HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH hóa

của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia, khu vực, thế giới [1]Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồnlực với các yếu t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

NGUYỄN THỊ HỒNG PHÚC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH THANH HOÁ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS MAI VĂN XUÂN

HUẾ 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này làtrung thực và chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã đượccảm ơn Các số liệu và thông tin trích dẫn được nêu trong luận văn này đã được ghi rõnguồn gốc

Huế, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hồng Phúc

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm chân thành và sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn tới tất cả những tổchức và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập cũng nhưnghiên cứu đề tài

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đếnPGS TS Mai Văn Xuân đã nhiệt

tình dành nhiều thời gian và công sức, trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thựchiện nghiên cứu luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đại học, TrườngĐại học Kinh tế Huế cùng toàn thể quý Thầy, Cô giáo đã giảng dạy, giúp đỡ tôi trongsuốt quá trình học tập và nghiên cứu

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, cán bộ các phòng ban trực thuộc Ngân hàngTMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa đã nhiệt tình giúp đỡ, cộng tác

và cung cấp những tài liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thiện luận văn này

Cám ơn sự hỗ trợ, chia sẻ, động viên, nhiệt tình giúp đỡ của các đồng nghiệp,bạn bè và người thân trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tuy đã có nhiều cố gắng, nhưng luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, hạnchế Kính mong quý Thầy, Cô giáo, các chuyên gia, đồng nghiệp tiếp tục giúp đỡ,đóng góp để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Nguyễn Thị Hồng Phúc

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BTSX Công tác bố trí, sắp xếp công việc

DG Công tác đánh giá nhân sự

DGC Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lựcDKLV Môi trường và điều kiện làm việc

DTBD Đào tạo, bồi dưỡng

VCB Vietcombank (Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam)

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 5

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6

1.1.1 Lý luận về ngân hàng thương mại 6

1.1.2 Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại 14

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM 25

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 27

1.2.1 Bình luận nghiên cứu có liên quan về công tác quản trị nguồn nhân lực 30

1.2.2 Mô hình nghiên cứu và thang đo đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Thanh Hóa 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH HÓA 37

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH HÓA 37

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa ……….………… 37

2.1.2 Tình hình nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa 42 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa 46

2.2 ĐÁNH GIÁ CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH HÓA 64

2.2.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 64

2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá 66

2.2.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo lường công tác quản trị nguồn nhân lực 69

2.2.4 Phân tích đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Vietcombank Thanh Hóa 70

2.2.5 Hồi quy tương quan các nhân tố tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Vietcombank Thanh Hóa 77

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH HÓA 84

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa 84

3.1.1 Định hướng phát triển của Vietcombank Thanh Hóa đến năm 2020 84

3.1.2 Phương hướng, nhiệm vụ hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Vietcombank Thanh Hóa 86

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa 88

3.2.1 Nhóm giải pháp liên quan đến “Công tác tuyển dụng” 88

3.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến “Công tác bố trí, sắp xếp công việc” 89

3.2.3 Nhóm giải pháp liên quan đến “Đào tạo, bồi dưỡng” 90

3.2.4 Nhóm giải pháp liên quan đến “Công tác đánh giá nhân sự” 91

3.2.5 Nhóm giải pháp liên quan đến “Chính sách đãi ngộ” 92

3.2.6 Nhóm giải pháp liên quan đến “Môi trường và điều kiện làm việc” 93

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

1 KẾT LUẬN 94 Trường Đại học Kinh tế Huế

2 KIẾN NGHỊ 90

2.1 Đối với nhà nước 90

2.1.1 Kiến nghị về chính sách của nhà nước 90

2.1.2 Kiến nghị về giáo dục và đào tạo 90

2.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa 91

2.3 Đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 91

2.4 Đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hoá 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 99

QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VẮN THẠC SĨ KINH TẾ

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mã hóa các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu 29

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Thanh Hóa trong 3 năm 2014 - 2016 41

Bảng 2.2: Số lượng và cơ cấu lao động Vietcombank Thanh Hóa qua các năm 2014-2016 42

Bảng 2.3 Phương pháp đào tạo tại Vietcombank Thanh Hóa qua 3 năm 2014-201655 Bảng 2.4 Công tác đào tạo tại Vietcombank Thanh Hóa qua 3 năm 2014-2016 56

Bảng 2.5 Thực trạng công tác thuyên chuyển, đề bạt, kỷ luật lao động tại Vietcombank Thanh Hóa qua 3 năm 2014-2016 59

Bảng 2.6: Thu nhập bình quân/tháng của cán bộ nhân viên tại Vietcombank Thanh Hóa 62

Bảng 2.7 Thống kê mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu 64

Bảng 2.8 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 66

Bảng 2.9 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 69

Bảng 2.10: Hệ số Cronbach Alpha của các nhóm biến quan sát 70

Bảng 2.11: Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 77

Bảng 2.12: Tóm tắt mô hình 79

Bảng 2.13: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 80

Bảng 2.14: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 80

Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 81 Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

Hình 2.1: Kết quả hồi quy tương quan 81

Sơ đồ 1.1 Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực 14

Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc 16

Sơ đồ 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ NHTM 18

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Vietcombank Thanh Hóa 38

Sơ đồ 2.2: Lưu đồ đánh giá chất lượng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại Vietcombank Thanh Hóa 61

