Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP á châu

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc = Số lao động nghỉ việc / Số lao động bình quân trong kỳ năm, quý, tháng Số lượng nhân viên được tính trong công thức là số lượng nhân viên chính thức tại một

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HUỲNH THỊ CẨM PHÚ

GIẢI PHÁP GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh, năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HUỲNH THỊ CẨM PHÚ

GIẢI PHÁP GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi Huỳnh Thị Cẩm Phú là học viên cao học Khóa 25 của Trường Đại Học Kinh Tế TPHCM, tác giả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của luận văn “Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Á Châu” là công sức của riêng tôi, không thực hiện sao chép hay sử dụng nghiên cứu của người khác dưới hình thức sai trái nào Đây là kết quả của quá trình nghiên cứu, thu thập thông tin và tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Võ Thị Quý để hoàn thành bài luận này

TP.HCM, ngày 11 tháng 10 năm 2017

Người thực hiện luận văn

Huỳnh Thị Cẩm Phú

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Phương pháp thực hiện 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Nội dung luận văn 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 6

1.1 Tổng quát về nghỉ việc và dự định nghỉ việc 6

1.1.1 Khái niệm nghỉ việc 6

1.1.2 Phân loại nghỉ việc 6

1.1.3 Khái niệm dự định nghỉ việc 7

1.1.4 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 8

1.1.5 Khái niệm về sự thỏa mãn 9

1.1.6.Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và quyết định nghỉ việc 10

1.1.7.Tác động của nghỉ việc đến doanh nghiệp 12

1.2.Các công trình nghiên cứu liên quan đến nghỉ việc 14

1.3.Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên 17

1.3.1 Sự phù hợp 18

1.3.2 Thu nhập 19

1.3.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 20

1.3.4 Tính chất công việc 21

1.3.5 Mối quan hệ với lãnh đạo 21

1.3.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp 22

1.3.7 Cơ hội thăng tiến và sự công nhận 22

1.3.8 Áp lực trong công việc 23

Tóm tắt chương I 24

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NGUYÊN NHÂN NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI ACB 25

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) 25

2.1.1 Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Á Châu 25

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của ACB 27

2.1.3 Cơ cấu nhân sự tại ACB .28

2.2 Thực trạng tình trạng nghỉ việc và xác định nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại ACB 30

2.2.1 Thực trạng nghỉ việc của nhân viên tại ACB 30

2.2.2 Xác định nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên 31

2.2.2.1 Mức lương chưa tương xứng với sức lao động 32

2.2.2.2 Cơ hội thăng tiến 42

2.2.2.3 Áp lực công việc 45

2.2.2.4 Sự phù hợp 50

Tóm tắt chương 2 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 55

3.1 Mục tiêu và nguyên tắc đề xuất giải pháp 55

3.1.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp .55

3.1.2 Nguyên tắc đề xuất giải pháp 56

3.2 Giải pháp đề xuất .56

3.2.1 Giải pháp tăng cường sự thỏa mãn tiền lương 56

3.2.1.1 Cơ sở giải pháp 56

3.2.1.2 Nội dung giải pháp 56

3.2.1.3 Đánh giá tính khả thi 59

3.2.2 Sự thăng tiến 60

3.2.2.1 Cơ sở giải pháp 60

3.2.2.2 Nội dung giải pháp 60

3.2.2.3 Đánh giá tính khả thi 62

3.2.3 Giải pháp giảm áp lực công việc 63

3.2.3.1 Cơ sở giải pháp 63

3.2.3.2 Nội dung giải pháp 64

3.2.3.3 Đánh giá tính khả thi 67

3.2.4 Giải pháp đưa ra cho sự phù hợp giữa nhân viên và công việc 68

3.2.4.1 Cơ sở giải pháp 68

3.2.4.2 Nội dung giải pháp 69

3.2.4.3 Đánh giá tính khả thi 71

TÓM TẮT CHƯƠNG III 72

KẾT LUẬN 73

Kết luận 73

Kiến nghị 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Agribank :Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn AnBinh bank : Ngân hàng TMCP An Bình

Eximbank : Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam

Vietinbank : Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên ACB 2

Bảng 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh 28

Bảng 2.2 Mức lương của các chức danh từ năm 2014 – 2016 35

Bảng 2.3 Ngạch lương của nhân viên tại ACB 36

Bảng 2.4 Khung lương của nhân viên tại ACB 40

Bảng 2.5 Bảng điểm quy đổi cho mức độ hoàn thành công việc 48

Bảng 3.1 Ước tính tiền thưởng trung bình từ doanh số bán sản phẩm theo đề xuất của tác giả 58

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức 26

Hình 2.2 Biểu đồ tỷ lệ nhóm tuổi nhân viên ACB 29

Hình 2.3 Biểu đồ tỷ lệ giới tính nhân viên tại ACB 29

Hình 2.4 Thu nhập bình quân của một số ngân hàng 2014-2016 33

Hình 2.5 Các yếu tố tác động nghỉ việc của nhân viên 53

Hình 3.1 Mô hình quản trị theo mục tiêu (MBO) 70

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại công nghiệp mới, xu hướng toàn cầu hóa các công ty cạnh tranh với nhau gay gắt và tập trung vào năng lực cạnh tranh chính cốt lõi của công ty Có rất nhiều năng lực cạnh tranh mà công ty có thể xây dựng như công nghệ, vốn, nhân sự, Nhưng sự cạnh tranh có bền vững và lâu bền thì chỉ có nguồn lực con người là khó bắt chước và học hỏi Theo các quan điểm truyền thống trước đây, mối quan hệ giữa nhân viên và sếp là mối quan hệ làm công – ăn lương Xu thế này dần thay đổi theo xu thế phát triển thời đại, nay người lao động được xem là lợi thế cạnh tranh giữa các công ty,

là nguồn lực quan trọng của tổ chức

Để phát triển được sức mạnh nguồn lực này, đòi hỏi các tổ chức phải có chiến lược hay đáp ứng các điều kiện để nhân viên có thể phát triển nhiều nhất các khả năng của họ để cống hiến cho tổ chức Hiện nay tình hình dân trí đang tăng lên cho nên nhu cầu đòi hỏi về điều kiện làm việc cũng tăng lên Giá trị của nhân viên đóng góp cho tổ chức càng cao thì đòi hỏi tổ chức cần có các chính sách giữ chân nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi, bên cạnh đó phải thu hút nhân tài

Ngân hàng TMCP Á Châu là một trong những ngân hàng lớn có uy tín và thương hiệu trong lĩnh vực ngân hàng Trong những năm gần đây, tổng số lượng nhân viên tuyển mới từ 2014 đến 2016 theo báo cáo thường niên năm 2016 của ACB là 165 người (2014), 639 người (2015) và 1.720 người (2016) Số lượng nhân viên tân tuyển này để bù đắp lượng nhân viên nghỉ việc, luân chuyển công việc, bao gồm cả dự phòng nhân sự Lĩnh vực ngân hàng đang ở thời kỳ bão hòa vì vậy việc mở rộng các chi nhánh, phòng giao dịch là hạn chế

Ngân hàng ACB được thành lập năm 1993, trải qua một thời gian dài phát triển

và cũng tạo nên thương hiệu, cho nên tình hình hoạt động là ổn định Không mở rộng mạng lưới, không tái cấu trúc và tình hình ổn định nhưng việc thay thế, tuyển dụng mới

liên tục với số lượng lớn, câu hỏi được đặt ra tại sao lại có sự luân chuyển, nghỉ việc nhiều như vậy? Mà vấn đề thay đổi nhân viên cũ và mới gây ra rất nhiều hệ lụy

Vấn đề đang gây nhức nhối cho cấp quản lý nhân sự đó là vấn đề luân chuyển, nghỉ việc của nhân viên Hệ số luân chuyển công việc hay tỷ lệ nhảy việc cao trong tổ chức là vấn đề khó khăn trong quản lý nhân sự Tỷ lệ nghỉ việc cao cũng gây bất ổn tâm lý cho những nhân viên ở lại của tổ chức Theo Mohd & Lim, 2007 các công ty không giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên thì có khả năng sẽ giảm khả năng cạnh tranh trong thời gian dài Theo báo cáo của Matt McConnell, 40% khách hàng sẽ ngừng giao dịch vì kinh nghiệm phục vụ kém

