Chiến lược phân phối của thông tin di động mobifone khu vực III

LỜI MỞ ĐẦU Hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết nhà sản xuất với người tiêu dùng, tác động đến lợi nhuận, gi ng lợi ích khác người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm có chất lượng, giá phù hợp với nh Cho nên kênh phân phối phương tiện cạnh tranh hữu hiệu để lôi kéo khách hàng giữ chân khác ũ Thị trường thông tin di động Việt Nam có chuyển biến mạnh mẽ năm gần Thể s ng số lượng nhà cung cấp dịch vụ bao gồm Mobifone, Vinaphone, Viettel, VN-Mobile G-tel Mobile Cá ng cấp dịch vụ không ngừng cải tiến mặt công nghệ, nâng cao chất lượng phục vụ, liên tục giảm giá cước thự ác chương trình khuyến để nhanh chóng gia tăng số lượng khách hàng Theo báo cáo Sơ kết công tác quản l ước tháng đầu năm 2013 Bộ Thông tin Truyền thông, thời điểm này, nước có khoảng 145,47 triệ ao, di động chiếm 136 triệu Ttrong ba nhà cung cấp dịch vụ lớn Viettel, Mobifone Vinaphon khoảng 98% thị phần, lại dành cho nhà cung cấp dịch vụ khác Vì vậy, theo nhận định nhiều chuyê ị trường thông tin di động Việt Nam tiềm cận bảo hòa cạnh tranh nhà cung cấ ụ gay gắt Trung tâm thông tin di động khu vực III đơn vị thuộc Công ty Thông tin di động, c vụ khai thác dịch vụ thông tin di động địa bàn Miền trung Tây nguyên – khu vực rộng lớn với 13 tỉn Trong thực tế, Trung tâm đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ đối thủ cạnh tranh, đặc biệt ng cấp lớn Viettel Vinaphone nên vấn đề phát triển thị trường giữ chân khách hàng Trung tâm vấ ng đơn giản Sau nhóm chúng em xin trình bày về: Chiến lược phân phối thông tin di động Mobifone ực III Rất mong thầy bạn lắng nghe đóng góp ý kiến cho nhóm Chúng em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ 1.1 1.1.1 Khái quát kênh phân phối dịch vụ Khái niệm Kênh phân phối dịch vụ có khái niệm rộng nhiều so với kênh phân phối thông thường Kênh phân phối h từ yếu tố: sản phẩm dịch vụ, thương lượng, thông tin sở hữu, hoạt động xúc tiến hẩm dịch vụ: đề cập đến việc định, tổ chức đưa dịch vụ tới khách hàng g lượng: đề cập đế trao đổi hoạt động giao tiếp cá nhân dịch vụ, liên quan tới hoạt động mua bán ộng xúc tiến: hoạt động tác động qua lại truyền thông tin liên tục đến kênh Do hiểu biết khái quát kênh phân phối dịch vụ sau: Kênh phân phối dịch vụ hợp nhà cung cấp với trung gian khách hàng việc thực dịch vụ với hỗ trợ ng tiện kỹ thuật thông qua việc tham gia hoạt động mua bán Tuy nhiên thực chất Kênh phân phối dịch tham gia hoạt động trực tiếp vào việc đưa khách hàng tới tiêu dùng dịch vụ đưa dịch vụ triển kh khu vực thị trường khác tới người tiêu dùng Các thành viên kênh dịch vụ: cung ứng dịch vụ: cá nhân hay tổ chức kinh doanh ung gian: trung gian người ủy nhiệm người cung ứng dịch vụ nhằm cung cấp tạo đ ần để có nhu cầu biết sử dụng dịch vụ ví dụ văn phòng, chi nhánh hay đại lý tiêu dùng: người sử dụng dịch vụ mà người cung cấp mang lại 1.1.2 Đặc điểm kênh phân phối dịch vụ phân phối dịch vụ thông thường kênh ngắn, kênh trực tiếp ụ cầm nắm chuyên chở lưu kho Khi khác hàng mua dịch vụ họ không mang đ nhà cất vào tầng hầm hộ họ ụ loại hàng hóa đặc biệt, phân phối tiêu dùng diễn đông thời trình liên tục t chiến lược kênh phân phối dịch vụ doanh nghiệp đa dạng nên việc thiết kế kênh phức tạp iện vấn đề khó khăn áp dụng vào thực tế 1.1.3 Sự khác biệt kênh phân phối dịch vụ kênh phân phối tiêu dùng hành viên kênh: phân phối tiêu dùng: Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Nhà bán sỉ Mô giới Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng Kênh phân phối cấp Kênh phân phối cấp Kênh phân phối cấp Kênh phân phối cấp Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối tiêu dùng phân phối dịch vụ: phân phối Nhà sản xuất cấp hân phối Nhà sản ấp xuất Người sử dụng dịch vụ Trung gian đại lý Người sử dụng dịch vụ Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối dịch vụ Trong thị trường dịch vụ nhiều loại hình trung gian để lựa chọn thị trường tiêu dùng Kênh p ong dịch vụ hình thành từ yếu tố: sản phẩm dịch vụ, thương lượng thông tin, sở hữu, hoạt động xúc t thị trường tiêu dùng: chuyển quyền sở hữu, vận động vật chất sản phẩm tiền tệ chứng từ toán, th c tiến Đối với sản phẩm hàng hóa hữu, nhận biết sản xuất, phân phối sử dụng cách dễ dàn đó, nhà máy sản xuất sản phẩm hàng hóa, hàng hóa vận chuyển đủ loại phương diện, ứa nhà buôn khác Hàng hóa thay đổi không gian, thời gian, quyền sở hữu cuối tự tin g cách người bán lẻ để khách hàng lựa chọn, mà chúng phục vụ cho tiêu dùng cá nhân Dịch vụ kh m nắm hàng háo hữu, dịch vụ chuyên chở lưu kho Khi khách hàng mua dịch vụ mang thứ nhà cất vào tầng hầm hộ họ kênh phân phối dịch vụ thư ơn kênh trực tiếp thị trường tiêu dùng Trong thị trường dịch vụ: thành