn ngời thích hợp nhất.

2.2 Sử dụng cán bộ.

Trong một tổ chức doanh nghiệp, quản lý tức là quản lý con ngời do vậyđây là hoạt động rất phức tạp Để sử dụng cán bộ một cách có hiệu quả nhấtthì trớc hết ngời quản lý phải xác định đợc động cơ, mục tiêu của đối tợng.

Động cơ trả lời câu hỏi: Vì sao cấp dới lại hành động?Mục tiêu trả lời câu hỏi: Đối tợng muốn gì?

Nhà quản lý phải làm thế nào để tạo ra và duy trì động cơ.

Thứ hai, nhà quản lý phải có quyền lực và thứ ba là phải có nghệ thuậtđối nhân xử thế.

2.3 Di chuyển cán bộ.

a Thuyên chuyển :

Mục đích của thuyên chuyển cán bộ là nhằm kích thích khả năng hoạtđộng một cách đa dạng, linh hoạt đồng thời đáp ứng những đòi hỏi cần thiếtvề tổ chức Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệuquả trong việc đạt tới các mục tiêu

Để thuyên chuyển cán bộ đạt hiệu quả, cần phải quản lý việc thuyênchuyển tức là phải lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thuyênchuyển.

Thuyên chuyển cán có thể chỉ là thuyên chuyển tạm thời, hoặc vĩnhviễn thuỳ theo yêu cầu, mục đích thuyên chuyển.

b Đề bạt:

- Đề bạt là sự thăng tiến của một ngời lao động tới một công việc tốthơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn uy tín, kỹ xảo cao hơn, đợc trả lơngcao hơn, thời gian lao động, điều kiện làm việc tốt hơn.

Mục đích của đề bạt nhằm: Củng cố sự trung thành của cán bộ đối vớitổ chức, thởng công cho năng lực, kỹ xảo, phẩm chất ngời lao động; khuyếnkhích ngời lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình; giảm bớt sựbiến động lao động.

- Các hình thức đề bạt:Có 2 hình thức đề bạt sau:

+ Đề bạt thẳng trong bộ phận: là việc đề bạt từ một bộ phận nào đó đếnmột cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận.

+ Đề bạt ngang: Là việc đề bạt từ một cơng vị trong một bộ phận đến ơng vị cấp bậc cao hơn hoặc đến cơng vị tơng đơng ở một bộ phận khác.

c-2.4 Trả công cho cán bộ.

a Các nguyên tắc trả công cho cán bộ:

1- Tiền lơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động.

2- Tiền lơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngời lao động và ngờisử dụng lao động.

3- Tiền lơng cho ngời lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt độngcủa ngời lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Chế độ này chỉ áp dụng ở những nơi khó xác định mức lao động chínhxác, khó đánh giá công việc thật chính xác và có 3 loại cơ bản là lơng giờ, l-ơng ngày và lơng tháng.

- Chế độ trả công theo thời gian có thởng: là sự kết hợp giữa chế độ trảcông theo thời gian đơn giản với tiền thởng khi đạt đợc những chỉ tiêu về số l-ợng hoặc chất lợng đã qui định.

Chế độ trả công này không những phản ánh trình độ thành thạo và thờigian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích công tác của từng ngờithông qua các chỉ tiêu xét thởng đã đạt đợc vì vậy nó có tác dụng động viên,khuyến khích

2.5 Phát triển cán bộ.

a - Nội dung của phát triển cán bộ

Phát triển cán bộ là một loại hoạt động có tổ chức đợc điều khiển trongmột thời gian khó xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách Trong đócó 3 hoạt động khác nhau là: Đào tạo, giáo dục và phát triển.

Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cầnthiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển của tiềm năng con ngời.

Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì 3 lýdo đó là:

- Để chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí bị thiếu.

- Để chuẩn bị cho những ngời lao động Thực hiện những trách nhiệm vànhiệm vụ mới.

- Để hoàn thiện khả năng của ngời lao động.

* Ta thấy rằng chi phí thực tế của phát triển và đào tạo nguồn nhân lựckhông phải chỉ có chi về tài chính ( chi bằng tiền ) mà còn bao gồm cả chi phícơ hội.

b- Nguyên tắc mục đích phát triển cán bộ.