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại của nền kinh tế tri thức hiện nay, yếu tố chất xám giữ một vai trò

vô cùng quan trọng và có lẽ là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công cho mọi doanhnghiệp Doanh nghiệp nào nắm trong tay một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môncao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường thì doanh nghiệp đó sẽ thắng trong cuộccạnh tranh Trong các nguồn lực của doanh nghiệp, thì nguồn nhân lực là nguồn lựcquan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguồn lực bởi vì tất cả đều bắt nguồn

từ con người và chỉ có thông qua con người thì mọi nguồn lực khác mới có thể pháthuy được tác dụng Một tổ chức dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn vật lực dồidào với hệ thống máy móc hiện đại, khoa học kĩ thuật tiên tiến đi chăng nữa nhưngnếu thiếu việc quản lí nguồn nhân lực có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể pháttriển được Vì vậy hơn bao giờ hết, công tác tuyển dụng, đào tạo và quản trị nguồnnhân lực có chất lượng, trình độ, phẩm chất và năng lực đáp ứng nhu cầu của doanhnghiệp cũng như thị trường là một công việc mang tính bức thiết, đồng thời đòi hỏi cácnhà quản trị phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới vànắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa thành viêncủa Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank), chính thức thành lập và

đi vào hoạt động từ năm 2010 Trong những năm qua, Chi nhánh đã có những nỗ lựcnhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực (NNL) Tuy nhiên trước nhucầu về chất lượng nhân lực ngày càng cao, Chi nhánh đã và đang cần phải có thay đổimạnh mẽ hơn nữa nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL để đáp ứng yêu cầu trong giaiđoạn hiện nay Công tác quản trị NNL, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩaquan trọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợptác Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động tại Vietcombank Thanh Hóa cả về số lượnglẫn chất lượng và sự ổn định của nó phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấpthiết cần phải được nghiên cứu để sớm đưa vào thực thi

Xuất phát từ nhận thức đó tôi đã đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hoá” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tạiChi nhánh, nghiên cứu hướng đến việc đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác quản trị NNL của Vietcombank Thanh Hóa đến năm 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể

− Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực của NHTM

− Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàngVietcombank Thanh Hóa

− Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực tại ngân hàng Vietcombank Thanh Hóa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn: Công tác quản trị nguồn nhân lực tạingân hàng Vietcombank Thanh Hóa

Đối tượng điều tra: Các nhân viên đang làm việc tại ngân hàng VietcombankThanh Hóa

2016 Số liệu điều tra được thu thập từ tháng 1/2017 đến tháng 3/2017.Các giải pháp

đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Tùy theo từng giai đoạn của đề tài, nghiên cứu sử dụng cả hai nguồn dữ liệu thứcấp và sơ cấp

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Về thông tin thứ cấp được nghiên cứu thu nhằm phục vụ cho nội dung đề tài, gồm:

- Tổng quan về nguồn nhân lực tại Vietcombank Thanh Hóa (các báo cáo tổngkết hằng năm của Chi nhánh, của hệ thống Vietcombank, hồ sơ nguồn nhân lực củaChi nhánh)

- Các thông tin liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân tại VietcombankThanh Hóa

- Các đề tài, nghiên cứu có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lựctrong lĩnh vực ngân hàng ở trong và ngoài nước

Về cách thu thập: Dữ liệu thứ cấp được nghiên cứu thu thập từ các nguồn như:các phòng ban chức năng trực thuộc Vietcombank Thanh Hóa (như Phòng Hành chínhnhân sự, Phòng kế toán, …); các sách báo, giáo trình, internet, tài liệu tham khảo cácnghiên cứu ở trong và ngoài nước

4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

- Dùng phương pháp phân tổ để hệ thống hóa và tổng hợp số liệu điều tra theocác tiêu thức phù hợp với yêu cầu nghiên cứu

- Xử lý và tính toán số liệu theo phần mềm SPSS 20.0 và EXCEL trên máy tính

4.3 Phương pháp phân tích số liệu

Một số phương pháp phân tích dữ liệu chính được sử dụng trong đề tài này, bao gồm:

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA là kỹ thuật được sử dụng để tóm tắt và thunhỏ các dữ liệu Điều kiện phân tích nhân tố:

+ Điều kiện 1: KMO > 0,5 (Hair & ctg, 2006) → dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố.+ Điều kiện 2: Sig (Bartlett's Test) < 0,05 (Hair ctg, 2006) → các biến quan sát cótương quan với nhau trên tổng thể

Trường Đại học Kinh tế Huế

Xác định số lượng nhân tố

Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue, chỉ số này đại diệncho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser, những nhân

tố có chỉ số Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình (Garson, 2003)

Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance explained criteria): tổng phương sai tríchphải lớn hơn 50%

Đánh giá thang đo

Một thang đo được coi là có giá trị khi nó đo lường đúng cái cần đo Hay nóicách khác đo lường đó vắng mặt cả hai loại sai lệch: sai lệch hệ thống và sai lệch ngẫunhiên Điều kiện cần để một thang đo đạt giá trị là thang đo đó phải đạt độ tin cậy,nghĩa là cho cùng một kết quả khi đo lặp đi lặp lại

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại(internal connsistentcy) thông qua hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biếntổng (item-total correclation)

Các kiểm định các giả thuyết của mô hình

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Vietcombank Thanh Hóa đượcđánh giá thông qua giá trị trung bình, phương sai, độ lệch chuẩn Kiểm định OneSample T-test được sử dụng để kiểm định về mức độ hiệu quả trung bình của tổng thể

và kiểm định One Way Anova về sự khác nhau của mức độ đánh giá giữa các nhómthu nhập, độ tuổi… trong tổng thể

Kiểm định giả thiết:H0: không có sự khác nhau giữa hai giá trị trung bình tổngthể (tức khác biệt giữa 2 trung bình bằng 0)H1: có sự khác nhau về 2 giá trị trung bìnhtổng thể.Mức ý nghĩa α = 0,05 Nếu:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sig (2-tailed) =< 0,05: bác bỏ giả thiết H0.

