Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn

Nghiên cứu định tính được dùng để khám phá, điều chỉnh và xây dựng mô hình thang đo sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tại Ngân hàng SCB thông qua: 1 Các ý kiến của lãnh đạo và ngườ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Huỳnh Văn Dân

LỜI CÁM ƠN

Tôi chân thành biết ơn sâu sắc các thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập Đặc biệt Thầy Nguyễn Văn Trãi đã hướng dẫn tận tình và cho tôi những lời khuyên vô cùng quí báu để tôi có thể hoàn thành luận văn đúng thời gian

Đồng thời tôi xin cảm ơn đến toàn thể các cô chú, anh chị tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình phỏng vấn và lấy số liệu Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Ngân hàng đã giúp đỡ tôi rất nhiều để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình Ngoài ra, tôi muốn gởi lời cảm ơn đến tất cả thầy cô bạn bè và người thân của tôi đã giúp đỡ cũng như động viên tôi hoàn thành luận văn này

Sau cùng, tôi xin chúc các thầy cô, cô chú, anh chị và các bạn luôn dồi dào sức khỏe và thành công trong cuộc sống

Xin chân thành cảm ơn!

Huỳnh Văn Dân

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh, bổ sung và xây dựng các nhân tố tác động đến sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tại Ngân hàng SCB

Dựa trên cơ sở: (1) Các lý thuyết về động viên và thỏa mãn con người như lý thuyết của Maslow, Herzberg, …(2) Các mô hình nghiên cứu trên thế giới như: mô hình của Wiley, mô hình McKinsey & Company, (3) Các nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung, (4) Nghiên cứu của Công ty Navigos Group & ACNielsen,…

Phương pháp nghiên cứu sử dụng để xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết gồm hai bước chính – nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được dùng để khám phá, điều chỉnh và xây dựng mô hình thang đo sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tại Ngân hàng SCB thông qua: (1) Các ý kiến của lãnh đạo và người lao động của Ngân hàng, (2) Các ý kiến của chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu và quản lý nhân sự, (3) Các ý kiến của các nhà quản lý các cơ quan chức năng, doanh nghiệp

Và một nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi thăm dò trực tiếp của CBCNV đang làm việc tại Ngân hàng với một mẫu kích thước n = 226 để kiểm định mô hình thang đo và mô hình lý thuyết Thang đo được kiểm định thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA Mô hình lý thuyết được kiểm định thông qua phân tích hồi qui tuyến tính bội Sau đó, đánh giá thực trạng sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tai Ngân hàng SCB

Kết quả kiểm định mô hình đo lường cho thấy, sau khi điều chỉnh các thang

đo đều có độ tin cậy và giá trị chấp nhận được Kết quả cũng cho thấy, sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tai Ngân hàng SCB có thể chỉ bao gồm bảy thành phần, đó là:

1 Điều kiện làm việc

2 Quan hệ nơi làm việc

3 Tiền lương và chế độ chính sách

4 Công việc và thăng tiến

5 Công tác đào tạo

6 Trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng

7 Sự công bằng

Kết quả kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cho thấy mô hình là phù hợp với dữ liệu của Ngân hàng Kết quả cũng cho thấy chỉ có sáu thành phần của các thang đo lường sự hài lòng của CBCNV đối với công việc, đó là:

1 Quan hệ cấp trên và cấp dưới

2 Tiền lương, chế độ chính sách và cơ hội thăng tiến

3 Mối quan hệ đồng nghiệp

4 Chính sách đào tạo và đãi ngộ Ngân hàng

5 Trách nhiệm cá nhân và kế hoạch phát triển Ngân hàng

6 Điều kiện và môi trường làm việc

Là sáu yếu tố giải thích cho sự hài lòng người lao động Kết quả này cho chúng ta thấy tuy là người lao động đồng ý có bảy thành phần tạo nên sự hài lòng đối với công việc tại Ngân hàng SCB hiện nay, đặc biệt là thành phần “Mối quan hệ cấp trên và cấp dưới “là yếu tố ưu tiên hàng đầu ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng người lao động

Kết quả của nghiên cứu này cung cấp cho các nhà quản lý Ngân hàng một thang đo sự hài lòng của CBCNV đối với công việc Qua đó gợi ý cho các nhà quản

lý Ngân hàng là không thể đánh giá sự hài lòng người lao động một cách chung chung như như thu nhập cao hay thấp,… mà phải được đo lường bằng một tập nhiều thang đo để đo lường các khái niệm thành phần có liên hệ với nhau và chúng

cùng tạo nên sự hài lòng Bên cạnh những kết quả trên, nghiên cứu cũng còn một số điểm hạn chế Việc khắc phục những hạn chế này là cơ sở tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo

ABSTRACT

This study aims to explore, adapt and build additional factors affecting the job satisfaction of employees for SCB Bank Based on: (1) The theory of motivated and satisfied man as the theory of Maslow, Herzberg, etc (2) The world as research models: model of Wiley, McKinsey & model Company, (3) The research of Dr Tran Kim Dung, (4) rev Company research & ACNielsen, .; research methods used to build and test the theoretical model consists of two steps - qualitative research and quantitative research Qualitative research is used to explore, adjust and build scale models satisfaction of the employees for the job at SCB Bank through: (1) The opinion of the leaders and employees of the Bank, (2) The opinion

of the experts in the field of research and human resource management, (3) The opinion of the management authorities and enterprises.And a quantitative research through questionnaires direct exploration of the employees working at the bank with a sample size of n = 226 to test scale models and theoretical models Scale was tested through Cronbach Alpha reliability analysis and factor analysis EFA Theoretical model was tested through multiple linear regression analysis Then, assess the status of staff satisfaction for the the SCB Bank ear

