Luận văn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thông (agribank) chi nhánh thăng long

Công tác phát Đào tạo vàPhát triển nguồn nhân lực được các Ngân hàng tại Việt Nam xác định là hoạt độngthường xuyên nhằm nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghềnghiệp, ý t

hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long 32 Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN (AGRIBANK) - CHI NHÁNH THĂNG LONG 33 2.1 Tổng quan

về Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long 33 2.2 Giớithiệu một số dịch vụ của Ngân hàng NN&PTNT - CN Thăng Long 35 2.3.Thực trạng Đào tạo tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn - chi

Long 40 2.4.Thực trạng công tác quản trị Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và pháttriển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh ThăngLong 47 2.5 Đánh giá hoạt động Đào tạo tạiNgân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn -chi nhánh ThăngLong 53 2.6 Đánhgiá hoạt động Đào tạo tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn -chi

Long 55 Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN (AGRIBANK) - CHI NHÁNH THĂNG LONG 59 3.1.

Phương hướng kinh doanh và nhân lực Đào tạo tại Ngân hàng Agribank – chi nhánhThăng

Long 593.2 Phương hướng phát triển NNL và Quan điểm đối với quản trị NNL

Long 60 3.3.Một số giải pháp chủ yếunhằm Hoàn thiện công tác Quản trị đào tạo NNL tại NHNN&PTNT - Chi nhánhThăng Long 61 KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển và hội nhập với nền kinh tế thế giớimột cách toàn diện Những ngành mang tính chiến lược như thông tin, ngân hàng,viễn thông… cần được chú trọng và phát triển thành các ngành mũi nhọn Trongthời gian khủng hoảng của nền kinh tế, thực trạng của thị trường ngân hàng vừaqua, cơ chế quản lý vĩ mô lỏng lẻo đã tạo ra sự mất cân bằng đối với thị trường tàichính, sự cân đối không đều của hệ thống ngân hàng thương mại Trước sự biếnđộng của thị trường, hệ thống ngân hàng đang phải đối mặt với thách thức hội nhập,phát triển với tình hình kinh tế trong nước và thế giới

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một

tố chức nào có quy mô lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực nào đều được coitrọng, đặc biệt là trong ngành ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng cótiếng nói quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp Công tác phát Đào tạo vàPhát triển nguồn nhân lực được các Ngân hàng tại Việt Nam xác định là hoạt độngthường xuyên nhằm nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghềnghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo mộttiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển nguồnnhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền vữngcủa ngành Ngân hàng và sự phát triển kinh tế của đất nước Quản trị nhân lực gópphần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của Ngânhàng theo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và thế giới

Ngày nay, khi mà sự cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh đang ngày càngtrở lên gay gắt thì mỗi doanh nghiệp của mình cần phải nâng cao hơn nữa công tácquản trị Đào tạo và Phát triển Nguồn lực trong doanh nghiệp, nhằm nâng cao năngsuất lao động Nhận thức được điều trên nên sau một thời gian làm việc tại phòngHành chính và Nhân sự - Ngân hàng Agribank chi nhánh Thăng Long, tác giả quyết

định chọn đề tài nghiên cứu luận văn: “Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thông (Agribank) - chi nhánh Thăng Long”.

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

2.1.Tình hình nghiên cứu trong nước

1

Đối với các vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực thì ở Việt Nam phải nhắc đếncác cuốn sách Nguyễn Hữu Thân (2008); Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân(2004)… đã tổng quát hóa một số lý luận cơ bản về đào tạo và luận giải đào tạodưới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế Các tác giả đã trình bày bản chấtcủa đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung và phương pháp, tổ chứcđào tạo trong doanh nghiệp.

Về kinh nghiệm đào tạo, phát triển của các quốc gia trên thế giới, một số tácgiả đã nghiên cứu kinh nghiệm giáo dục, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của một

số quốc gia châu Á như Lê Ái Lâm (1996), Nguyễn Mai Hương (2011), PhạmThanh Nghị (2009), Nguyễn Thị Thu Phương (2009) và chỉ ra một số bài học choViệt Nam Nghiên cứu của Cảnh Chí Hoàng, Trần Vĩnh Hoàng (2013) tập trung vàokinh nghiệm giái dục đào tạo của Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore… Tậptrung vào kinh nghiệm đào tạo trong doanh nghiệp, nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh(2008), Trần Kiều Trang (2011) giới thiệu kinh nghiệm đào tạo, phát triển nguồnnhân lực và Cán bộ quản lý trong Doanh nghiệp của một số quốc gia, trong đó nhấnmạnh đến kinh nghiệm đào tạo trong công việc và vai trò của Chính phủ trong đàotạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp [13, tr.5]

Luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã nghiên cứu vấn đề đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, khái quát hóa những vấn đề lý luận vềphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá và khảo sát tổng thể tìnhhình phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Luận án tiến sĩ của Trần Kiều Trang(2012) đã nghiên cứu về phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ theo

mô hình KSA – KiếnThức (K), Kỹ năng (S)), Thái độ (A) Nội dung của luận ántập trung vào phát triển những yếu tố cấu thành năng lực quản lý của chủ doanhnghiệp nhỏ, đồng thời đề cập một số cách thức đào tạo, phát triển năng lực quản lýcủa chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam [13, tr.5]

Xem xét vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong bối cảnhhội nhập kinh tế, các nghiên cứu của tác giả Vũ Thành Hưng (2004), Võ Văn Đức(2004), Trương Thu Hà (2005), Hoàng Văn Châu (2009), Nguyễn Văn Thành(2009) đã trao đổi các vấn đề liên quan đến lao động, việc làm, đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực khi Việt Nam tham gia hội nhập kinh tế quốc tế Nhìn chung, cáctác giải nhìn nhận vấn đề đào tạo, phát triển trong bối cảnh hội nhập xét trên quanđiểm giáo dục quốc dân chứ không nhìn nhận dưới góc độ đào tạo trong doanh

2

nghiệp Các nghiên cứu của Lê Thanh Hà (2007), Nguyễn Thường Lạng (2009)

đã bàn luận sâu hơn về nội dung, phương thức đào tạo và những yêu cầu đối vớiđào trạo trong doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tếquốc tế [13, tr.5]

Ngành ngân hàng trong những năm trước đây đã phát triển về chiều rộng khánhanh, thể hiện qua việc tăng số lượng ngân hàng và mở ra hàng loạt chi nhánh,phòng giao dịch (PGD) rộng khắp cả nước Do đó, số lượng nhân viên ngân hàngphát triển đột biến Thống kê của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cho thấy, quy mônhân lực ngành ngân hàng đã tăng lên nhanh chóng, từ 67.558 người năm 2000 lên180.000 người năm 2012 Trong đó: nhân sự làm việc trong hệ thống NHNN là hơn

6000 người, số còn lại làm việc trong các ngân hàng thương mại và quỹ tín dụngnhân dân Theo đánh giá của NHNN, tỷ lệ đào tạo trong ngành ngân hàng cao hơncác ngành khác, tuy vậy tỷ lệ đào tạo chuyên ngành lại thấp hơn các ngành khác:nguồn nhân lực có trình độ đại học ngân hàng là 30,06%, ngành khác 34,9%, caohọc ngân hàng 1,35%, ngành khác 1,75% Thời gian gần đây, việc tái cơ cấu, sápnhập ngân hàng đã và đang diễn ra nhằm làm cho hệ thống tài chính vững mạnhhơn Việc này cũng dẫn tới những biến động trong bộ máy nhân sự của các ngânhàng Hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô trung bình trở xuốngthiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp chi nhánh, PGD; trình độ chuyênmôn, khả năng phân tích, độc lập xử lý các vấn đề thực tế không cao,… Đa số sinhviên sau khi tốt nghiệp đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng (thái độ,

kỹ năng làm việc với mọi người, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp) và kiếnthức tài chính, ngân hàng Do đó, hầu như các ngân hàng đều phải mất thời gian đàotạo lại mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc Khảo sát của Viện Nhân lựcNgân hàng tài chính (BTCI) cho hay, lượng sinh viên trong ngành ra trường trongnăm học 2012 2013 khoảng 29.00032.000 và đến năm 2016 là 61.000 người Sốsinh viên được tuyển dụng khoảng 50% Dự báo, đến năm 2015 nhu cầu nhânlực cấp cao ngành tài chính khoảng 94.000 người, năm 2020 là 120.900 người Nếucác cơ sở đào tạo không thay đổi chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, thì đến năm

2015 lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng

2.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Về lý thuyết, đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp được khá nhiềutài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giải trên thế giới nghiên

3

cứu và đề cập Các cuốn sách của Dessler (2011), Ivancevich (2010), Noe và cáccông sự (2011), Torrington và các cộng sự (2011), Carrell và các cộng sự (1995)đều nhấn mạnh rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị cho người học cáckiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc; đào tạo đước nhắc đến như mộtgiải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp [13, tr.6].

Trong nghiên cứu thực tiễn, đã có một số các công trình tập trung vào đào tạotrong doanh nghiệp và chỉ ra những rào cản của đào tạo trong doanh nghiệp Cụ thể,Vinten (2000) trong bài nghiên cứu “Đào tạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa”khẳng định sự quan tâm đến việc quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và tuyển dụngnhân lực đúng mức, hiệu quả.[13, tr.6]

Trong quá trình phát triển của nền kinh tế vai trò quyết định là nguồn nhânlực Trên thế giới, ở những nước có nền kinh tế phát triển nhanh như Nhật Bản,Singapore, Hàn Quốc thì vai trò nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu và đượcnhìn nhận trước hàng chục năm Họ có tầm nhìn và chiến lược dài hạn để xây dựng

và phát triển Ở nước ta, vấn đề này đã được Đảng quan tâm rất rõ và có cả mộtNghị quyết cho vấn đề phát triển nguồn nhân lực Đổi mới căn bản toàn diện giáodục đại học phải được nhìn từ thực trạng cán bộ được đào tạo làm việc trong thực

tế, để xây dựng tư duy chiến lược đào tạo lâu dài trong xu thế hội nhập

2.3 Đánh giá

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì “mọi quản trị suy chocùng cũng là quản trị con người” Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứmột doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt độngtrong một lĩnh viực nào cũng là một thực tế không ai phủ nhận được Đặc biệt làtrong ngành ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng có tiếng nói quyếtđịnh tới sự thành bại của doanh nghiệp

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Luận văn sẽ trìnhbày và phân tích thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại Ngânhàng NN&PTNT (Agribank) - Chi nhánh Thăng Long trong giai đoạn 2012-2015,chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của chúng, và đưa ramột số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị Đào tạo và Pháttriển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng này trong tương lai

4

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, Luận văn có các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Khái quát các cơ sở lý luận để giải quyết vấn đề đào tạo và Phát triển Nguồnnhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;

- Phân tích thực trạng, hiện trạng công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhânlực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;

- Đánh giá ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân các hoạt động đào tạo vàPhát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;

- Đề ra các phương hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long trong tương lai

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồnnhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về thời gian: Tập trung vào giai đoạn 4 năm 2012-2015

- Phạm vi về không gian: Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long.