Sig (2-tailed) > 0,05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng

thương mại

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại

thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1 Lý luận về ngân hàng thương mại

1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại ra đời và phát triển gắn liền với sản xuất hàng hóa, nókinh doanh loại hàng hóa đặc biệt đó là “tiền tệ”.Theo Luật của các tổ chức tín dụngViệt Nam ngày 12/12/1997: “Ngân hàng là một loại hình Tổ chức tín dụng thực hiệntoàn bộ hoạt động Ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan Hoạt độngngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung chủ yếu lànhận tiền gủi, sử dụng số tiền đó để cấp tín dụng, cung cấp các dịch vụ thanh toán”

NHTM là loại hình ngân hàng thực hiện toàn bộ các hoạt động Ngân hàng vàcác hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận góp phần thực hiệncác mục tiêu kinh tế của Nhà nước [12]

Như vậy, hoạt động của NHTM một phần nào đó tương tự như một doanhnghiệp kinh doanh bình thường khác Tuy nhiên, NHTM không trực tiếp tham gia sảnxuất và lưu thông hàng hóa, nhưng nó góp phần phát triển nền kinh tế xã hội thông quaviệc cung cấp vốn tín dụng cho nền kinh tế, thực hiện các chức năng trung gian tàichính và các dịch vụ ngân hàng Đối tượng kinh doanh của NHTM là “quyền sử dụngvốn tiền tệ” thông qua các nghiệp vụ tín dụng và thanh toán của NHTM Việc NHTMcấp phát tín dụng vào nền kinh tế chính là hành vi tạo tiền của NHTM dựa trên cơ sởthu hút tiền gửi của dân cư và của các tổ chức kinh tế xã hội trong nền kinh tế và các

tổ chức kinh tế - xã hội trong phạm vi quốc tế

Tại đất nước Việt Nam, với việc chuyển sang nền kinh tế thị trường, thực hiệnnhất quán chính sách kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa, mọingười được tự do kinh doanh, bình đẳng trước pháp luật.Theo điều 20 Luật các tổ chứctín dụng của Việt Nam ban hành 02/1997/QH10: Ngân hàng Thương mại là doanhnghiệp được thành lập theo quy định của Luật này và các quy định khác của pháp luật

để hoạt động kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ Ngân hàng với nội dung nhận gửi tiền và

sử dụng tiền gửi để cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.2 Chức năng hoạt động của ngân hàng thương mại

Do nhu cầu tất yếu của nền kinh tế thị trường, các ngân hàng không ngừng tăngcường mở rộng các danh mục sản phẩm ngân hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng

đa dạng của khách hàng, sử dụng nguồn vốn có hiều quả và thu lợi nhuận cao [12]

Tuy nhiên, về cơ bản chúng ta có thể sắp xếp các hoạt động đó vào một trong

ba nhóm sau:

o Hoạt động huy động tiền gửi

o Hoạt động tín dụng

o Hoạt động cung cấp các dịch vụ

Hoạt động tiền gửi

Ngân hàng tập trung huy động các nguồn vốn trong nền kinh tế quốc dân.Bêncạnh đó, khi cần vốn cho nhu cầu thanh khoản hay đầu tư cho vay, các NHTM có thể

đi vay từ các tổ chức tín dụng khác, từ các công ty khác, các tổ chức tài chính trên thịtrường tài chính

Trong quá trình thu hút nguồn vốn Ngân hàng phải bỏ ra những chi phí giaodịch, chi phí trả lãi tiền gửi, trả lãi NH vay và các khoản chi phí khác có liên quan đếnhoạt động kinh doanh của NH Những khoản chi phí này đòi hỏi NH phải sử dụngnguồn vốn huy động được có hiệu quả để có thể bù đắp các khoản chi phí và đem lạilợi nhuận cao cho NH

Hoạt động tín dụng

 Cho vay

+ Cho vay thương mại: Ngay thời kỳ đầu các NH đã chiết khấu thương phiếu

mà thực tế là cho vay đối với những người bán (người bán chuyển các khoản phải thucho NH để lấy tiền trước) Sau đó bước chuyển tiếp từ chiết khấu thương phiếu sangcho vay trực tiếp đối với khách hàng(là người mua), giúp họ có vốn để mua hàng dựtrữ nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh

+ Cho vay tiêu dùng: Trong giai đoạn đầu, các NH không tích cực cho vay đốivới các cá nhân và hộ gia đình do tính rủi ro cao Sự gia tăng thu nhập của người tiêudùng và cạnh tranh đã buộc các NH phải hướng tới người tiêu dùng như một kháchhàng tiềm năng Sau thế chiến thứ hai, tín dụng tiêu dùng đã trở thành loại hình tíndụng tăng trưởng nhanh nhất tại các nước có nền kinh tế phát triển

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Tài trợ dự án: Bên cạnh cho vay truyền thống là cho vay ngắn hạn, các NHngày càng quan tâm vào việc tài trợ cho xây dựng nhà máy mới đặc biệt là tài trợ trongcác ngành công nghệ cao Một số NH còn cho vay để đàu tư vào bất động sản.Tấtnhiên loại hình tín dụng này rủi ro tương đối cao.