Measurement model test results show that, after adjusting the scales have acceptable reliability and value Results also showed that the satisfaction of the employees for the job at the SCB bank can only consists of seven components, namely:

1 Working conditions

2 Workplace relation

3 Salaries and policies

4 The work and progress

5 The training

6 Personal responsibility to the Bank

7 The fair

Results theoretical model test results show that the model is consistent with the Bank's data Results also showed that only six components of the scale measuring satisfaction of the employees for the job, that is:

1 The relationship of superior and subordinate

2 Salaries, policies and opportunities for advancement

3 The relationship of colleagues

4 Training and remuneration policies Bank

5 Personal Responsibility and Bank development plan

6 The conditions and working environment

Six factors explain the employee satisfaction This result shows us that although the workers agree there are seven components that make up for job satisfaction in the current SCB Bank, especially the "superior and subordinate relationship" is first priority factors most influential to the satisfaction of the employees

The results of this study provide managers with a Bank scale satisfaction of the employees for the job Thus suggested for the management of the Bank is not able to evaluate the employee satisfaction in general such as high or low income, etc which must be measured by a scale to measure the concept into contact with each other and they together constitute satisfaction

In addition to these results, the study also has some drawbacks Overcoming these limitations is the basis premise for further researches

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xii

DANH MỤC CÁC BẢNG xiii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ xiv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Vấn đề nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu chính 3

4 Mục tiêu nghiên cứu chính 3

5 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 4

6 Phương pháp nghiên cứu 4

7 Đóng góp của đề tài 6

8 Tình hình nghiên cứu 7

9 Kết luận của luận văn 9

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG 10

1.1 Giới thiệu 10

1.2 Sự hài lòng người lao động 10

1.3 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên 11

1.4 Khái niệm về động cơ và hành động 11

1.5 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 13

1.5.1 Lý thuyết cổ điển 13

1.5.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 13

1.5.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên 13

1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc 26

1.7 Mô hình nghiên cứu liên quan 28

1.7.1 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (2000) 28

1.7.2 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) 29

1.7.3 Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt nam Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen (2006) 31

1.7.4 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 34

1.8 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu và mô hình nghiên cứu tại SCB 36

1.8.1 Địa điểm nghiên cứu 36

1.8.1.1 Sự hình thành và phát triển của Ngân hàng SCB 36

1.8.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng 37

1.8.1.3 Tình hình về lao động và quản lý lao động của Ngân hàng 38

1.8.2 Mô hình nghiên cứu 41

1.8.3 Nghiên cứu định tính 42

1.8.4 Kết quả nghiên cứu 44

1.8.5 Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính 50

1.9 Tóm tắt chương 1 52

Chương 2 THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG VỀ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN 53

2.1 Giới thiệu 53

2.2 Thiết kế nghiên cứu định lượng 53

2.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 53

2.4 Mẫu nghiên cứu 53

2.5 Mô tả mẫu 55

2.6 Làm sạch và xử lý dữ liệu 60

2.7 Đánh giá thang đo 60

2.7.1 Đánh giá thanh đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 61

2.7.1.1 Biến A thang đo “điều kiện làm việc” 62

2.7.1.2 Biến B thang đo “quan hệ nơi làm việc” 62

2.7.1.3 Biến D thang đo “tiền lương và chế độ chính sách” 63

2.7.1.4 Biến E thang đo “công việc và thăng tiến” 64

2.7.1.5 Biến F thang đo “công tác đào tạo” 65

2.7.1.6 Biến G thang đo “trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng” 66

2.7.1.7 Biến H thang đo “sự công bằng” 66

2.7.1.8 Biến J thang đo “sự hài lòng đối với công việc” 68

2.8 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 74

2.8.1 Phân tích nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của CBCNV 74

2.8.2 Thang đo của sự hài lòng chung của cán bộ công nhân viên 86

2.9 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 87

2.10 Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính 90

2.11 Kiểm định 90

2.11.1 Giới tính 91

2.11.2 Tuổi 91

2.11.3 Trình độ học vấn 92

2.11.4 Số năm công tác 93

2.11.5 Chi tiêu 94

2.11.6 Xem xét ma trận hệ số tương quan (r) 95

2.11.7 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 95

2.12 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 99

2.12.1 Kiểm định phi tham số Kruskal – Wallis và kiểm định Bonferroni 99

2.12.2 Thống kê mô tả thang điểm Likert đối với các thang đo được rút ra từ kết quả phân tích hồi quy 99

2.13 Tóm tắt chương 2 103

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG 105

3.1 Tóm tắt nghiên cứu 105

3.2 Kết quả nghiên cứu 106

3.3 Mô hình đo lường 106

3.4 Mô hình lý thuyết 107

3.5 Kết quả đo lường sự hài lòng về công việc của NV đối với công việc tại Ngân hàng SCB 108

3.6 Tính mới của nghiên cứu 111

3.7 So sánh với nghiên cứu đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh của Trần Kim Dung (2005) 111

3.8 So sánh với nghiên cứu công ty Navigos Group 113

3.9 Những kiến nghị đối với hoạt động quản lý nhân sự tại Ngân hàng SCB 113 3.10 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 114

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

A Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

1 SCB : Ngân hàng TMCP Sài Gòn

2 CBCNV : Cán bộ công nhân viên

3 NHNN : Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam

4 UBNN : Ủy Ban Nhân Dân

5 GDV : Giao dịch viên

6 TCNS : Tổ chức nhân sự

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1: Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV 18

2 Bảng 1.2: Ảnh hưởng các nhân tố lên sự hài lòng (thỏa mãn) trong công việc27 3 Bảng 1.4: Tình hình lao động của Ngân hàng TMCP Sài Gòn 38

4 Bảng 1.5: Thang đo về điều kiện làm việc 45

5 Bảng 1.6: Thang đo quan hệ nơi làm việc 45

6 Bảng 1.7: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách 47

7 Bảng 1.8: Thang đo về công việc thăng tiến 48

8 Bảng 1.9: Thang đo về công tác đào tạo 48

9 Bảng 1.10: Thang đo trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng 49

10 Bảng 1.11: Thang đo về sự công bằng 49

11 Bảng 1.12: Thang đo về sự hài lòng chung đối với công việc 50

12 Bảng 2.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 55

13 Bảng 2.2: Bảng phân bố mẫu theo tuổi 56

14 Bảng 2.3: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 57

15 Bảng 2.4: Bảng phân bố mẫu theo số năm công tác tại Ngân hàng 58

16 Bảng 2.5: Bảng phân bố mẫu theo chi tiêu trung bình hàng tháng 59

17 Bảng 2.6: Thang đo điều kiện làm việc 62

18 Bảng 2.7: Thang đo quan hệ nơi làm việc 62

19 Bảng 2.8: Thang đo tiền lương và chế độ chính sách 64

20 Bảng 2.9: Thang đo công việc và thăng tiến 64

21 Bảng 2.10: Thang đo công tác đào tạo 65

22 Bảng 2.11: Thang đo trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng 66

23 Bảng 2.12: Thang đo sự công bằng 67

24 Bảng 2.13: Thang đo sự công bằng lần 2 67

25 Bảng 2.14: Thang đo sự công bằng lần 3 68

26 Bảng 2.15: Thang đo về sự hài lòng chung đối với công việc 69

27 Bảng 2.16:Cronbach Anpha của các thành phần thang đo sự hài lòng chung nhân viên đối với công việc tai Ngân hàng SCB 70

28 Bảng 2.17: Bảng danh sách các nhân tố chính 84

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ 29 Sơ đồ 1.1: Nhu cầu và động cơ 12

30 Sơ đồ 1.2: chuỗi mắc xích – nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn 12

31 Sơ đồ 1.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 14

32 Hình 1.1: Lý thuyết mong đợi của động cơ hoạt động như thế nào 23

33 Hình 1.2: Các cách so sánh của sự công bằng 25

34 Hình 1.3: Mô hình của Mckinsey & Company 29

35 Hình 1.4: Mô hình khảo sát sự hài lòng nhân viên Navigos Group & ACNielsen 34

36 Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của CBCNV đối với công việc 36

37 Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính 51

38 Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 88

39 Biểu đồ 2.1: Biểu đồ phân bố mẫu theo giới tính 55

40 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ phân bố mẫu theo tuổi 56

41 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ phân bố mẫu theo trình độ học vấn 57

42 Biểu đồ 2.4: Biểu đồ phân bố mẫu theo số năm công tác tại Ngân hàng 58

43 Biểu đồ 2.5: Phân bố năm theo chi tiêu trung bình hàng tháng 59

44 Biểu đồ 2.5: Biểu đồ phần dư 1 98

45 Biểu đồ 2.6: Biểu đồ phần dư 2 98

PHẦN MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1 Sự cần thiết của đề tài

Quản trị tổ chức là việc đạt tới mục tiêu bằng và thông qua người khác Con người là nguồn lực chủ yếu, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Điều này đã được khẳng định thời gian qua và hiện nay càng trở nên là vấn đề trung tâm, hàng đầu của quản trị

Công tác quản trị bao gồm việc xây dựng kế hoạch một cách cẩn thận, dựng lên một cơ cấu tổ chức, và biên chế cho cơ cấu tổ chức với những con người có năng lực cần thiết Một chức năng nữa cũng quan trọng trong công tác quản trị là việc đánh giá và điều chỉnh các hoạt động thông qua kiểm tra Tuy nhiên, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của họ và không biết cách lãnh đạo con người để đạt được kết quả như mong muốn

Lãnh đạo cũng có nghĩa là làm cho tuân theo, và chúng ta phải thấy được tại sao con người phải tuân theo Về cơ bản, mọi người có xu thế tuân theo ai mà họ nhìn thấy người đó có những phương tiện để thỏa mãn các mong muốn và các nhu cầu riêng của họ Nhiệm vụ của các nhà quản trị là khuyến khích mọi người đóng góp một cách hiệu quả vào việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, và đáp ứng nguyện vọng và nhu cầu riêng của họ trong quá trình đó (Harold Koontz và cộng sự, 1999)

Hầu hết những nhà lãnh đạo các tổ chức sẽ đồng ý rằng nhân viên trong tổ chức - nguồn nhân lực – là một trong những năng lực cạnh tranh chính của họ Một

số nhà lãnh đạo thậm chí còn tuyên bố điều này một cách công khai trong các báo cáo định kỳ hàng năm của họ Hầu hết các nhà lãnh đạo đều tin tưởng rằng trong những thập kỷ tới, nguồn lực quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh của tổ chức chính là nguồn nhân lực, điều đó cũng có nghĩa là khả năng quản trị hiệu quả nguồn

lực này trong tổ chức sẽ càng trở nên quan trọng (Garrett Walker và J Randall MacDonald, 2001)

Qua các nhận định trên cho thấy con người là một nhân tố vô cùng quan trọng góp phần tạo nên sự thành công hay thất bại của tổ chức vì vậy nghiên cứu về con người là vấn đề này đang được các tổ chức đặc biệt quan tâm

Trên cơ sở đó tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của

nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn “nhằm giúp nhà quản trị nhìn rõ tầm

quan trọng nhân lực trong tổ chức và đặc biệt là ngành tài chính Ngân hàng đang có nhiều biến động về nhân lực nói chung và Ngân hàng Sài Gòn nói riêng Ngoài ra còn giúp nhà quản trị có cái nhìn sâu sắc, chính xác, đưa ra các quyết định, chính sách quản lý, động viên, duy trì và phát triển đội ngũ CBCNV xứng đáng là “nguồn lực” quý báu nhất để có thể vững vàng trong tiến trình hội nhập quốc tế, phát triển chung của đất nước trong giai đoạn mới

2 Vấn đề nghiên cứu

Cùng với sự phát triển chung của xã hội, sự phát triển của khoa học và công nghệ, trong những năm gần đây, nguồn nhân lực của các Ngân hàng nói chung và Ngân hàng SCB nói riêng đã có bước phát triển mới cả về cơ cấu, số lượng và chất lượng Ngân hàng đã thực hiện nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động và các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu hút nhân tài về làm việc cho Ngân hàng Tuy nhiên, trong thực tế, trước xu thế cạnh tranh gay gắt và hội nhập quốc tế cơ cấu tổ chức, trình độ nhận thức và tác phong của đội ngũ CBCNV vẫn chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ của ngành trong giai đoạn mới Qua tìm hiểu, trao đổi với ông Diệp Bảo Châu Phó Tổng Giám Đốc khối kinh doanh, ông Lê Quý Minh, Trưởng phòng Nhân sự, và ông Lê Khánh Hiền, Trưởng ban Kiểm sóat Ngân hàng SCB cho biết:

Thứ nhất, còn không ít CBCNV có tư tưởng ỷ lại, ý thức lao động chưa cao

Thứ hai, việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ đã có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích, thu hút chất xám về làm việc cho Ngân hàng Tuy vậy đôi khi vẫn chưa sát và đúng với kết quả lao động Vì vậy chưa động viên được lòng nhiệt tình, hăng say lao động của những người thực sự có tâm huyết và năng lực lao động giỏi

Thứ ba, về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực:

- Chưa có biện pháp để nhìn thấu suốt và đánh giá chính xác, công bằng với tất cả CBCNV về nỗ lực và cố gắng của họ

- Chưa nắm bắt kịp thời tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để đặt ra cho họ những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong cuộc sống cũng như trong đời sống sinh hoạt

- Chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân viên

có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa

Thực trạng trên đòi hỏi Ngân hàng phải có nhiều biện pháp tích cực hơn nữa trong công tác quản lý nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ người lao động thực sự có tác phong lao động công nghiệp, có sự hiểu biết về xu hướng phát triển của xã hội,

có trình độ và nhận thức vững vàng để thích nghi với hoàn cảnh mới

3 Câu hỏi nghiên cứu chính

Những yếu tố chính nào ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên Ngân hàng SCB?

4 Mục tiêu nghiên cứu chính

Mục tiêu nghiên cứu chính sẽ là cụ thể của câu hỏi nghiên cứu chính, và được phát biểu theo kiểu khẳng định (Nguyễn Trọng Hoài và cộng sự, 2008, 5)

Từ câu hỏi nghiên cứu chính, chúng ta có mục tiêu nghiên cứu chính là: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tại Ngân hàng SCB

5 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng về công việc của CBCNV tại Ngân hàng SCB

- Xác định thứ tự các yếu tố ưu tiên các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của CBCNV về công việc tại Ngân hàng SCB

6 Phương pháp nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức

sử dụng phương pháp định lượng

Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ

Giai đoạn này được thực hiện thông qua phương pháp định tính, nó liên quan chặt chẽ đến việc xác định vấn đề nghiên cứu Đầu tiên là đi xác định các tiêu thức dùng để đánh giá sự hài lòng của CBCNV đối với công việc dựa trên cơ sở tham khảo tài liệu, bài báo, các công trình nghiên cứu có liên quan, từ đó xây dựng các tiêu thức cần khảo sát và đánh giá

Quá trình tiếp xúc với chuyên gia, nhà quản lý cùng với đóng vai và kinh nghiệm bản thân sẽ giúp phát hiện các tiêu thức không cần thiết và bổ sung các yếu

tố mới tác động đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Sau khi đề ra các tiêu chí trong từng tiêu thức, là đến thảo luận nhóm (Focus Group), thảo luận tay đôi với người lao động về các tiêu chí đề xuất của nghiên cứu,

từ đó khám phá, bổ sung cho mô hình nghiên cứu đề xuất

Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự hài lòng của người lao động được thực hiện bằng phương pháp thảo luận với các chuyên gia, các nhà quản lý và người lao động bằng những câu hỏi mở và thu thập những tài liệu thứ cấp, các công trình nghiên cứu, các tạp chí,…

Nghiên cứu định tính được tiến hành qua phỏng vấn sâu đối với nhà quản lý

và 20 người lao động đang làm việc tại Ngân hàng

Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính nhằm khám phá, điều chỉnh, xây dựng mô hình nghiên cứu thực nghiệm đề nghị về sự hài lòng của người lao động đối với công việc của họ

Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng phỏng vấn Trên cơ sở dữ liệu đã thu được qua phỏng vấn người lao động sẽ tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo, phân tích các nhân tố khám phá qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 16.0 Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng người lao động bằng kỹ thuật phân tích định lượng, đánh giá mức

độ hài lòng của người lao động

Qui trình nghiên cứu

Gồm 2 bước như sau:

Bước 1: nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tinh bằng cách thảo luận nhóm phỏng vấn chuyên gia thời gian thực hiện (03/09/2012 đến 13/09/2012) tại Ngân hàng SCB

Bước 2: nghiên cứu chính thức với phương pháp định lượng bằng cách phỏng vấn trực tiếp thời gian thực hiện ( 14/09/2012 đến 15/10/2012) tại Ngân hàng SCB

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) TPHCM

- Đối tượng khảo sát là nhân viên Ngân hàng SCB làm việc tại các phòng ban khác nhau

7 Đóng góp của đề tài

Về mặt lý thuyết

Nghiên cứu này sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về sự hài lòng nhân viên đối với công việc, góp một phần cơ sở lý thuyết cho các nhà nghiên cứu, học viên, sinh viên tại Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này

Về mặt thực tiễn

Đo lường sự hài lòng của người lao động đối với công việc là đề tài khá mới

mẻ trong ngành tài chính Ngân hàng nói chung và Ngân hàng SCB nói riêng Đề tài nghiên cứu này góp phần giúp Ngân hàng xác định những nhân tố cần được quan tâm trong việc nâng cao sự hài lòng cho nhân viên Trên cơ sở này sẽ tạo được sự trung thành của nhân viên, nền tảng cho lợi thế cạnh tranh

Việc nhận biết được mức độ quan trọng của từng nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động và mức độ hài lòng của từng nhân tố sẽ giúp cho Ngân hàng có những biện pháp cụ thể để nâng cao sự hài lòng của người lao động đồng thời cung cấp những thông tin có giá trị cho các nhà quản lý nhân sự trong quá trình xây dựng chính sách quản lý về nhân sự, chính sách về động viên khích lệ người lao động

Dựa theo kết quả nghiên cứu này các Ngân hàng có thể áp dụng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên mình

và tiếp theo đó là cuộc nghiên cứu của Carolyn Wiley năm 1992 (Wiley, 1997) So sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986 và 1992 đã khám phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố được cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng hàng đầu là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, tiền lương xếp thứ 7, năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú

vị tiếp theo là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, còn tiền lương và đảm bảo việc làm xếp hạng trung Năm 1992 người lao động quan tâm hàng đầu là tiền lương, tiếp theo là sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm

Một nghiên cứu nhân viên khác thực hiện bởi Harpaz (1990), có ba yếu tố động viên được xếp hạng giảm dần về tầm quan trọng là: (1) công việc thú vị, (2) tiền lương tốt, và (3) đảm bảo việc làm

Những cuộc nghiên cứu của The Labor Relations Institutes of New York, Kovach, Wiley và Harpaz đối tượng là công nhân viên phương Tây với điều kiện kinh tế, văn hóa, xã hội không giống như Việt Nam và diễn ra trong những thập niên 40s, 80s và 90s Còn cuộc nghiên cứu tại Ngân hàng SCB với đặc điểm về điều kiện kinh tế, văn hóa, xã hội của Việt Nam và thời điểm hiện nay chắc chắn kết quả

1 là rất kém Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52) Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ văn hoá, tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp không lớn Trong đó, những người có trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có mức độ hài lòng cao hơn Cuộc điều tra còn tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp: (1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) Môi trường, không khí làm việc, và (4) thu nhập Tác giả đã dùng phương pháp phân tích tương quan

và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập mà lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Ngoài những công trình nghiên cứu đã trình bày còn nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến một số vấn đề nội dung đề tài này, tuy nhiên các công trình nghiên cứu này đề cập đến phương pháp tiếp cận nghiên cứu chung, các kết quả nghiên cứu tình huống cụ thể ở các ngành nghề khác nhau nhưng cũng chắc chắn rằng chưa có công trình nào nghiên cứu tại Ngân hàng SCB bằng phương pháp định tính kết hợp định lượng

Vì vậy, luận văn này sẽ có những điểm khác biệt so với các nghiên cứu trước

đây về ngành nghề, thời gian và địa điểm nghiên cứu

9 Kết luận của luận văn

Ngoài danh mục lời cam đoan, lời cám ơn, tóm tắt luận văn, mục lục Đề tài bao gồm phần mở đầu và 03 chương cụ thể như sau:

Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng

Chương 2: Thực trạng sự hài lòng về công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn

1.2 Sự hài lòng người lao động

Sự hài lòng là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Harold Koontz, và cộng sự, 1999)

Sự hài lòng là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với công việc của tổ chức (James L Price, tr.470, 1986)

Sự hài lòng đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của cá nhân đó Rõ ràng khái niệm này rất rộng Công việc của một người không chỉ đơn giản là chuyển các công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng, hoặc lái

xe Công việc luôn luôn đòi hỏi sự tương tác với những người khác; sự tuân thủ các luật lệ, qui định, và các chính sách của tổ chức; đạt đến các tiêu chuẩn thực hiện; sống trong môi trường công việc mà luôn luôn không được như mong muốn Điều này nghĩa là sự đánh giá của một người lao động về sự hài lòng hay bất mãn đối với công việc của họ là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt (Nguyễn Hữu Lam, 1998)

Một người có mức hài lòng cao đối với công việc sẽ có thái độ tích cực đối với công việc đó và ngược lại Xã hội ngày càng phát triển làm cho công việc của một

cá nhân không còn mang tính đơn điệu nữa mà đòi hỏi mỗi nhân viên phải có thêm những kiến thức mới của những ngành nghề khác để đáp ứng tính đa dạng công

việc Điều đó làm cho việc nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong công việc đang làm phức tạp hơn trước

1.3 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên

Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu của tổ chức đó Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực của nhân viên mà họ phụ trách Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên nhân viên Có thể nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo là năng lực động viên, tác động, điều khiển, thông đạt với nhân viên dưới quyền

Về lý luận cũng như về thực tế, các nhà quản trị làm việc với con người, và thông qua nỗ lực để đạt được mục tiêu Đây là một công việc khó khăn vì con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý Đặc biệt rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm việc Các lý thuyết quản trị đều dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong đã thúc đẩy con người làm việc, và tùy theo sự giải thích các động cơ mà lý thuyết quản trị đã

có những ý kiến khác nhau và những biện pháp mà nhà quản trị nên áp dụng để nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung

1.4 Khái niệm về động cơ và hành động

- Khác với loài vật, con người làm bất kỳ việc gì cũng đều có động cơ thúc đẩy Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp ứng các

nhu cầu đặt ra Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn

không thỏa mãn về một cái gì đó nó khách quan

- Nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con

người và là lý do của hành động Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người

- Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu (Mai Văn Bưu & Phan Kim Chiến, 1999) Nhu cầu sẽ trở thành động cơ trình bày ở sơ đồ 1.1 gồm có ba yếu tố:

+ Sự mong muốn, sự chờ đợi

+ Tính hiện thực của mong muốn

+ Hoàn cảnh môi trường xung quanh

Sơ đồ 1.1: Nhu cầu và động cơ

Có thể xem xét động cơ thúc đẩy như một chuỗi các phản ứng nối tiếp (Harold Koontz và cộng sự, 1999): bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn các mục tiêu cần tìm đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc và tiếp đó dẫn đến những hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là sự hài lòng những điều mong muốn Chuỗi mắt xích này được mô tả trong sơ đồ 1.2 sau đây:

Sơ đồ 1.2: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn - thỏa mãn

Sự hài lòng

Những trạng thái căng thẳng

Hình thành nên

Những

nhu cầu

Là nguyên nhân của

Tạo ra

Những mong

Những hành

Động cơ Hành

động (Hành vi)

1.5 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động

1.5.1 Lý thuyết cổ điển

Theo Taylor cũng như Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con người

là theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là con người kinh tế (Lý Bằng & Viên Hạ Huy, 2004)

1.5.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 1997)

1.5.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên

1.5.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Jerald Greenberg & Robert A

Barcon, 2003)

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết lớn

và đã được nhiều người chấp nhận ngay từ khi nó được đưa ra Lý thuyết này nhấn mạnh hai tiền đề cơ bản:

+ Chúng ta là những động vật luôn có ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vào những gì ta đã có Chỉ những nhu cầu chưa được hài lòng mới có thể ảnh hưởng đến hành vi Nói cách khác, một nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là động cơ

+ Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng Một khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì nhu cầu khác lại xuất hiện và đòi hỏi phải được thỏa mãn

Maslow giả thiết có năm cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện Ông đã sắp xếp chúng trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng khác nhau

Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ 1.3 sau đây:

Sơ đồ 1.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow

Để hiểu được sơ đồ 1.3 cần lưu ý đến các khái niệm sau:

Những nhu cầu cơ bản (hay nhu cầu sinh lý): Là những nhu cầu đảm bảo cho

con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thỏa mãn, và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ Như Maslow đã phát biểu, “ Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu và sự quý trọng, chắc chắn sẽ khát khao thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác” Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương, điều kiện nơi làm việc,…

Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp

ứng đầy đủ, thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng Những nhu cầu

an toàn bao gồm việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm họa

Tự thể hiện

Tự trọng

Xã hội

An toàn Sinh lý Nhu cầu cấp thấp

Nhu cầu cấp cao

kinh tế và những điều bất ngờ Theo quan điểm quản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự mong ước của nhân viên có việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế

và sức khỏe, và được hưởng lương khi nghỉ hưu,…

Những nhu cầu về xã hội: Là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia

đình, họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự không hài lòng của họ có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội bộ Để giúp nhân viên hài lòng nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại,…

Những nhu cầu được kính trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về

sự thành đạt và sự công nhận của mọi người, được người khác tôn trọng Để thỏa mãn những nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức lên chức vụ cao hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị nhân phẩm của mình Khi nhân viên của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Họ làm việc vì mong muốn được có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết tới Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi người

Những nhu cầu tự thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “lòng

mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành” (Abraham Maslow, 1954) Điều đó có nghĩa là con người sẽ thể hiện đầy đủ

mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình Hiển nhiên là khi vai trò cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo Nói cách khác, bất kể người đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha mẹ hay vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn trong vai trò đó của mình, Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ của các nhu cầu khác Vì thế khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình, thì họ có xu hướng bị thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn hài lòng những nhu cầu đó (Abraham Maslow, 1954)

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu về sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người

Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các nhu cầu

từ cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngoài Ông cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và

nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng Khi các nhu cầu này được thỏa mãn không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó, các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc hài lòng nhu cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện Do đó, các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một

công việc không dễ dàng Nhất là khi nhà quản trị và nhân viên thuộc quyền không cùng quốc tịch hay nền văn hóa thì vấn đề lại càng trở nên khó khăn hơn

Lý thuyết về hệ thống thứ bậc của nhu cầu được những nhà quản trị thực tiễn chấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều Mặc dù nó không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi của con người hay những phương tiện để động viên con người,

nó vẫn cung cấp một điểm xuất phát tuyệt vời cho các nhà nghiên cứu về quản trị

Hệ thống thứ bậc đó rất dễ hiểu, có rất nhiều điều hấp dẫn của đời thường, và chỉ ra một số những yếu tố thôi thúc con người trong các tổ chức Bằng tiền lương hay tiền công các cá nhân có khả năng thỏa mãn những nhu cầu sinh lý của mình và của gia đình mình Các tổ chức cũng giúp đỡ thỏa mãn phần lớn những nhu cầu an ninh hay an toàn thông qua công việc ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, và được hưởng lương khi nghỉ hưu Bảng 1.1 nêu một vài ví dụ cách làm việc mà những nhà quản trị có thể tác động đến từng loại trong năm loại nhu cầu này

Lý thuyết của Maslow thường được giới thiệu là chính xác và được nhiều người chấp nhận Tuy nhiên, con người ở tổ chức khác nhau, các vị trí khác nhau hay các nước khác nhau đều có những điểm khác biệt

Một ý kiến phê phán khác nữa đối với hệ thống thứ bậc của nhu cầu này là các nhu cầu gối lên nhau và có thể trùng khớp với nhiều, thậm chí với tất cả các loại nhu cầu Ví như, một mức tiền lương hợp lý có thể hài lòng được những nhu cầu thuộc tất

cả năm loại; mức tiền lương mà một người nhận được có ảnh hưởng đến nhiều nhu cầu khác nhau

Những ý kiến khác cũng khẳng định rằng hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow là tĩnh Thế nhưng các nhu cầu thay đổi theo thời gian, trong những tình huống khác nhau và khi con người tiến hành so sánh đối chiếu giữa sự hài lòng của mình với sự hài lòng của những người khác

Bảng 1.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng cán bộ nhân viên

Tự thể hiện

mình

Những thách thức trong công việc

Cơ hội tiến bộ Các cơ hội để sáng tạo Động cơ đạt thành tích cao hơn

Sự thừa nhận công khai thành tích tốt

1.5.3.2 Lý thuyết nhu cầu của David C.McClelland (Harold Koontz và cộng

sự, 1999)

David C.McClelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việc xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản Ông chia chúng thành nhu cầu về quyền

lực (n/PWR), nhu cầu về liên kết (n/AFF) và nhu cầu về sự thành công (n/ACH) Sự nghiên cứu rộng rãi đã được thực hiện theo phương pháp kiểm định con người xét theo ba loại nhu cầu này và McClelland cũng như các đồng nghiệp của ông đã thực hiện một công trình nghiên cứu quan trọng, đặc biệt theo xu hướng nhu cầu về sự thành công

Tất cả ba xu hướng - quyền lực, liên kết và thành tích - đều thích hợp đặc biệt cho công tác quản trị vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ để làm cho một số cơ

sở có tổ chức hoạt động tốt Bởi vì mọi cơ sở có tổ chức và từng bộ phận của nó là nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về

sự thành công là quan trọng trên hết

Nhu cầu về quyền lực

McClelland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra Những người này nói chung theo đuổi địa vị lãnh đạo; họ thường là những người vui chuyện, tuy có tranh luận; họ là những người có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực và hay đòi hỏi; họ thích dạy dỗ và nói chuyện trước công chúng

Nhu cầu liên kết

Những người có nhu cầu cao về liên kết thường tìm thấy niềm vui khi được yêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách rời khỏi một nhóm xã hội Họ thích được liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ người khác khi gặp khó khăn và muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với những người khác

Nhu cầu về sự thành đạt

Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt có một mong muốn mạnh mẽ về

sự thành công và cũng rất sợ bị thất bại Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu khó khăn vừa phải (nhưng không phải không thực hiện được) và có

cách tiếp cận hiện thực với sự rủi ro; họ không thích làm những người mạo hiểm mà trái lại ưa phân tích và đánh giá các vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về sự hoàn thành công việc, muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả công việc mà họ đang làm, không ưa nhàn rỗi, thích làm việc lâu, không lo lắng quá mức về sự thất bại nếu nó xảy ra và muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình Người có nhu cầu thành đạt cao là người có: (1) Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ; (3) Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; (3) Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ (Nguyễn Hữu Lam, 1998)

Tựu trung, David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản (Lê

Thanh Hà và cộng sự, 1996): nhu cầu quyền lực, nhu cầu liên minh và nhu cầu thành tựu

Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm

việc của người khác Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người thường có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại

công việc tạo ra sự thân thiện và có quan hệ xã hội

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công

việc được giải quyết tốt hơn Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao, muốn được động viên, sẽ làm việc tốt hơn

Tùy theo mỗi loại người và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự hài lòng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.5.3.3 Thuyết E.R.G

Theo (Nguyễn Thanh Hội và cộng sự, 2005) có thảo luận về quan điểm của Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow đưa ra kết luận của mình Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu Song, theo ông con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần

thiết cho nhu cầu tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những quan hệ và tương tác qua lại

giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong của mỗi con người

cho sự phát triển cá nhân Nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người)

Điều khác biệt của thuyết này là: Alderfer cho rằng cùng một lúc theo đuổi việc hài lòng tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của Maslow Hơn nữa, Thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được hài lòng thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang hài lòng nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa

họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

1.5.3.4 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom (James H Donnelly JR,

James L Gibson, John M Ivancevich, 2000)

Lý thuyết mong đợi của động cơ đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964 qua quan điểm của nhà tâm lý học Victor Vroom xem động cơ như một quá trình chi phối việc lựa chọn (Victor H Vroom, 1964) Vroom cho rằng trong khi làm việc các cá nhân có động cơ để lựa chọn trong số những hành vi khác nhau - chẳng hạn như cường độ của sự nỗ lực làm việc Một người có thể lựa chọn cách làm việc với nhịp độ vừa phải hay với nhịp độ tăng tốc Việc lựa chọn là do cá nhân đó thực hiện Nếu một người tin tưởng rằng sự nỗ lực làm việc của mình sẽ được tưởng thưởng xứng đáng, thì nỗ lực đó sẽ có động cơ thúc đẩy; kết quả lựa chọn sẽ là làm việc làm sao để có thể nhận được phần thưởng mong muốn Logic của động cơ mong đợi là các cá nhân đều nỗ lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong muốn

Ba biến quan trọng hàng đầu của lý thuyết mong đợi của động cơ là sự lựa chọn, mong đợi và các sở thích

Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trong việc lựa chọn một trong

số những phương án hành động Ví dụ, một người có thể làm việc nhanh hay chậm, tích cực hay cầm chừng, công nhân viên có thể ở nhà hay đi làm Trong một số trường hợp làm việc nhanh có thể dẫn đến nhiều tiền công hơn, nếu chế độ thù lao được xây dựng căn cứ theo số đơn vị sản phẩm làm ra

Mong đợi sẽ bằng không, nếu người đó tin rằng không thể nào làm ra được

Các sở thích mà Vroom cũng còn gọi là các hóa trị, là những giá trị mà người

đó gán cho các kết quả khác nhau (các phần thưởng và hình phạt)

Một vấn đề nữa cũng nằm trong mô hình mong đợi của động cơ là phương tiện – xác suất mà người đó quy cho mối liên kết kết quả thực hiện - kết quả nhận được

Đó chính là xác suất để cho mức độ thực hiện cụ thể sẽ dẫn đến một kết quả nhận được nhất định.Hình 1.1 giới thiệu cách giải thích tổng quát và một ví dụ định hướng theo công việc của lý thuyết mong đợi Ví dụ định hướng theo công việc được đưa ra nhằm trình bày cách thức có thể vận dụng lý thuyết đó

Muốn dự đoán xem một người sẽ lựa chọn con đường A hay B, cần phải xem xét những mối quan hệ qua lại của các biến trong mô hình đó Động cơ làm việc được biểu diễn bằng công thức sau:

M: Động cơ làm việc,

E: Kết quả của mong đợi,

I: Phương tiện (Xác suất),

Nỗ lực vừa phải

Nỗ lực cao

Thành tích vừa phải

Tiền thưởng

Ban lãnh đạo công nhận

Đồng nghiệp tẩy chay

Quan hệ thân thiện của đồng nghiệp

Tăng lương bình quân Đường B

Các kết quả thu được

Vận dụng lý thuyết mong đợi trong quản trị

Những nhà quản trị có thể ảnh hưởng đến mong đợi bằng cách lựa chọn (tuyển dụng) những cá nhân có kỹ năng và khả năng cụ thể, huấn luyện con người nhằm nâng cao tay nghề và năng lực, và đảm bảo sự hỗ trợ của lãnh đạo cho các cá nhân

1.5.3.5 Thuyết về sự công bằng (James H Donnelly JR, James L Gibson,

John M Ivancevich, 2000):

Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư trường Đại học Bắc Carolina, J Stacy Adams (J Stacy Adams, 1965)

Lý thuyết này cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực Khi một người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác, thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất công đó Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm có kinh nghiệm,

sự nỗ lực và năng lực Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề

bạt, và các khoản phụ cấp

Hình 1.2 Trình bày cách so sánh sự công bằng xuất hiện như thế nào Những

sự bất công xuất hiện khi người ta cảm thấy rằng các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh những gì mà những người khác nhận được

Các cách so sánh được thực hiện bằng cách xem xét hay quan sát đầu vào và các kết quả

Hình 1.2: Các cách so sánh của sự công bằng

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng trường hợp được đền đáp quá thấp - một tình huống bất công - xảy ra thường xuyên hơn rất nhiều so với trường hợp được đền đáp quá cao Việc đinh ninh rằng bạn được đền đáp một cách bất công thường dẫn đến những cố gắng làm thay đổi tình hình hay người được lấy để tham chiếu Sau đây là những phương pháp cụ thể nhằm giảm bớt sự bất công có thể được sử dụng:

Sự công bằng được thấy

rõ - kết quả so sánh đầu

vào/ đầu ra tương xứng

Đầu vào của một người khác và các kết quả (phần thưởng) được cho

là người đó sẽ nhận được

Không cần thay đổi hành

vi, bởi vì đã có sự thỏa

Việc so sánh

đó sẽ dẫn đến