Lĩnh vực ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ tiền tệ, một sai sót nhỏ có thể dẫn đến hệ lụy to lớn Để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình thì không chỉ phụ thuộc vào chính bản thân người nhân viên mà còn có sự hỗ trợ, giúp đỡ từ tổ chức Với ACB thì nhân sự luôn là vấn đề cốt lõi mà ngân hàng quan tâm ACB được xem là ngân hàng đào tạo nhân viên bài bản nhất, và là một trong những ngân hàng TMCP lớn nhất hiện nay Số lượng nhân viên thay đổi liên tục làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc, chất lượng phục vụ khách hàng, tâm lý bất ổn định khi thay đổi nhân viên chăm sóc khách hàng

Nghỉ việc cũng gây ra tốn kém về chi phí như chi phí đào tạo, tuyển dụng, và chi phí ẩn là sự liên tục trong công việc và phục vụ khách hàng ảnh hưởng đến năng suất chất lượng công việc

Bảng 1.1 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên ACB

Theo một khảo sát của Công ty cung cấp dịch vụ hỗ trợ, quản lý nguồn nhân lực, tài chính và rủi ro Tower Watson Việt Nam năm 2015 thì tỷ lệ nghỉ việc trong lĩnh vực tài chính là cao nhất hơn 16% Qua kết quả thống kê thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại ACB có sự biến động lớn vào năm 2015, 2016 Năm 2015 được xem là năm ACB

có nhiều thay đổi như thay đổi logo, nhận diện thương hiệu, đồng phục, mô hình hoạt động Nhưng những yếu tố này cũng không góp phần giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, tiêu biểu là số lượng nhân viên tuyển mới 2016 tăng lên bất ngờ (1.720) nhân viên, điều này chứng minh những thay đổi chưa thật sự đáp ứng nhu cầu nhân viên, phù hợp với mong muốn tiềm ẩn của nhân viên

Thấy được tính cấp bách và cần thiết của vấn đề, là một nhân viên của ACB, tôi mong muốn với kiến thức được học giúp cải thiện tình hình nhân sự để giảm tỷ lệ luân chuyển, nghỉ việc của nhân viên tạo ra giá trị cạnh tranh cốt lõi cho ACB để ACB phát triển hơn nữa, vươn lên là một trong những ngân hàng phục vụ khách hàng tốt nhất Với mong muốn đó, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu”

Thực hiện đề tài với mong muốn xác định được nguyên nhân nghỉ việc, luân chuyển công việc của nhân viên, từ các nguyên nhân đó đưa ra các giải pháp hạn chế tình trạng này để tình hình hoạt động của ACB ổn định, tình hình nhân sự và tăng hiệu quả, năng lực cạnh tranh

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại ACB

- Đề xuất giải pháp cho ACB nhằm giảm số lượng nhân viên nghỉ việc và giữ chân nhiên viên được tốt hơn

3 Phương pháp thực hiện

Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện đề tài, tác giả sử dụng các phương pháp sau: + Nguồn dữ liệu

Thông tin thứ cấp: nguồn tài liệu từ thống kê nội bộ, báo cáo kết quả và nguồn dữ liệu bên ngoài như: Internet, sách, báo, đài,,

Thông tin sơ cấp và phương pháp thực hiện:

- Từ thông tin dữ liệu sơ cấp qua nghiên cứu định tính, phỏng vấn tay đôi, phỏng vấn sâu dựa vào các yếu tố được xác định từ các mô hình nghiên cứu thực tế để biết rõ nguyên nhân nghỉ việc, luân chuyển công việc của nhân viên

- Phỏng vấn những nhân viên đã nghỉ việc và hiện tại đã có công việc làm ổn định để xác định nguyên nhân nghỉ việc

- Từ những thông tin thu thập xây dựng, đề xuất các giải pháp để khắc phục những hạn chế, tồn đọng trong chính sách nhân sự Phỏng vấn ý kiến ban giám đốc về tính khả thi của giải pháp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động chính đến quyết định nghỉ việc của nhân viên tại ACB

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về vấn đề nghỉ việc, luân chuyển công việc của nhân viên tại ACB

Thời gian thực hiện từ tháng 5 đến tháng 10 năm 2017

5 Nội dung luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và luận văn gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương này giới thiệu cơ sở lý thuyết nghỉ việc, dự định nghỉ việc, sự thỏa mãn công việc, các công trình nghiên cứu trước đây liên quan đến nghỉ việc, mô hình và các giả thuyết Sử dụng các yếu tố suy ra từ các mô hình để lập bảng câu hỏi khảo sát các nhân viên đã nghỉ việc Từ kết quả cuộc khảo sát, xác định các nguyên nhân tác động mạnh nhất đến quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên

Chương 2: Thực trạng và nguyên nhân nghỉ việc, luân chuyển công việc của nhân viên tại ACB

Giới thiệu tổng quan về ACB

Thực trạng tình trạng nghỉ việc của nhân viên ACB từ 2014 -2016

Dựa vào các yếu tố đã xác định ở chương 1 để phân tích thực trạng áp dụng hiện tại tại ACB

Chương 3 Đề xuất giải pháp theo những phân tích thực trạng ở chương 2

Phương pháp thực hiện: Từ những nguyên nhân xác định của chương 1 qua khảo sát, phân tích thực trạng áp dụng các chính sách nhân sự tại ACB với các nguyên nhân đã xác định, đưa ra đề xuất giải pháp của tác giả Hỏi ý kiến Ban Giám đốc để tăng tính khả quan và xác thực của các giải pháp này

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Tổng quát về nghỉ việc và dự định nghỉ việc

1.1.1 Khái niệm nghỉ việc

Nghỉ việc là khi nhân viên chấm dứt thời kỳ là thành viên của một tổ chức (Levin & Kleiner, 1992) Theo Curtis (2006) thì nghỉ việc là quy trình trong đó nhân viên rời khỏi tổ chức và tổ chức bổ nhiệm người mới thay thế nhân viên này

Nghỉ việc là vấn đề quan tâm của nhiều nhà quản lý Nghỉ việc tạo ra nhiều chi phí trực tiếp và gián tiếp, gây khó khăn trong quá trình tuyển dụng và duy trì nhân viên giỏi và cả chi phí mất mát của xã hội (Dess & Shaw, 2001)

Nhân viên nghỉ việc là vấn đề đang xảy ra và sẽ tiếp diễn trong tổ chức một cách thầm lặng Do đó đã có nhiều nghiên cứu khác nhau về nó Nghiên cứu của Deery (2008) đưa ra định nghĩa nghỉ việc là một quy trình thay thế giữa một nhân viên này bới một nhân viên khác do nhiều nguyên nhân

Khái niệm của Tommy Thomas (2009) thì cho rằng nghỉ việc là tình trạng xảy

ra khi nhân viên của tổ chức lựa chọn quyết định chấm dứt hợp đồng lao động với tổ chức đó Trong nghiên cứu ông còn đưa ra tỷ lệ nghỉ việc được xem là một trong những phương pháp dùng để đo lường sức khỏe nhân sự của một tổ chức

1.1.2 Phân loại nghỉ việc

Nghỉ việc được phân thành hai loại: nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc

- Nghỉ việc bắt buộc hay nghỉ việc không tự nguyện là việc nhân viên nghỉ việc dựa vào ý muốn của tổ chức, bị sa thải Việc sa thải nhân viên theo định hướng của tổ chức như giảm biên chế hoặc nhân viên đó không đủ năng lực thực hiện các công việc của tổ chức, làm việc không đạt yêu cầu Việc nghỉ việc này của nhân viên có thể mang lại hiệu quả cho tổ chức Tổ chức có thể tuyển được những nhân viên mới mang lại tính sáng tạo và hiệu quả tốt hơn cho công việc

- Nghỉ việc tự nguyện là nghỉ việc dựa vào ý muốn của nhân viên, nhân viên chủ động rời bỏ tổ chức Nghỉ việc tự nguyện gồm nghỉ việc tự nguyện có thể tránh khỏi và không thể tránh khỏi