Các khoản cho vay, nơi tiềm ẩn những rủi ro hơn cả, luôn chiếm phần lớn trongtổng tài sản của NH Nếu không được kiểm soát chặt chẽ các khoản vay rất dễ bị thất bại,trực tiếp ảnh hưởng tới lợi nhuận, thậm chí đe dọa sự tồn tại của NH khi những nhu cầurút tiền gửi của KH không được đáp ứng.Vậy thì, cho ai vay như thế nào, quản lý việc sửdụng tiền vay, tiến hành thu nợ gốc và lãi ra sao…là những vấn đề mà NH phải giải quyếttrước và trong quá trình cho vay, nhằm có được những khoản vay an toàn và hiệuquả.Chính vì thế, giai đoạn xem xét trước khi vay, xem xét người vay tiền và việc sử dụngtiền vay mà người ta gọi là thẩm định tín dụng luôn chiếm vị trí quyết định

 Đầu tư

Hoạt động đầu tư chủ yếu của NH trên thị trường tài chính thông qua việc muabán các chứng khoán, công trái và tín phiếu Thu nhập của NH từ hoạt động này làkhoản chênh lệch giữa giá bán và giá mua.Ngoài ra NH còn góp vốn liên doanh vớicác doanh nghiệp trong quá trình đó NH sẽ được chia lợi nhuận từ hoạt động này

Hoạt động cung cấp các dịch vụ

Tận dụng vị trí uy tín, chuyên môn của mình là một trung gian tài chính cónhiều quan hệ KH, có khả năng tiếp cận với nhiều nguồn thông tin, các NH ngày naycung cấp rất nhiều các dịch vụ khác nhau từ dịch vụ thanh toán, bảo lãnh, làm đạilý…cho đến việc lập két giữ tiền, của cải phục vụ cho KH Các dịch vụ này có thểhoàn toàn độc lập hoặc có thể liên quan hỗ trợ cho các hoạt động huy động vốn, hoạtđộng tín dụng dưới phí dịch vụ Đối với hầu hết các NH thu thập từ việc cung cấp cácdịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu nhập

1.1.2 Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực và nguồn nhân lực trong NHTM

Khái niệm nguồn nhân lực

Có khá nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực, chẳng hạn:

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loạihình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triểnTrường Đại học Kinh tế Huế

của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia, khu vực, thế giới [1]Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồnlực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự pháttriển nói chung của các tổ chức;

- Trong báo cáo của Liên hợp quốc khi đánh giá về những tác động của toàncầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lànhnghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạngtiềm năng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này cóphần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhânbảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêucủa tổ chức

Tuy có những quan điểm khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nhưng điểmchung có thể dễ dàng nhận thấy khi đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực là:

Nguồn nhân lực là tổng hoà giữa năng lực thể chất và năng lực tinh thần tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động và những người sẽ bổ sung có khả năng tham gia lao

động, trong đó thể lực, trí lực, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm lao động, tác phong

nghề nghiệp được vận dụng vào các hoạt động KT - XH để tạo ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho xã hội.

Nguồn ngân lực trong các ngân hàng thương mại

Dựa vào cách tiếp cận trên thì nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại là tất

cả nguồn lực về yếu tố con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của tất

cả những thành viên trong NHTM, bao gồm cả những cán bộ quản lý của Ngân hàng

và các cán bộ, nhân viên thực thi các nghiệp vụ Ngân hàng, cũng như những nhân viên

ở các bộ phận khác trong NHTM (lễ tân, phục vụ…)

Do đặc thù là ngành kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ tàichính, nên nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm khác với NNL của nhiều cơ sởkinh doanh thông thường khác

- Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho

nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp củaTrường Đại học Kinh tế Huế

nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù quản lý của các loại hình

tổ chức khác nhau

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của

kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay” kinh doanh

dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách chững chạc,

tự tin, cẩn thận, khéo léo, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho kháchhàng ở cả góc độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư vay vốn

Dựa trên tiêu thức phân chia theo ngạch quản lý và theo chuyên môn, có thể xácđịnh đặc điểm về nguồn nhân lực NHTM theo hai nhóm chính sau:

Cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ: Đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ

gồm có hai bộ phân chủ yếu:

- Bộ phận đầu não (Trung tâm điều hành, Trụ sở chính): đây là bộ phận có ảnh

hưởng quyết định đến phương hướng hoạt động của NHTM

- Bộ phận chỉ đạo cơ sở: là bộ phận tác động trực tiếp đến chất lượng kinh doanh

tiền tệ của một Ngân hàng, một Chi nhánh Ngân hàng hoặc một tổ chức tín dụng

Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ bao gồm những người đảm nhậncác chức danh:

+ Chủ tịch Hội đồng quản trị: thành viên HĐQT;

+ Tổng Giám đốc(Giám đốc) và các Phó Tổng Giám đốc(Phó Giám đốc)

+ Trưởng, phó các phòng(ban) nghiệp vụ thuộc cơ quan điều hành(cấp trungương và trung gian);

Yêu cầu về năng lực chuyên môn:

Tùy thuộc vào từng loại hình Tổ chức tín dụng, từng vị trí then chốt trong các bộphận nghiệp vụ của một Tổ chức tín dụng mà cán bộ nắm giữ những vị trí này phải đápứng những yêu cầu nhất định, những yêu cầu chung nhất mà một cán bộ quản lý kinhdoanh tiền tệ cần có Loại nhân lực này, với đặc trưng cơ bản nhất đòi hỏi họ là phải nắmbắt tốt được thời cơ để tổ chức các kế hoạch kinh doanh tiền tệ sao cho có hiệu quả nhấtcho mỗi tổ chức tín dụng và cho sự phát triển kinh tế chung của đất nước

Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ là những người quyết định chấtlượng hoạt động của một Ngân hàng, một tổ chức tín dụng, nên sự thành đạt của mỗiTrường Đại học Kinh tế Huế

Ngân hàng, mỗi tổ chức tín dụng trước hết trông chờ vào năng lực chuyên môn của độingũ cán bộ này.

