Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại văn phòng đại diện TP HCM công ty GO YOUNG CORPORATION (GYC)

Chính thực trạng nghỉ việc quá cao tại công ty và những tổn thất hữu hình, vô hình mà nó gây ra cho tổ chức là lý do quan trọng và thiết yếu để thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp giả

VÕ PHÙNG THIÊN KIM

GIẢI PHÁP GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN TP HCM CÔNG TY GO YOUNG CORPORATION (GYC)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

VÕ PHÙNG THIÊN KIM

GIẢI PHÁP GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN TP HCM CÔNG TY GO YOUNG CORPORATION (GYC)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS TS TRẦN THỊ KIM DUNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Võ Phùng Thiên Kim, học viên cao học khoá 24 trường Đại học Kinh

tế thành phố Hồ Chí Minh, mã số học viên 7701241066A

Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại Văn phòng đại diện TP.HCM công ty Go Young Corporation (GYC)” là do bản thân tôi thực hiện Những dữ liệu sử dụng trong phần phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp được lấy từ nội bộ công ty và các cuộc khảo sát, phỏng vấn nhân viên công ty

Tôi xin cam đoan đề tài này không sao chép từ các đề tài nghiên cứu khác Tôi xin chịu trách nhiệm về cam đoan này

TP Hồ Chí Minh, Ngày 18 tháng 10 năm 2016

Tác giả

Võ Phùng Thiên Kim

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

1.1 Các khái niệm liên quan đến nghỉ việc 6

1.1.1 Khái niệm nghỉ việc 6

1.1.2 Ảnh hưởng của vấn đề nghỉ việc đối với tổ chức 8

1.1.3 Ý định nghỉ việc 9

1.2 Quá trình ra quyết định nghỉ việc của Mobley (1977) 11

1.3 Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên 12

1.4 Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên tại công ty 15

1.4.1 Chế độ đãi ngộ 17

1.4.2 Sự hài lòng với cấp trên 19

1.4.3 Sự hài lòng với đồng nghiệp 20

1.4.4 Cơ hội phát triển và thăng tiến 22

1.4.5 Cơ hội công việc thay thế 23

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ GÂY NÊN TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPĐD TP HCM GO YOUNG CORPORATION 26 2.1 Giới thiệu về công ty Go Young Corporation 26

2.1.1 Tổng quan về công ty Go Young Corporation 26

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh công ty Go Young Corporation 29

2.1.3 Tổng quan về văn phòng đại diện thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM) công ty Go Young Corporation 31

2.2 Phân tích thực trạng nghỉ việc của nhân viên tại VPĐD TP HCM của Go Young Corporation 34

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại VPĐD TP HCM của Go Young Corporation 37

2.3.1 Thực trạng chế độ đãi ngộ tại VPĐD TP.HCM 38

2.3.2 Thực trạng về mối quan hệ với cấp trên 42

2.3.3 Thực trạng về cơ hội thăng tiến và phát triển tại công ty 45

2.4 Tổng kết các vấn đề 47

Tóm tắt chương 2 49

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPĐD TP HCM GO YOUNG CORPORATION 50

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển của công ty 50

3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp 51

3.3 Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại văn phòng đại diện

TP.HCM công ty Go Young Corporation 53

3.3.1 Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên 53

3.3.2 Giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ, chức trách và các điều kiện để được thăng tiến tại VPĐD TP.HCM 56

3.3.3 Giải pháp về chế độ đãi ngộ nhân viên tại VPĐD TP.HCM công ty Go Young Corporation 59

3.3.1.1 Giải pháp khen thưởng gắn với kết quả công việc cá nhân và kết quả kinh doanh của VPĐD 59

3.3.3.2 Giải pháp điều chỉnh các mức trợ cấp và phúc lợi cho nhân viên 62

3.4 Đánh giá tính khả thi và thứ tự ưu tiên của các giải pháp 65

Tóm tắt chương 3 66

KẾT LUẬN 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc 7

Bảng 1.2 Những động lực tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên theo Maertz Jr và Griffeth (2004) 13

Bảng 1.3 Bảng tổng hợp các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong các nghiên cứu đi trước 14

Bảng 1.4 Thang đo sự hài lòng về chế độ đãi ngộ (Williams và các cộng sự, 2008) 19

Bảng 1.5 Thang đo sự hài lòng với cấp trên theo Fletcher (2001), Jones và James (1979), Griffeth và các cộng sự (2000) 20

Bảng 1.6 Thang đo sự hài lòng với đồng nghiệp 21

Bảng 1.7 Thang đo sự hài lòng về cơ hội thăng tiến và phát triển 23

Bảng 1.8 Thang đo cơ hội công việc thay thế 24

Bảng 2.1 Doanh thu công ty GYC giai đoạn 2012 – 2015 30

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân viên tại VPĐD TP HCM theo trình độ học vấn và thâm niên làm việc năm 2016 34

Bảng 2.3 Số lượng nhân viên nghỉ việc tại VPĐD TP HCM năm 2013 – 2015 36

Bảng 2.4 Số lượng nhân viên kinh doanh (NVKD) nghỉ việc tại VPĐD TP HCM năm 2013 – 2015 36

Bảng 2.5 Điểm trung bình các biến quan sát của yếu tố chế độ đãi ngộ 41

Bảng 2.6 Điểm trung bình các biến quan sát của yếu tố sự hài lòng với cấp trên 43

Bảng 2.7 Điểm trung bình các biến quan sát của yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển 46

Bảng 2.8 Bảng điểm trung bình cho tầm quan trọng và mức độ thể hiện của các yếu tố

gây nên tình trạng nghỉ việc của nhân viên 48

Bảng 3.1 Bảng mô tả hệ thống chức vụ tại VPĐD TP.HCM của GYC 58

Bảng 3.2 Bảng tính tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu của nhân viên 60

Bảng 3.3 Mức thưởng đề nghị dành cho nhân viên 60

Bảng 3.4 Bảng điểm đánh giá xếp loại nhân viên cuối năm 64

Bảng 3.5 Tính khả thi và thứ tự ưu tiên của các giải pháp 65

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Mobley (1977) 12

Hình 1.2 Các yếu tố tác động đến nghỉ việc theo Mobley và các cộng sự (1979) 13

Hình 1.3 Mô hình các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Griffeth, Hom và Gaertne (2000) 16

Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên 17

Hình 2.1 Sơ đồ các chi nhánh và nhà máy của Go Young Corporation 27

Hình 2.2 Giới thiệu hình ảnh một số sản phẩm của công ty 28

Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện tỷ trọng doanh thu theo sản phẩm của công ty giai đoạn 2012-2015 30

Hình 2.4 Cơ cấu tổ chức văn phòng đại diện TP HCM của công ty Go Young Corporation 31

Hình 2.5 Quy trình làm việc đối với mẫu sản phẩm cũ 32

Hình 2.6 Quy trình làm việc đối với mẫu sản phẩm mới 33

Hình 2.7 Tầm quan trọng và mức độ quan trọng của các yếu tố gây nên tình trạng việc nghỉ việc của nhân viên tại công ty 48

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Theo cuộc khảo sát của Globoforce và Society for Human Resource Management thực hiện năm 2015, 40% các nhà quản lý nhân sự được phỏng vấn đã cho rằng thách thức hàng đầu trong quản trị nguồn nhân lực hiện nay chính là vấn đề nghỉ việc của nhân viên

Mọi tổ chức muốn đạt được mục tiêu đều phải dựa vào nguồn nhân lực của mình Thế nhưng thật đáng lo ngại khi nhân viên ngày càng ít gắn bó với tổ chức và có xu hướng rời bỏ tổ chức nhiều hơn, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cũng theo đó mà tăng lên Theo số liệu nghiên cứu của Talenet và Mercer thực hiện đối với 520 doanh nghiệp tại Việt Nam, tỷ lệ nghỉ việc bình quân trong 3 năm gần đây vào khoảng 12%/năm Tỷ

lệ này cao hơn mức trung bình của thế giới với 11%/năm, theo số liệu khảo sát của CompData Surveys thực hiện đối với 28 000 tổ chức trên thế giới Trong khi đó, tại văn phòng đại diện TP Hồ Chí Minh của công ty Go Young Corporation, tỷ lệ nghỉ việc trong 3 năm trở lại đây lần lượt là 22% (2013), 23% (2014), 32% (2015) và trong

số những nhân viên nghỉ việc này, hơn 50% là nhân viên kinh doanh (phụ lục: Bảng thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc) Hình 1 thể hiện biểu đồ so sánh tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh so với tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại văn phòng đại diện Tp HCM của Go Young Corporation và so với các công ty đa quốc gia (MNCs) tại Việt Nam

Hình 1 Biểu đồ so sánh tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh, tại VPĐD TP Hồ Chí Minh và tại các công ty đa quốc gia tại Việt Nam (MNCs)

Nguồn: Vietnam Reward Trends 2015-2016 (Mercer & Talentnet Corporation ,2015)

và Phòng nhân sự, Phòng kinh doanh tại VPĐD Tp HCM Go Young Corporation

Nhân viên nghỉ việc gây ra nhiều hệ lụy cho doanh nghiệp Những tổn thất dễ nhìn thấy nhất là khoản chi phí hữu hình như chi phí tuyển dụng, đào tạo – phát triển

và duy trì Bên cạnh đó, còn những chi phí vô hình khác mà doanh nghiệp khó có thể

đo lường được Trong đó bao gồm những kiến thức, kỹ năng, bí quyết của tổ chức và

cả khách hàng có thể bị mang đi khi nhân viên sang công ty khác làm việc, gây nên những vấn đề tiêu cực cho tổ chức (Griffeth & Hom, 2001) Hơn thế nữa, khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng giảm dần, sự thiết hụt tính liên tục trên những dự án quan trọng, và sự mất mát tài năng lãnh đạo tương lai là những ví dụ về chi phí vô hình của việc nhảy việc

Chính thực trạng nghỉ việc quá cao tại công ty và những tổn thất hữu hình, vô hình mà nó gây ra cho tổ chức là lý do quan trọng và thiết yếu để thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại văn phòng đại diện

TP HCM Công ty Go Young Corporation (GYC)” Thông qua việc tìm hiểu về những yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên, những nghiên cứu và mô hình liên quan và phân tích thực trạng hiện tại, đề tài sẽ đưa ra những giải pháp cụ thể để giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại công ty

Theo Mobley (1982), nghỉ việc bao gồm hai khía cạnh: nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc Vì nghỉ việc bắt buộc, bao gồm thuyên chuyển vị trí trong công ty

và cho thôi việc, đều nằm trong tầm kiểm soát của tổ chức và nhà lãnh đạo Nên nghiên cứu này sẽ tập trung vào khía cạnh nghỉ việc tự nguyện của nhân viên, một khía cạnh khó kiểm soát hơn và cần được nghiên cứu để tổ chức có những giải pháp đối phó thích hợp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

- Xác định các nguyên nhân chính gây tác động đến ý định và quyết định nghỉ việc của nhân viên

- Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại công ty

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên tại công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Số liệu sơ cấp được thu thập

từ cuộc phỏng vấn những nhân viên kinh doanh đã nghỉ việc, những nhân viên đang làm việc tại công ty Số liệu sơ cấp này sẽ được sử dụng để tìm ra những yếu tố tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên kinh doanh hiện tại thông qua phương pháp thống kê mô tả Ngoài ra đề tài còn sử dụng số liệu thứ cấp từ những bài báo, bài nghiên cứu liên quan đến vấn đề nghỉ việc, những số liệu từ phòng hành chính nhân sự, phòng kinh doanh tại VPĐD của công ty Go Young Corporation

5 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài này chỉ nghiên cứu về vấn đề nghỉ việc của nhân viên tại văn phòng đại diện TP HCM của công ty Go Young Corporation, không nghiên cứu vấn đề này cho toàn công ty tại Việt Nam và các chi nhánh khác trên thế giới

Thời gian thực hiện: từ tháng 5 đến tháng 10 năm 2016

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu này sẽ cung cấp thông tin về thực trạng nghỉ việc cao tại công ty và giúp đề xuất những giải pháp cụ thể thích hợp làm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại văn phòng đại diện TP HCM công ty GYC Thông qua việc vận dụng những kiến thức có được từ việc tìm hiểu các đề tài nghiên cứu đi trước, những mô hình nghiên cứu liên quan, áp dụng những mô hình này vào thực trạng hiện tại của tổ chức

để tìm ra những nguyên nhân, yếu tố then chốt gây nên thực trạng này Qua đề tài này, tác giả mong muốn cung cấp cho lãnh đạo cấp trên những cái nhìn cận cảnh hơn về thực trạng nghỉ việc đáng lo ngại tại công ty và những nguyên nhân tác động khiến nhân viên rời bỏ tổ chức Từ đó, tác giả có những kiến nghị về những giải pháp để

giảm bớt tình trạng nghỉ việc, những biện pháp thiết thực để giữ chân nhân viên và nhân tài cho công ty

7 Kết cấu nghiên cứu

Nghiên cứu gồm có những phần sau:

- Phần mở đầu: Nêu lý do chọn đề tài, mục tiêu, phương pháp, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết, những khái niệm, nghiên cứu, mô hình liên quan đến

đề tài Sử dụng mô hình nghiên cứu đã có để lập bảng câu hỏi, dùng số liệu từ cuộc khảo sát để đưa ra những yếu tố tác động mạnh nhất đến việc nhân viên nghỉ việc

- Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty, phân tích thực trạng nghỉ việc của nhân viên tại văn phòng đại diện TP HCM của công ty, phân tích thực trạng những yếu tố, những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc nhân viên rời bỏ công

ty mà chương 1 đã đưa ra

- Chương 3: Dựa vào thực trạng ở chương 2 để đề xuất những giải pháp thích hợp nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại văn phòng đại diện TP HCM của công ty, nêu lên nội dung, tính khả thi, lợi ích của từng giải pháp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Các khái niệm liên quan đến nghỉ việc

1.1.1 Khái niệm nghỉ việc

Nghỉ việc là khi nhân viên chấm dứt thời kỳ là thành viên của một tổ chức (Levin và Kleiner, 1992) Macy và Mirvis (1983) định nghĩa rằng nghỉ việc là một hành động rời khỏi một tổ chức vĩnh viễn (permanent movement) Định nghĩa này dễ hiểu và giúp phân biệt nghỉ việc với nghỉ việc tạm thời, thăng chức hoặc chuyển công tác nên đề tài sẽ sử dụng định nghĩa này khi nói về nghỉ việc

Nghỉ việc được phân loại thành nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc, tương ứng với quyết định nghỉ việc được đưa ra từ phía nhân viên hoặc từ phía công ty (Hom và Griffeth, 1995) Hai khía cạnh này đều được các nhà nghiên cứu quan tâm khi bàn về nghỉ việc, tuy nhiên phần lớn các nghiên cứu đều tập trung vào khía cạnh nghỉ việc tự nguyện (Lee và Mitchell, 1994) Các nhà nghiên cứu đã phân tích sâu hơn và phân loại khái niệm nghỉ việc tự nguyện thành nghỉ việc có thể tránh khỏi và không thể tránh khỏi (Egan và các cộng sự, 2004) Nghỉ việc có thể tránh khỏi đề cập đến việc rời

bỏ tổ chức của nhân viên liên quan đến sự không thỏa mãn trong công việc và thiếu sự gắn kết với tổ chức (Egan, Yang & Bartlett, 2004) Còn nghỉ việc không thể tránh khỏi

là khi nhân viên di chuyển nơi ở khi kết hôn, gặp vấn đề sức khỏe, chuyện gia đình, nghỉ hưu, qua đời hoặc theo đuổi việc học (Kane-Sellers, 2007)

Hầu hết các công ty tập trung vào hạn chế việc nghỉ việc có thể tránh khỏi và phớt lờ vấn đề nghỉ việc liên quan đến sa thải, bệnh tật, qua đời hay di chuyển nơi ở (Joinson, 2000) Khi nhân viên nghỉ việc vì lý do không tránh khỏi, công ty nên tập trung tìm cách giảm thiểu mất mát, ảnh hưởng tới hoạt động của công ty do những trường hợp nghỉ việc này gây ra hơn là tìm cách ngăn chặn nó

Bảng 1.1 Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc

Nghỉ việc bắt buộc

Quyết định nghỉ việc được đưa ra từ phía công ty, công ty sa thải nhân viên (Hom và Griffeth, 1995; Lee và Mitchell, 1994)

Không thể tránh khỏi

Nhân viên di chuyển nơi ở khi kết hôn, gặp vấn đề sức khỏe, chuyện gia đình, nghỉ hưu, qua đời hoặc theo đuổi việc học (Kane-Sellers, 2007)

Một chỉ tiêu đo lường về vấn đề nghỉ việc chính là tỷ lệ nghỉ việc (employee turnover rate) Tỷ lệ nghỉ việc là phần trăm số nhân viên nghỉ việc so với tổng số nhân viên trung bình của một công ty (Harter và các cộng sự, 2002) Tỷ lệ nghỉ được tính bằng cách lấy số lượng nhân viên rời bỏ tổ chức chia cho số nhân viên trung bình của

tổ chức trong một thời kỳ cụ thể và số nhân viên nghỉ việc bao gồm cả nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc (Price, 1977) Theo Joinson (2000), tỷ lệ nghỉ việc bằng

số nhân viên nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên của công ty hoặc bộ phận, phòng ban cần quan sát Đề tài sẽ sử dụng cách tính tỷ lệ nghỉ việc này của Joinson (2000) :

Tỷ lệ nghỉ việc = số nhân viên nghỉ việc / tổng số nhân viên trung bình của công

ty (hoặc phòng ban)

Lưu ý: chỉ tính cho nhân viên chính thức của công ty, số nhân viên nghỉ việc bao gồm cả nghỉ việc tự nguyện và bắt buộc

1.1.2 Ảnh hưởng của vấn đề nghỉ việc đối với tổ chức

Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc nhân viên nghỉ việc mang lại những ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực Tích cực là khi những nhân viên làm việc kém hiệu quả rời khỏi tổ chức, kể cả tự nguyện hay bắt buộc, sẽ tạo cơ hội cho tổ chức tìm những người mới giỏi hơn, mang lại những kiến thức và kỹ năng mới cho công ty (Levin và Kleiner, 1992) Việc những nhân viên kém hiệu quả rời khỏi tổ chức tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho những người ở lại và kích thích những thay đổi trong chính sách và thực tiễn Hơn nữa, những nhân viên mới thường nhiệt tình và hăng hái với công việc, nỗ lực nhiều hơn so với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong tổ chức (Kane-Sellers, 2007)

Tuy nhiên, nhân viên nghỉ việc mang lại nhiều ảnh hưởng tiêu cực hơn là tích cực Thấy rõ nhất là những chi phí hữu hình mà doanh nghiệp phải gánh chịu khi nhân viên nghỉ việc Theo nghiên cứu của Finnegan (2009), chi phí khi nhân viên nghỉ việc được ước tính vào khoảng 1.5 lần mức lương hàng năm nếu nhân viên đó làm việc bán thời gian, 2 lần mức lương khi nhân viên đó làm việc toàn thời gian và 5 lần mức lương hàng năm khi đó là nhà quản lý, điều hành nghỉ việc Những chi phí này bao gồm chi phí trước khi nghỉ việc, chi phí khi nghỉ việc, chi phí khi chức vụ bị trống, chi phí tuyển dụng và chi phí thuê người mới (Joinson, 2000) Chi phí trước nghỉ việc là những chi phí khi nhân viên bắt đầu có ý định nghỉ việc, họ sẽ giảm năng suất làm việc

do thiếu động lực, đi trễ, nghỉ làm, ảnh hưởng tinh thần làm việc của những người khác trong nhóm, sụt giảm trong quan hệ với khách hàng và chi phí cho những biện pháp để giám sát và cải thiện năng suất làm việc đó Chi phí khi chức vụ bị trống bao gồm chi phí làm thêm giờ cho những người ở lại làm bù phần việc của nhân viên nghỉ việc, căng thẳng công việc dẫn đến nghỉ phép, suy giảm tinh thần và giảm chất lượng dịch

vụ khách hàng Chi phí trước nghỉ việc và chi phí khi thiếu người khó định lượng hơn

chi phí tuyển dụng nhân viên mới Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí đăng quảng cáo cho vị trí còn trống, chi phí di chuyển khi tuyển dụng, kiểm tra đánh giá, thời gian phỏng vấn, kiểm tra lý lịch… Chi phí sau khi lựa chọn nhân viên mới bao gồm chi phí đào tạo, cung cấp trang thiết bị làm việc, định hướng và năng suất làm việc thấp trong thời gian đầu thử việc

Ngoài những chi phí hữu hình trên, doanh nghiệp còn phải chịu những tổn thất

vô hình như những giá trị về kiến thức và kinh nghiệm mất đi khi nhân viên rời bỏ tổ chức (Mitchell, Holtom, & Lee, 2001) Bên cạnh đó, nhân viên nghỉ việc khiến cho những người ở lại mất tinh thần Mất tinh thần là do mất đi những đồng nghiệp thân thiết và hơn nữa những người ở lại phải gánh thêm phần việc của nhân viên nghỉ việc, trong khi công việc của họ hiện tại cũng rất căng thẳng (Mowday và các cộng sự, 1982) Trong một số trường hợp, những nhân viên giỏi, năng lực cao thường tự tin vào bản thân, họ tin rằng còn nhiều cơ hội làm việc mới tốt hơn hiện tại và họ sẽ sẵn lòng rời bỏ tổ chức hơn những nhân viên làm việc kém năng suất (Kane-Sellers, 2007) Điều này vô cùng nguy hại cho tổ chức khi những người giỏi thì nghỉ việc và người không giỏi thì lại gắn bó với tổ chức

1.1.3 Ý định nghỉ việc

Theo Jaros (1997) cho rằng dự định nghỉ việc là việc nhân viên dự định chấm dứt việc là thành viên của tổ chức (trích dẫn bởi Kane-Sellers, 2007) Theo Carmeli và Weisberg (2006) thì dự định nghỉ việc nhằm nói đến 3 thành phần cụ thể của quá trình nghỉ việc: suy nghĩ về việc nghỉ việc, dự định tìm kiếm các cơ hội nghề nghiệp khác và

dự định nghỉ việc Theo Schyns và cộng sự (2007) dự định nghỉ việc là dự định của nhân viên tự nguyện thay đổi công việc hoặc thay đổi công ty làm việc Theo Tett và Meyer (1993) thì dự định nghỉ việc được hiểu là việc sẵn lòng rời tổ chức sau khi đã cân nhắc và suy nghĩ kỹ càng

Trong mô hình quá trình ra quyết định nghỉ việc của Mobley (1977), ý định nghỉ việc là bước liền trước của quyết định nghỉ việc Ý định là yếu tố quyết định trực tiếp nhất của hành vi thực sự (Fishbein và Ajzen, 1975; trích dẫn bởi Mahdi và các cộng sự, 2012) Còn Cotton và Tuttle (1986) cho rằng ý định nghỉ việc là cảm nhận, ý nghĩ của

cá nhân về khả năng ở lại hay rời bỏ một tổ chức Bên cạnh đó, Tett and Meyer (1993) cho rằng ý định nghỉ việc là khi cá nhân có chủ tâm và đắn đo suy xét về việc nghỉ việc Mặt khác, Kane-Sellers (2007) chỉ ra rằng ý định nghỉ việc được xem như một dấu hiệu của hành vi nghỉ việc thực sự Hom và các cộng sự (2012) cũng đưa ra kết luận rằng, ý định nghỉ việc là yếu tố dự báo mạnh mẽ quyết định nghỉ việc của nhân viên Tuy nhiên, nếu việc đánh giá và đo lường ý định nghỉ việc được thực hiện càng trễ, càng gần với lúc nhân viên nghỉ việc thực sự, dự báo này lại bị xem như vô giá trị

vì tổ chức sẽ không kịp làm gì để đối phó (theo Graen and Ginsburgh, 1977; trích dẫn bởi Hom và các cộng sự, 2012)

Griffeth và cộng sự (2000) đã xác định mối quan hệ thuận chiều rõ rệt giữa ý định nghỉ việc và quyết định nghỉ việc của nhân viên (kết quả này đồng nhất với các nghiên cứu của Cotton & Tuttle, 1986; Griffeth và Hom, 1998; Kane-Sellers, 2007) Ý định nghỉ việc được xem là một trong những yếu tố dự báo hành vi nghỉ việc thực sự (Vandenberg & Nelson, 1999) Theo Hom và các cộng sự (1985), việc thường xuyên suy nghĩ về việc nghỉ việc và nhận thấy những cơ hội công việc thay thế hấp dẫn hơn

sẽ hình thành ý định nghỉ việc Cũng theo nghiên cứu này, ý định nghỉ việc có thể được hình thành mà không cần thiết cá nhân phải trải qua bước cân nhắc lợi ích và chi phí của nghỉ việc

Để đo lường ý định nghỉ việc của nhân viên, đề tài sử dụng thang đo của Griffeth và các cộng sự (2000) bao gồm: suy nghĩ về việc nghỉ việc, ý định tìm kiếm công việc mới, tìm kiếm công việc mới và ý định nghỉ việc

Nghiên cứu dự định nghỉ việc giúp các nhà quản lý dự báo nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai Theo Mayers (2013) thì một thành phần quan trọng của việc hoạch định nguồn nhân lực là sự ước tính tỷ lệ nghỉ việc trong tương lai do người lao động về hưu, chuyển đổi nơi sinh sống, hay tự ý bỏ việc Đồng thời việc này giúp cho các nhà quản lý xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực tốt hơn nhằm thu hút

và giữ chân người lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc, bỏ việc

1.2 Quá trình ra quyết định nghỉ việc của Mobley (1977)

Vấn đề nhân viên nghỉ việc đã thu hút nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu từ nửa cuối thế kỷ 20 cho đến nay Trong số đó, nghiên cứu của Mobley (1977) được xem là một trong những nghiên cứu tiên phong về vấn đề này Trong nghiên cứu của mình, Mobley (1977) đã đưa ra quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên từ lúc xuất hiện bất mãn trong công việc đến khi thực sự nghỉ việc (hình 1.1) Theo mô hình này, suy nghĩ về vấn đề nghỉ việc xuất hiện sau khi có những hành vi bất mãn với công việc, và phải qua một số bước nữa nhân viên mới có ý định nghỉ việc, theo sau đó

là quyết định nghỉ việc Điều này có nghĩa là không phải khi nhân viên không hài lòng với công việc sẽ trực tiếp dẫn đến nhân viên nghỉ việc, mà còn phải trải qua các giai đoạn đánh giá lợi ích và chi phí khi nghỉ việc, tìm công việc thay thế, so sánh công việc thay thế với công việc hiện tại Nếu chi phí khi nghỉ việc cao và lợi ích kỳ vọng của công việc mới thấp, nhân viên sẽ đánh giá lại công việc hiện tại và lúc này mức độ hài lòng với công việc sẽ thay đổi đồng thời suy nghĩ về nghỉ việc sẽ giảm đi Ở bước so sánh công việc hiện tại và công việc thay thế, nếu công việc mới tốt hơn, nhân viên có

ý định nghỉ việc và dẫn đến quyết định nghỉ việc thật sự Còn nếu công việc hiện tại tốt hơn, nhân viên có thể vẫn tiếp tục tìm kiếm công việc mới khác, đánh giá lại các lợi ích

kỳ vọng và công việc hiện tại, chấp nhận các bất mãn hiện tại tuy nhiên họ sẽ suy nghĩ nhiều hơn đến nghỉ việc

Hình 1.1 Quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Mobley (1977)

1.3 Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Mobley và các cộng sự (1979) đã chỉ ra các yếu tố tác động đến sự nghỉ việc của nhân viên bao gồm: đặc điểm cá nhân, sự thỏa mãn trong công việc, môi trường bên ngoài, ý định nghỉ việc và sự gắn kết với tổ chức (hình 1.2) Theo kết quả của nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như tuổi tác và thâm niên làm việc có quan hệ ngược chiều với sự nghỉ việc của nhân viên Nhân viên lớn tuổi hoặc thâm niên cao thường có

xu hướng ít nghỉ việc hơn Tương tự, sự thỏa mãn trong công việc càng cao thì nhân viên càng ít nghỉ việc Ngược lại, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức như cơ hội mới, nhận thức về các công việc thay thế có quan hệ cùng chiều với sự nghỉ việc của nhân viên Khi nhân viên nhận thấy có các cơ hội làm việc ở tổ chức khác, khả năng phát triển và thăng tiến, phúc lợi tốt hơn thì họ sẽ có xu hướng suy nghĩ về nghỉ việc nhiều hơn, từ đó rời bỏ tổ chức nhiều hơn Những kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Porter và Steers (1973) và của Price (1977) Mobley và các cộng sự (1979) còn chỉ ra rằng ý định nghỉ việc chắc chắn có quan hệ cùng chiều với nghỉ việc

và sự gắn kết với tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với nghỉ việc Có thể nói nghiên cứu của Mobley và các cộng sự (1979) đã đưa ra những yếu tố tác động đến vấn đề nghỉ việc một cách khái quát và được sử dụng làm tiền đề cho nhiều nghiên cứu sau này về vấn đề nghỉ việc của nhân viên

Hình 1.2 Các yếu tố tác động đến nghỉ việc theo Mobley và các cộng sự (1979)

Theo nghiên cứu của Maertz Jr và Griffeth (2004), có 8 động lực tác động đến nghỉ việc được đưa ra và giải thích như trong bảng 1.2

Bảng 1.2 Những động lực tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên theo Maertz Jr và Griffeth (2004)

Loại động lực Cơ chế tác động đến quyết định ở lại hay nghỉ việc

Cảm xúc

Những phản ứng về cảm xúc tích cực/ tiêu cực về tổ chức gây nên cảm giác dễ chịu hoặc khó chịu ở nhân viên Cảm giác dễ chịu tạo động lực khiến nhân viên ở lại, cảm giác khó chịu tạo động lực khiến nhân viên nghỉ việc

Khả năng đạt

mục tiêu cá nhân

Xem xét khả năng đạt được những giá trị quan trọng và những mục tiêu trong tương lai nếu tiếp tục ở lại tổ chức Khả năng đạt được mục tiêu cao tạo động lực khiến nhân viên ở lại Khả năng đạt được mục tiêu thấp tạo động lực khiến nhân viên nghỉ việc

Ràng buộc với

tổ chức

Khi ràng buộc tâm lý với tổ chức cao, nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ ở lại tổ chức Nhân viên nghỉ việc khi ràng buộc về tâm lý với tổ chức thấp Những điều này phụ thuộc vào quy chuẩn ứng xử của mỗi cá nhân

Sự kỳ vọng của

người thân

Đáp ứng mong đợi, kỳ vọng của gia đình và bạn bè về việc nghỉ việc Những mong đợi này bao gồm cả mong đợi tiếp tục làm việc hoặc mong đợi nghỉ việc, gây ảnh hưởng đến ý đinh nghỉ việc của nhân viên

Giá trị đạo đức

Duy trì sự nhất quán giữa các giá trị và hành vi của bản thân liên quan đến việc nghỉ việc Một số ví dụ về những giá trị này:

“nghỉ việc là không tốt/ gắn bó với tổ chức là hợp đạo lý” ,

“thay đổi công việc thường xuyên là tốt/ ở lại lâu trong một tổ chức gây nên sự chán nản, đình trệ”

Ảnh hưởng của

đồng nghiệp

Động lực ở lại hoặc nghỉ việc dựa vào sự gắn kết của nhân viên với đồng nghiệp hay đội nhóm trong tổ chức Khi đồng nghiệp thân thiết có ý định nghỉ việc sẽ tạo động lực cho nhân viên cân nhắc về việc nghỉ việc

1.4 Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên tại công ty

Bảng 1.3 Bảng tổng hợp các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong các nghiên cứu đi trước

Yếu tố tác động đến nghỉ việc

Porter, và các cộng

sự (1974)

Price (1977)

Mobley (1979)

Griffeth và các cộng

sự (2000)

Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên tại công ty sẽ dựa vào các yếu tố trong mô hình nghiên cứu của Griffeth, Hom và Gaertne (2000) Đề tài lựa chọn mô hình làm này cơ sở vì nó được các tác giả tổng hợp nhiều yếu tố của các nghiên cứu đi trước (42 nghiên cứu, theo Griffeth và các cộng sự, 2000), cho ra kết quả tổng quát và nghiên cứu này cũng được dùng làm cơ sở, tài liệu tham khảo cho rất nhiều nghiên cứu sau này (gần 2900 nghiên cứu, theo số liệu của Google Scholar) Theo mô hình này, các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên bao gồm: đặc điểm cá nhân, sự thỏa mãn trong công việc, sự hài lòng về chế độ đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, cơ hội công việc thay thế (hình 1.3)

Hình 1.3 Mô hình các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Griffeth, Hom và Gaertne (2000)

Tuy nhiên, để phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện của công ty, tác giả đã thực hiện phỏng vấn tay đôi với 7 nhân viên trong công ty để điều chỉnh các yếu tố này Yếu

tố đặc điểm cá nhân được đề nghị loại bỏ vì đa số nhân viên làm việc hiện tại đều tương đồng về độ tuổi (80% nhân viên trong độ tuổi 25 - 35 tuổi), về trình độ học vấn (80% nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng) Hơn nữa, đa số đáp viên cho rằng yếu

tố đặc điểm cá nhân kém quan trọng, ít ảnh hưởng đến vấn đề nghỉ việc hiện tại của tổ chức hơn so với những yếu tố còn lại Yếu tố sự hài lòng trong công việc được đề nghị loại bỏ vì nó đã bao gồm các yếu tố còn lại: sự hài lòng về chế độ đãi ngộ, về cấp trên,

về đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến Theo Hackman và Oldham (1975), để đo lường sự thỏa mãn trong công việc, có thể dùng thang đo gồm: sự thỏa mãn công việc nói chung

và sự thỏa mãn cụ thể đối với từng khía cạnh khác nhau như chế độ đãi ngộ, đồng nghiệp, cấp trên và cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Vì vậy, có thể loại bỏ yếu

tố sự thoả mãn trong công việc khỏi mô hình

Như vậy, theo kết quả của cuộc phỏng vấn, các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên được lựa chọn làm cơ sở để nghiên cứu bao gồm 5 yếu tố: chế

độ đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và phát triển, và cơ hội công việc thay thế (hình 1.4)

Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

1.4.1 Chế độ đãi ngộ

Nhân viên gia nhập và duy trì làm việc trong tổ chức vì họ nhận được tiền lương

và những phần thưởng như kỳ vọng tương xứng với sức lực bỏ ra khi làm việc cho tổ chức (Kane-Sellers, 2007) Kết quả nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2000) cho thấy tiền lương và sự hài lòng với mức lương của nhân viên có quan hệ nghịch chiều

với quyết định nghỉ việc Tuy vậy mức độ ảnh hưởng của lương và các yếu tố liên quan đến thù lao đối với nghỉ việc trong nghiên cứu này lại thấp hơn so với những nghiên cứu trước đây (Hom và Griffeth, 1995) Bloom và Michel (2002) cũng cho rằng chế độ lương, thưởng của tổ chức ảnh hưởng đến sự nghỉ việc của nhân viên Chế độ đãi ngộ công bằng giữa các nhân viên sẽ cho thấy tổ chức đánh giá, công nhận đóng góp của nhân viên và quan tâm đến nhân viên, qua đó củng cố kỳ vọng của nhân viên rằng họ

sẽ được đối xử công bằng khi làm việc trong tổ chức (theo Mooram, Blakely, 1998, trích dẫn bởi Griffeth, 2000) Và khi nhân viên cảm nhận được sự đãi ngộ công bằng này từ tổ chức, họ sẽ tăng mức độ gắn kết với công ty hơn, đồng nghĩa với việc giảm ý định nghỉ việc Đồng thời, Kane-Sellers (2007) cũng cho rằng cảm nhận sự công bằng trong đãi ngộ khiến nhân viên gắn kết với tổ chức nhiều hơn là khiến nhân viên thỏa mãn với mức lương được tăng Sự cảm nhận về chế độ đãi ngộ của nhân viên bao gồm những phần thưởng hữu hình (lương, hoa hồng, cổ phiếu, tiền thưởng) và những giá trị

vô hình như sự chăm sóc nhân viên, quan tâm đời sống nhân viên và gia đình họ

Nhiều nghiên cứu cho thấy các công ty dùng chính sách về thù lao để giữ chân người giỏi cũng như thúc đẩy những nhân viên năng suất kém rời khỏi tổ chức (Trevor,

1997, trích dẫn bởi Kane-Seller, 2007) Kết quả nghiên cứu của Herman (2004) cho thấy 30-40% số nhân viên luôn có suy nghĩ về công việc mới hoặc tìm kiếm công việc mới, vì vậy tìm ra những giải pháp để giảm tỷ lệ này trong tổ chức là điều nên làm

Williams và các cộng sự (2008), khi đo lường sự thỏa mãn về chế độ đãi ngộ, cần chia thành sự hài lòng về mức lương và sự hài lòng về mức phúc lợi nhân viên nhận được Các yếu tố của thang đo theo Williams và các cộng sự (2008) được thể hiện như trong bảng 1.4

Bảng 1.4 Thang đo sự hài lòng về chế độ đãi ngộ (Williams và các cộng sự, 2008)

1.4.2 Sự hài lòng với cấp trên

Griffeth và cộng sự (2000) chỉ ra rằng, sự hài lòng với cấp trên có quan hệ nghịch chiều với nghỉ việc Khi quan hệ với cấp trên tốt, nhân viên sẽ xem đây là một trong những lý do để ở lại tổ chức khi cân nhắc về việc nghỉ việc Ngược lại, quan hệ với cấp trên không tốt sẽ là một động lực thúc đẩy nhân viên thôi việc Graen (1977), Mobley (1979) cũng chỉ ra rằng quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong nghiên cứu của mình Bên cạnh đó, Maertz và Griffeth (2004) cho rằng, cấp trên có ý định nghỉ việc có thể khiến nhân viên xem xét về việc rời bỏ tổ chức theo cấp trên Một nghiên cứu được tiến hành bởi Gentry và các cộng sự (2006) cho rằng, quản lý cởi mở, thông tin giao tiếp tốt với cấp dưới, công nhận, hỗ trợ và chăm lo lợi ích của nhân viên thì nhân viên có xu hướng gắn bó với tổ chức và không

có dự định rời khỏi tổ chức

Fletcher (2001) sử dụng thang đo 4 yếu tố để đo lường cảm nhận, đánh giá về cấp trên bao gồm: sự tin cậy, năng lực, sự hỗ trợ của cấp trên và chất lượng giám sát Jones và James (1979) sử dụng thang đo về sự hài lòng với cấp trên bao gồm các yếu tố: sự hỗ trợ, tương tác với cấp dưới, sự quyết tâm đạt mục tiêu, khả năng hoạch định,

tổ chức các hoạt động và sự tin tưởng giữa cấp trên và cấp dưới Griffeth và các cộng

Chế độ đãi ngộ

Anh/chị hài lòng về mức lương hiện tại của mình

Anh/chị hài lòng về cách tính lương của công ty

Anh/chị hài lòng về cách tính các khoản thưởng, hoa hồng của công ty

Anh/chị hài lòng về mức tăng lương theo định kỳ của mình

Anh/chị thấy chính sách lương của công ty là rất công bằng

Anh/chị hài lòng về mức phúc lợi hiện tại của mình

Anh/chị thấy chính sách phúc lợi của công ty là rất công bằng

sự (2000) lại chú trọng vào sự trao đổi, hợp tác giữa lãnh đạo và nhân viên khi đo lường sự hài lòng với cấp trên Dựa vào các nghiên cứu trên, đề tài lựa chọn thang đo

sự hài lòng với cấp trên bao gồm: sự hỗ trợ, hợp tác với cấp dưới, khả năng lãnh đạo, khả năng hoạch định, tổ chức công việc, sự quan tâm giám sát công việc và đánh giá công bằng

Để đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với cấp trên, đề tài kết hợp các biến quan sát trong thang đo của Fletcher (2001), Jones và James (1979), Griffeth và các cộng sự (2000)

Bảng 1.5 Thang đo sự hài lòng với cấp trên theo Fletcher (2001), Jones và James (1979), Griffeth và các cộng sự (2000)

Sự hài lòng với cấp trên

Cấp trên thường hỗ trợ, giúp đỡ anh/chị trong công việc

Cấp trên của anh/chị có năng lực lãnh đạo tốt

Cấp trên của anh/chị có khả năng hoạch định, tổ chức công việc tốt

Cấp trên ghi nhận ý kiến đóng góp của anh/chị

Cấp trên quan tâm, giám sát công việc của anh/chị

Cấp trên đánh giá nhân viên một cách công bằng

1.4.3 Sự hài lòng với đồng nghiệp

Sự hài lòng với đồng nghiệp bao gồm những cảm nhận, sự đánh giá chung của một cá nhân và những phản ứng tình cảm tích cực về đồng nghiệp (Smith và các cộng

sự, 1969, trích dẫn bởi Golden, 2007) Sự hài lòng thấp có liên quan đến những cảm xúc căng thẳng hoặc khó chịu đối với đồng nghiệp (Ducharme & Martin, 2000), đi cùng với mối quan hệ xã hội và hỗ trợ lẫn nhau ít hơn (Golden, 2007)

Mitchell và các cộng sự (2001) cho rằng những cá nhân có sự hài lòng thấp với đồng nghiệp có xu hướng ít có những ràng buộc về quan hệ với nhau, mà những ràng buộc này có thể khiến nhân viên không rời bỏ tổ chức Còn Sherony và Green (2002) cho rằng những cá nhân ít hài lòng với đồng nghiệp thường cảm ít hứng thú tại nơi làm

việc hơn, có mối liên hệ cảm xúc với đồng nghiệp thấp hơn và ít sự gắn kết với tổ chức hơn Theo Maertz & Griffeth (2004), mối quan hệ với đồng nghiệp, tình cảm gắn bó với nhau trong tổ chức được xác định là một yếu tố tạo động lực khiến nhân viên không nghỉ việc Theo nghiên cứu Griffeth và các cộng sự (2000), sự hài lòng với đồng nghiệp có mối quan hệ nghịch chiều với việc nghỉ việc của nhân viên, các tác giả cũng xác định rằng kết luận này thống nhất với kết quả của nhiều nghiên cứu trước đây trong những hoàn cảnh và điều kiện khác nhau (Mobley, 1979; Cotton và Tuttle, 1986; Hom

và Griffeth, 1995) Tương tự, Golden (2007) đã tìm ra mối quan hệ nghịch chiều giữa

sự hài lòng với đồng nghiệp và quyết định nghỉ việc của nhân viên trong nghiên cứu của mình Đề tài sẽ sử dụng thang đo mà Griffeth và các cộng sự (2000) dùng để đo lường sự hài lòng với đồng nghiệp gồm hai yếu tố là mức độ liên kết giữa các thành viên khi làm việc nhóm và sự hài lòng với đồng nghiệp nói chung

Để đo lường sự hài lòng với đồng nghiệp, đề tài sử dụng thang đo của Griffeth

và các cộng sự (2000) bao gồm: sự hài lòng với đồng nghiệp nói chung và sự liên kết giữa các thành viên khi làm việc nhóm Bên cạnh đó, qua thảo luận tay đôi, đề tài bổ sung thêm hai biến quan sát là : “Đồng nghiệp của anh/chị rất vui vẻ, hoà đồng” và

“Đồng nghiệp của anh/chị là những người đáng tin cậy”

Bảng 1.6 Thang đo sự hài lòng với đồng nghiệp

Sự hài lòng với đồng nghiệp

Nhìn chung, anh/chị cảm thấy hài lòng với đồng nghiệp của mình

Khi làm việc nhóm, các thành viên có sự hợp tác với nhau để hoàn

thành công việc

Đồng nghiệp của anh/chị rất vui vẻ, hoà đồng

Đồng nghiệp của anh/chị là những người đáng tin cậy

1.4.4 Cơ hội phát triển và thăng tiến

Theo kết quả nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2000), cơ hội thăng tiến trong tổ chức có mối quan hệ nghịch chiều rõ rệt với quyết định nghỉ việc của nhân viên Horwitz (2003) cũng cho rằng việc tổ chức cung cấp những cơ hội để phát triển

cá nhân và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là một yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc Cũng theo tác giả này, sự thôi việc của những nhân viên lao động trí óc được xác định có liên quan đến những vấn đề về sự nghiệp của họ Theo Kane-Sellers (2007), một trong những nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ tổ chức là do họ cảm thấy không thể đạt được vị trí cao hơn trong tổ chức hiện tại, điều mà họ có thể làm được trong tổ chức mới Mayers (2013) chỉ ra rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể làm tăng sự gắn kết với tổ chức và tạo động lực cho nhân viên ở lại Cơ hội phát triển hay khả năng đạt được vị trí cao hơn trong tổ chức được xem là một yếu tố tác động đến nghỉ việc (Hausknecht, 2009) Kane-Sellers (2007) trích dẫn nghiên cứu của Moncarz và các cộng sự (2009) rằng “sự phát triển cá nhân là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nghỉ việc” và “trong những tổ chức cung cấp cho nhân viên những chương trình đào tạo thích hợp, nhân viên sẽ có trách nhiệm cao hơn và tỷ lệ nghỉ việc thường thấp hơn”

Boeve (2007) sử dụng thang đo yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển bao gồm:

sự hài lòng về chính sách thăng tiến và phát triển, chính sách thăng tiến công bằng và

tổ chức tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến Griffeth và các cộng sự (2000) sử dụng thang đo gồm : cơ hội thăng tiến tại công ty và chính sách thăng tiến công bằng Dựa vào hai thang đo này, đề tài lựa chọn thang đo cho yếu tố cơ hội phát triển và thăng tiến tại công ty gồm: sự hài lòng về chính sách thăng tiến và phát triển, tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên và chính sách thăng tiến công bằng

Dựa vào thang đo của Boeve (2007) và của Griffeth và các cộng sự (2000), đề tài lựa chọn thang đo cho yếu tố cơ hội phát triển và thăng tiến tại công ty gồm: sự hài

lòng về chính sách thăng tiến và phát triển, tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

và chính sách thăng tiến công bằng Bên cạnh đó, sau khi phỏng vấn tay đôi, đề tài thêm vào một biến quan sát là “Anh/chị biết rõ những điều kiện để được thăng tiến trong công ty”

Bảng 1.7 Thang đo sự hài lòng về cơ hội thăng tiến và phát triển

Cơ hội thăng tiến và phát triển

Anh/chị biết rõ những điều kiện để được thăng tiến trong công ty

Anh/chị hài lòng với chính sách thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của công ty Công ty tạo cơ hội cho anh/chị thăng tiến

Công ty tổ chức các chương trình đào tạo để anh/chị phát triển nghề nghiệp

1.4.5 Cơ hội công việc thay thế

Trong mô hình quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên, Mobley (1977) cho rằng trước khi có ý định nghỉ việc và đưa ra quyết định nghỉ việc, nhân viên thường trải qua các bước có ý định và hành vi tìm công việc thay thế Nhiều nghiên cứu cho kết quả thống nhất rằng tồn tại mối quan hệ giữa cơ hội công việc thay thế và quyết định nghỉ việc của nhân viên (Hom & Griffeth, 1991; Mobley, 1979; Griffeth và cộng sự, 2000; Mitchell và Lee, 2001) Khi có nhiều công việc thay thế thích hợp bên ngoài thị trường, nhân viên có xu hướng ít gắn kết với tổ chức hơn, điều này có thể dẫn tới tỷ lệ nghỉ việc cao hơn (Iverson và Pullman, 2000) Mặt khác, ý định tìm công việc thay thế mạnh mẽ hơn khi nhân viên có sự thỏa mãn trong công việc thấp, nhân viên còn trẻ hoặc thâm niên làm việc thấp (Mobley, 1979) Griffeth (2000) chỉ ra hai bước

mà một nhân viên trải qua khi tìm kiếm công việc thay thế: chuẩn bị tìm việc và hành

vi tìm việc Bước chuẩn bị bao gồm thu thập thông tin về các công việc thay thế, các cơ hội được giới thiệu bởi đồng nghiệp hoặc bạn bè, chuẩn bị hồ sơ cá nhân Sau đó là bước tìm việc, bao gồm gửi mail hồ sơ cá nhân cho các công ty, liên lạc các đơn vị tuyển dụng…

Trong quá trình tìm kiếm công việc thay thế, nhân viên thường so sánh công việc thay thế với công việc hiện tại, cân nhắc những lợi ích và chi phí nếu nghỉ việc và nhận công việc mới (Griffeth và các cộng sự, 2000) Maertz Jr và Griffeth (2004) tin rằng, nếu nhân viên nhận thấy khả năng có được công việc thay thế cao, lợi ích khi có công việc mới lớn hơn chi phí khi nghỉ việc, họ sẽ có động lực để rời bỏ tổ chức cao hơn Mặt khác, những nhân viên giỏi, năng lực làm việc cao, họ sẽ tự tin vào bản thân hơn và cảm thấy còn nhiều cơ hội bên ngoài thị trường, khi đó sự gắn kết với tổ chức thấp hơn và họ dễ có ý định nghỉ việc hơn so với những nhân viên làm việc kém (Kane-Sellers, 2007) Dựa vào thang đo của Griffeth và các cộng sự (2000) và thang đo của Kane-Seller (2007), đề tài lựa chọn thang đo cho yếu tố cơ hội công việc thay thế bao gồm: cơ hội công việc thay thế bên ngoài tổ chức, đánh giá lợi ích của công việc mới, sự tự tin vào năng lực của bản thân

Để đánh giá cảm nhận của nhân viên về cơ hội công việc thay thế, đề tài kết hợp thang đo của Griffeth và các cộng sự (2000) và thang đo của Kane-Seller (2007) (xem mục 1.4.7) Đồng thời đề tài cũng thêm vào một biến quan sát là “Nếu có cơ hội nhận được công việc mới tốt hơn ở những công ty khác, anh/chị sẵn sàng rời bỏ công việc hiện tại”

Bảng 1.8 Thang đo cơ hội công việc thay thế

Cơ hội công việc thay thế

Anh/chị cảm thấy còn rất nhiều cơ hội làm việc ở những công ty khác

Anh/chị thấy rằng có nhiều cơ hội công việc mới tốt hơn công việc hiện tại

Anh/chị cảm thấy khả năng được nhận vào làm ở công ty khác cao nếu anh/chị nộp đơn ứng tuyển vào công ty đó

Anh/chị tự tin vào năng lực của bản thân

Nếu có cơ hội nhận được công việc mới tốt hơn ở những công ty khác, anh/chị sẵn sàng rời bỏ công việc hiện tại

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã giới thiệu các khái niệm liên quan đến vấn đề nghỉ việc của nhân viên, các yếu tố, động lực tác động đến quyết định rời bỏ tổ chức của nhân viên Sau khi phỏng vấn tay đôi với các nhân viên trong công ty, đề tài lựa chọn các yếu tố chính tác động đến việc nghỉ việc của nhân viên bao gồm: chế độ đãi ngộ, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và phát triển, cơ hội công việc thay thế Đồng thời chương 1 cũng đưa ra thang đo cho các yếu tố này để làm cơ sở cho bảng khảo sát ý kiến của nhân viên trong chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ GÂY NÊN TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPĐD TP HCM GO YOUNG CORPORATION 2.1 Giới thiệu về công ty Go Young Corporation

2.1.1 Tổng quan về công ty Go Young Corporation

Go Young Corporation (GYC) được thành lập từ năm 1971, là một công ty có vốn đầu tư 100% từ Hàn Quốc với hơn 40 năm hoạt động trong ngành may GYC có trụ sở chính đặt tại Hàn Quốc và các văn phòng đại diện ở Mỹ, Trung Quốc và Việt Nam Ban đầu, công ty chỉ có một nhà máy sản xuất ở Quảng Châu (Trung Quốc) rộng 6.000 mét vuông với quy mô 500 công nhân Đến năm 2008, công ty mở rộng sản xuất

và thành lập thêm một nhà máy tại tỉnh Tây Ninh (Việt Nam) rộng 25.000 mét vuông với 1000 công nhân làm việc Sơ đồ tổ chức tổng quát các chi nhánh và nhà máy của công ty được thể hiện trong hình 2.1 Trong đó, trụ sở chính tại Hàn Quốc là trung tâm điều hành và kiểm soát hoạt động của các văn phòng đại diện và các nhà máy Các văn phòng đại diện có nhiệm vụ là nơi giao dịch, thoả thuận hợp đồng với các đối tác, gặp

gỡ khách hàng Ngoài ra, văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh còn có vai trò quan trọng là trung tâm liên lạc, làm việc với khách hàng, nhận đơn hàng và điều phối hoạt động của cả hai nhà máy Do khoảng cách về địa lý nên việc trao đổi, liên lạc giữa trụ sở chính và các văn phòng, nhà máy với nhau chủ yếu thông qua e-mail và điện thoại

Hình 2.1 Sơ đồ các chi nhánh và nhà máy của Go Young Corporation

(Nguồn: Go Young Corporation)

GYC là công ty chuyên sản xuất, gia công các loại túi với số lượng lớn theo yêu cầu của khách hàng Sản phẩm của GYC được chia thành hai loại chủ yếu là vỏ bọc gậy đánh golf (head cover) và các loại túi (bag) (hình 2.2) Trong đó, head cover là sản phẩm chuyên dụng dùng để bảo vệ các cây gậy đánh golf sau mỗi lần đánh Còn các loại túi thì bao gồm những sản phẩm đa dạng như ba lô, túi xách, túi đựng dụng cụ thể thao, túi đựng gậy đánh golf,

Với bề dày kinh nghiệm lâu năm trong ngành may, GYC đã và đang hợp tác với những đối tác, khách hàng lớn trên thế giới Những khách hàng này chủ yếu là các công ty sản xuất, phân phối các sản phẩm, dụng cụ thể thao trên thế giới như Titleist, Callaway Golf, Tour Edge, Decathlon, Nike, Taylor Made, New Balance, Cobra… Sản

phẩm của GYC chủ yếu được xuất khẩu sang các thị trường như Mỹ, Mexico, Anh, Pháp, Úc, Nhật Bản Bên cạnh đó, công ty cũng có một số khách hàng tại thị trường Việt Nam tuy nhiên lượng đặt hàng không lớn

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh công ty Go Young Corporation

Nhìn chung, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty gặp khó khăn trong giai đoạn 2012 – 2015 và doanh thu của công ty GYC giảm dần qua các năm (bảng 2.1, hình 2.3), với tỷ lệ giảm doanh thu lần lượt là 0.52%, 1.63% và 1.43% Phần lớn doanh thu công ty có được là nhờ vào những đơn đặt hàng sản xuất sản phẩm vỏ bọc gậy đánh golf (chiếm tỷ trọng hơn 65% tổng doanh thu của GYC, hình 2.4) Chính vì vậy doanh thu của công ty phụ thuộc rất nhiều vào số lượng người chơi golf và sự phát triển của môn thể thao này trên thế giới Theo số liệu của Forbes (2016), trung bình mỗi năm ngành golf đóng góp gần 70 tỉ USD cho nền kinh tế thế giới Tuy nhiên, trong những năm gần đây môn thể thao này đã có dấu hiệu hạ nhiệt và suy giảm doanh số Theo báo cáo của hiệp hội Golf Mỹ (National Golf Foundation NGF, 2014) công bố, tỷ lệ chơi Golf tại thị trường này đã giảm mạnh trong suốt 20 năm qua, đặc biệt là ở giới trẻ có

độ tuổi 18-23 tuổi Một trong những nguyên nhân chính mà NGF liệt kê cho sự suy giảm hứng thu với môn Golf trong giới trẻ là chi phí chơi môn thể thao này quá đắt so với thu nhập ngày nay Chính sự suy giảm này khiến cho lượng đặt hàng vỏ bọc gậy đánh golf giảm theo, dẫn đến doanh thu sản phẩm này của công ty GYC giảm dần trong giai đoạn 2012 – 2014 (bảng 2.1)

Năm 2015, sau nhiều năm kém phát triển, ngành golf thế giới lần đầu có sự khởi sắc và chuyển biến tích cực Theo số liệu của Forbes (2016), tại thị trường Mỹ năm

2015 có 2,2 triệu người chơi mới tham gia vào môn golf, nâng tổng số lượng người chơi tại đây lên 24 triệu người Cũng theo báo có này, ước tính có 6,3 triệu người chơi golf thường xuyên và số lượng người trẻ tuổi chơi golf năm 2015 là 3 triệu người, tăng 20% so với năm 2010 Chính điều này cũng đã ảnh hưởng tới doanh thu của công ty năm 2015, giúp doanh số sản phẩm head cover tăng 8,27% so với năm 2014 Tuy nhiên trong năm 2015, doanh số các sản phẩm túi của công ty lại giảm đến 20.62% Nguyên nhân chủ yếu là do trong thời gian này công ty chấm dứt hợp đồng với một số khách

hàng cũ Vì vậy nên tổng doanh thu của công ty năm 2015 giảm 1.43% so với năm

2014

Bảng 2.1 Doanh thu công ty GYC giai đoạn 2012 – 2015 Đvt: USD

Nguồn: Công ty Go Young Corporation

Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện tỷ trọng doanh thu theo sản phẩm của công ty giai đoạn

2012-2015 Nguồn: Công ty Go Young Corporation