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống cụ thể là:

- Phương pháp phân tích thống kê: là phương pháp dựa trên những số liệusẵn có để tiến hành so sánh, đối chiếu, đánh giá các sự kiện Từ đó tìm ra cách lígiải, xác định được tính hợp lí của các thông tin về các hoạt động của ngân hàng

- Phương pháp so sánh: đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa có cùngmột nội dung, một tính chất tương tự nhau qua các kì phân tích để biết được sự biếnđộng của các chỉ tiêu phân tích Từ đó có cơ sở để phân tích sâu hơn nhằm tìm ranguyên nhân của hiện tượng đó

- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp số liệu và trình bày một phong cách tổngquát, toàn diện tình hình những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp vớiphương pháp phân tích thống kê so sánh để đưa ra kết quả chính xác nhất, cung cấpthông tin một cách đầy đủ và chính xác nhất

5.2 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

5

- Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp thu thập số liệu là sử dụng cácbáo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại Phòng kế toán của Chi nhánh ThăngLong, đồng thời sử dụng báo cáo về tình hình nhân lực tại Phòng Hành chính –nhân sự năm 2011 đến năm 2014 Thu thập dữ liệu từ các hồ sơ tuyển dụng, ứngtuyển và những nhân viên thực tế đang làm việc tại Phòng Hành chính và nhân sựcủa Chi nhánh Thăng Long.

- Phương pháp xử lý số liệu: Phân tích so sánh, thống kê các số liệu để đưa ranhững nhận định về tình hình hoạt động công tác quản trị nhân lực của ngân hàng

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn:

- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo vàphát triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank – Chi nhánh Thăng Long

b Đóng góp về mặt thực tiễn

- Luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo Ban lãnh đạo Ngân hàngAgribank – Chi nhánh Thăng Long, cho các nhà hoạt động thực tiễn, nhữngngười làm công tác nghiên cứu và giảng dạy cũng như cho sinh viên ngành quảntrị kinh doanh có quan tâm đến vấn đề này

7 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Tổng quan cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý Đào tạo và phát

triển Nguồn nhân lực tại tại Ngân hàng

Chương 2: Thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực

tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánhThăng Long

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân

lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánhThăng Long

6

Chương 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

1.1 Khái niệm liên quan đến vấn đề Đào tạo Nguồn lực

- Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể Hiểu

theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổihành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của côngviệc”

- Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chứctrong tương lai Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn

bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”

Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển:

Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tương lai

Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi

- Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau:

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy

việc học tập về những kiến thức, kỹ

năng, thái độ và hành vi liên quan

đến công việc

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu

suất cao hơn

- Nhằm nâng cao năng suất của

người lao động

- Được sử dụng để làm phù hợp với

những thay đổi trong tổ chức

- Liên quan tới việc dạy cho người lao độngnhững kiến thức , kỹ năng cần thiết cho côngviệc hiện tại và tương lai

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giảiquyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn,động viên người lao động để thu được nhữnglợi ích từ các cơ hội

7

- Đào tạo: là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng,những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặcđiểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.

- Phát triển: là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên

để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triểnkhông chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

- Nhân lực, nguồn nhân lực

Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả cácthành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giátrị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp [10, tr.1]

Nguồn nhân lực: theo các sách báo về kinh tế bao gồm tất cả những người

trong độ tuổi lao động theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động(trừ những người tàn tật mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổilao động nhưng thực tế đang làm việc [5, tr.2]

- Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức

năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạtđược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [1, tr.5]

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

 Về mặt kinh tế:

Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tảng củangười lao động nhằm nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp về nguồn nhân lực

 Về mặt xã hội:

Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân văn về quyền lợi của conngười về lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyếthài hòa mối quan hệ giữa lợi ích nhà nước, doanh nghiệp và người lao động, gópphần làm giảm bớt những mâu thuẫn giữa người lao động và doanh nghiệp [3, tr.3]

8

1.2 Nội dung đào tạo Nguồn nhân lực và quản trị Nguồn nhân lực (NNL)

1.2.1 Các nội dung hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực

1.2.1.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực

Tiến trình lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm bốn bước:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và sự báo nhu cầu

+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có sự báo nhu cầu về sản xuấtkinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sựmột cách cụ thể

+ Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài nguyênnhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêucông nhân viên và cần loại công nhân nào Tuy nhiên còn một khác cạnh khác cầnphải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy

từ đâu Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc tuyển mộ

từ bên ngoài

Bước 2: Đề ra chính sách kế hoạch

Sau khi chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Bannhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một chính sách,thủ tục và các kế hoạch cụ thể Nếu Ban đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, Ban

có nên áp dụng chính sách cũ hay không hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dưthừa nhân viên Ban có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trườnghợp thiếu nhân viên, Ban cần có chính sách và kế hoạch cụ thể Trong cả hai trườnghợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngânsách của Ban, và trình cho giám đốc phê chuẩn

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phốihợp với các trưởng bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch và kếhoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:

Khiếm dụng nhân viên

Trong trường hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng,nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của Ban Tóm lại nhà quản trị cần phải sắp xếp lại tài nguyên nhân sự

9

Thặng dư nhân viên

Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên nhân

sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của Ban mình ra sao Trong trườnghợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:

+ Hạn chế việc tuyển dụng lại

+ Giảm bớt giờ lao động

+ Cho về hưu sớm

+ Giãn thợ, cho nghỉ hưu tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các

kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cân phảitiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

1.2.1.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

1.2.1.2.1 Định nghĩa

 Tuyển mộ nhân lực là quá trình xác định và thu hút ứng viên đăng ký

dự tuyển vào các vị trí công việc hiện đang cần tuyển hoặc có kế hoạch tuyển trong tương lai.[1, tr.29]

 Tuyển chọn nhân lực làquá trình chọn các cá nhân có phẩm chất tốt và có

đủ trình độ năng lực vào vị trí công việc hiện đang cần tuyển hoặc dự kiến cần tuyển.[1, tr.37]

1.2.1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực

Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 6 bước:

Bước 1 Xác định công việc cần tuyển người

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc tìm ra vị trí cần tuyển và yêu cầuphòng nhân sự tuyển người

Nội dung yêu cầu: Vị trí cần tuyển; Số lượng người; Nhiệm vụ công việc phảithực hiện; Yêu cầu về chuyên môn

Bước 2 Mô tả công việc, hồ sơ năng lực và tiêu chuẩn tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc xác định rõ công việc và các kỹ năngcần thiết Thiết kế và phân tích công việc tạo ra bản mô tả công việc trong đó nêucác nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần tuyển và bản yêu cầu chuyên môn trong

đó quy định những kiến thức, kỹ năng và trình độ cần thiết để thực hiện những công

10

viêc Bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn đều được sử dụng đểsoạn thảo thông báo tuyển dụng Nhà quản trị sử dụng thông báo này trong nội

bộ và đăng quảng cáo ở bên ngoài Thông báo tìm người mô tả các nhiệm vụ vàcác yêu cầu chính đối với vị trí cần tuyển Thông báo này nên nêu rõ các yêu cầutối thiểu và loại kỹ năng hay chuyên môn bất kỳ nào mà nếu có kỹ năng đó thì mộtứng viên sẽ được yêu thích hay ưu tiên hơn các ứng viên khác Một số doanhnghiệp đưa thêm vào thông báo tuyển dụng các thông tin về tiền lương và phúclợi Thông báo tìm người cũng phải hướng dẫn cho người xin việc về việc nhậnmẫu đơn xin việc và ngày hết hạn nộp hồ sơ

Bước 3 Xác định và tiến hành phương thức tuyển dụng

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị tríviệc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí công việc nàonên tuyển người từ bên ngoài tổ chức và áp dụng phương pháp tuyển phù hợp.Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho

tổ chức đó

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi nhà quản trị tuyển dụngnhững người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là tạo rađược động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Lúc đó người laođộng sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽlàm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành củamọi người đối với tổ chức

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồntrong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.Khi xây dựng chínhsách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cáchnhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch cán bộ kế nhiệm rõ ràng.Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức, bao gồm những người:Nhữngsinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (baogồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài);những người đangtrong thời gian thất nghiêp, bỏ việc cũ;những người đang làm việc tại các tổ chứckhác

Bước 4 Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Khi xác định các địa chỉ tuyển dụng chúng ta cần phải chú ý tới các vấn đề sau đây:

11

Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà

ở đó có nhiều đối tượng thích hợp cho công việc trong tương lai

Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của nhữngngười lao động tốt nhất Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ cómột số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc vàluôn đạt hiệu quả cao

Chú ý không nên lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thế khi tuyển dụng thì

sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng phong phú củanguồn tuyển dụng

Khi các địa chỉ tuyển dụng đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổchức là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng Để xác định thời gian và thờiđiểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâudài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mụctiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng,tính chất công nghệ

Bước 5 Quản lý phản hồi

Trong quy trình tuyển dụng, mặc dù nhà quản trị đã thông báo tuyển dụng dựatrên việc mô tả công việc, hồ sơ năng lực, tuy vậy vẫn xảy ra 1 số trường hợp về hồ

sơ dự tuyển:

- Không đáp ứng được yêu cầu và kỹ năng làm việc hoặc kinh nghiệmkhông phù hợp

- Trình độ quá cao so với bản mô tả công việc

- Tất cả hồ sơ dự tuyển đều phải được phản hồi nhanh chóng dù đượcchấp nhận hoặc không

- Các hình thức phản hồi:Qua E-mail;Gọi điện thoại;Hệ thống trả lời tựđộng [1, tr.31]

Bước 6 Tổng quan về lựa chọn

2.1.2.3 Quy trình tuyển chọn nhân lực

Quy trình tuyển chọn bao gồm 6 bước như sau:

Bước 1 Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xinviệc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình lựa chọn

12

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc cótrách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề

ra Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý Đơn xinviệc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn,đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Bước 2 Kiểm tra đầu vào

Kiểm tra là hình thức đánh giá khách quan và chuẩn hóa về trình độ hiểu biết,

kỹ năng, khả năng và các phẩm chất khác của một người Các dạng kiểm tra: nănglực, thể trí, tính cách, sức khỏe, hiểu biết về công việc và mẫu công việc

Trên thực tế, tổ chức hay sử dụng phương pháp trắc nghiệm cho kiểm tra đầuvào, đặc biệt là các bài kiểm tra tính cách, năng lực, kiểm tra chỉ số thông minh,năng khiếu và khả năng chuyên môn

Bước 4 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn taphải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiềucách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đãlàm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ…Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyếtđịnh cuối cùng

Bước 5 Đánh giá và lựa chọn từ những ứng viên phù hợp

Đánh giá và tuyển chọn là quá trình tổng kết và đánh giá các thông tin dữ kiện

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu lựa chọn đề ra thì hội đồng lựa chọn sẽ ra quyết địnhtuyển dụng đối với người xin việc.