 Nghỉ việc không thể tránh khỏi như đột ngột qua đời, di chuyển đến nơi ở mới, các vấn đề gia đình, sức khỏe, nghỉ hưu, theo đuổi việc học (Kane- Seller, 2007)

 Nghỉ việc có thể tránh khỏi thường đề cập vấn đề sự thỏa mãn trong công việc như thu nhập, thăng tiến, đào tạo,

Theo Mobley (1992), nghỉ việc tự nguyện có thể tránh khỏi là loại nghỉ việc khó kiểm soát và gây loạn chức năng và có thể gây bất lợi cho tổ chức Và theo Abbasi và Hollman (2000) đưa ra ý kiến rằng những người rời bỏ tổ chức tự nguyện thường là những người có tài và thông minh Khi những nhân viên này rời bỏ tổ chức để tham gia vào tổ chức khác thì họ ra đi với những kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng đã học hỏi tại đây, lượng khách hàng, những bí quyết và có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng làm giảm khả năng cạnh tranh của tổ chức Nghỉ việc tự nguyện có thể tránh khỏi, tổ chức có thể tác động và kiểm tra các yếu tố, chính sách đang áp dụng để có sự điều chỉnh phù hợp Đối với nghỉ việc tự nguyện không tránh khỏi thuộc về yếu tố cá nhân,

sự tác động là không thể hoặc khó tác động và không mang lại lợi ích cho tổ chức Dựa vào các phân tích trên nên đề tài này chỉ nghiên cứu các nhân viên nghỉ việc tự nguyện

có thể tránh khỏi

1.1.3 Khái niệm dự định nghỉ việc

Dự định nghỉ việc khác với quyết định nghỉ việc Dự định nghỉ việc còn có sự cân nhắc, xem xét các khía cạnh khác ngoài công việc như chi phí cơ hội, kinh nghiệm công tác,… chưa có sự rõ ràng, cụ thể về các quyết định Dự định nghỉ việc là khi nhân viên có cảm giác chán nản công việc, bất mãn không hài lòng, họ không tập trung vào công việc, hết lòng với tổ chức Những người này tìm kiếm công việc thay thế trong

tương lai gần, họ tự nguyện rời bỏ công việc hiện tại Trên thực tế, dự định nghỉ việc

có tương quan dương với nghỉ việc thật sự (Noor & Maad, 2008)

1.1.4 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc là tốc độ thay đổi nhân viên của đơn vị hay công ty, là

số lượng người lao động rời bỏ tổ chức và được thay thế bởi nhân viên mới trong một khoản thời gian xác định (Hission 2009) Tỷ lệ này được đo lường dưới dạng phần trăm

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc = Số lao động nghỉ việc / Số lao động bình quân trong kỳ (năm, quý, tháng)

(Số lượng nhân viên được tính trong công thức là số lượng nhân viên chính thức tại một tổ chức)

Tỷ lệ này cũng được sử dụng để đo lường tình trạng nghỉ việc của tổ chức này

so với các tổ chức khác trong ngành, nó được sử dụng để đánh giá chính sách nhân sự

và giữ chân người tài trong tổ chức Nếu tỷ lệ này cao so với cùng ngành thì tổ chức này đang có vấn đề về nhân sự, nếu không giảm tỷ lệ này xuống thì tổ chức như là nhà cung cấp nhân sự tốt cho ngành bằng cách chi trả lương Để kiểm soát việc chuyển người lao động thì cần có những điều kiện khác để cảm thấy giá trị bên trong của tổ chức (nguồn: management dictionary)

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trung bình ở Hoa Kỳ khoảng 12% đến 15%/năm

Và đối với các lĩnh vực khác nhau thì tỷ lệ này khác nhau, như ngành thức ăn nhanh tỷ

lệ này lên đến 300% và ở những ngành công nghệ thì tỷ lệ này thấp hơn 8% Vậy tỷ lệ luân chuyển này bao nhiêu là hợp lý? Không có câu trả lời chính xác cho điều này bởi

vì nó không chỉ quan trọng số lượng người ra đi mà ai sẽ là người ra đi Nếu 15% người tài năng hàng đầu và các nhà quản lý rời đi, thì đó là vấn đề Ngược lại, nếu 15% nhân viên làm việc ở vị trí thấp hơn thì có thể xem nó là tích cực, để lại chỗ cho những tài năng mới xuất hiện Theo Gallup, 10% sẽ là tỷ lệ lý tưởng

Vấn đề nghỉ việc nhân viên bị ảnh hưởng lớn bởi quá trình tuyển dụng Nếu tuyển dụng không đúng người cho đúng việc thì tỷ lệ này tăng lên ảnh hưởng đến chi phí ngân sách của nhân sự Và đồng thời làm tăng tỷ lệ này mà không xác định được nguyên nhân thật sự của nó Việc tuyển dụng cần có quy trình cụ thể, nó quan trọng và

là bước đầu tiên để kết nối một nhân viên với tổ chức Ngoài sự phù hợp của tính cách,

kỹ năng của cá nhân với công việc, ta còn phải xem xét sự phù hợp về văn hóa và những yếu tố liên kết giữa tổ chức và cá nhân ngoài kinh nghiệm công việc Theo một thống kê nhân sự (nguồn Human management sources) thì có đến 20% nhân viên nghỉ việc diễn ra trong 45 ngày đầu tiên, một phần lớn trong số này là do không có sự tương tác, tích hợp đúng cách giữa nhân viên mới và tổ chức Nhân viên mới khi vào công ty còn nhiều bỡ ngỡ, họ kỳ vọng nhiều vào tổ chức, vì vậy cần có sự hội nhập bước đầu

để họ cảm thấy được hoan nghênh, được quan tâm thường xuyên để có sự tương tác, phản hồi tốt

Tỷ lệ nghỉ việc nhân viên cao ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Các chuyên gia ước tính rằng chi phí này tăng gấp đôi lương nhân viên cho việc tìm kiếm

và đào tạo người thay thế Một nghiên cức khác lại đưa ra kết quả chi phí nghỉ việc của nhân viên chiếm từ 90% đến 200% lương hàng năm, các chuyên gia có kỹ năng thì con

số này có thể tăng gấp 5 lần

1.1.5 Khái niệm về sự thỏa mãn

Có rất nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn công việc, vì con người là yếu tố quan trọng trong các hoạt động và hơn hết là trong hoạt động kinh doanh Theo từ điển Oxford Dictionary định nghĩa sự thỏa mãn là việc một người được đáp ứng các nhu cầu, các mong muốn mà họ kỳ vọng khi làm việc Một định nghĩa được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu đó là sự thỏa mãn công việc liên quan đến hai khía cạnh, thỏa mãn trong công việc nói chung và thỏa mãn ở các khía cạnh liên quan đến công việc (Hoppock, 1935) Sự thỏa mãn công việc được phản ánh qua mức độ yêu thích công việc, họ dành tình cảm như thế nào cho công việc (Kreitner & Kinicki, 2007)

Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng kết luận được một người được xem là thỏa mãn trong công việc thì sự thoải mái, dễ chịu đối với công việc là yếu tố được tổng kết

1.1.6 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và quyết định nghỉ việc

Giữa nghỉ việc và sự thỏa mãn công việc không có sự tương đồng, nó là mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau, khi tỷ lệ nghỉ việc cao thì đồng nghĩa là sự thỏa mãn trong công việc là thấp Nhưng trong những trường hợp cụ thể và tình hình kinh tế khó khăn thì điều này có thể không đúng Theo Vecchio, 2000 thì trong tình trạng tỷ lệ thất nghiệp cao, kinh tế kém phát triển chưa có khả năng phục hồi thì nhân viên sẽ lựa chọn tiếp tục công việc hiện tại dù sự thỏa mãn về công việc không được đáp ứng

Thực tế có rất nhiều nghiên cứu, sách, báo đề cập đến sự thỏa mãn công việc và duy trì nhân viên, hay sự gắn bó, trung thành của nhân viên với tổ chức Đây là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Judge, Hanisch, và Drankoshi (1995) đồng ý với Evans (2010), và Saif et al (2012) tuyên bố rằng việc nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn mang lại cho tổ chức như một tập thể Rosnowski and Hulin (1992) thì giải thích rằng thông tin quan trọng nhất để xác định

về một nhân viên trong một tổ chức là đo lường sự hài lòng, thỏa mãn trong tổng thể nhân viên

Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một

số quốc gia khác đối với người lao động làm trong các lĩnh vực khác nhau thì chỉ có 47% là hài lòng với công việc, nhóm lao động không có kỹ năng là 33,6% là hài lòng, 55,8% là con số thể hiện mức độ hài lòng của nhóm lao động có kỹ năng

Nghiên cứu của Keith & John (2002) với sự thỏa mãn của những người có trình

độ cao, thì yếu tố tác động là thu nhập, điều kiện vật chất và phúc lợi, nữ có mức độ thỏa mãn cao hơn nam và cuối cùng là yếu tố của nhà quản lý Một nghiên cứu ở Hoa

Kỳ cho kết quả là 65% không thỏa mãn công việc sẽ dẫn đến tình trạng nghỉ việc (Shields & Ward, 2001)

Smith, Kendall và Hulin (1969) cho rằng sự hài lòng công việc bắt nguồn từ các tính năng khác nhau của công việc: bản chất công việc, giám sát, đồng nghiệp, tiền lương và cơ hội thăng tiến Họ cho rằng chính những nhân tố này có mối liên hệ nhiều nhất đến sự thỏa mãn trong công việc Từ nghiên cứu ta có thể thấy được để nhân viên gắn bó với tổ chức thì sự thỏa mãn phải được đáp ứng dựa vào các yếu tố được xác định và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức

Mobley (1977) đã có nghiên cứu đưa ra mô hình để lý giải quá trình ra quyết định nghỉ việc liên quan đến thỏa mãn công việc Ông là người tiên phong trong việc giải thích rộng rãi quá trình tâm lý nghỉ việc Quá trình nghỉ việc là một chuỗi các giai đoạn nhận thức Bắt đầu từ đánh giá công việc hiện tại và nhận thức sự thỏa mãn với công việc hiện tại và nghĩ đến nghỉ việc Bước hai là tìm kiếm cơ hội mới và chi phí bỏ

ra Nếu sự thay thế và chi phí đánh đổi không cao thì sẽ tìm kiếm và lựa chọn cơ hội mới Bước tiếp theo sau khi tìm thấy sự thay thế sẽ là lựa chọn các sự thay thế so sánh với công việc hiện tại Bước cuối cùng nếu sự thay thế mang lại lợi ích hơn thì nghỉ việc là quyết định cuối cùng

Mô hình 7 bước của Mobley

1 Nghĩ đến nghỉ việc

2 Đánh giá tính hữu dụng của việc tìm kiếm công việc khác và chi phí liên quan để bỏ công việc hiện tại

3 Dự định tìm kiếm công việc thay thế

4 Tìm kiếm việc làm thay thế

5 Đánh giá cụ thể các mức chấp nhận của lựa chọn thay thế

6 So sánh các lựa chọn thay thế mới với công việc hiện tại

7 Quyết định nghỉ việc

(Nguồn: Theo Mobley, 1977)

Một nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) dựa trên khảo sát khoảng 500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian về mức độ hài lòng Nghiên cứu đưa ra rằng mối quan hệ âm đối với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên với sự hài lòng về tiền lương Như vậy cảm nhận của người lao động về sự không tương xứng giữa cái bỏ ra và nhận lại được từ tổ chức dẫn đến sự không thỏa mãn và nó là yếu tố dẫn đến quyết định nghỉ việc, rời bỏ tổ chức

Các nghiên cứu trên đưa ra nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên, có nhiều nguyên nhân ảnh hưởng và yếu tố tác động đến quá trình ra quyết định nghỉ việc Và các yếu tố khác nhau ảnh hưởng khác nhau đối với nhân viên ở mỗi lĩnh vực khác nhau Nhưng tựu chung lại một vấn đề chính đó là sự thỏa mãn càng cao đối với công việc, tổ chức thì mức độ gắn kết của nhân viên công ty càng tăng

Theo một nghiên cứu của BC Yin-Fah et al., (2010), các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên được khảo sát từ 120 nhân viên làm việc tại Majlis Perbandaran Subang Jaya (MPSJ) ở Malaysia chỉ ra rằng các yếu tố gắn kết tổ chức, thỏa mãn công việc và căng thẳng trong công việc có tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Còn theo nghiên cứu của Babajide, E.O (2010) nhân tố ảnh hưởng đến nghỉ việc của nhân viên qua khảo sát 725 người làm việc trong lĩnh vực công nghiệp tại Nigeria đưa ra nhân tố thỏa mãn công việc, gắn kết tổ chức, tình trạng sức khỏe, cuộc sống gia đình và tình trạng sức khỏe chung tác động đến việc ra quyết định nghỉ việc của nhân viên

1.1.7 Tác động của nghỉ việc đến doanh nghiệp

Thu hút, duy trì và giữ chân người tài, nhân viên giỏi là một trong những yếu tố quan trọng và quyết định và được xem là khía cạnh cạnh tranh, tồn tại và phát triển của

tổ chức, đặc biệt là trong thời kỳ kinh tế toàn cầu hóa như hiện nay, tình trạng chảy máu chất xám đang là vấn đề mà các nhà quản lý, nhà lãnh đạo dành nhiều sự quan tâm

hơn cả Việc duy trì nguồn nhân lực cần và đủ đang là nhiệm vụ quan trọng cấp thiết của tổ chức

Theo website về nhân sự, nếu tỷ lệ nghỉ việc của một công ty là 120%, thì công

ty mất 1.5 triệu USD mỗi năm do mất năng suất, tăng thời gian đào tạo, tuyển dụng, mất hiệu suất làm việc và các chi phí khác

Chan et al ( 2001) đã khẳng định nhân viên nghỉ việc là một vấn đề nghiêm trọng trong tổ chức đặc biệt là trong lĩnh vực quản trị nhân sự Ông cho rằng tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ gây bất lợi cho tổ chức vì nó làm gia tăng các loại chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp Chi phí trực tiếp phát sinh từ các chi phí về tuyển dụng, đào tạo, thay thế nhân viên mới (Sellgren, 2007) Chi phí gián tiếp liên quan đến chi phí học hỏi, tinh thần làm việc sa sút, áp lực với các nhân viên còn lại (Brooke, 2006)

Theo nhà báo Scott Campbell, tờ báo Telegraph ở Anh đưa ra chi phí để thay thế nhân viên trong các doanh nghiệp Anh là 4 tỷ bảng Anh mỗi năm Và mức phí trung bình để thay thế một nhân viên là 30.614 bảng Anh theo chuyên gia Oxford Economics và các nhà cung cấp bảo vệ thu nhập Unum Con số này bao gồm chi phí quảng cáo tuyển dụng và chi phí đánh đổi trong thời gian nhân viên làm quen với công việc Và một chi phí chưa được quan tâm đó là chi phí hội nhập

Một vấn nạn khác cũng là đề tài của nhiều nghiên cứu đó là hiện tượng chảy máu chất xám Khi nhân viên ra đi họ mang theo cả những kinh nghiệm, kiến thức, lượng khách hàng hiện tại của công ty đến với đối thủ cạnh tranh (Leigh Goessi, 2011) Kiến thức là tài sản vô hình có giá trị mà chúng ta không đo lường được, nếu nhân viên

ra đi là những người có vị trí quan trọng tại công ty hay các chuyên gia thì những gì họ mang theo khi ra đi sẽ là mất mát lớn và gây thiệt hại không nhỏ đến công ty

Để một nhân viên mới quen với công việc và hòa nhập vào môi trường mới của công ty thì cần có một thời gian nhất định và nhân sự hỗ trợ Trong khoảng thời gian này, cần có nhân sự hỗ trợ cho vị trí còn thiếu hay còn gọi là gánh việc cho người khác Điều này gây nên tình trạng quá tải công việc đối với nhân viên hiện tại, dẫn đến hiệu

suất làm việc không cao Đồng thời là việc chăm sóc khách hàng hay chất lượng dịch

vụ không được xuyên suốt, nhất là trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, khách hàng giao dịch quen thuộc với một nhân viên, khi đổi nhân viên khác phục vụ sẽ không hiểu tâm

lý của khách hàng bằng người cũ Và một vấn đề nữa đó là khách hàng sẽ đặt câu hỏi tại sao lại có sự thay đổi nhiều như vậy, phải chăng tình trạng ngân hàng không tốt, gây tâm lý bất ổn định Bên cạnh việc ra đi là việc ổn định tâm lý của người ở lại, tình trạng lôi kéo của người ra đi với người ở lại

Mỗi người có một cách lựa chọn để rời khỏi tổ chức, nếu sự thỏa mãn về công việc được đáp ứng thì khả năng nghỉ việc càng thấp Vấn đề đưa ra là nhà quản lý xác định nguyên nhân nào gây nên sự không thỏa mãn để có những cải thiện giảm thiểu tỷ

lệ nghỉ việc

1.2 Các công trình nghiên cứu liên quan đến nghỉ việc

Trong nhiều năm qua có nhiều nghiên cứu về việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến nghỉ việc tự nguyện Trong nghiên cứu này chỉ xét đến các nguyên nhân nghỉ việc xuất phát từ doanh nghiệp không xét các yếu tố nguyên nhân tự nhiên do hoàn cảnh và môi trường, xã hội và các yếu tố cá nhân, và đưa ra mô hình quan hệ nhân quả giữa các yếu tố này đến nghỉ việc và dự định nghỉ việc Các nghiên cứu đưa

ra nghỉ việc là một quá trình gồm nhiều tầng thái độ, hành vi và quyết định

Mô hình của March & Simon (1958) là mô hình đầu tiên nghiên cứu về vấn đề nghỉ việc của nhân viên Mô hình này xét đến cả hai yếu tố bên trong và bên ngoài về quyết định nghỉ việc của nhân viên Theo tác giả thì sự cảm nhận về những đóng góp của họ nhiều hơn những ưu đãi mà họ nhận được từ tổ chức, gây ra tâm lý bất mãn dẫn đến nghỉ việc Các yếu tố bên trong là những yếu tố làm hài lòng, yếu tố bên ngoài là điều kiện thị trường làm việc Nghiên cứu đưa ra các yếu tố tác động đến nghỉ việc nhân viên gồm: Sự phù hợp với công việc và bản thân, Khả năng tương thích giữa công việc và các nhiệm vụ khác, Mối quan hệ trong công việc, Quy mô tổ chức thỏa mãn với công việc, Các tổ chức có thể thay thế, Cơ hội thăng tiến, Cảm giác mong muốn theo

phong trào, Nhận thức theo phong trào, Nghỉ việc Ngoài ra, March & Simon cũng đưa

ra môi trường làm việc, các mối quan hệ trong công việc có ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc và quyết định nghỉ việc của nhân viên

Mô hình của ShaemiBarzoki và các cộng sự phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên thuyết sự thỏa mãn của Herzberg Các yếu tố được đưa ra thể hiện sự ảnh hưởng giữa sự thỏa mãn trong công việc và ý định nghỉ việc Trong mô hình tác giả đưa ra 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: Sự bảo đảm công việc, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân và lương, thưởng

Theo nghiên cứu của Dua’a Abdul Rahim Mohammad Issa et al., (2013) khảo sát trên 200 nhân viên bán hàng tại các cửa hàng dược phẩm Arman tại Malaysia đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc gồm: Tiền lương, Cơ hội thăng tiến, Sự hài lòng với quản lý, Hài lòng với đồng nghiệp, tính chất công việc

Nghiên cứu tại trường đại học Bryn Mawr tại Mỹ của nhóm sinh viên trường về

sự thay đổi công việc Nghiên cứu dựa trên kết quả phỏng vấn của 97 nhân viên nữ thuộc nhiều lĩnh vực như: Ngân hàng, dệt may, khách sạn, viễn thông và các ngành dịch vụ nội địa khác, Mỗi ngành có nhiều nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc

và mức độ tác động của các nguyên nhân này là khác nhau Nhưng 8 nguyên nhân được xem là quan trọng nhất trong tất cả các ngành gồm: Lương và thời gian làm việc,

Sự sa thải và giảm biên chế, Bất mãn với cách thức quản lý của công ty, Bất mãn với quy trình vận hành và hoạt động của công ty, Sự đào tạo và huấn luyện, Sự cải thiện điều kiện vệ sinh và chế độ chăm sóc sức khỏe, Sự thăng tiến và Bệnh tật Trong các nguyên nhân đưa ra có tác động đến quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên, theo ý kiến tác giả thì yếu tố Bệnh tật là yếu tố chủ quan khó kiểm soát Sự sa thải và giảm biên chế là yếu tố trong tương lai, thuộc về yếu tố chủ quan của công ty Vì vậy

nghiên cứu này chỉ có 6 nguyên nhân từ tổ chức tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên, bỏ 2 yếu tố Bệnh tật và Sự sa thải, giảm biên chế

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu trên 191 nhân viên trong ngành dịch vụ, du lịch tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe tại khu vực ven biển Piran của Slovenia Kết quả của nghiên cứu đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó yếu tố tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, kế đến là yếu tố phúc lợi xã hội, tiếp đến là thời gian làm việc linh hoạt, yếu tố đào tạo là yếu tố được đánh giá ít quan trọng nhất

Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew về “ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến việc giữ chân nhân viên chủ chốt của các tổ chức Úc” (2004) chỉ ra những nhân tố chính tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên gồm: Sự phù hợp (sự phù hợp của cá nhân với tổ chức và sự phù hợp của cá nhân với công việc), lương, thưởng và sự công nhận thành tích của nhân viên, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp, sự thách thức trong công việc, lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, chính sách của công ty và môi trường làm việc

Tổng hợp các mô hình nghiên cứu và các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Tác giả Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân

ShaemiBarzoki và Sự bảo đảm công việc, chính sách của công ty , mối quan hệ

các cộng sự (2012) với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều

kiện làm việc, cuộc sống cá nhân và lương, thưởng Dua’a Abdul Rahim

1.3 Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Trong các mô hình nghiên cứu liên quan đã nêu ra ở trên, các nguyên nhân tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên có các nhân tố chung như: Tiền lương, thưởng và phúc lợi, Sự phù hợp, Quan hệ giữa cá nhân và đồng nghiệp, Quan hệ với cấp trên, Đào tạo và huấn luyện, Cơ hội thăng tiến, Tính chất công việc, Sự công nhận thành tích Ngoài ra còn có các yếu tố như Điều kiện làm việc, Thời gian làm việc, Chính sách công ty Như vậy nguyên nhân nghỉ việc có thể bao gồm tất cả các nguyên nhân trên

Qua phương pháp định tính sơ bộ và thảo luận nhóm và yếu tố đặc thù của ngành Ngân hàng, đã thống nhất các yếu tố tác động tới quyết định nghỉ việc của nhân

viên gồm: Tiền lương, thưởng và phúc lợi, Sự phù hợp, Tính chất công việc, Quan hệ giữa cá nhân và đồng nghiệp, Quan hệ với cấp trên, Đào tạo và phát triển, Cơ hội thăng tiến và Sự công nhận Bên cạnh đó yếu tố Áp lực trong công việc được thêm vào

1.3.1 Sự phù hợp

Bao gồm sự phù hợp giữa cá nhân với công việc và phù hợp giữa cá nhân với tổ chức

Sự phù hợp giữa cá nhân và công việc: Là việc chọn đúng người cho đúng việc

Là xem xét sự phù hợp giữa cá nhân với công việc, thể hiện ở việc xem xét trình độ, bằng cấp và đánh giá các kiến thức, kỹ năng hoặc khả năng, đồng thời nhận diện các đặc điểm của cá nhân xem có phù hợp với vị trí công việc sẽ được tuyển dụng hay không Sự phù hợp này bao gồm nhu cầu cung cấp hoàn hảo và yêu cầu khả năng hoàn hảo Trong đó nhu cầu cung cấp hoàn hảo là những mong muốn, ước nguyện cá nhân

mà những đặc điểm, tính chất công việc làm thỏa mãn những nhu cầu đó Mong muốn

cá nhân bao gồm: mục tiêu, nhu cầu tâm lý, sự thích thú và giá trị nhận được Đối với yêu cầu khả năng hoàn hảo là những yêu cầu mà công việc đòi hỏi từng cá nhân để hoàn thành tốt nhiệm vụ và khả năng cá nhân đáp ứng được các yêu cầu của công việc đảm nhiệm Yêu cầu của công việc bao gồm kiến thức, kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm, thái độ

Nếu khả năng, kỹ năng hay kiến thức là những thứ có thể đo đạc và kiểm tra được thì xu hướng hành vi, tính cách, sở thích là những điều ẩn sâu bên trong mỗi ứng viên và rất khó phát hiện Sự phù hợp công việc cực kỳ quan trọng, theo Jack Welch, tổng giám đốc General Electrics từng nói:” Chọn đúng người – đúng việc còn quan trọng hơn việc phát triển chiến lược cho tương lai”

Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức: là sự phù hợp giữa niềm tin cá nhân và tổ chức hoặc mục tiêu cá nhân và tổ chức (Kristof 1996) Theo Barnard (1938) sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức chính là tinh thần sẵn sàng hợp tác và cam kết của cá nhân với tổ chức

Nghiên cứu của Lauver & Kristof – Brown (2000) chỉ ra cả sự phù hợp giữa cá nhân và công việc và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức đều có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên Do đó những người không phù hợp với công việc hay tổ chức có khả năng rời bỏ tổ chức hơn những ai phù hợp khăng khít giữa con người và công việc, cá nhân và tổ chức

1.3.2 Thu nhập

Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, có được từ việc làm, đầu tư hay kinh doanh Trong nghiên cứu này, thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho doanh nghiệp, tổ chức cụ thể và không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác ( không liên quan đến doanh nghiệp họ đang làm thuê) Thu nhập bao gồm lương cơ bản, trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm thưởng định kỳ và không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc hiện tại của nhân viên Thu nhập này không tính khoản phúc lợi từ công ty (bảo hiểm)

Tiền lương: Theo tổ chức lao động quốc tế ILO, tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người lao động

và người sử dụng lao động Theo Willis (2000), tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ chân người tài Theo Parker & Wright (2001), số tiền

có thể ảnh hưởng đến hành vi

Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá, đo lường bằng thu nhập mà công việc đó mang lại Do đó phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích, là động lực để người lao động phát triển trình độ và nâng cao khả năng của mình

Tiền thưởng: là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Theo một nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng Nhân viên thường được thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu suất lao động dựa

theo chất lượng Cảm giác hoàn thành công việc và được công nhận bởi tổ chức khiến nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức

Gần đây có ba công trình nghiên cứu của Watson Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) đã nêu rõ mối quan hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên, và tiếp tục củng cố niềm tin rằng chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài Nhân viên dự định gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy năng lực làm việc, sự nỗ lực và kết quả của họ được ghi nhận một cách xứng đáng và khen thưởng công bằng (Davies 2001) Ngược lại sự cảm nhận về thu nhập không tương xứng với những gì họ bỏ ra thì quyết định nghỉ việc càng cao

1.3.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người (Wetland 2003) Phát triển nghề nghiệp là thuật ngữ mô tả kinh nghiệm đào tạo, thực hành công việc và các mối quan hệ giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp Mỗi nhân viên sẽ có lộ trình phát triển nghề nghiệp của bản thân khi tham gia vào một tổ chức Do đó để duy trì sự gắn bó của nhân viên với công ty cần tạo ra sự sôi động trong công việc và không cho họ cảm giác giậm chân tại chỗ trong nghề nghiệp

Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo và phát triển là một biểu tượng của sự gắn bó giữa người sử dụng lao động và nhân viên Ngày nay các tổ chức hàng đầu xem việc đào tạo và phát triển con người là phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực Ngày nay nhiều công ty nhận ra rằng nhân viên có

xu hướng gắn bó với công ty khi họ được đào tạo, huấn luyện Và hơn hết sau các chương trình đào tạo thì những kiến thức được đào tạo giúp tăng hiệu quả công việc Cảm nhận về đào tạo và phát triển nghề nghiệp càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

là gì Khi nhận thức điều cần thiết làm chủ các kỹ năng mới, khiến nhân viên hài lòng

và tăng tính sáng tạo

Nghiên cứu của Phillips (1997) nêu lên rằng những nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc mang tính thách thức và thú vị, sự tự do sáng tạo và cơ hội để phát triển kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát sẽ có nhiều khả năng có biểu hiện tiêu cực và thiếu sự trung thành đối với tổ chức họ đang làm việc

1.3.5 Mối quan hệ với lãnh đạo

Lãnh đạo được định nghĩa là hành vi mang tính cưỡng chế của người đứng đầu khi họ thực hiện vai trò chỉ đạo và phối hợp các hoạt động của một tổ chức nhằm hoàn thành nhiệm vụ chung (Bryman 1992) Thuật lãnh đạo được định nghĩa khái quát gồm

4 nhiệm vụ cần thực hiện trong bất kỳ tổ chức nào: chỉ đạo, đảm bảo sự liên kết, xây dựng cam kết và phải đối mặt với những thách thức để thích ứng được với mọi hoàn cảnh, môi trường

Với vai trò là nhân viên và quản lý thì câu hỏi đặt ra cho người quản lý (1) Người quản lý có thể giúp cho tôi đạt được những điều gì?, (2) Người quản lý có thân thiện, dễ tiếp cận? Với câu hỏi số (1), tùy thuộc người quản lý hướng dẫn nhân viên thực hiện tốt công việc, giúp nhân viên có nguồn lực cần thiết và bảo vệ nhân viên khỏi những vấn đề phiền nhiễu không cần thiết Còn câu hỏi số (2) sẽ phụ thuộc vào người

quản lý có tính cách như thế nào, cũng như niềm tin của nhân viên dành cho người quản lý hay các giá trị mà người quản lý tác động đến nhân viên

Lãnh đạo là người chịu trách nhiệm và đảm bảo hiệu quả, hành vi của nhân viên

và người ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức Hành vi của lãnh đạo có tác động trực tiếp đến nhận thức, quan điểm, niềm tin của nhân viên và với văn hóa của tổ chức Một nghiên cứu của Gentry et al (2006) cho rằng, quản lý cởi mở, thông tin giao tiếp tốt với cấp dưới, sự công nhận, hỗ trợ và chăm lo lợi ích của nhân viên thì xu hướng gắn bó của nhân viên với tổ chức và không có dự định nghỉ việc

1.3.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Nhân viên ở lại tổ chức khi họ có mối quan hệ chặt chẽ với các đồng nghiệp và công việc của mình Quan hệ với các đồng nghiệp cũng chính là quan hệ nơi làm việc trong cùng tổ chức Quan hệ với đồng nghiệp tốt có thể giúp nhân viên giải quyết những thách thức công việc và cảm nhận được sự giúp đỡ và phối hợp công việc tốt, điều đó giúp họ tập trung vào công việc và hoàn thành tốt công việc

Ngày nay các tổ chức đều khuyến khích làm việc theo nhóm, phân việc theo dự

án tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp với các đồng nghiệp, tạo sự gắn bó qua tinh thần đồng đội, gắn kết các thành viên trong nhóm

Theo Jablin, 1987 quan hệ nơi làm việc tốt giúp giảm căng thẳng trong công việc cũng như giải quyết các vấn đề phát sinh Do đó nhân viên có xu hướng ở lại trong

tổ chức nếu họ thiết lập được mối quan hệ tốt, chặt chẽ tại nơi làm việc

1.3.7 Cơ hội thăng tiến và sự công nhận

Theo Wiki định nghĩa, thăng tiến là sự tiến bộ của cấp bậc của nhân viên hoặc

vị trí trong hệ thống phân cấp bậc của tổ chức Thăng tiến là sự phản ánh kết quả tốt nhất cho việc hoàn thành xuất sắc công việc Thăng tiến cũng là một trong những công

cụ khuyến khích, động viên nhân viên, cách thức để khen thưởng nhân viên khi họ đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

Thăng tiến là nhân tố quan trọng vì nó mang theo sự thay đổi về tiền lương, thu nhập của nhân viên Khi nhân viên được thăng tiến cũng thể hiện năng lực của bản thân Theo Carmichael (1983), thăng tiến làm nâng cao năng suất của tổ chức, họ sẽ cống hiến nhiều hơn và thể hiện bản thân để chứng minh bản thân xứng đáng với việc thăng chức đó Vấn đề cạnh tranh nhân sự tài giỏi luôn là vấn nạn của tổ chức, thăng tiến cũng là một công cụ cách thức để giữ chân người tài giỏi Theo nghiên cứu của Shields & Ward (2001) cho rằng nếu nhân viên không thỏa mãn với chính sách thăng tiến của công ty thì sự gắn bó với tổ chức là rất thấp, khă năng rời bỏ, nghỉ việc tại công ty cao

Sự công nhận: Với những nỗ lực, phấn đấu, cố gắng của cá nhân được tổ chức ghi nhận công bằng và xứng đáng, thì nó là nhân tố quan trọng đối với người lao động Việc ghi nhận này có thể bằng các hình thức khác nhau như bằng miệng, thư từ, quà tặng hay các chế độ ưu đãi Sự công nhận là một trong những nhân tố tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn và hài lòng của nhân viên, nếu bỏ qua nhân tố này có thể dẫn đến tình trạng chán nản, không hài lòng và từ bỏ công việc

Sự công nhận còn là thước đo kết quả lao động của nhân viên và cái nhìn, đánh giá của cấp trên với nhân viên, nó cũng là yếu tố để đánh giá năng lực nhân viên và có những định hướng cho sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên hợp lý

1.3.8 Áp lực trong công việc

Áp lực trong công việc (stress) là người lao động cảm thấy căng thẳng khi họ thấy rằng có sự mất cân đối, không cân sức giữa đòi hỏi của công việc và khả năng của bản thân để thực hiện công việc hiệu quả Stress trong công việc là phạm trù mô tả việc nhân viên gặp khó khăn trong khi thực hiện những nhiệm vụ của mình Stress tác động nhân viên trong mọi lĩnh vực Công việc gây ra áp lực cho nhân viên kết quả này sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức

Stress là nhân tố chính trong việc làm giảm động lực, tinh thần làm việc cũng như giảm năng suất (Leontaridi, 2002) Mức độ căng thẳng càng cao thì nhân viên bỏ

việc càng nhiều, mặc dù có năng lực nhưng sức ép quá lớn tới sức khỏe, tâm lý, cuộc sống riêng do đó nhân viên quyết định tìm công việc khác thay thế

Tóm tắt chương I

Chương I trình bày các khái niệm, định nghĩa về nghỉ việc, dự định nghỉ việc, tỷ

lệ nghỉ việc, tác hại của việc nghỉ việc cao, khái niệm sự thỏa mãn và mối quan hệ giữa quyết định nghỉ việc và sự thỏa mãn trong công việc, tất cả được dùng làm nền tảng lý thuyết cho hướng nghiên cứu đề tài này Đồng thời tác giả cũng tổng hợp các nghiên cứu liên quan để có cái nhìn tổng quát về nguyên nhân nghỉ việc có thể có của nhân viên và là cơ sở để phân tích nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại ACB

Trong chương II, nghiên cứu sẽ phân tích nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại ACB dựa trên cơ sở dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NGUYÊN NHÂN NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI ACB

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

2.1.1 Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Á Châu

Ngân hàng TMCP Á Châu được thành lập ngày 20/04/1993, chính thức đi vào hoạt động ngày 04/06/1993, được Ngân Hàng Nhà Nước cấp giấy phép số 0032/NH-

GP ngày 24/04/1993, với vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng việt nam Ngoài hội sở chính, ACB có các công ty trực thuộc gồm Công ty chứng khoán ACB (ACBS), Công

ty quản lý và khai thác tài sản Ngân Hàng Á Châu (ACBA), Công ty cho thuê tài chính (ACBL), các công ty liên kết gồm Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Ngân Hàng (ACBD), Công ty cổ phần địa ốc (ACBR) và công ty liên doanh với SJC (ACB-SJC)

Cơ cấu tổ chức gồm sáu khối và bốn ban

+ Sáu khối gồm: Khối khách hàng cá nhân, Khối khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ, Phát triển kinh doanh, Vận hành và Quản trị nguồn nhân lực

+ Bốn ban gồm: Kiểm toán nội bộ, Chiến lược, Đảm bảo chất lượng, Chính sách và quản lý tín dụng có hai phòng: Tài chính và Thẩm định tài sản

Tính đến 31/12/2016 tổng số nhân viên của ACB là 9.813 người Mạng lưới kênh phân phối gồm 350 chi nhánh và PGD, 11.000 máy ATM và 850 đại lý Western Union Tên ngân hàng: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

Tên tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank

Tên viết tắt: ACB Mã chứng khoán: ACB

Mã số thuế: 0301452948

Địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh

Số điện thoại: (84.8) 3929 0999 Số fax: (84.8) 3839 9885

Website: www.acb.com.vn SWIFT code: ASCBVNVX

Vốn điều lệ: 9.376.965.060.000 đồng (tại thời điểm: 31/12/2010)

Chủ tịch hội đồng quản trị: Trần Hùng Huy

Tổng giám đốc: Đỗ Minh Toàn

Ngành nghề đăng ký kinh doanh: Tài chính - ngân hàng

Chiến lược: Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân

và doanh nghiệp vừa và nhỏ)

Sứ mạng kinh doanh của ACB được thể hiện qua khẩu hiệu: Ngân hàng Á Châu - Ngân hàng của mọi nhà

Giá trị cốt lõi: Chính trực - Cách tân - Cẩn trọng - Hài hòa - Hiệu quả

Sơ đồ cơ cấu nhân sự, tổ chức đại diện của ACB

Phòng vận hành tín dụng

Bộ phận tư vấn Bảo vệ, tạp vụ

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức

Mô hình cơ cấu tổ chức của Chi nhánh là mô hình chuẩn chung trong toàn hệ thống ACB Mô hình này tại các PGD cũng tương tự chỉ khác nhau về quy mô Các phòng, ban có các chức năng, nhiệm vụ khác nhau thông qua bảng mô tả công việc cho từng chức danh Với mô hình hoạt động như trên, ACB trải qua quá trình tham khảo các mô hình của các ngân hàng tiên tiến trên thế giới, đã thử nghiệm và chính thức đưa vào hoạt động trong năm 2016, đang dần chuyển đổi toàn bộ trong năm 2017

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của ACB

Vượt qua giai đoạn khủng hoảng 2013- vụ án Bầu Kiên, ACB đã nhanh chóng lấy lại danh tiếng và thay đổi hình ảnh thương hiệu nhận diện cho khách hàng Bên cạnh đó, cùng với nỗ lực phát triển của toàn thể nhân viên cùng với các chính sách, sản phẩm phù hợp ACB đã tăng tốc độ phát triển và hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao của cổ đông Hoạt động chính của ACb vẫn là hoạt động tín dụng Nhưng do yếu

tố rủi ro từ hoạt động này, hiện tại định hướng của ACB tập trung vào chăm sóc và phát triển những khách hàng tốt, đồng thời đẩy mạnh chỉ tiêu huy động, bên cạnh đó phát triển các dịch vụ như Thẻ, hoạt động Thanh toán quốc tế và các loại hình thu phí như thu tiền điện, thu thuế điện tử, mở tài khoản thương gia,…

Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB năm 2014 - quý 1/2017

Bảng 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh

2.1.3 Cơ cấu nhân sự tại ACB

Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi: Nhân lực trong ngành ngân hàng hiện nay tương đối trẻ Tại ACB, nhân viên có độ tuổi lao động dưới 30 tuổi là 65,2%, từ 30 - 40 tuổi

là 26,3%, và từ trên 40 tuổi là 8,5% Nguồn nhân lực trẻ tạo nên sự tươi mới và những khám phá, thay đổi diện mạo ngân hàng, và đội ngũ trẻ tiếp cận kiến thức và công nghệ mới nhanh chóng và dễ chấp nhận sự thay đổi

Bên cạnh đó, lực lượng lao động trẻ cũng có nhiều khó khăn vì phải học tập kinh nghiệm và trau dồi kỹ năng nhiều để phục vụ công việc Lực lượng lao động trẻ cũng có những định hướng tương lai khác nhau, muốn tìm kiếm những cái sự thay đổi

Chỉ tiêu Năm Tính đến Quý

I/2017

So sánh 2016/2015

So sánh 2015/2014

2014 2015 2016 +/- % +/- % Doanh thu 5.918 6.220 7.562 2.775 1.342 21.58 302 5.1

65,2 26,3

8.5

Co cau do tuoi

< 30 30-40 > 40

Hình 2.2 Biểu đồ tỷ lệ nhóm tuổi nhân viên ACB

Cơ cấu theo giới tính: Tổng số nhân viên nữ trong ngành ngân hàng theo khảo sát là 61%, đây là tỷ lệ cao so với các ngành khác Với cơ cấu nhân lực trẻ và đa số là

nữ giới cũng có ảnh hưởng đến phần nào tình hình hoạt động của ACB, vì thiên chức làm mẹ, nên nhân sự luôn có sự thay đổi Tuy nhiên xu thế hiện nay của ngành Ngân hàng đa số tuyển dụng cho vị trí kinh doanh, và những công việc đòi hỏi đi ra ngoài nhiều đều là nam giới Do đó sự chênh lệch giữa tỷ lệ giới tính cũng thu hẹp lại Hiện tại tỷ lệ giới tính nhân sự tại ACB với 57% là nữ, 43% là nam giới

Hình 2.3 Biểu đồ tỷ lệ giới tính nhân viên tại ACB

43

57

Ty le gioi tinh

Nam Nu

Trình độ chuyên môn: Hầu hết hiện nay trình độ học vấn trong lĩnh vực ngân hàng đều là Đại học và trên đại học Do tính chất đặc thù của công việc liên quan đến tài chính nên đòi hỏi nhân sự có chuyên môn và trình độ Tại ACB cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 93%

2.2 Thực trạng tình trạng nghỉ việc và xác định nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại ACB

2.2.1 Thực trạng nghỉ việc của nhân viên tại ACB

Theo số liệu phòng nhân sự cung cấp tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại ACB năm

2014 là 13,7%, năm 2015 là 14,5% và năm 2016 là 15,8% Với con số này thể hiện tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại ACB cao so với tỷ lệ chung của toàn ngành Tỷ

lệ nghỉ việc cao của nhân viên làm tăng chi phí vận hành gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới Bên cạnh đó còn tốn thời gian để tuyển dụng, chi phí quảng cáo, chi phí cơ hội cho việc phỏng vấn

Ngoài những chi phí phải bỏ ra, sự gián đoạn của một hoạt động đang vận hành trơn tru và sự quá tải công việc cho nhân viên ở lại đảm nhận cả khối lượng công việc của người ra đi sẽ làm giảm hiệu quả và năng suất, tinh thần làm việc Và thời gian để đào tạo một người mới mất khoảng từ 4 - 6 tháng để nhân viên đó có thể tự hoàn thành công việc được giao Điều này đồng nghĩa với việc phải có nhân sự kèm cặp, hướng dẫn cho người mới, sẽ dẫn đến năng suất công việc không đạt

Một thiệt hại lớn nữa đó là sự ra đi của nhân viên sau thời gian được đào tạo, và đây là một thiệt hại lớn cho Ngân hàng, vì không chỉ mất đi các chi phí đã bỏ ra mà sẽ mất cả lượng khách hàng đang có Và đối thủ cạnh tranh sẽ là người nhận được những lợi ích này Một nghiên cứu đã cho thấy chi phí luân chuyển, nghỉ việc của nhân viên là

từ 90% đến 200% lương hàng năm, các chuyên gia hay vị trí cấp cao có thể phải trả gấp 5 lần tiền lương Đây là con số không nhỏ và sự mất mát lớn của công ty Vì chi phí để duy trì sẽ thấp hơn chi phí tuyển mới

Đa số những nhân viên nghỉ việc tại ACB là những nhân viên tuổi còn trẻ và đa

số là nam giới Vì tác động của yếu tố môi trường việc làm như xu hướng nghề nghiệp hiện nay và tính chất của công việc trong ngành ngân hàng mang nhiều rủi ro và tính chất pháp lý và những sai phạm của các vụ án kinh tế của ngành ngân hàng cũng tác động đến tâm lý của nhân viên ngân hàng Nhưng ACB được xem là một trong những ngân hàng có ràng buộc, yêu cầu các điều kiện với các yếu tố pháp lý, yếu tố cho vay khá là nghiêm ngặt và tuân thủ theo quy định của pháp luật Đồng thời cơ sở pháp lý hay bộ phận pháp chế của ACB đã quy định rõ ràng quy trình thực hiện các nghiệp vụ hướng dẫn công việc cụ thể để nhân viên thực hiện

2.2.2 Xác định nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên

Mẫu nghiên cứu là những nhân viên đã nghỉ việc, tác giả phỏng vấn tay đôi những nhân viên đã nghỉ việc từ năm 2014-2016 Tác giả tiến hành phỏng vấn 08 nhân viên và các câu trả lời nhận được cho nguyên nhân nghỉ việc không có nhiều sự khác biệt Tác giả phỏng vấn thêm 2 nhân viên nữa thì nhận được câu trả lời có sự khác biệt với những nhân viên đã được phỏng vấn Để xác định lại và làm rõ các yếu tố đưa ra, tác giả tiến hành phỏng vấn thêm 2 nhân viên và nhận được các câu trả lời gần như tương đồng với những nhân viên đã được phỏng vấn, không có yếu tố mới được đưa ra nên tác giả dừng phỏng vấn các nhân viên

Việc nghiên cứu thực hiện qua 2 bước để xác định nguyên nhân nghỉ việc:

- Bước 1: Phỏng vấn tay đôi 12 nhân viên đã nghỉ việc từ năm 2014-2016

- Bước 2: Khảo sát bằng bảng câu hỏi khoảng 30 nhân viên đã nghỉ việc mà không tham gia phỏng vấn

Bước 1: Phỏng vấn tay đôi 12 nhân viên đã nghỉ việc từ năm 2014-2016

Các cuộc phỏng vấn được thực hiện tại các địa điểm thuận lợi cho người tham gia phỏng vấn Tác giả giải thích mục đích của cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn hoàn toàn tự nguyện và có thể không trả lời những câu hỏi mà họ không muốn trả lời Buổi phỏng vấn kéo dài 30 - 40 phút, cuối buổi phỏng vấn tác giả cảm ơn những người tham

gia phỏng vấn Thông tin của những người tham gia phỏng vấn được mã hóa và trình bày ở phụ lục 2

Qua kết quả phỏng vấn, theo ý kiến của các nhân viên tham gia phỏng vấn mà tác giả tổng hợp lại thì có 4 nguyên nhân chính được xác định gây nên tình trạng nghỉ việc của nhân viên gồm: mức lương chưa tương xứng với sức lao động, áp lực công việc, cơ hội thăng tiến và sự phù hợp

Qua phương pháp nghiên cứu định tính tác giả xác định được nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại ACB Tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng trên 30 nhân viên ngẫu nhiên từ danh sách nhân viên nghỉ việc để kiểm chứng và xác định lại chính xác nguyên nhân nghỉ việc mà các nhân viên đã đưa ra trong cuộc phỏng vấn

2.2.2.1 Mức lương chưa tương xứng với sức lao động

Tất cả những nhân viên được phỏng vấn đều đưa ra ý kiến chung cho rằng nguyên nhân nghỉ việc chính là sự không tương xứng giữa những gì cống hiến và mức thu nhập mang lại

Mức lương là số tiền mà một người được nhận thông qua những công việc và những nỗ lực mà họ đã làm việc Mức lương chưa tương xứng với những nỗ lực, công sức bỏ ra tức là số tiền ngân hàng chi trả cho nhân viên thấp hơn khối lượng công việc, thời gian làm việc và công sức bỏ ra Nhân viên cảm thấy không thỏa mãn về những gì

bỏ ra và nhận lại được Cùng trong ngành với nhau, cùng so sánh thu nhập giữa các ngân hàng để xem cấu trúc lương và mức độ chi trả cho nhân sự của các ngân hàng để

có sự so sánh và phân tích Dưới đây là bảng so sánh thu nhập của các ngân hàng TMCP có quy mô và cấu trúc tương đương nhau, là cơ sở so sánh và phân tích thu nhập của nhân viên giữa các ngân hàng