* Nguyên tắc:

Phát triển cán bộ dựa trên 4 nguyên tắc cơ bản sau:

- Con ngời sống hoàn toàn có nhân lực để phát triển Mọi ngời trong tổchức đều có năng lực phát triển và cố gắng thờng xuyên phát triển để giữ vữngsự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh cá nhân

- Mọi ngời đều có giá trị riêng và có khả năng đóng góp sáng kiến - Kết hợp giữa lợi ích cá nhân và lọi ích của tổ chức.

- Phát triển cán bộ là một sự đầu t sẽ sinh lợi đáng kể.

* Mục tiêu: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của phát triểnnguồn nhân lực Đào tạo cán bộ là để họ chuẩn bị thực hiện chức năng, nhiệmvụ tốt hơn, am hiểu hơn về công việc của họ Mục tiêu cuối cùng là đạt đợchiệu quả cao về tổ chức.

2.6 Hoàn thiện công tác cán bộ.

a- Cơ sở của việc hoàn thiện công tác cán bộ.

Cũng nh việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, hoàn thiện công táccán bộ là một bộ phận, một phần của công tác hoàn thiện bộ máy quản lý Để một bộ máy quản lý doanh nghiệp hoạt động đạt đợc hiệu quả caothì các bộ phận của bộ máy đó phải hoàn hảo Ta thấy yếu tố tác động mộtcách trực tiếp, cơ bản đến hiệu quả hoạt động của bộ máy là đội ngũ cán bộcủa bộ máy.

Quan điểm triết học đã chỉ ra rằng mọi sự vật hiện tợng đều có xu hớngvận động đi lên và do đó cán bộ quản lý cũng không nằm ngoài qui luật này Cùng với sự phát triển chung của xã hội, các lý thuyết, kinh nghiệm,cách thức quản lý doanh nghiệp thay đổi và do vậy nếu đội ngũ cán bộ trongbộ máy của một doanh nghiệp không phát triển, hoàn thiện mình thì sẽ khôngthể đáp ứng đợc những yêu cầu mới và từ đó sẽ ảnh hởng xấu đến hiệu quảkinh doanh.

ở việt nam, trong bộ máy quản lý doanh nghiệp ( Đặc biệt là trong cácdoanh nghiệp nhà nớc ) do ảnh hởng của cơ chế cũ nên còn nhiều bất cậptrong công tác cán bộ cả về tuyển dụng, sử dụng di chuyển, trả công và phát

triển cán bộ Do vậy để bộ máy quản lý doanh nghiệp ở việt nam hoạt động cóhiệu quả nhằm cạnh tranh đợc với các nớc trong khu vực và trên thế giới thìcần làm tốt hơn nữa công tác cán bộ mà cụ thể là phải hoàn thiện công tác cánbộ về mọi mặt nh tuyển dụng, di chuyển, trả công và đào tạo cán bộ.

b- Quá trình hoàn thiện công tác cán bộ.

Để hoàn thiện công tác cán bộ, cần phải thực hiện các công việc cơ bảnsau:

- Nghiên cứu đội ngũ cán bộ hiện có

Để nghiên cứu đội ngũ cán bộ hiện có, cần phải có danh sách thống kêđội ngủ cán bộ từ đó đánh giá năng lực của từng cán bộ

Phân tích khối lợng công tác thực tế của từng cán bộ từ đó phát hiệnnhững khâu yếu trong việc phân bố khối lợng công việc quản lý.

Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả của việc thực hiện chếđộ trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ

Phân tích tình hình tăng giảm sản lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên giántiếp so với nhân viên trực tiếp sản xuất.

Phân tích sự phù hợp giữa năng lực cán bộ với yêu cầu công việc

Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động của cán bộ và nhânviên quản lý.

Từ những phân tích trên sẽ rút ra đợc những kết luận cần thiết nhằm xácđịnh mục tiêu và phơng hớng hoàn thiện công tác cán bộ sau đó tiến hànhquản lý việc hoàn thiện công tác cán bộ theo quá trình quản lý.

III Cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1 Khái niệm cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Lý thuyết hệ thống cho thấy cơ chế điều khiển hệ thống là phơng thứctác động có chủ đích của chủ thể điều khiển bao gồm một hệ thống các qui tắcvà các ràng buộc về hành vi đối với mọi đối tợng ở mọi cấp trong hệ thốngnhằm duy trì tính hợp lý của hệ thống và đa hệ thống tới mục tiêu Giữa mụctiêu, cơ cấu và cơ chế có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.