Nhà tuyển dụng sẽ sắp xếp một cuộc họp với ứng cử viên sáng giá nhất nhằm

đề nghị công việc - một cuộc họp với người vừa được lựa chọn để đề nghị về côngviệc sẽ làm

 Mô tả công việc - vai trò, chức năng và yêu cầu công việc;

 Khái quát về đơn vị – mục tiêu kinh doanh, thách thức khó khăn

Khi đã có quyết định thuê thì người sử dụng lao động và người lao động cầntiến hành ký kết hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành.Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc,tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người laođộng[1, tr.38]

1.2.1.3 Bố trí nhân lực và thôi việc

1.2.1.31 Bố trí nhân lực

Hệ thống phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủyếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho cáctrọng trách, chức vụ, công viện trong doanh nghiệp Nó phản ánh mức độ thuyênchuyển nhân viện, mức độ an toàn nghề nghiệp và mức độ trung thành của nhânviện đối với doanh nghiệp Dòng phân công bố trí nguồn nhân lực miêu tả phươngthức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp Nó phản ánh tốc độ và

áp lực thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ

lệ các chức vụ trống trong doanh nghiệp Các cá nhân được tuyển chọn cho cácchức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việchoặc đóng góp của cá nhân đối với tổ chức Điều này quyết định bởi các yếu tố như:trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng cá nhân…

Các mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệpphản ánh ba vấn đề cơ bản sau:

+ Cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp đượcthu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp.+ Cách thức các nhân viên dời khỏi doanh nghiệp

14

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

- Đối với mỗi tổ chức, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện theochiến lược và kế hoạch của tổ chức đó; các bước được cụ thể hóa như sau:

1.2.2.1 Xác định nhu cầu Đào tạo:

- Xác định nhu cầu Đào tạo bao gồm: Đánh giá nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu

cụ thể cho Đào tạo

+ Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thíchhợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và

để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

+ Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kếtquả làm việc tồi nên phải đào tạo Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầuđào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh Tuy nhiên, hiệu quảlàm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; cónhững nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân khôngliên quan đến đào tạo

+ Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:

 Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát

được :  Khả năng trí tuệ

 Khả năng thể lực

 Sự ổn định về tinh thần , tình cảm

 Hoàn cảnh gia đình và bản thân

 Sức khỏe

 Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát

được :  Công việc hiện tại

15

 Sự thay đổi công việc

 Lương

 Không có đào tạo

 Thiếu đầu tư và máy móc

 Thiếu các điều kiện làm việc

 Không có kế hoạch

 Quản lý kém

 Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.

 Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức :

 Thiếu hiểu biết về công việc

 Có cảm giác được đối xử không công bằng

 Thiếu sự khuyến khích động viên

 Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát

 Thiếu tự tin hay quá tự tin

 Các chương trình đào tạo không phù hợp

+ Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:

 Về phía nhân viên :

 Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp

 Xảy ra nhiều tai nạn lao động

 Làm việc mất quá nhiều thời gian.

 Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán , sợ công việc )

 Qúa nhiều sự phàn nàn của khách hàng

 Với người quản lý :

 Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc)

 Làm việc mất quá nhiều thời gian.

 Kế hoạch phát triển của công ty

 Các ghi chép về nhân viên

 Các báo cáo đánh giá kết quả công việc

 Các bản mô tả công việc

 Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng

 Các sai sót hay lỗi lầm

 Các báo cáo về tai nạn

+ Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phảiđào tạo và đào tạo những kỹ năng gì

+ Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:

 Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:

 Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự

 Chiến lược của tổ chức

 Các nguồn lực cho đào tạo+ Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khenthưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ

+ Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanhcủa tổ chức Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh

+ Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có mộtnguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo

 Phân tích ở mức độ thực hiện:

 Phát triển danh mục các nhiệm vụ

 Nhận dạng kiến thức , kỹ năng , thái độ cần thiết cho công việc+ Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào tạo với yêu cầu kiến thức, ky năng, thái độ ở mức độ nào Phân tích ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi cónhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau

 Phân tích ở mức độ cá nhân:

17

 Đánh giá kết quả công việc của cá nhân

 Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức , năng lực , và thái độ+ Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo và cầnphải đào tạo những kiến thức kỹ năng nào Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay thay đổinhanh chóng và những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng có thể dựkiến thường rất hiếm “Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều năng lực để cóthể nâng cao khả năng linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi thường là mối quantâm của các tổ chức ngày nay Sự thay đổi, đặc biệt là sự thay đổi về công nghệ có thểlàm thay đổi khuynh hướng đào tạo các kiến thức và kỹ năng cho người lao động.Chẳng hạn, ngày nay công nghệ có thể làm giảm bớt những yêu cầu về kỹ năng làmviệc, chứ không phải nâng cao chúng Những máy tính có thể hiểu được tiếng nói hayđọc được văn bản đang làm thay đổi ý nghĩa của khả năng biết đọc và viết tại nơilàm việc Và tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹnăng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết các vấn đề … sẽ được đề cao

+ Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khácnhau trong công tác đào tạo

+ Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp

để đánh giá nhu cầu đào tạo Các phương pháp có thể là:

 Phỏng vấn

 Phiếu điều tra

 Kiểm tra

 Phân tích các vấn đề của nhóm

 Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép

 Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc

+ Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật đánh giá để thấy rõ cơ hội đểngười tham gia có thể tham gia, sự tham gia cần thiết của ban lãnh đạo hay giám sátviên, thời gian cần thiết, chi phí và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thểđịnh lượng hay không

18

Bảng 1.2.Đánh giá nhu cầu Đào tạo:

Kỹ thuật

Khả năng thamgia của ngườitham gia

Sự tham giacủa ban lãnhđạo

Thời gian cầnthiết

Chiphí

Những dữ liệuliên quan có thểđịnh lượng

Trung tâm đánh

Điều tra thái độ (

Phỏng vấn người

19

Yêu cầu của ban

Đánh giá thành

Hồ sơ thành tích thấp vừa thấp thấp vừa

1.2.2.2 Xác định mục tiêu Đào tạo:

- Là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình thực hiện

+ Yêu cầu khi xác định mục tiêu Đào tạo:

 Phải xuất phát từ nhu cầu

 Mục tiêu rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá nội dung của mục tiêu

 Kỹ năng cụ thể cần Đào tạo và trình độ có được sau đào

tạo  Số lượng và cơ cấu học viên

 Thời gian Đào tạo

- Muốn xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển nguồn nhân lực phù hợp đemlại hiệu quả cao, doanh nghiệp phải xác định được rõ ràng mục tiêu cụ thể mà nguồnlực cần đạt được sau khóa học Từ đó, doanh nghiệp sẽ xác định được đối tượng đàotạo/phát triển cho người lao động nhằm xây dựng chương trình đào tạo đạt hiệu quảnhất

20

1.2.2.3 Xác định đối tượng Đào tạo:

- Khái niệm: Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể đào tạo, dựa trên

nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của

đào tạo đối với người lao động và khả năng lao động của từng người.Kết quả của công

tác này là đưa ra một danh sách những nhân viên sẽ được cử đi đào tạo theo kế hoạch

- Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng Đào tạo:

+ Để xác định được đúng đối tượng Đào tạo thì cần phải dựa trên những căn cứ nhấtđịnh do tổ chức quy định Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng Đào tạo bao gồm:

 Người được Đào tạo thuộc kế hoạch được lựa chọn

 Là người có khả năng tiếp thu kiến thức và dễ dàng tiếp thu kiến thưc mới

 Phải nghiên cứu ảnh hưởng của Đào tạo với việc thay đổi hành vi của người học sau quá trình Đào tạo

 Phù hợp với mục tiêu, nội dung khóa học

 Tác dụng của Đào tạo với người lao động và kết quả thực hiện công

việc  Nhu cầu và động cơ của người lao động

+ Khi tiến hành lựa chọn cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiệncông việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp triển vọng của người lao động để

có thể đưa ra quyết định đúng đắn khi lựa chọn Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phảikịp thời để đáp ứng được yêu cầu trong công việc hiện tại, tương lai của tổ chức

1.2.2.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn Phương pháp Đào tạo:

+ Giảng viên (diễn giả)

+ Thời gian, địa điểm

21

+ Nội dung khác (nếu có)

- Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêuđào tạo đã được xác định, từ đó đơn vị căn cứ vào tình hình cụ thể và năng lực tàichính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo phù hợp Có nhiều phương phápđào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đào tạo đều có ưu và nhượcđiểm riêng Đơn vị có thể lựa chọn một hoặc nhiều phương pháp đào tạo, chi phíhợp lý và hiệu quả cao

1.2.2.6 Phương pháp đào tạo:

Hiện nay, chúng ta được tiếp cận với rất nhiều phương pháp đào tạo ở trong

và ngoài nước, tuy nhiên phương pháp trong khuôn khổ luận án mà tôi muốn đề cậpđến với đối tượng là dành cho người lớn - người học đã có kinh nghiệm và kiến thứcnhất định, chủ động trong quá trình tiếp nhận kiến thức và kỹ năng, tham gia trựctiếp vào quá trình dạy và học

- Phương pháp đào tạo người lớn là khoa học và nghệ thuật giúp người lớn học tập(T.T Ten Have, 1970; và Malcolm S.Knowles, Elwood F Holton III, Richard A.Swanson, 2005, Tr.60); Hơn thế nữa, người lớn học bằng nhiều cách khác nhau, vìvậy việc đào tạo cán bộ phải lựa chọn đa dạng các phương pháp giảng dạy, nhằmtạo ra các cơ hội học tập, hỗ trợ và thúc đẩy quá trình học và tự học của đối tượng này

- Các nghiên cứu kinh điển liên quan tới đào tạo, bồi dưỡng hiệu quả cho người lớn(Birkenho lz, R.J, 1999, tr 52-56) đã kết luận và chỉ ra các phương pháp dạy học phổbiến hiện nay có khoảng 11 phương pháp:

+ Thuyết trình

+ Nói chuyện với chuyên gia

+ Thảo luận chuyên đề

+ Phương pháp mô phỏng

+ Phương pháp đi thực tế

- Ngoài ra, có một số phương pháp đào tạo được khái quát như sau:

+ Đào tạo trong công việc:

 Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc học viên sẽ học đượckiến thức kỹ năng cần thiết thông qua sự tiếp xúc trực tiếp với công việcdưới sự hướng dẫn của giáo viên

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

 Bằng sự giới thiệu, giải thích, chỉ dẫn từng bước về cách quan sát traođổi học hỏi cho tới khi thành thạo và có thể độc lập thực hiện tốt công việccủa mình

 Phương pháp này được thực hiện để đào tạo kỹ năng cho cả công nhân sản xuất và cán bộ quản lý

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

 Là sự trao đổi trực tiếp giữa người dạy và học viên về lý thuyết và thựchành trong một thời gian dài Thời gian đầu là chương trình đào tạo về lýthuyết sau khi nắm vững được lý thuyết các học viên sẽ được đưa tới cácxưởng thực hành và thực hiện các công việc thuộc nghề cho tới khi thànhthạo

có kinh nghiệm hơn

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công tác

 Bố trí để người lao động tiếp xúc với nhiều công việc nhằm cung cấp cho

họ những kỹ năng ở nhiều lĩnh vực khác nhau giúp họ thực hiện nhữngcông việc cao hơn mà tổ chức giao phó

 Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, học nghề thường áp dụng để dạy

kỹ năng cho công nhân sản xuất, 1 số ít cho công việc quản lý, phương pháp

23

kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc chủ yếu áp dụng đối với lao độngquản lý và nhân viên giám sát

+ Ưu điểm chung của đào tạo trong công việc:

 Không đòi hỏi một thiết bị không gian đặc thù cho học tập

 Bố trí hợp lý vừa học vừa làm nâng cao kỹ năng đồng thời vẫn có thu nhập

 Học viên được tiếp cận với những công việc thiết thực sau này

 Tạo điều kiện cho có cơ hội làm cùng đồng nghiệp sau này

+ Nhận định chung của đào tạo trong công việc:

 Trang bị kiến thức không đi theo một trình tự hệ thống

 Có thể lây lan 1 số thao tác kỹ năng kinh nghiệm không tiên tiến

-Đào tạo ngoài công việc

 Là phương pháp đào tạo mà trong quá trình học tập người lao động tách rờikhỏi nơi làm việc

(Theo trang 165 chương IX giáo trình QTNL của THS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân)

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

 Hệ thống chương trình đào tạo gồm 2 phần lý thuyết và thực hành Lýthuyết được giảng dạy bởi các kỹ sư cán bộ phụ trách, sau khi kết thúcgiai đoạn này học viên sẽ được đưa xuống xưởng thực hành, phần thựchành do kỹ sư, công nhân lành nghề có kinh nghiệm hướng dẫn

- Cử đi học ở các trường chính quy

 Hiện nay số lượng các trường Đại học, Cao đẳng và dạy nghề của BộGiáo Dục và các Ngành mở ra ngày càng nhiều Nếu doanh nghiệp khôngthể đào tạo người lao động của mình ở trong chính doanh nghiệp thì có thểgửi họ tới các trường để học tập, với lao động là công nhân có thể cử đihọc ở các trường dạy nghề, với các cán bộ quản lý có thể cử đi học tiếp ởcác trường quản lý, người học sẽ được trang bị đầy đủ kiến thức nhưng chiphí đào tạo của doanh nghiệp sẽ cao

24

 Vì vậy với chương trình đào tạo này doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ kếtquả thu được với tương quan chi phí và thời gian bỏ ra đặc biệt là lựa chọnđúng người đi đào tạo Đặc biệt với người lao động là cán bộ quản lý thìcông ty cần xem xét kỹ lưỡng vì việc đào tạo này ảnh hưởng rất lớn tới cơhội thăng tiến sau này của mỗi cá nhân nó cũng có thể tạo ra hoặc kìmhãm động lực của người lao động và thể hiện sự quan tâm cũng như côngbằng với tất cả cán bộ công nhân viên

- Các bài giảng, hội nghị, hội thảo

 Học viên sẽ thảo luận về các kiến thức kỹ năng theo chủ đề dưới sựhướng dẫn của người lãnh đạo nhóm trong các buổi hội thảo do doanhnghiệp hoặc liên kết với các tổ chức khác tổ chức

 Người lãnh đạo nhóm thường là các chuyên gia, cán bộ quản lý, những kỹ

sư có chuyên môn cao, những người thợ có kinh nghiệm lâu nămtrong nghề…họ là những người thành thạo chuyên môn cũng như có khảnăng thuyết trình trước đông đảo quần chúng

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính

 Chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm, khi học người lao động

mở chương trình ra chạy, sau đó thực hiện theo hướng dẫn của các phần mềm hướng dẫn đã cài đặt sẵn Công nghệ thông tin ngày càng phát triển cùng với nó là sự bùng nổ của cuộc sống số do đó các hình thức học qua máy ngày càng phổ biến và hiệu quả

 Cách học này tiết kiệm được thời gian cũng như không cần bố trí khônggian học, người học có thể chủ động sắp xếp lịch trình học mà khôngphải phụ thuộc vào người giảng dạy

- Đào tạo theo phương thức từ xa

 Không có sự trao đổi trực tiếp giữa người dạy và người học tại cùng mộtđịa điểm và thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.Phương thức trung gian này là cầu nối giữa người dạy và người học dù giữa

họ có sự khác biệt về khoảng cách thời gian hay địa lý Hình thức nàylàm cho học viên trở nên chủ động hơn không bị lệ thuộc vào một mốc thờigian cố định

25

 Các phương tiện này ngày càng đa dạng dưới nhiều hình thức bản cứng, bản mềm, băng hình, băng tiếng…

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

 Có thể dàn dựng bài tập tình huống, diễn kịch trò chơi quản lý… giúp họtập đối mặt với các tình huống thực tế sẽ xảy ra trong công việc của mình

Nó giống như một phòng thí nghiệm thực hành lý hoá của sinh viên Ởđây người lao động sẽ được tập dược cho quen dần với môi trường làmviệc sau này

- Mô hình hoá hành vi

 Hành vi trong những tình huống đặc biệt được sắp xếp, mô tả, thiết kếnhư một vở kịch có sẵn để học viên tập diễn đạt xử lý Các hành vi sẽđược tập dược cho tới khi thành thạo nhuần nhuyễn

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

 Thường dùng để đào tạo kỹ năng cho người quản lý họ được nhận cáctài liệu, bản báo cáo và có trách nhiệm xử lý nhanh chóng đúng cách Vớihình thức đào tạo này học viên cần tập cho mình thuần thục nhiều kỹ năngnhư kỹ năng soạn thảo, khả năng ghi nhớ và khả năng ra quyết định kịpthời nhanh chóng

- Trên cơ sở quan sát mức độ tương tác giữa các bên trong quá trình đào tạo haychính là căn cứ vào những đặc điểm và nguyên tắc dạy học đối với cán bộ người tachia các phương pháp đào tạo cho cán bộ được chia thành 03 nhóm (Robert JBirkenho lz, 1999, tr 48-51), cụ thể:

+ Nhóm các phương pháp dạy học một chiều (One - way communicationmethods): Phương pháp này phù hợp trong tình huống mà mục tiêu là chuyển giaokiến thức (thông tin) đối với nhóm học viên có kiến thức nền tảng hạn chế về chủ đềđược học; số lượng học viên đông Nhóm phương pháp này được cho là rất hiệuquả với đối tượng người lớn

+ Nhóm phương pháp dạy học 2 chiều (Two - way/interactive communicationmethods): Được áp dụng phù hợp trong trường hợp học viên đã được đào tạo vàhợp thụ kiến thức về chủ đề được đào tạo, bồi dưỡng, đã tích lũy được một lượng kiếnthức

26

nhất định (experience) thì việc tạo ra môi trường học tương tác nơi học viên có thểthảo luận và đưa ra giải pháp cho vấn đề là phù hợp nhất Việc áp dụng nhóm cácphương pháp tương tác tạo điều kiện tốt để học viên thảo luận và trao đổi những thôngtin/kinh nghiệm sẵn có.