Cán bộ nhân viên nghiệp vụ

Nghiệp vụ chuyên môn của đội ngũ nhân viên nghiệp vụ mang một số đặc điểm

về cơ cấu sau:

- Nghề nghiệp đa dạng

- Số lượng nghề nghiệp bố trí chủ yếu ở các lĩnh vực kinh doanh trực tiếp.Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ, tuy không phải là lực lượng lãnh đạo và quyếtđịnh đến sự phát triển của mỗi Ngân hàng, tổ chức tín dụng, nhưng lại chiếm số đôngtuyệt đối trong hệ thống Ngân hàng nên họ chính là động lực của sự phát triển

Cùng với đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ, lực lượng cán bộ làm côngtác nghiệp vụ là những người đã góp phần làm nên sự nghiệp đổi mới ngành Ngânhàng và thúc đẩy tiến trình đổi mới nền kinh tế chung của đất nước

1.2.2.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi,hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa conngười với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, nănglượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của conngười và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người” [1]

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trịnhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạtđộng liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhânlực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghicho người lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp vànghĩa rộng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể

như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chấtlượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Nghĩa rộng của quản trị nguồn nhân lực, xét trên góc độ quản lý, việc khai thác

và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt độngkhai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với côngviệc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên.

Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sựthành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếuđược của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổchức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chứckhông quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiệnbởi con người

Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênphát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc vàtrung thành, tận tâm với NHTM [1]

1.1.2.3 Quản trị nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, việc bồi dưỡng và phát huy hai mặt thể lực

và trí lực của con người một cách có hiệu quả là rất cần thiết đối với bất kỳ một tổ chứcnào.Quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản lý nhân sự hay quản lý lao động) là lĩnh vựctheo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh điều tra sự trao đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt,Trường Đại học Kinh tế Huế

giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên ) Trong quá trình tạo ra của cải vậtchất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu con người.

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong NHTM là đảm bảo cung cấp chocác khâu hoạt động trong NHTM một đội ngũ nhân lực (trí óc và chân tay) và xác địnhnhu cầu, tuyển dụng, đánh giá, duy trì và phát triển lực lượng này Đó không phải làmục tiêu cuối cùng mà chỉ là một phương tiện để các cấp quản lý thực hiện mục tiêuhoạt động của mình góp phần làm cho NHTM kinh doanh có hiệu quả cao và khôngngừng phát triển

Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng ngườilàm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hìnhthức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho cácmục tiêu của tổ chức Đồng thời cũng tạo điều kiện để hoàn thiện chính bản thân conngười; quản trị nguồn nhân lực bao gồm tổng thể các quan hệ nhằm hướng tác động vàochu kỳ tái sản xuất sức lao động tức là bao gồm các khâu: sản xuất- phân phối - tiêu dùng

Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động (Nhân lực)

1.1.2.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các ngân hàng thương mại

Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của mộtNHTM để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó Nếu không

có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hếtsức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêngbiệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong NHTM nhằm tạo ra được một độingũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với NHTM là vô cùng cần thiết

Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn, nhà quản trị phải là người có tưcách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt, nhà quảntrị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trongNHTM và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong NHTM Để tạo động lực chongười lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc củahọ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho NHTM, phải đềcao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác, mỗiTrường Đại học Kinh tế Huế

người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có

sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai làngười kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm, cótrình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việchình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoáhợp lý gắn bó mọi người trong NHTM với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự

từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV,phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sựtrong NHTM là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các NHTM

1.1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại

Quản trị nhân lực là một hoạt động của quản trị NHTM, là quá trình tổ chứcnguồn lao động cho NH, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và cóhiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhucầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giánhân sự thông qua việc thực hiện

Nội dung của quản trị nguồn nhân lực có thể khái quát qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích công việc

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanhnghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc cónăng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo cơ cấu lao động tối ưu về sốlượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động, cho từng bộ phận,từng nghề và tổng hợp chung cho nhu cầu lao động toàn Ngân hàng

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng.

Sau khi phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu trongtương lai, Ngân hàng sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng Có thể chia ra batrường hợp sau:

Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động( khả năng lớn hơn nhu cầu)

Trường hợp 3: Thiếu lao động( khả năng nhỏ hơn nhu cầu)

Với mỗi trường hợp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình phù hợpvới tình hình của Ngân hàng

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

Để đảm bảo cho Ngân hàng có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹnăng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, Ngân hàng không phảichỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế mà còn phải phốihợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàngtrong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi động viên, kíchthích người lao động

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình cóphù hợp với mục tiêu đề ra hay không, đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giaiđoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.2 Phân tích công việc

 Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từngcông việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về nănglực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là mộtnội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dungkhác của quản trị nhân sự

 Mục đích của việc thực hiện phân tích công việc gồm:

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việctuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu củacông việc

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc.Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc

Nội dung của phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Mô tả công việc

Là việc thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, cáchoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan

hệ trong công việc…

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, cáchoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánhgiá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tếtrong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dungTrường Đại học Kinh tế Huế

thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định được bản mô tảcông việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảmnhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độyêu cầu cũng khác nhau

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đấnh giácông việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vìgiá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác địnhmức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộcvào phương pháp đánh giá

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.

- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá

sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận vềmức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so

sánh lần lượt một công việc này với công việc khác

- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các

công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiệncông việc…

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thànhmột đánh giá chung

- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau

tương đương với một số điểm nhất định

- Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ

NHTM

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ NHTM

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận Mảng 1: Khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn

thành công việc

Mảng 2: Óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân

tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề

Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.

Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại

từ 3 ma trận trên

Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau

sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi chocác nhà quản lý trong công việc

1.1.3.3.Tuyển dụng nhân sự

Nguồn tuyển dụng gồm:

 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ NHTM

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ NHTM thực chất là quá trình thuyên chuyển

đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việckhác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ NHTM có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của NHTM đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêmtúc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của NHTM sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện côngviệc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểuTrường Đại học Kinh tế Huế

được mục tiêu của NHTM do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới vàbiết cách để đạt được mục tiêu đó.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho NHTM cũng sẽtạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tíchcực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong NHTM theo kiểu thăngchức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăngchức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi

sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong NHTM dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ

là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó cótâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài NHTM: Là việc tuyển dụng nhânviên từ thị trường lao động bên ngoài NHTM

Ưu điểm của nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là:

- Giúp NHTM thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đótuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc củamình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Tuy nhiên nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là: người được tuyển

dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và NHTM Do đó họ có thểchưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của NHTM, điều này có thể dẫn đến nhữngsai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thôngqua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học vàmột số hình thức khác

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong họcvấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyênTrường Đại học Kinh tế Huế

môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoànthành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môitrường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụngcho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện mộtcông việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ

đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làmđược những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Phát triển nhân sự

Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi NHTM xuất phát từ yêucầu mục tiêu kinh doanh của NHTM, giúp NHTM có đủ nguồn nhân lực Ngoài raphát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạocho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ tổ chức

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức Muốn pháttriển tổ chức thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực conngười trong tổ chức

1.1.3.5 Sắp xếp và sử dụng lao động

Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kếtquả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộctính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và nănglực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiệncông việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc

để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợpđảm nhận

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người laođộng đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và cácthuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

Phương pháp sắp xếp: Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao độngcấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnhđạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

1.1.3.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyênnhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cánhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chínhxác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ

đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bịđánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành

vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nângcao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngượclại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ứcnơi người bị đánh giá

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về cáctiêu chuẩn đã được đề ra

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính

sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phíanhững người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sựđánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức

lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công

việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất

thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối

theo lao động Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đốivới nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiềnthưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toànnhân viên trong NHTM phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với tổ chức.

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập tổ chức

Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạngcủa người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngàycàng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinhhoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳhàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kíchthích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người laođộng Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo,dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạngvui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụngchế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Vềkhía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tintưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong NHTM Thi đua là phươngtiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.7 Thuyên chuyển, đề bạt và kỷ luật lao động

Thuyên chuyển và đề bạt nhân lực

Để quản lý tốt công tác thuyên chuyển nhân lực chúng ta cần nắm rõ ai làngười được giao quyền lực và trách nhiệm, trong các trường hợp người lao động

có yêu cầu thuyên chuyển thì ai sẽ được thực hiện sự thuyên chuyển sẽ quyết địnhtheo tiêu chuẩn gì

Ngoài ra, công tác thuyên chuyển còn có tác dụng phát huy tài năng tính sởtrường của người lao động, khắc phục được những sai sót của người lao động và điềuchỉnh kịp thời Trong công tác thuyên chuyển nhân lực có các loại sau:

- Thuyên chuyển tạm thời: tạo điều kiện và cơ hội thể hiện khả năng biết nhiềunghề, tăng thêm kiến thức và năng lực cho người lao động

- Thuyên chuyển vĩnh viễn: Tạo điều kiện cơ hội cho người lao động chứng minhgiá trị bản thân bằng việc thể hiện những kỹ xảo thể hiện khuynh hướng hiện thời

Đề bạt nhân lực là sự thăng tiến của nhân lực tới một công việc tốt hơn kèm theo

đó là trách nhiệm cao hơn, uy tín và kỹ xảo hơn

Cơ sở của việc đề bạt nhân lực: Từ việc nghiên cứu đối tượng phân tích côngviệc để đưa ra những tiêu chuẩn của mỗi công việc sau đó đánh giá so sánh với nhữngtiêu chuẩn, yêu cầu mới đề bạt đúng người đúng việc Khi những mối quan hệ côngviệc đã được khảo sát đầy đủ thì đó là cơ sở đầy đủ cho việc đề bạt

Kỷ luật lao động

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân hoặc nhómngười trong xã hội, nó được xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành và chuẩn mực đạođức xã hội Các hình thức của kỷ luật lao động là:

- Kỷ luật ngăn ngừa: Là hình thức kỷ luật dựa trên cơ sở đưa ra những nhắc nhở

và sự phê bình nhẹ nhàng mang tính xây dựng

- Kỷ luật tích cực : Là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành tếnhị, kín đáo hơn Mục đích làm cho người lao động có những nhận thức chuyển biếntrong công việc

- Kỷ luật trừng phạt: Đưa ra hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng thêm mức độ thờigian đối với những người bị kỷ luật Cảnh cáo miệng, văn bản, tạm dừng, nghỉ việc.Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM

1.1.4.1 Nhân tố môi trường kinh doanh

 Môi trường bên ngoài : ảnh hưởng đến các hoạt động của NHTM sau khi

nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài NHTM sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Bối cảnh kinh tế: Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có

chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự củaNHTM NHTM một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chiphí lao động NHTM phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việchoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì NHTM có nhiều

cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị

không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấpnhân tài cho tổ chức Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong tổ chức

bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Nhân sự là tài

nguyên quý giá nhất vì vậy mọi tổ chức phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thựchiện được điều này phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó Nếu không thực hiện tốt chínhsách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ,NHTM sẽ mất dần nhân tài

- Khoa học- kỹ thuật: Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số

kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó NHTM phải đào tạo lại lực lượng lao động củamình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phảisản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này cónghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của NHTM là một phần của

môi trường bên ngoài Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên củamình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Môi trường bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của NHTM: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong

của NHTM, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phậnquản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của NHTM: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị

nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngườilàm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việcvới năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các

chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chứcthành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

1.1.4.2 Nhân tố con người

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tácnhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấythoả mãn, hài lòng, gắn bó với NHTM bởi vì thành công của NHTM trên thươngtrường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đếnngười lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để đượctrả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó làcông cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện mộtcách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.1.4.3 Nhân tố nhà quản trị

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quantâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong NHTM, phải làm cho nhânviên tự hào về đơn vị, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bấtcông vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ NHTM Nhà quản trị đóng vaitrò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều nàyphải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học đượccách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.Trường Đại học Kinh tế Huế

Quản trị nhân sự trong NHTM có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụthuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.

1.1.5 Mô hình nghiên cứu và thang đo đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên việc nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong các ngânhàng thương mại, cũng như tham khảo nội dung các nghiên cứu có liên quan, tác giả

đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất dưới đây (xem sơ đồ 1)

Mô hình nghiên cứu đề xuất này đã được tác giả đưa ra tham vấn các chuyêngia trong có kinh nghiệm trong quản lý nhân sự, bên cạnh đó, tác giả sử dụng phươngpháp thảo luận nhóm (phương pháp định tính) với các chuyên gia là lãnh đạo một sốphòng ban tại ngân hàng Vietcombank Thanh Hóa Qua đó, hiệu chỉnh và xây dựng

nên mô hình nghiên cứu đề xuất cuối cùng với 7 nhân tố:1 Công tác tuyển dụng, 2 Công tác bố trí, sắp xếp công việc, 3 Đào tạo, bồi dưỡng, 4 Công tác đánh giá nhân sự,

5 Chính sách đãi ngộ, 6 Môi trường và điều kiện làm việc, 7 Đánh giá chung về công

tác quản trị nguồn nhân lực.

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Công tác tuyển dụng

Công tác bố trí, sắp xếp công việc

Đào tạo, bồi dưỡng

Công tác đánh giá nhân sự

Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực

Chính sách đãi ngộ

Môi trường và điều kiện làm việc

H1+

H2 +H3 +

H4 +H5 +H6 +

Trường Đại học Kinh tế Huế

Giả thuyết nghiên cứu:

H1: Công tác tuyển dụng có tác tích cực (+) lên đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực.

H2: Công tác bố trí, sắp xếp công việc có tác tích cực (+) lên đánh giá chung

về công tác quản trị nguồn nhân lực.

H3: Đào tạo, bồi dưỡng có tác tích cực(+) lên đánh giá chung về công tác quản

trị nguồn nhân lực.

H4: Công tác đánh giá nhân sự có tác tích cực (+) lên đánh giá chung về công

tác quản trị nguồn nhân lực.

H5: Chính sách đãi ngộ có tác tích cực (+) lên đánh giá chung về công tác

quản trị nguồn nhân lực.

H6: Môi trường và điều kiện làm việc có tác tích cực (+) lênđánh giá chung về

công tác quản trị nguồn nhân lực.

- Thang đo đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thanh Hóa

Trong nghiên cứu này, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi với 30 biến quan sát đo

lường 7 nhân tố trong mô hình nghiên cứu: 1 Công tác tuyển dụng, 2 Công tác bố trí, sắp xếp công việc, 3 Đào tạo, bồi dưỡng, 4 Công tác đánh giá nhân sự, 5 Chính sách

đãi ngộ, 6 Môi trường và điều kiện làm việc, 7 Đánh giá chung về công tác quản trị

nguồn nhân lực.