Đối với hệ thống là một doanh nghiệp thì cơ chế hoạt động của bộ máyquản lý bao gồm hai nội dung cơ bản là:

- Nguyên tắc hoạt động của bộ máy quản lý.

- Các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo phối hợp hoạt động.

2 Nguyên tắc hoạt động của bộ máy quản lý.

* Nguyên tắc là các quy tắc chỉ đạo, các tiêu chuẩn hành vi mà các cánbộ quản lý cần tuân thủ trong quá trình quản lý.

* Các nguyên tắc quản lý doanh nghiệp là:

- Trớc hết cần phải tuân thủ các nguyên tắc chung của quản lý các hệthống nh nguyên tắc mối liên hệ ngợc, nguyên tắc độ đa dạng cần thiết, phâncấp, bổ sung ngoài

Đối với tổ chức là doanh nghiệp thì cần tuân thủ các nguyên tắc sau: - Nguyên tắc tuân thủ pháp luật và thông lệ xã hội.

- Doanh nghiệp nhà nớc hoạt động dới sự lãnh đạo của Đảng cộng sảnViệt Nam, sự quản lý thống nhất của nhà nớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa ViệtNam, thực hiện chế độ tự chủ sản xuất kinh doanh trong phạm vi pháp luậtquy định.

- Doanh nghiệp đợc quản lý theo chế độ một thủ trởng trên cơ sở thựchiện quyền làn chủ tập thể những ngời lao động.

- Doanh nghiệp hoạt động theo phơng thức hạch toán kinh doanh xã hộichủ nghĩa, giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa lợi ích toàn xã hội, lợi íchtập thể và lợi ích lao động trong đó lợi ích của ngời lao động là động lực trựctiếp.

3 Các mối liên hệ để đảm bảo phối hợp hoạt động.

Ta thấy rằng, cơ cấu tổ chức là tập họp các bộ phận, phân hệ có mốiquan hệ chặt chẽ với nhau, Đợc xây dựng theo các cấp, khâu khác nhau nhằmthực hiện các chức năng quản lý.

Để cho các bộ phận của bộ máy hoạt động ăn khớp, đạt hiệu quả thì cầnphải có các mối liên hệ Vậy một đặc trng cơ bản của cơ cấu tổ chức là tổngthể các mối quan hệ.

Các mối quan hệ này là đa dạng và thờng xuyên xem xét thep các tiêuthức sau:

- Theo tính chất của mối quan hệ bao gồm mối quan hệ giữa con ngờivới con ngời ( Chủ yếu ) ; Mối quan hệ thông tin; Mối quan hệ kinh tế

- Theo chiều của mối quan hệ bao gồm:

+ Mối quan hệ theo chiều dọc: Là mối quan hệ giữa các cấp quản lýtrong doanh nghiệp ở đó cấp trên ra quyết định, cấp dới thi hành quyết định đóvà báo cáo.

+ Mối quan hệ theo chiều ngang: Giữa các khâu quản lý các phòng bancùng cấp trong doanh nghiệp : Đây là mối quan hệ bình đẳng Mối quan hệnày xẩy ra khi sử dụng các và những ngời này sẽ tạo cho ta lời khuyên Trong

đổi mới cơ cấu ngời ta thờng phấn đấu mở rộng mối quan hệ theo chiềungang.

Bên cạnh các mối quan hệ chính thức cơ bản trên, còn có các mối quanhệ phi chính thức Tuy nhiên ta quan tâm đến các mối quan hệ chính thức làchủ yếu.

Trong cơ cấu bao giờ cũng tồn tại mối quan hệ quyền lực đợc xác địnhbởi quyền ra quyết định, phân bổ nguồn lực, quyền phối hợp hoạt động Vị thếtrong cơ cấu và lực bao gồm quyền sở hữu và năng lực, Kỹ năng, uy tín

Chơng II.

Thực trạng bộ máy quản lý của Công tytạp phẩm và bảo hộ lao động

I Tổng quan về Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động.

1 Lịch sử hình thành, mục đích và nội dung hoạt động nhiệm vụ vàquyền hạn của Công ty.

Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động - Bộ thơng mại là một Công tyNhà nớc kinh doanh hàng tạp phẩm và bảo hộ lao động Trớc năm 1985, tiềnthân của Công ty là Công ty dụng cụ gia đình và tạp phẩm Đến năm 1986, Sátnhập các đơn vị và đổi tên thành : Trung tâm buôn bán bách hoá.

Đến ngày 10/301995theo quyết định số 153/TM - TCCB (căn cứ vàonghị định 95/CP ngày 4/12/1994của chính phủ ) do bộ trởng Bộ Thơng Mại kí

duyệt thành lập lấy tên là Công ty Tạp Phẩm và bảo hộ lao động trên cơ sởhợp nhất giữa Công ty tạp phẩm, Công ty trang bị bảo hộ lao động và xí ngiệpnhựa bách hoá (thuộc tổng Công ty bách hoá ).

Công ty mang giấy phép kinh doanh số 109798 ngày 09/05/1995 do sởKế hoạch- Đầu t Hà Nội cấp.

Công ty có tên giao dịch đối ngoại là: SUNPROTEXIM.

Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có t cách phápnhân, có tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng Nhà nớc và có condấu riêng.

Công ty chịu trách nhiệm kinh tế và dân sự về các hoạt động và tài sảncủa mình, tổ chức và hoạt động theo pháp luật

Công ty có trụ sở chính tại số 11E phố Cát Linh quận đống Đa - HàNội.

- Mục đích của Công ty là thông qua hoạt động kinh doanh bán buôn,bán lẻ trong nớc, Xuất nhập khẩu và liên doanh hợp tác đầu t để khai thác cóhiệu quả các nguồn vật t nguyên liệu hàng hoá làm giàu cho đất nớc

- Công ty có phạm vi hoạt động nh sau:

+ Kinh doanh hàng tạp phẩm, Bảo hộ lao động, hàng công nghiệp tiêudùng điện tử, điện lạnh, văn phòng phẩm, Mỹ phẩm, vật liệu xây dựng, vật tnguyên liệu

+ Xuất khẩu hàng bách hoá, nông sản, thực phẩm, rau quả, may mặc,thủ công mỹ nghệ, sản phẩm gỗ, các mặt hàng do liên doanh liên kết tạo ra + Đại lý cho các hãng trong và ngoài nớc về mặt hàng thuộc diện kinhdoanh của Công ty.

* Nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty:

- Xây dựng chiến lợc ngành hàng, lập kế hoạch, định hớng phát triểndài hạn, trung hạn và hàng năm của Công ty trình bộ Thơng Mại duyệt.

- Tổ chức các hoạt động kinh doanh và đầu t phát triển theo kế hoạchnhằm đạt đợc mục tiêu chiến lợc của Công ty.

- Thực hiện phơng án đầu t chiều sâu các cơ sở kinh doanh của Công tynhằm đem lại hiệu quả kinh tế trong kinh doanh

- Kinh doanh theo ngành, nghề đã đăng kí, đúng mục đích thành lậpdoanh nghiệp Thực hiện những nhiệm vụ mà nhà nớc giao.

- Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm mới - Nhân vốn, bảo toàn vốn và phát triển vốn nhà nớc giao.

- Đào tạo, bồi dỡng và thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách của nhànớc đối với công nhân viên chức.

- Công ty có quyền chủ động trong kinh doanh kí kết các hợp đồng kinhtế trong và ngoài nớc, hợp tác đầu t, liên doanh, đợc vay vốn bằng tiền ViệtNam và ngoại tệ tại các ngân hàng Việt Nam.

+ Đợc tổ chức bộ máy quản lý, mạng lới sản xuất kinh doanh

+ Đợc tiếp thị tại hội chợ triển lãm, quảng cáo hàng hoá đặt văn phòngđại diện, chi nhánh kinh doanh ở trong nớc và nớc ngoài.

+ Đợc quyền bổ nhiệm, bãi nhiệm, tuyển dụng, điều động lao động, chothôi việc, nâng hạ bậc lơng, khen thởng kĩ luật theo chính sách của nhà nớc vàqui chế của Công ty.

+ Uỷ quyền sử dụng và đề ra các chỉ tiêu sử dụng vốn cho các đơn vị cơsở.

+ Phân cấp hoạt động kinh doanh và giao kế hoạch cho các đơn vị phụthuộc.

+ Chịu sự thanh tra, kiểm tra của các cơ quan nhà nớc có thẩm quyền.