viên kênh phân phối điều tham gia trình mua, bán dịch vụ với nh viên phía trước, phía sau kênh Trong thị trường tiêu dùng: có thành viên tham gia mua bán sản ph kênh phân phối Trong thị trường dịch vụ: thành viên thực chức định làm tăng thêm giá trị ụ, sử dụng thêm công cụ giấy, bút, mạng lưới máy tính…Trong thị trường người tiêu dùng: thành v ữ vai trò riêng chuyên thực chức Kênh hiệu thành viên đ hững nhiệm vụ học làm tốt độ xung đột Trong thị trường dịch vụ: Công ty trung gian thường lên mâu thuẫn quyền lực lợi ích phân phối (giá, phạm vi hợp đồng, m h vụ…) Mối quan hệ khách hàng trung gian mâu thuẫn hơn, mức độ không gay gắt Cả hai có ng buộc đối phương thể yêu cầu Trong thị trường tiêu dùng: Xung đột chiều ngang xung đột trung gian có mức độ phân phối kênh Ví dụ: nhà ùng mặt hàng với định giá khác bán hàng khu vực lãnh thổ phân chia Xung đột chiều dọc xung đột thành viên cấp phân phối khác kênh Ví dụ: xung đột g n xuất với người bán buôn việc định giá cung cấp dịch vụ quảng cáo 1.2 1.2.1 Định hướng chiến lược thiết kế kênh phân phối Định hướng chiến lược Marketing chiều Marketing đa chiều xuất hãng dich vụ, đa dạng hóa trung gian, đa dạng hóa khách hàng mục tiêu Tr thể phân chia thành kiểu chiến lược phân phối: Hội tụ, thích nghi, mở rộng hệ thống lấp đầy đường ống tràn n ờng : Với phương cách tiếp cận này, hãng dịch vụ bán loai dịch qua nhiều dạng trung gian điến loại khách hàn Ưu điểm: Người tiều dùng dễ dàng tiếp cận với dịch vụ công ty có nhu cầu Nhược điểm: Cách kết hợp gặp hai khó khăn lơn, thứ hệ thống phức tạp, khó điều hành, tr cung cấp với mức lợi nhuận đảm bảo Thứ 2, doanh nghiệp cần nhiều kỹ hệ thống điều h m soát vận hành kênh tốt nghi: cách tiếp cận này, doanh nghiệp bán loại dịch vụ cụ thể qua số trung gian dạng kênh p hiều loại khách hàng khác Ưu điểm: cho phép doanh nghiệp thực hiên mục tiêu mở rộng thị trường, phát triển đoạn thị trường khác n óm khách hàng khác Phương thức tiếp cận dựa kiến thức địa lý thị trường chúng ỹ cao hay hình ảnh tốt đẹp khách hàng Nhược điểm: hiệu điều hành phức tạp Người quản lý phải có hiểu biết sâu rộng số đoạn riêng biệt ng hệ thống: Doanh nghiệp bán dịch vụ khác qua nhiều loại kên phân phối khác đến loại kh Ưu điểm: tiếp xúc phục vụ với nhiều khách hàng, giảm chi phí Nhược điểm: Doanh nghiệp cần phải có kỹ hiểu biết rõ khách hàng Và việc sử dụng nhiều trung gian thống kênh phức tạp khó điều hành ầy đường ống: Tổng cách tiếp cận này, doanh nghiệp bán nhiều loại dịch vụ qua trung gian đến đoạn khách hàng khác Ưu điểm: Tận dụng khả lợi nhuận sẵn có Nhược điểm: Cần nhiều nổ lực từ bên trung gian ngập thị trường: theo cách tiếp cận này, doanh nghiệp phân phối dịch vụ khác qua nhiều loại trung g hau đến thị trường khác Ưu điểm: Cho phép doanh nghiệp chiếm lĩnh toàn thị trường với dịch vụ mà cung cấp Nhược điểm: Công ty phải triển khai nhiều hệ thống khác đoạn thị trường mục tiêu khác nên ạp Phải có liên kết cao hệ thống kênh Đồng thời khâu tổ chức quản lý phức tạp, người qu hắc đưa định sử dụng nguồn lực phù hợp với công việc hay ngành dịch vụ kinh doanh 1.2.2 Quyền lực, xung đột liên kết Quyền lực: quyền lực kênh khả thành viên ảnh hưởng sách đến hành động ành viên khác Trên thực tế quyền lực thường bị chia sẽ, thành viên kênh điều có quyền lực phân p mức độ khác Quyền lực mạnh thường tập trung vào thành viên lực song họ bị chi phối từ nh khác kên Ví dụ: Một công ty có quyên thuê sa thải đại lý đại lý có uy tín có quyền công ty làm đại diện Xung đột liên kết: Xung đột liên kết tồn hầu hết kênh Xung đột kênh mâu th ác thành viên, xung đột kênh cao liên kết kênh thấp ngược lại Nguyên nhân: có hai nguyên nhân nguyên nhân bên nguyên nhân bên ngoài: thứ ngu bên quyền lực không phân phối thỏa đáng thành viên kênh, người điều có phư chương trình hành động riêng rẻ Mặt khác phân phối lợi ích không thỏa đáng thành viên Thứ n nhân bên ngoài, nguyên nhan bắt nguồn từ hiệu kinh tế kênh không chắn cạnh tr át triển môi trường Giải pháp: Xung đột kênh phân phối có hai mặt tốt xấu giải pháp tốt thành viên tr phát hiện, quản lý, kiểm soát mâu thuẫn cách linh hoạt Có thể trải qua bước sau Bước 1: nhận biết thời điểm chúng nảy sinh Đôi dấu hiệu rõ ràng dễ thấy nhiều lúc khó phát Bước 2: Tìm hiểu nguyên nhân mâu thuẫn Bước 3: Dự đoán hậu Bước 4: chọn lựa chấp nhận mâu thuẫn hay né tránh mâu thuẫn cách chuyễn sang thành viên khác tr hông qua nhượng Sức liên kết Thay đổi chiến lược Làm cho dịch vụ thích Thực cạnh tranh Cạnh tranh cao Cao Thấp Khuyến khích đổi Giảm bớt Đạt khác biệt Giảm bớt Hướng đến tương lai Cạnh tranh cao Sơ đồ1.3: ảnh hưởng thành viên kênh Nếu công ty mà sức liên kết cao tức mâu thuẫn kênh thấp người quản lý muốn giảm bớt c hì phải khuyến khích đổi hệ thống kênh Ngược lại muốn cạnh tranh làm cho dịch vụ thích hợp Nếu công ty mà mức độ xung đột cao cần có biện pháp phân biệt thành viên nhằm giảm ranh Muốn gia tăng cạnh tranh đưa chiên lược hướng đến tương lai 1.3 1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dịch vụ Kênh phân phối trực tiếp Loại kênh thích hợp ngành dịch vụ Kênh trực tiếp có loại bản: kênh phân phối tai doanh ngh h phân phối tới tận nhà khách hàng theo hợp đồng Hai loại kênh thích hợp với dịch vụ túy, tính phi hữu cao, mức độ quan hệ người c tiêu dùng cao Chẳng hạn chăm sóc sức khỏe, chữa bện, ngân hàng, đào tạo, văn hóa, nghệ thuật Người cung cấp dịch vụ Dịch vụ nhà Người tiêu dùng Sơ đồ1.4: Kênh phân phối trực tiếp 1.3.2 Kênh phân phối gián tiếp Người tiêu dùng dịch vụ Đại lý mua Đại lý bán Đại lý môi giới Người cung ứng dịch vụ Kênh phân phối gián tiếp có tham gia trung gian, gồm số kiểu loại sau: Sơ đồ 1.5: Kênh phân phối qua trung gian Trên thực tế số loại dịch vụ thực kênh phân phối gián tiếp có hiệu kênh phân phối trực tiếp ành dịch vụ: hàng không, du lịch, khách sạn, ngân hàng, bảo hiểm… có sử dụng có hiệu hệ thống đại lý, đại diên đoạn thị trường, khu vực thị trường khác nhau, người mô giới chào hàng, đại lý d c dịch vụ người khác thuê, đại lý trở thành trung gian phân phối đại lý quảng cáo, đạ hề… Đối với doanh nghiệp dịch vụ lớn, thực chiến lược phát triển dịch vụ đa khu vực, đa dịch vụ, ting đa chiều, rõ ràng hệ thống phân phối phức tạp Vì nhà quản trị nghĩ đến hệ thống kênh phân p uạt, kết hợp kênh phân phối trực tiếp gián tiếp, sử dụng nhiều loại trung gian phân phối dịch loại khách hàng Đặt biệt việc sử dụng có hiệu nhiều đại lý độc lập với sức phân phối lơn g định phân phối dịch vụ: Để có hệ thống phân phối hiệu quả, doanh nghiệp phải vào dịch vụ cụ thể cung ứng đồng vào yêu cầu thực tế mà thị trường đòi hỏi Trên sở doanh nghiệp phải giải số vấn đề: ựa chọ kiểu loại kênh phân phối thích hợp lượng trung gian tổ trung gian ều kiện hạ tầng ự phân bổ chức giá trị gia tăng theo thành viên uyết định sưc liên kết thành viên kênh nh thành hệ thống kênh cho dịch vụ doanh nghiêp Trong trình thực phân phối ứng dụng kỹ thuật hỗ trợ hàng hóa hữu làm cho dịch trường khách hàng thuận lợi Sự tiến khoa học kỹ thuật làm thay đổi vị trí dịch vu, làm cho d ác trước Những kênh phân phối dịch vụ thường người cung cấp dịch vụ Nên cho hệ thống phân phối việc xác định đặc quyền gắn liền với chất lượng dịch vụ 1.4 Xây dựng chiến lược kênh phân phối Mỗi công ty cung ứng dịch vụ có phương cách riêng để thiết lập chiến lược kênh phân phối vũ khí c iềm tàng Có nhiều cách phân phối dịch vụ áp dụng mang lại thành công, thất bại cho nh y Thực tế, vấn đề thuộc kênh phân phối trò cho bình đẳng cho nhà thiết kế kênh nhà ch Có nhiều khả thay tiềm tàng phần phát đồ kênh phân phối dịch vụ Những yếu tố chi phối tới thiết kế kênh phân phối: Số lượng trung gian Loại trung gian Sự phân bổ giá trị phụ thêm vào chức thành viên Những loại tư liệu công nghiệp hỗ trợ thành viên sử dụng Dịch vụ, yếu tố phận cấu thành nên trình dịch vụ Những định hướng chiến lược kênh Marketing đa chiều chi phối trực tiếp khả thiết kế Ví dụ: m nghiệp sử dụng cách tiếp cận “ Mọi đường đến thành La Mã” thuê nhiều dụng trung gian để chuyển cù ại dịch vụ đến số phận khách hàng doanh nghiệp đầu tư vào thống kinh doanh, vào m ung gian cách logic với kênh thiết kế chức riêng Trong chiến lược này, doa p thực đa dạng cách sử dụng số loại trung gian để đua dịch vụ đến đo hàng cần có phân biệt nhóm khách hàng mới, có phân biệt định tính chiến lược huật thiết kế kênh Quyết định chiến lược mang tính lâu dài, với tầm vĩ mô công ty bao trùm lên quy hác Nó chi phối toàn xu hướng hình thành hoạt động kênh phân phối CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III 2.1 Vị trí trung tâm thông tin di động khu vực III công ty n công ty: Công ty Thông tin di động VMS MobiFone ụ sở chính: Lô VP1, Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội ện thoại liên hệ: 84 43 78 31 733 mail: Webmaster@mobifone.com.vn ăn phòng khu vực: Trung tâm thông tin di động khu vực III ó đài: Phạm Minh Hải a chỉ: 263 Nguyễn Văn Linh, Q Thanh Khê, TP Đà Nẵng ll: ( 84.511) 3820999 mail: halpm@vms.com.vn ogo: Công ty Thông tin di động (Vietnam Mobile Telecom Services Company - VMS) doanh nghiệp Nhà nước hạn ực thuộc Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt nam (VNPT) Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, VM thành doanh nghiệp khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đán o khởi đầu ngành thông tin di động Việt Nam Lĩnh vực hoạt động MobiFone tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới triển khai cung cấ ụ thông tin di động có công nghệ, kỹ thuật tiên tiến đại kinh doanh dịch vụ thông