- Nhóm các phương pháp dạy học thực nghiệm (Laboratory/skilldevelopment methods): Phương pháp này được sử dụng tốt nhất trong trường hợpmục tiêu học tập là hấp thụ kiến thức và kỹ năng thông qua thực hiện một nhiệm vụ cụthể

1.2.2.7 Dự tính chi phí Đào tạo:

Chi phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo.Nó bao gồm các chiphí cho việc học và chi phí cho việc dạy

- Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí: tiền lương chogiáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, các tài liệu sách

vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gian học Ngoài ra còn phải

kể đến các chi phí thời gian không làm việc của học viên trong quá trình đào tạo

- Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định việc lựachọn phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quátrình đào tạo Việc xác định kinh phí này đòi hỏi phải được tính toán kỹ trên cơ sởtình hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo sao chohợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí

1.2.2.8 Lựa chọn Đào tạo và người dạy:

- Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo mà từ đó lựa chọn người dạy Lựachọn đúng người dạy đem lại hiệu quả và chất lượng cao cho chương trình, ngườidạy đóng một vai trò khá quan trọng trong việc truyền tải nội dung và thôngđiệp bài giảng, là người dẫn dắt, đánh giá, nhận xét, phân tích đánh giá, phản hồi…

- Thông thường sẽ có 02 nguồn lựa chọn giảng viên:

+ Nguồn bên trong: lựa chọn những lao động lành nghề, những người quản lý cókinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy Lựa chọn nguồn này vừa tiếtkiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng cần thiết phục vụ công việc cótính sát với thực tế doanh nghiệp Tuy nhiên cũng có những mặt hạn chế như khó cậpnhật thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người giáoviên lựa chọn làm giáo viên đảm nhiệm

+ Nguồn bên ngoài: Là người của đơn vị khác hay giáo viên thuộc các cơ sở đào tạohoặc chuyên gia độc lập…Lựa chọn nguồn này, khả năng lựa chọn được người giảng

27

dạy giỏi cao, có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp sựtiến bộ của xu hướng, nghành nghề Đặc biệt, không bị ảnh hưởng đến quá trìnhlàm việc do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn từ bên trong Tuy nhiên, phươngpháp này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực tế với doanhnghiệp, chi phí thường cao.

1.2.2.9 Đánh giá chương trình đào tạo:

- Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quảlàm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?

- Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo

để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo haykhông

- Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

+ Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay không?+ Kết quả học tập (người học học được gì?)

+ Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trongcông việc hay không?)

+ Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức (kết quả đemlại từ đào tạo?)

+ Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không ?(tháiđộ)

- Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họthông qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học Sau đây là một ví dụ về Phiếu đánhgiá khóa học:

+ Trân trọng cảm ơn anh/chị đã tham dự khóa học này Để giúp chúng tôi cảitiến chất lượng khóa học tới, xin anh / chị vui lòng ghi ý kiến đánh giá, kiến nghịvào phiếu này và gởi lại cho ban tổ chức khóa học

 Tên khóa học: Ngày:

I Nội dung Chương trình

1

Nội dung phù hợp với vị trí

chức danh

2

Nội dung bài giảng được

truyền tải theo một trình tự

hợp lý

3

Nội dung thảo luận/làm việc

nhóm nâng cao kiến thức và

Kỹ năng trình bày và thuyết

trình của giảng viên

2

Giảng viên áp dụng kiến thức

thực tế vào bài giảng

3

Giảng viên đầy nhiệt tình và

truyền cảm hứng

4

Tác phong chuyên nghiệp,

tuân thủ giờ giấc và thời

Tác phong chuyên nghiệp,

tuân thủ giờ giấc và thời

lượng

Điều làm Anh/Chị hài lòng nhất khi tham gia khóa học này:

Điều làm Anh/Chị chưa hài lòng nhất khi tham gia khóa học này:

+ Công nghiệp hóa hiện đại hóa là quá trình ứng dụng những tiến bộ khoa học tiêntiến để phát triển kinh tế xã hội Để thực hiện nhiệm vụ trọng đại đưa nền kinh đấtnước thoát khỏi tình trạng kém phát triển vấn đề phát huy nội lực là giải phápquyết định Có nhiều yếu tố tác động tới nền kinh tế trong đó quan trọng nhất lànguồn lực con người

+ “Nguồn gốc của sự phồn vinh và phát triển lâu dài ở mỗi quốc gia nằm ở tiềm lựcsáng tạo của mỗi cá nhân”

- Với doanh nghiệp:

+ Giảm bớt được sự giám sát, sử dụng tốt những người có năng lực làm việc chocông ty

+ Giảm bớt tai nạn, tăng sự hợp tác tốt hơn giữa những người lao động với nhau+ Tăng sự ổn định của tổ chức, năng suất, hiệu quả thực hiện công việc

+ Ổn định và nâng cao chất lượng lao động, tạo điều kiện áp dụng khoa học tiêntiến vào doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trong

và ngoài ngành