2 Mô hình tổ chức.

Công ty Tạp phẩm và bảo hộ lao động có mô hình cơ cấu tỏ chức bộmáy gồm ban giám đốc và 9 phòng ban chức năng đợc bố trí theo sơ đồ cơ cấuchức năng Tổng số cán bộ công nhân viên cửa Công ty hiện nay là 129 ngờitrong đó lao động chính chiếm đa số Trình độ đại học và trung học chiếmphần lớn Độ tuổi trung bình của Công ty là 45 tuổi.

Công ty hoạt động theo điều lệ đợc bộ thơng mại quyết định ngày5/8/1995 của Công ty.

Về đội ngũ cán bộ quản lý, hiện nay Công ty đang cố gắng hoàn thiệnđội ngũ cán bộ Cụ thể là Công ty đã có kế hoạch tuyển dụng thêm một số cánbộ trẻ có năng lực để dự trữ nhằm thay thế một số cán bộ đã sắp đến tuổi về h-u.

3 Các thành tựu đã đạt đợc, các nhiệm vụ, kế hoạch cho giai đoạn tới

a Tình hình kết quả kinh doanh.

Giai đoạn 1998 - 2000, nhiều nhân tố khách quan đã tác động bất lợiđến kết quả kinh doanh của Công ty nh:

Bợc vẾo nẨm 1998, TỨnh hỨnh kinh tế - X· hời cũa nợc ta vửa bÞ ảnh ỡng nặng nề cũa thiàn tai tràn nhiều vủng, vửa bÞ tÌc Ẽờng cũa cuờc khũnghoảng kinh tế khu vỳc ngẾy cẾng mỈnh hÈn.

NẨm 1999, bội cảnh kinh tế gặp nhiều khọ khẨn, thÞ trởng l¾ng xuộng,Ýt sẬi Ẽờng, giÌ cả giảm liàn từc, cọ Ýt hẾng giÌ tẨng nhẹ, sực mua giảm sụt,cỈnh tranh gay g¾t.

NẨm 2000 hoỈt Ẽờng cũa CẬng ty cúng gặp nhiều khọ khẨn, cuội nẨmdo biến Ẽỗi tỹ giÌ Ẽổng ngoỈi tệ lẾm ảnh hỡng lợn Ẽến hiệu quả kinh doanh vềhẾng xuất nhập khẩu:

Tuy nhiàn vợi sỳ phấn Ẽấu cũa toẾn thể cÌn bờ cẬng nhẪn viàn, ưùc sỳchì ẼỈo cũa Bờ ThÈng MỈi vẾ cÌc cÈ quan cọ liàn quan : Kết quả kinh doanh 3nẨm cũa CẬng ty Ẽùc nh sau:

Biểu1: TỨnh hỨnh kết quả kinh doanh cũa CẬng ty TỈp Phẩm vẾ BHLư

ưÈn vÞ tÝnh: Triệu Ẽổng

Doanh thu.- TỈp phẩm.- BHLư- DÞch vừ- Xuất xỡng- TT nời ẼÞa Nờp NSLùi nhuậnThu nhập bỨnh quẪn/ngởi/thÌng

Nguổn: BÌo cÌo tỗng kết hẾng nẨm cũa CẬng ty TỈp Phẩm vẾ Bảo Hờ Laoường

* Nhứng việc lẾm Ẽùc cha lẾm Ẽùc về tỨnh hỨnh hoỈt Ẽờng kinh doanh

- Công ty đã đánh giá đợc thực trạng diễn biến phức tạp của thị trờng,Từng mặt hàng Có phơng án xử lý thích hợp kịp thời cho mỗi thơng vụ Nắmbắt thông tin nhanh nhạy để tìm kiếm nhu cầu và khả năng của khách hàng - Duy trì các mặt hàng truyền thống và luôn tận dụng đợc cơ hội đối vớicác mặt hàng mới

- Kinh doanh mạnh dạn, tự chủ, sáng tạo trên thơng trờng với sự ràngbuộc trên cơ chế, qui định trên quản lý, không để xẩy ra sai phạm mất tiềnhàng.

- Cha chú trọng đầu t phát triển thị trờng toàn diện, hệ thống kênh tiêuthụ cha đủ mạnh, năng lực cạnh tranh còn hạn chế.

- Một số đơn vị cha tìm ra mặt hàng có chiến lợc lâu dài - Mặt hàng truyền thống có hớng teo lại.

- Một vài mặt hàng lớn đầu t cha thích hợp còn chia cắt hiệu quả cha ơng xứng với qui mô đầu t, thị trờng không tập trung, thiếu sự liên kết.

- Thị trờng xuất nhập khẩu trực tiếp còn quá yếu, bị hạn chế cả về cánbộ chuyên sâu xuất nhập khẩu và kinh nghiệm.

Quan hệ với đối tác bị lệ thuộc, cha có mặt hàng xuất - nhập khẩu ổnđịnh và có chiều hớng phát triển vững chắc

* Về việc thực hiện qui chế dân chủ cơ sở, chống tham nhũng, công tácthanh tra, bảo vệ, hoạt động của các tổ chức quần chúng, công tác thi đua,hoạt động xã hội, nhìn chung trong công tác này, Công ty thực hiện tốt.

b Phơng hỡng nhiệm vụ của Công ty cho giai đoạn tới.

- Mục tiêu cơ bản của Công ty trong giai đoạn 2001 - 2005 là:

+ Cũng cố phát huy thế mạnh các mặt hàng truyền thống của Công tynh Sứ Hải Dơng, nhôm men Hải Phòng, Bóng đèn phích nớc, Rợu, Găng tay,giầy vải

+ Thiết lập hệ thống kênh phân phối trên cả nứơc sao cho mỗi tỉnh cónhất 2 đến 3 điểm bán hàng cho Công ty đặc biệt là các tỉnh thông thôn vàmiền núi.

+ Đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu + Lợi nhuận hành năm tăng 7%.

+ Từng bớc nâng cao hơn nữa đời sống của cán bộ công nhân viên,phấn đấu thu nhập bình quân mỗi tháng trên 1 triệu đồng 1 ngời

+ Không có nợ quá hạn, khó đòi.

+ Nộp ngân sách đầy đủ, kịp thời - Ph ơng h ớng giải pháp.

+ Căn cứ vào nhu cầu, khả năng từng đơn vị để có sự đầu t phù hợp nhấtlà vào thời vụ có nhu cầu đột xuất.

+ Phát triển hình thức tham gia đấu thầu, bao tiêu sản phẩm

+ Coi trong mỗi bạn hàng, khách hàng, khơi dậy bạn hàng truyền thống + Hoàn thiện bộ máy quản lý, đặc biệt là tăng cờng cán bộ tiếp thị,nghiên cứu thị trờng, xuất khẩu.

II Phân tích bộ máy quản lý của Công ty Tạp Phẩm Và Bảo Hộ Lao Động

1 Cơ cấu bộ máy hiện tại của Công ty

- Phòng tổ chức hành chính - Phòng kế toán, kế hoạch - Phòng nghiệp vụ thị trờng.

- Phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động 1 - Phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động 2 - Cửa hàng bảo hộ lao động.

- Cửa hàng bách hoá số 1 - Cửa hàng bách hoá số 2.

Trong cơ cấu trên, bên cạnh các cửa hàng bảo hộ lao động, cửa hàngbách hoá số 1, số 2 ; trạm bách hoá Hà Nội có nhiệm vụ trực tiếp bán hàng,kinh doanh ; còn có các phòng chức năng là : Phòng tổ chức hành chính ; kếtoán, kế hoạch ; phòng nghiệp vụ thị trờng ; phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động1; ; phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động 2 với nhiệm vụ thu nhập và xử lý thôngtin về lĩnh vực quản lý đồng thời giúp ngời lãnh đạo ( Ban giám đốc ) trongquá trình chỉ đạo thực hiện và kiểm tra trong việc ra quyết định và ra quyếtđịnh nếu đợc giám đốc uỷ quyền.

* Ưu điểm của cơ cấu trên:

Cơ cấu trên có các u điểm của loại hình cơ cấu trực tuyến chức năng tứclà :

- Thực hiện chế độ 1 thủ trởng đó là giám đốc Công ty Ban Giám đốc

Phòng tổ chức hành chính

Phòng kế toán

kế hoạch

Phòng nghiệp

vụ thị tr ờng

Phòng nghiệp

vụ BHLĐ

1

Phòng nghiệp

vụ BHLĐ

Cửa hàng bảo hộ

lao động

Cửa hàng bách hoá số

1

Cửa hàng bách hoá số

2

Trạm bách hoá

Hà Nội

- Giám đốc Công ty nắm trực tiếp các phòng chức năng nên việc ra vàthực hiện quyết định đợc nhanh chóng, kịp thời hoạt động sản xuất kinh doanhđợc thống nhất.

* Nhợc điểm của cơ cấu trên:

Ta có thể thấy rằng mô hình cơ cấu trên còn tồn tại nhiều nhợc điểm là: - Cơ cấu trên là một mô hình cơ cấu có nhiều chức năng đặc biệt là sựtồn tại tách biệt của ba phòng nghiệp vụ ( Nghiệp vụ thị trờng, Nghiệp vụBHLĐ1; nghiệp vụ BHLĐ2 ) Và do vẩytở nên cồng kềnh so với qui mô Côngty và hình thành nên nhiều đầu mối quản lý

- Việc phối hợp hoạt động giữa tất cả các phòng ban trở nên khó khăndo tồn tại nhiều phòng ban nh vậy.

1.2 Phân tích chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

1.2.1 Ban giám đốc.

- Đứng đầu Công ty là giám đốc Công ty do Bộ Trởng Thơng Mại bổnhiệm Giám đốc có nhiệm vụ lãnh đạo chung, điều khiển vĩ mô Phối hợphoạt động giữa các phòng ban ra quyết định và phân công nhiệm vụ cácphòng ban, các cửa hàng, trạm thực hiện và tổ chức kiểm tra, giám sát côngviệc.

- Giúp việc cho giám đốc là 2 phó giám đốc.

Do đặc điểm lịch sử của Công ty là việc sát nhập giữa Công ty tạp Phẩmvà Công ty bảo hộ lao động Do vậy, một phó giám đốc giúp giám đốc về phụtrách khối tạp phẩm và phó giám đốc còn lại phụ trách khối bảo hộ lao động.

- Các phó giám đốc do giám đốc lựa chọn và đề nghị Bộ Trỏng Bộ ơng Mạibổ nhiệm và miễn nhiệm Các phó giám đốc đợc giám đốc phân cônglĩnh vực công tác và chịu trách nhiệm trớc giám đốc về lĩnh vự đã đợc phâncông.

th-1.2.2 Phòng tổ chức hành chính.

* Phòng tổ chức hành chính có chức năng nh sau:

- Phòng tổ chức hành chính có chức năng tổ chức bộ máy, chức năngnhân sự nhằm quản lý việc tuyển dụng bố trí lao động, di chuyển đề bạtcánbộ, thù lao lao động, khen thởng kỹ luật

- Bảo vệ an toàn cho Công ty nh chống trộm cắp, phòng cháy chữacháy, phòng chống bão lụt

- Tham mu cho ban giám đốc về vấn đề nhân sự.

Đứng đầu phòng tổ chức hành chính là trởng phòng phụ trách chung cácchức năng của phòng và phụ trách khâu cán bộ, giải quyết các công việc nộibộ

Giúp việc cho trởng phòng có các phó phòng phụ trách các công việchành chính, văn th

Một chuyên viên tổ chức phụ trách việc xây dựng quy chế soạn thảo vănbản, phân tích chiến lợc về cán bộ, nhân sự, xây dựng các kế hoạch nhằmtuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và cho thôi việcđối với cán bộ công nhânviên.

Một nhân viên phụ trách công việc giấy tờ, công văn, quản lý con dấu Các nhân viên bảo vệ và thờng trực có nhiệm vụ bảo vệ tài sản củaCông ty.

Phòng kế toán kế hoạch có các chức năng sau: - Hạch toán việc kinh doanh của Công ty

- Quản lý vốn, tài sản của Công ty bao gồm công tác huy động, tạonguồn vốn.

- Xây dựng các kế hoạch tài chính cho Công ty - Giám sát quá trình kinh doanh của Công ty * Nhiệm vụ của phòng kế toán kế hoạch.

- Giúp giám đốc thực hiện Công tác kế toán, thống kê theo qui định củanhà nớc.

- cung cấp thông tin để xử lý các vấn đề tài chính.

- Thanh toán luân chuyển chứng từ cho nhà cung cấp khách hàng,ngân hàng, cơ quan thuế.