tin di động côn GSM 900/1800 toàn quốc o Chuyển hợp đồng đăng ký sử dụng dịch vụ trả sau /Phiếu đăng ký sử dụng dịch vụ trả trước hồ sơ khách hàng Phòng Chăm sóc khách hàng Trung tâm để lưu  Điểm bán lẻ Điểm bán lẻ cửa hàng hoạt động ủy quyền hoặc/và chịu quản lý trực tiếp Đại lý việc cung cấp dịch vụ trả trước, trả sau tới khách hàng Chức điểm bán lẻ bán sản phẩm VMS (bộ trọn gói, thẻ nạp tiền, simcard) cho khách hàng • Khách hàng: Khách hàng nhân tố cuối kênh phân phối, người sử dụng dịch vụ công ty cung cấp Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cá nhân người tiêu dùng công nghiệp Chỉ hàng hoá tới tay khách hàng trình phân phối hoàn tất Khách hàng có vai trò quan trọng kênh phân phối họ định việc lựa chọn kênh khác để cung cấp hàng hoá cho họ Do cấu trúc kênh phân phối phải phù hợp với nhu cầu khách hàng 3.1.3 Số lượng trung gian kênh phân phối Bảng 3.2: Tổng hợp số liệu kênh phân phối Trung tâm (tính đến tháng 12/2013) Quảng Bình Quảng Trị TT Huế Đà Nẵng Quảng Nam Quảng Ngãi Bình Định Phú Yên Khánh Hòa Đăk Lăk Đăk Nông Cửa hàng 2 1 TTGD huyện 11 12 13 10 14 ĐL chuyên 35 29 30 13 30 25 67 35 15 40 41 ĐL CKTM 12 13 Điểm BH 490 626 1174 945 1120 840 845 918 1060 856 297 Gia Lai 15 38 850 30 121 22 420 55 545 9506 TT Chi nhánh 10 11 12 13 Kon Tum Tổng cộng (Nguồn: Phòng Kế hoạch bán hàng Marketing) 3.1.4 Điều kiện trách nhiệm thành viên kênh − − − − − − − Đón tiếp khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười, ánh mắt thân thiện Nếu có thể, gọi tên khách hàng; Lắng nghe phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng; Cố gắng tìm hiểu dự đoán nhu cầu khách hàng nhằm đáp ứng mong đợi khách hàng; Cung cấp thông tin tất dịch vụ, sản phẩm MobiFone trả lời nhanh chóng, xác câu hỏi khách hàng; Khi khách hàng có yêu cầu gặp khó khăn sử dụng dịch vụ, phải có trách nhiệm trước khách hàng giải hoàn chỉnh yêu cầu khách hàng hài lòng; Giữ lời hứa trung thực; Đích thân xin lỗi khách hàng khách hàng không hài lòng với dịch vụ chúng ta, cho dù có lỗi hay không; 3.1.5 Đánh giá kênh phân phối Trung tâm Bảng 3.3: Kết doanh thu Kênh phân phối 2011 TT Nội dung Toàn kênh Kênh phân phối gián tiếp % Kênh phân phối trực tiếp % Số lượng ps DT 292 263 90,07 29 9,93 Doanh thu 331.615.326.505 331.615.326.505 100,00 99,15 1.342.042.925 0,85 167.916.725.861 96,77 5.611.514.292 3,23 Ez 158.087.086.352 156.745.043.427 Airtime 0 Mã thẻ 0 Bộ trọn gói 173.528.240.153 201 TT Nội dung Toàn kênh Kênh phân phối gián tiếp % Kênh phân phối trực tiếp % Số lượng ps DT 569 539 94,73 30 5,27 614.724.745.228 100,00 Doanh thu: 614.724.745.228 Ez 97.996.144.433 95.322.211.040 97,27 2.673.933.393 Airtime 49.237.272.730 49.237.272.730 100,00 Mã thẻ 371.319.276.100 371.319.276.100 100,00 Bộ trọn gói 96.172.051.965 89.464.583.241 93,03 6.707.468.724 2,73 6,97 201 TT Nội dung Toàn kênh Kênh phân phối gián tiếp % Kênh phân phối trực tiếp % Số lượng ps DT 450 420 93,33 30 6,67 Doanh thu 595.269.612.329 595.269.612.329 100,00 0,00 Ez 162.841.231.916 149.255.752.076 91,66 13.585.479.840 8,34 Airtime 60.738.181.825 60.738.181.825 100,00 0,00 Mã thẻ 292.284.152.726 292.284.152.726 100,00 0,00 Bộ trọn gói 79.406.045.862 78.040.027.207 98,28 1.366.018.655 (Nguồn: Phòng kế hoạch-bán hàng Marketing) Qua bảng 2.6, nhận thấy doanh thu MobiFone chủ yếu kênh phân phối gián tiếp mang lại (chiếm 90% doanh thu toàn kênh) Số lượng đại lý kênh phân phối gián tiếp đến năm 2013 có xu hướng giảm Điều tác động làm giảm phần doanh thu năm 2013 Quản trị kênh phân phối Trung tâm 3.2.1 Công tác quản trị sách thúc đẩy thành viên kênh phân phối  Quy hoạch kênh phân phối: 3.2 Theo đinh hướng công ty Mobifone, việc quy hoạch kênh chuẩn hóa theo tiêu chuẩn cụ thể: Kênh cửa hàng trực tiếp: Mỗi TP/ huyện có cửa hàng trực tiếp Kênh Đại lý ủy quyền: đại lý/TP đại lý/ huyện Kênh Đại lý phổ thông: đại lý/TP, huyện Kênh điểm bán: điểm/thôn, 300m, 500m, 2km tuyến đường thành phố/huyện, xã + Kênh nhận viên địa bàn: NVĐB/800-1000 hộ dân điểm bán NVĐB/1 xã + + + +  Tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh • Tiêu chuẩn để trở thành Tổng đại lý/đại lý − Để trở thành Tổng đại lý/đại lý doanh nghiệp cần có tiêu chuẩn sau: Các doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh hợp pháp hiệu lực, có chức làm Đại lý ký gửi hàng hoá  Có đội ngũ bán hàng có mạng lưới cửa hàng phân phối thuận tiện cho việc kinh doanh dịch vụ  1,72 Trực tiếp ký hợp đồng với Công ty Thông tin di động/Trung tâm Thông tin di động khu vực  Mua hàng theo phương thức trả tiền dùng hình thức toán bảo lãnh ngân hàng  Hàng mua xong không trả lại (chỉ đổi trường hợp thẻ hết hạn nạp tiền)  Mức mua hàng tối thiểu cho lần áp dụng theo quy định hành Tổng Đại lý/Đại lý (số Tổng đại lý Công ty qui định)  − Cách thức lựa chọn Tổng đại lý/Đại lý: + Tổng đại lý  Các đơn vị có nhu cầu kinh doanh dịch vụ thông tin di động Công ty (phòng KH- BH) tiến hành gặp gỡ giới thiệu dịch vụ, xu hướng phát triển dịch vụ, kế hoạch phát triển Công ty  Các đơn vị nghiên cứu điều kiện trở thành tổng Đại lý Công ty VMS, thuyết minh khả họ ý kiến đề xuất  Kiểm tra thực tế hoạt động kinh doanh mạng lưới bán hàng đơn vị muốn làm tổng Đại lý  Tập hợp ý kiến trả lời tổng Đại lý + Đại lý:  Các đơn vị có nhu cầu kinh doanh thẻ trả trước Trung tâm thông tin di động khu   • - -  • vực tiến hành gặp gỡ giới thiệu dịch vụ, xu hướng phát triển dịch vụ, kế hoạch phát triển Công ty Các đơn vị nghiên cứu điều kiện trở thành Đại lý Công ty VMS, thuyết minh khả họ ý kiến đề xuất Kiểm tra thực tế hoạt động kinh doanh mạng lưới bán hàng đơn vị muốn làm Đại lý Tiêu chuẩn cửa hàng: Về mặt bằng: nhằm khuyếch trương hình ảnh VMS-MobiFone thị trường, cửa hàng VMS phải có vị trí thuận lợi cho khách hàng đến giao dịch; mặt tiền cửa hàng phải đảm bảo tiêu chuẩn 8m/80m2 Đối với giao dịch viên cửa hàng: Chất lượng phục vụ cửa hàng phụ thuộc vào công tác thực phục vụ khách hàng giao dịch viên (GDV) Do đó, giao dịch viên cửa hàng phải đảm bảo thực quy định trung tâm/ chi nhánh đề Để khuyến khích thành viên kênh mua hàng với số lượng lớn để phân phối, Chi nhánh thực thông qua sách: Chính sách hổ trợ khuyến khích đại lý,điểm bán lẻ − − − − − − − − Triển khai tặng quà nhân ngày lập sinh nhật đại lý, điểm bán lẻ Với công tác hổ trợ khuyến khích này, đa số phần lớn đại lý, điểm bán lẻ thích thú, hào hứng tham gia bán hàng MobiFone Cấp tặng sim EZ bán hàng miễn phí với điểm bán lẻ có doanh số bán hàng tốt Cấp tặng biển hiệu hang cho đại lý, điểm bán lẻ có tham gia bán hàng sản phẩm sim thẻ MobiFone Cấp tặng nội thất bán hàng trị giá 10 triệu đồng cho đại lý, điểm bán lẻ có doanh thu bán hàng đạt 100 sim/ tháng, doanh thu thẻ ez đạt 50 triệu/ tháng • Thay đổi chế sách hoa hồng, chiết khấu với đại lý Tỷ lệ chiết khâu hoa hồng phát triển thuê bao trả sau thay đổi tích cực Tỷ lể tăng từ 150.000/01 thuê bao lên 180.000/01 thuê bao, thời gian nhận hoa hồng toán rút ngắn từ đợt toán, thành 02 đợt toán Tỷ lệ hoa hồng cho xác minh khách hàng thay đổi, từ 12.000/thuê bao nâng lên 18.000/thuê bao Việc xác minh địa khách hang đạt hiệu cao hơn, chuan xác Tỷ lệ hoa hồng thu cước củng tăng lên đáng kể Từ 3% lên đến 5%, 7% cho đơn vị có mức hoàn thành vượt kế hoạch đươc giao Chiết khấu thẻ nạp, ez củng thay đổi, chiết khấu hòa mạng • Mức chiết khấu thẻ nạp tiền Bảng 3.4: Mức chiêt khấu thẻ nạp tiền Khu vực đại lý Mức mua hàng tối thiểu/01 đơn hàng Đại lý thành phố Từ 100 triệu đồng trở lên Đại lý tuyến huyện, thị Từ 50 triệu đồng xã trở lên Đại lý thành phố, tuyến Từ tỷ đồng trở huyện, thị xã Lên Mức chiết khấu cho mua hàng toán trực tiếp Mức chiết khấu cho mua hàng chứng thư bảo lãnh ngân hàng 5.0% 5.0% 5% (Nguồn: Phòng Kế hoạch bán hàng Marketing) • Mức chiết khấu cho EZ Bảng 3.5: Mức chiết khấu cho EZ Mức mua hàng Mức mua hàng tối thiểu/ 01 đơn hàng Mức chiết khấu cho mua hàng toán trực tiếp Mức chiếtkhấu cho mua hàng chứng thư bảo lãnh ngân hàng Đại lý thành phố, tuyến huyện, thị xã Đại lý thành phố, tuyến huyện, thị xã Từ 05 triệu đồng trở lên Từ tỷ đồng trở lên 5.0% 4.5% (Nguồn: Phòng Kế hoạch bán hàng Marketing) • Chiết khấu hòa mạng Bảng 3.6: Mức chiết khấu hòa mạng Loại hàng hóa Bộ hòa mạng trả trước Bộ hòa mạng MO Bộ PFC (không kèm thiết bị) Mức mua Hàng tối thiểu Đối tượng áp dụng Mức chiết khấu 200bộ/đơn hàng Đại lý chiết khấu hương mại; Đại lý chuyên MBF; Viễn thông tỉnh, thành phố; Bưu điện tỉnh, thành phố 12.000 đồng 200bộ/đơn hàng Đại lý ủy quyền (phân phối M0) 6.000 đồng 100bộ/đơn hàng Đại lý chiết khấu thương mại;Đại lý chuyên MBF;Viễn thông tỉnh, thành phố;Bưu điện tỉnh, thành phố 12.000 đồng Thời gian áp dụng Từ 01/01/ 2013 (Nguồn: Phòng Kế hoạch bán hàng Marketing) Chính sách hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ: Tăng cường nhân lực chuyên viên phụ trạch Trung tâm chi nhánh, đơn vị tối thiểu 02 người thực 01 chuyên đại lý, 01 chuyên điểm bán lẻ − Liên tục đào tạo, nâng cao nghiệp vụ quản lý cho nhân phụ trách kênh phân phối − Tổ chức, phát động thi đua nâng cao chất lượng hiệu công việc cá nhân đơn vị • Chính sách hỗ trợ hình ảnh, truyền thông 3.2.2 Mâu thuẫn xử lý mâu thuẫn kênh phân phối • − Xung đột dọc + Xung đột chi nhánh Mobiphone với điểm bán + Xung đột chi nhánh Mobiphone với đại lý +Xung đột Xung đột ngang + Xung đột cạnh tranh + Mâu thuẫn quyền lợi - Xung đột đa kênh: Mâu thuẫn xung đột đại lý tỉnh với đại lý tỉnh khác đại lý - Xử lý mâu thuẫn kênh phân phối + Lựa chọn số trung gian phân phối phù hợp quản lý tốt trung gian phân phối + Thiết kế kênh phân phối phù hợp + Có mục tiêu kinh doanh rõ ràng phổ biến tới hệ thống kênh phân phối + Có điều kiện, điều khoản chặt chẽ đại lý, hệ thống phân phối điểm bán nhân tỉnh khác bán hàng + Khuyến khích sử dụng biện viên địa bàn tỉnh pháp cưỡng chế đại lý để hạn chế mâu thuẫn 3.3 Đánh giá chung thực trạng kênh phân phối Trung tâm Thông tin di động khu vực III Qua phân tích, công tác thiết kế quản trị kênh phân phối sản phẩm - dịch vụ Trung tâm Thông tin di dộng khu vực III đạt kết tồn hạn chế thông qua ma trận SWOT sau: Cơ hội: O1: Phân khúc thị trường chưa rõ ràng, đặc biệt phân khúc dành cho học sinh sinh viên công nhân chưa có doanh nghiệp khai thác hiệu O2: Mô hình nhượng quyền Điểm mạnh: S1: Trung tâm ngày khẳng định tạo uy tín cao, có mối quan hệ chặt chẽ với trung gian S2: Đội ngủ nhân viên động, có kinh nghiệm, nắm bắt tốt diễn biến thị trường S3: Bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt, đảm bảo cho việc định nhanh chóng S4: Trung tâm có hệ thống đại lý tương đối ổn định, có khả tiêu thụ tiềm lực tương đối cao S/O: S1,S2,S3,S4,01,04,05: phát triển số lượng loại hình kênh phân phối, xây dựng hệ thống kênh phân phối gần trường học khu công nghiệp S1,S2,S3,S4,02,03: áp dụng Điểm yếu: W1: Hệ thống đại lý phân bố không điều, Mạng lưới phân phối chưa thể đến huyện vùng sâu W2: Giao dịch viên đại lý chưa thạt trung thành chuyên môn nghiệp vụ yếu W3: Vùng phủ sóng huyện yếu, chát lượng chưa ổn định W4:Doanh số tiêu thụ Trung tâm thấp, chưa khai thác hết tiềm thị trường W/O: W1,O1,O4: phát triển số lượng kênh phân phối W1,W3,W4,O1,O4: tăng cường công tác marketing chăm sóc khách hàng thương mại xuất VN phát huy hiệu dự báo khả phát huy mạnh mẽ O3: MobiFone liên tiếp nhận nhiều giải thưởng người tiêu dùng giới chuyên môn bình chọn O4: Bưu viễn thông ngành thuộc hạ tầng sở, quan tâm đoa chủ quyền O5: Dân số tiếp tiếp tục gia tăng qua năm, nhu cầu ngày cao Thách thức: T1: Lộ trình thực cam kết WTO bưu viễn thông đến gàn Các tập đoàn viễn thông lớn giớ thâm nhập vào VN T2: Cạnh tranh giá có khả trở lại VN mobifone đưa gói cước thấp T3: Đối thủ cạnh tranh thiết lập hình thức bán hàng khác lạ, len lỏi vào hệ thống đại lý Mobiffone T4: Đối thủ cạnh tranh với nhiều mức hoa hồng hấp dẫn hình thức nhượng quyền thương mại cho đại lý S/T: S2,S3,S4,T2,T4,T5:hoànthiệ n sách hổ trợ, khuyến khích, hoa hồng, chăm sóc đại lý S4,T1,T2,T4: phát triển số lượng, nâng cao chất lượng hoạt động kênh phân phối W/T: W2,T4,T5: sách nguồn nhân lực, đặc biệt chương trình đào tạo cho giao dịch viên W3,T1,T2: tăng cường phát triển vùng phủ sóng CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III 4.1 Những định hướng chiến lược phát triển chung 4.1.1 Chiến lược phát triển Trung tâm thông tin di động khu vực III 4.1.1.1 Sứ mệnh Minh bạch: Sự minh bạch thể từ nhận thức tới hành động cá thể toàn Công ty Quản trị minh bạch, hợp tác minh bạch, trách nhiệm minh bạch quyền lợi minh bạch Đồng thuận: Đề cao đồng thuận gắn bó môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ để phát triển MobiFone trở thành đối tác mạnh tin cậy bên hữu quan lĩnh vực viễn thông Việt Nam Quốc tế Uy tín: Tự hào vượt trội thương hiệu hàng đầu lĩnh vực thông tin di động Việt Nam Khách hàng quan tâm phục vụ có nhiều lựa chọn Sự gần gũi với lĩnh tạo nên khác biệt giúp MobiFone có vị trí đặc biệt trog lòng khách hàng Sáng tạo: Không hài lòng với có mà mơ ước vươn lên, học tập, sáng tạo, đổi để thỏa mãn ngày tốt nhu cầu ngày cao liên tục thay đổi thị trường Trách nhiệm: Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội truyền thống MobiFone Chúng cam kết cung cấp cho xã hội sản phẩm dịch vụ thông tin di động ưu việt, chia sẻ gánh vác trách nhiệm với xã hội tương lai bền vững Chiến lược phát triển Phát triển đa dịch vụ viễn thông thoại 2G sở hội tụ công nghệ truyền dẫn, công nghệ viễn thông công nghệ thông tin.Phát triển đồng thời dịch vụ giá trị gia tăng quảng bá, dịch vụ data, fastconect có quản lý thuê bao dịch vụ 3G sở sử dụng mạng viễn thông công nghệ số hoá kết hợp với công nghệ analog Phát triển hệ thống mạng lưới đến tận vùng sâu xa, miền núi, hải đảo, sâu tới xã, thôn địa bàn tỉnh Thực chiến lược nghiên cứu đầu tư nước Thực dịch vụ công ích phục vụ thông tin tuyên truyền đường lối, sách Đảng Nhà nước Chiến lược phát triển Trung tâm gắn liền với sứ mệnh mà công ty đề ra: 4.1.1.2 − − − − − • • • • 4.2 Mọi công nghệ viễn thông tiên tiến ứng dụng nhu cầu khách hàng Lúc sáng tạo để mang tới dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng Mọi thông tin chia sẻ cách minh bạch Nơi gửi gắm chia sẻ lợi ích tin cậy cán công nhân viên, khách hàng, cổ đông cộng đồng 4.1.2 Mục tiêu chiến lược Cung cấp đa dịch vụ viễn thông di động hoạt động có hiệu sở xây dựng phát triển sở hạ tầng viễn thông có công nghệ đại, có độ phủ sóng rộng khắp nước với dung lượng lớn, chất lượng cao Chú trọng ứng dụng truy cập băng rộng 3G để cung cấp đa dịch vụ, đặc biệt ứng dụng dịch vụ trực tuyến 3G thoại Video Call, Internet không dây, dịch vụ truyền hình di động… Phát triển dịch vụ data, dịch vụ giá trị gia tăng điện thoại di động (Mobile-TV), phát triển dịch vụ mua bán từ xa mạng Internet, điện thoại di động, trước mắt tập trung triển khai thành phố lớn, đông dân cư, có thu nhập cao Phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng tự động qua điện thoại (Call - centre, contact - centre), hình thành hệ thống dịch vụ tiếp thị chăm sóc khách hàng hợp nhất, hướng đối tượng mạng viễn thông di động Phát triển dịch vụ tảng 3G, hướng tới trở thành nhà cung cấp dịch vụ bang thông rộng 3G hàng đầu Việt Nam Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng mạng viễn thông di động Phát triển dịch vụ truyền dẫn mobile internet vừa đảm bảo nhiệm vụ công ích, vừa sẵn sàng cung cấp dịch vụ data cho khách hàng toàn quốc Triển khai dịch vụ thương mại tảng công nghệ di động Tỷ trọng doanh thu dịch vụ viễn thông di động Trung tâm tổng doanh thu chung Tổng công ty ngày tăng, tối thiểu đóng góp 30% tổng doanh thu Tốc độ tăng trưởng đạt 1,5 -2 lần so với tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm kinh tế; đến năm 2013, tổng doanh thu dịch vụ viễn thông di động Trung tâm đạt khoảng 2.700 tỷđồng Cung cấp dịch vụ viễn thông thoại 2G 3G mobile Internet với chất lượng tốt, giá cước hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng người sử dụng dịch vụ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM 4.2.1 Hoàn thiện thiết kế kênh phân phối Trung tâm Chi nhánh Mobifone quận/ huyện (liên quận huyện) Nhân viên BH Cửa hàng GD huyện Cửa hàng trực thuộc Điểm bán lẻ Khách hàng Hình 4.1: Sơ đồ Mô hình kênh phân phối 4.2.2 Hoàn thiện việc giải xung đột phát sinh kênh 4.2.2.1 Giải xung đột theo chiều ngang Trung tâm phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để thành viên nhận thấy mức ưu đãi cao hay thấp tuỳ thuộc sựcống hiến họ Trung tâm đưa mức độ sau đánh giá hiệu hoạt động thành viên kỳ trước Sự đánh giá Trung tâm phải khách quan kết đánh giá phải thông báo công khai để tạo phong trào thi đua tích cực thành viên 4.2.2.2 Giải xung đột theo chiều dọc Giải xung đột cách qui định, phân cấp rõ quyền trách nhiệm cấp trung gian Trung tâm sử dụng sức mạnh để giải xung đột như: Sức mạnh tưởng thưởng: Là phần thưởng dành cho thành viên có hiệu hoạt động tốt để kích thích thành viên hoạt động tốt Chẳng hạn: Phần thưởng, tặng phẩm vào dịp lễ tết, ưu đãi công nợ, nguồn hàng, hỗ trợ chi phí vận chuyển − Sức mạnh cưỡng chế: Là đòn trừng phạt Trung tâm thành viên họ không tuân theo qui định ràng buộc Trung tâm, chẳng hạn: cắt nguồn hàng, chấm dứt tư cách trung gian kênh 4.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối 4.2.3.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên − Qui mô Điềukiện TC-TD Danh tiếng Sức mạnh LL bán Hiệu suất Bán hàng Khả quản lý Sự kế thừa Thành công Thái độ Bao phủ Thị trường Trung gian tiềm Sơ đồ 4.2: Tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối 4.2.3.2 Bổ sung phương pháp tuyển chọn thành viên kênh Việc tuyển chọn trung gian Trung tâm cần phải có trình khảo sát thị trường để thu thập thông tin trung gian thực theo bước sau: Bước 1: Tìm kiếm thành viên kênh có khả Nguồn cung cấp thông tin tuyển chọn trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ: - Nhân viên bán hàng Trung tâm thị trường - Khách hàng - Công khai thông tin tuyển dụng thành viên kênh qua kênh thông tin Bước 2: Đưa tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá phương pháp để đo lường tiêu chuẩn Bảng Tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn thành viên kênh Khả tài Điều kiện tốt - Nguồn vốn kinh doanh - Có thể huy động vốn từ nhiều nơi khác nhau, chi phí thấp, thời gian nhanh - Khả thanh toán nhanh với nhà cung cấp - Có khả cấp tín dụng cho khách hàng lẻ Quy mô kinh doanh Điều kiện tốt - Lĩnh vực kinh doanh ổn định, có nhiều kinh nghiệm thông thạo thịtrường - Địa điểm thuận lợi cho việc chuyển giao hàng hoá - Có phương tiện vận chuyển hàng hoá kịp thời Khả quản lý Điều kiện tốt - Trình độ tổ chức cao, có kinh nghiệm quản lý - Quản lý sử dụng vốn tốt - Kỹ giao dịch tốt , có uy tín việc tạo mối quan hệ với khách hàng Địa điểm kinh doanh Điều kiện tốt Có địa điểm kinh doanh thuận lợi , phù hợp giao thông, đông người qua lại - Tại khu vực có số lượng cửa hàng kinh doanh ngành hàng vừa phải, 22 để tránh xung đột - Địa điểm bao quát thị trường , thuận lợi cho vận chuyển chi phí thấp Lực lượng bán hàng Điều kiện tốt - Có kỹ bán hàng tốt - Có hiểu biết sản phẩm - Có kỹ thuật cao 4.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ bán hàng cho cán nhân viên trung tâm Thông tin di động Khu vực III Với doanh nghiệp, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nguồn tài nguyên quý giá nhất, nhân lực chìa khóa thành công tạo khác biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Nói cách khác người trọng tâm hoạt động doanh nghiệp − Trong quản lý hệ thống kênh phân phối Trung tâm III, người có ảnh hưởng quan trọng chuyên viên phụ trách, nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng đại diện trực tiếp, người tạo cho khách hàng hình ảnh đầu tiên, tai mắt, đầu mối cung cấp tiếp nhận thông tin, đồng thời người giữ gìn phát triển khách hàng cho Trung tâm − Song có thực tế kỹ năng, nghiệp vụ chuyên sâu công tác triển khai thị trường, bán hàng chuyên viên, nhân viên bán hàng Trung tâm − − − − − − 4.2.5 III, đơn vị trực thuộc yếu, khả tiếp cận, tìm kiếm, chưa đạt hiệu quả, nhân viên bán hàng chưa phát huy hết vai trò lực Vì vậy, để hoàn thiện, vận hành hệ thống kênh phân phối thông suốt việc đào tạo kỹ bán hàng cho nhân viên bán hàng yêu cầu cần thiết với Trung tâm III Để hoàn thiện công tác đào tạo kỹ bán hàng Trung tâm cần giúp cán nhân viên bán hàng nhận rõ vai trò nhiệm vụ mà họ phải làm Tổ chức thương xuyên định kỳ đào tạo nâng cao nghiệp vụ, suất tối thiểu 01 lần/ Quý Đào tạo chuyên sâu, trao đổi học hỏi kinh nghiệp đơn vị trực thuộc Trung tâm, tăng tinh thần đoàn kết chia thông tin thị trường với nhau, để hoàn thiện tốt công tác bán hàng Thực công tác thi đua khen thưởng, động viên khuyến khích cán nhân viên toàn Trung tâm hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch giao Tổ chức hội thi công tác thị trường, công tác bán hàng tăng cường cọ sát, học hỏi cán nhân viên đơn vị Trung tâm Tổ chức buổi hội thảo, quy mô lớn với nội dung nghiệp vụ bán hàng toàn Trung tâm III Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá thành viên kênh hệ thông kênh phân phối trung tâm thông tin di động Khu vực III Sự cạnh tranh thị trường di động thời gian tới đòi hỏi phải có tập trung thống việc quản lý điều hành hệ thống kênh phân phối Như vậy, hoàn thiện phận thiết kế vận hành hệ thống kênh phân phối điều cấp thiết Trung tâm thông tin di động khu vực III cần đặt trọng tâm vào việc thiết kế, giám sát điều chỉnh hệ thống kênh phân phối Đối với việc thiết kế, kiểm tra điều chỉnh hệ thống kênh cần thực nhiệm vụ sau: - Giám sát thực hoạt động điều chỉnh hệ thống phân phối cho phù hợp với thay đổi môi trường kinh doanh tưng địa bàn tỉnh - Đánh giá hiệu kênh phân phối để xác định kên hợp trọng tâm phù hợp với nhóm khách hàng - Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt hệ thống kênh phân phối Xây dựng sách khuyến khích phận thuộc kênh phân phối tạo môi trường cạnh tranh với tiêu thức khách quan bình đẳng - Phối hợp với phòng ban để nhằm quy hoạch nhằm mở rộng thị trường vào khu vực có tiềm đạt hiệu cao KẾT LUẬN Thị trường viễn thông giới ngày mở rộng với tốc độ thay đổi lớn, trở thành lĩnh vực có tăng trưởng hàngđầu kinh tế giới ngành quan trọng hoạt động xã hội, văn hoá trị Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông thành công cónhững định hướng chiến lược đắn nhiều doanh nghiệp thất bạiđi đến đổ vỡ chiến lược có không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trường biến động liên tục phức tạp Điều cho thấy doanh nghiệp viễn thông giới vàở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thìmột yếu tố có tính định phải hoạch định,tổ chức thực thi phát triển chiến lược phù hợp với biến động môi trường dựa sởnghiên cứu dự báo hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng thách thức đồng thời tối đa hoá lợi thế, nâng cao lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường: Tiềm lực kinh tế doanh nghiệp; Tiềm khoa học công nghệ doanh nghiệp; Tiềm người mô hình quản lý doanh nghiệp Đặc biệt việc quản trị kênh phân phối, chiếm chủ đạo thành công doanh nghiệp viễn thông di động Trong trình thực đề tài không tránh khỏi nhiều thiếu xót, nhóm em mong nhân đóng góp Thầy để hoàn thiện Chúng em xin chân thành cảm ơn!!! ... Công ty thông tin di động Trung tâm di động III bốn trung tâm thông tin di động phụ thuộc vào công ty Thông tin di động K ành lập, trung tâm thông tin di động khu vực III bắt đầu hoạt động phủ... thoại di động A: Giúp biết thông tin gọi nhỡ tới số thuê bao 2.4 Thị phần Trung tâm thông tin di động khu vực III Trung tâm thông tin di dộng khu vực III đơn vị trực thuộc Công ty thông tin di động. .. 3: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III Thực trạng kênh phân phối Trung tâm Thông tin di động khu vực III 3.1 Thiết kế kênh phân phối tất hoạt động liên quan đến