Cụ thể để đo lường các nhân tố trong mô hình, tác giả sử dụng thang đo Likert

từ 1 đến 5 điểm tương đương 1 = Hoàn toàn không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 =Trung lập (trung bình), 4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý.Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1 Mã hóa các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu

Công tác

tuyển dụng

TD1 Ngân hàng có kế hoạch tuyển dụng hợp lýTD2 Thông tin tuyển dụng được công bố rộng rãiTD3 Quy trình tuyển dụng công bằng, minh bạchTD4 Ngân hàng có chính sách tốt trong việc thu hút nhân viên giỏi

Công tác bố

trí, sắp xếp

công việc

BTSX1 Ngân hàng có cơ cấu nhân sự ở các bộ phận hợp lý

BTSX2 Ngân hàng bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn

và năng lực của nhân viênBTSX3 NH có bảng mô tả công việc rõ ràng đối với từng vị trí làm việc

BTSX4 Công tác bố trí công việc giúp nâng cao hiệu quả tương tác

giữa các phòng banBTSX5 Ngân hàng có chính sách thuyên chuyển, đề bạt phù hợp

Đào tạo, bồi

dưỡng

DTBD1 Công tác đào tạo, tập huấn về chuyên môn nghiệp vụ được

thực hiện thường xuyên

DTBD2 Nội dung các chương trình đào tạo giúp nâng cao hiệu quả

công việc của nhân viên ngân hàng

DTBD3 Công tác đào tạo, tập huấn được lên kế hoạch rõ ràng và bố trí

DG2 Ngân hàng có hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự phù

hợp với các chức danh, vị trí công việcDG3 Phương pháp đánh giá nhân sự khoa học, thống nhất

DG4 Việc đánh giá nhân sự được thực hiện một cách khách quan,

công bằngDG5 Công tác đánh giá nhân sự thực sự giúp nâng cao động lực làmTrường Đại học Kinh tế Huế

việc cho nhân viên

DN3 Ngân hàng luôn quan tâm đến việc đảm bảo các chế độ phúc

lợi cho nhân viênDN4 NH thực hiện tốt chính sách nâng lương, khen thưởng - kỷ luật

DN5 Chính sách đãi ngộ của ngân hàng giúp nâng cao động lực làm

việc của nhân viên

Môi trường

và điều kiện

làm việc

DKLV1 Ngân hàng luôn chú trọng xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa

các nhân viên và giữa các phòng ban khác nhau

DKLV2 Ngân hàng cung cấp đầy đủ phương tiện, trang thiết bị cần thiết

để thực hiện công việcDKLV3 Lãnh đạo NH luôn lắng nghe và tiếp thu ý kiến của nhân viên

DKLV4 Lãnh đạo ngân hàng luôn sẵn sáng đáp ứng những nguyện

vọng phù hợp của nhân viên

DGC1 Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện

tốt tại ngân hàng Vietcombank Thanh Hóa

DGC2

Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàngVietcombank Thanh Hóa giúp nâng cao chất lượng công việccủa đội ngũ nhân viên ngân hàng

DGC3 Công tác quản trị nguồn nhân lực luôn được chú trọng hoàn

thiện qua các năm

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.2.1 Bình luận nghiên cứu có liên quan về công tác quản trị nguồn nhân lực

Liên quan đến đề tài của tác giả, đã có nhiều tác giả đi trước với những đề tài, côngtrình nghiên cứu trong và ngoài nước Trong đó có những khóa luận, luận văn như sau:Trường Đại học Kinh tế Huế

- Tác giả Trần Hữu Ân với nghiên cứu “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước, môi trường và công trình đô thị Huế”, 2013 Nghiên cứu

đã nêu rõ được mức độ hài lòng của nhân viên trong Công ty TNHH Nhà nước, môitrường và công trình đô thị Huế về công tác quản trị nhân lực tại Công ty, bao gồm cácvấn đề về tuyển dụng, đào tạo, phát triển, các chính sách lương thưởng, đãi ngộ phúc lợi,

và môi trường làm việc tại Công ty Từ những khảo sát đó, tác giả đã đưa ra giải pháp đểđóng góp vào phát triển quản trị nhân lực tại Công ty Tuy nhiên bài nghiên cứu vẫnđang còn phần lớn hướng về lý thuyết, khó có thể được áp dụng thực tiễn tại Công ty

- Tác giả Trần Thị Minh Trang với nghiên cứu “Những giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế”, 2014 Nghiên cứu này đã có những giải pháp cụ thể để hoàn thiện công

tác quản trị nhân lực tại Công ty, các giải pháp đó bao gồm về công tác đào tạo, pháttriển, sử dụng nhân lực trong Công ty, cũng như về chế độ lương thưởng, môi trườnglàm việc, sự quan tâm của nhà quản trị tới nhân viên Tuy nhiên tác giả vẫn chưa nêu rõđược những kì vọng của nhân viên trong Công ty mà vẫn đánh giá, nhìn nhận dưới góc

độ nhà quản trị chứ chưa đánh giá những nhận xét của những lao động trong Công ty

- Tác giả Nguyễn Thị Mỹ Hồng với nghiên cứu “Giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Việt Trung – Quảng Bình”, 2014 Đề

tài nghiên cứu về 6 nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Hoạchđịnh NNL, phân tích công việc, chính sách tuyển dụng, chương trình đào tạo và pháttriển, ĐGTHCV và đãi ngộ CBCNV

- Tác giả Nguyễn Thị Lệ Ngà với nghiên cứu “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đại Hồng Phúc”, 2015.

Nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp và khảo sát mức độ hài lòng của nhânviên về 6 nội dung chính của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Yếu tố đào tạo vàhoạch định được nghiên cứu này nhấn mạnh

- Tác giả Lại Minh Huệ với nghiên cứu “Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT”, 2013 Nghiên cứu đã tiến hành

phân tích thực trạng nguồn nhân lực về tình hình thu hút lao động, đào tạo và pháttriển, duy trì nguồn nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế