Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp cải thiện sự hài lòng của nhân viên tại Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế Dầu khí biển Liên doanh Viêt Nga Vietsovpetro

Trong xã hội hiện đại ngày nay các áp lực từ công việc, cuộc sống ngày càng tăng lên, vì vậy việc nghiên cứu tìm ra giải pháp làm tăng sự hài lòng của con người đối với công việc, cuộc s

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

DƯƠNG THỊ NGỌC HÀ

NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ DẦU KHÍ BIỂN – LIÊN

DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ KIM NGỌC

HÀ NỘI - 2016

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn đối với các thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi được học tại trường Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới cô giáo hướng dẫn Tiến sỹ Phạm Thị Kim Ngọc, người đã tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện, hoàn thành luận văn này

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viện NCKH-TK - Vietsovpetro

và các người lao động trong Viện NCKH-TK đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên lớp QTKD2014B đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện đề tài

Trong giới hạn thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót Tôi rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các chuyên gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 10 năm 2016

Học viên

Dương Thị Ngọc Hà

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố

Hà Nội, tháng 10 năm 2016

Dương Thị Ngọc Hà

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Vietsovpetro Liên doanh Việt- Nga Vietsovpetro

Viện/ Viện NCKH-TK Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế Dầu khí biển CBCNV Cán bộ công nhân viên

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ii

LỜI CAM ĐOAN iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5 Nội dung, kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG MỘT TỔ CHỨC 4

1.1 Khái niệm sự hài lòng của người lao động đối với công việc và vai trò của người lao động trong tổ chức 4

1.1.1 Khái niệm sự hài lòng của người lao động đối với công việc 4

1.1.2 Vai trò của người lao động đối với tổ chức 5

1.2 Các học thuyết về sự hài lòng đối với công việc 6

1.2.1Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 6

1.2.2 Lý thuyết của David Mc Clelland 8

1.2.3 Học thuyết công bằng của John Adam 9

1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg 10

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 11

1.2.6 Học thuyết về bản chất con người của Mc Gregor 11

1.3 Các nghiên cứu sự hài lòng đối với công việc 12

1.4 Đo lường sự hài lòng của người lao động trong công việc 13

1.4.1 Bản chất công việc 13

1.4.2 Cơ hội thăng tiến 13

1.4.3 Lãnh đạo 14

1.4.4 Đồng nghiệp 14

1.4.5 Tiền lương 15

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động 15

1.5.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 15

1.5.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 17

Tóm tắt chương 1: 22

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ DẦU KHÍ BIỂN 23

2.1Giới thiệu chung về Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế Dầu khí biển 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 23

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.4 Đặc điểm cơ cấu nhân sự 28

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2016 30

2.2 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc của Viện NCKH-TK 34 2.2.1 Mô tả phương pháp điều tra khảo sát ý kiến của người lao động về sự hài lòng 34

2.2.2 Phân tích mẫu 34

2.2.3 Phân tích kết quả điều tra 40

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động 43

2.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 43

2.3.2 Các yếu tố thuộc về Viện NCKH-TK Vietsovpetro 45

i) Chính sách tuyển dụng và bố trí công việc 45

ii) Chính sách đào tạo 46

iii) Chính sách đãi ngộ 48

v) Điều kiện làm việc và môi trường làm việc 49

vi) Văn hóa của công ty 49

2.4 Đánh giá chung về sự hài lòng của nhân viên 52

Tóm tắt chương 2: 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ DẦU KHÍ BIỂN 55

3.1Chiến lược phát triển của Viện đến năm 2025 55

3.2 Quan điểm nâng cao sự hài lòng của nhân viên 58

3.3 Những yêu cầu đặt ra với công tác nâng cao sự hài lòng của nhân viên 59

3.4 Các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên Viện NCKH-TK 59

3.4.1 Cải thiện chính sách tuyển dụng và bố trí công việc 59

3.4.2 Cải thiện chính sách đào tạo 63

3.4.3 Cải thiện chính sách phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến 64

3.4.4 Cải thiện chính sách về lương, thưởng, đãi ngộ 66

3.4.5 Các giải pháp từ chính bản thân người lao động 67

3.5 Kiến nghị 68

3.5.1 Kiến nghị với nhà nước và Hội dầu khí Việt Nam 68

3.5.2 Kiến nghị với Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro 69

Tóm tắt chương 3: 70

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 1 73

Phần 1: Thông tin cá nhân 75

Phần 2: Nội dung khảo sát mức độ hài lòng của người lao động 76

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Mashlow 6

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của viện NCKH-TK VSP 28

Hình 2.2Mô tả mẫu theo giới tính 35

Hình 2.3Mô tả mẫu theo nhóm tuổi 36

Hình 2.4Mô tả mẫu theo trình độ học vấn 37

Hình 2.5Mô tả mẫu theo thâm niên công tác 38

Hình 2.6Mô tả mẫu theo chức danh 39

Hình 2.7Mô tả mẫu theo thu nhập 40

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố tạo động lực cho người lao động theo

Frederic Hergberg 10

Bảng 2.1: Nhân sự Viện NCKH-TK Liên doanh Việt nga Vietsovpetro 28

Bảng 2.2: Mô tả mẫu theo giới tính 35

Bảng 2.3: Mô tả mẫu theo nhóm tuổi 35

Bảng 2.4: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn 36

Bảng 2.5: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác 37

Bảng 2.6: Mô tả mẫu theo chức danh 38

Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo thu nhập 39

Bảng 2.8: Sự hài lòng đối với nhân tố công việc 40

Bảng 2.9: Sự hài lòng đối với nhân tố tiền lương 41

Bảng 2.10: Sự hài lòng đối với nhân tố lãnh đạo 42

Bảng 2.11: Sự hài lòng đối với nhân tố đồng nghiệp 42

Bảng 2.12: Sự hài lòng đối với cơ hội thăng tiến 43

Bảng 2.13: Thống kê lao động về tuổi và giới tính 43

Bảng 2.14: Thống kê lao động về trình độ học vấn 44

Bảng 2.15: Thống kê lao động về thâm niên công tác 44

Bảng 2.16: Số lượng CBCNV Thay đổi qa các năm 45

Bảng 2.17: Tình hình đào tạo của Viện trong thời gian 2014-2016 46

Bảng 2.18: Chi phi hỗ trợ cho CBCNV khi đi công tác 48

Bảng 2.19: Bảng giá trị trung bình các yếu tố đo lường sự hải lòng của nhân viên 52

Bảng 3.1: Đề xuất mức thưởng tháng đối với sự hoàn thành công việc 67

PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Theo chiến lược phát triển của Tập đoàn dầu khí Việt Nam đến năm 2020

đó là: xây dựng Tập đoàn dầu khí thành Tập đoàn kinh tế năng động, có năng lực cạnh tranh trong nước và quốc tế, đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh bằng cách tối ưu hóa mọi nguồn lực sẵn có, đẩy mạnh hoạt động và tập trung đầu tư vào

5 lĩnh vực chính là thăm dò - khai thác, lọc hóa dầu, công nghiệp khí, công nghiệp điện và dịch vụ kỹ thuật dầu khí, trong đó lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác

là cốt lõi Nhằm đạt được mục tiêu đó thì Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam rất chú trọng tới công tác phát triển nguồn lực Về nguồn nhân lực thì ta xác định con người vừa là nguồn lực quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh vừa là động lực phát triển của bất kỳ xã hội nào, đặc biệt trong ngành Dầu khí còn thể hiện trong môi trường làm việc, trong điều kiện tổng hợp các khoa học, công nghệ, môi trường quốc tế và các nền văn hóa khác nhau

Trong xã hội hiện đại ngày nay các áp lực từ công việc, cuộc sống ngày càng tăng lên, vì vậy việc nghiên cứu tìm ra giải pháp làm tăng sự hài lòng của con người đối với công việc, cuộc sống là cần thiết

Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một nhân viên có thể từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn như cảm thấy không hài lòng với lợi ích vật chất, không được tôn trọng, không chia sẻ từ người giám sát, không có động lực, không có cơ hội phát triển, không có đào tạo, chính sách không rõ ràng, nghiêm ngặt, giám sát, có sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trường làm việc xấu, không có dân chủ, vv Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạch hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với rắc rối về vấn đề con người Việc tạo dựng một đội ngũ lao động ổn định, có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí (chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo mới, etc), làm giảm các sai sót trong công việc (đối với nhân viên mới), tạo ra môi trường làm việc tin cậy và đoàn kết giữa các thành viên công ty Những điều này lại có tác dụng làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, khách hàng tin tưởng vào sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp hơn

Để đạt được những điều này việc làm hài lòng các nhân viên trong cộng việc là điều kiện bắt buộc đối với doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện các doanh nghiệp đang có nhiều chính sách thu hút người lao động có trình độ vào đơn vị mình như hiện nay Viện nghiên cứu Khoa học và Thiết kế – Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro được thành lập từ năm 1982 Viện là đơn vị tổ chức nghiên cứu khoa học và thiết kế các dự án trực tiếp phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và trung hạn của LD Việt Nga Vietsovpetro Viện thực hiện các nghiên cứu

và đưa ra cơ sở khoa học về mặt kỹ thuật – công nghệ và kinh tế cho công tác tìm kiếm, thăm dò, khoan, khai thác, xây dựng, vận hành các công trình dầu khí, soạn thảo cung cấp cho LD Việt Nga “Vietsovpetro” các giải pháp công nghệ - kỹ thuật, các hồ sơ thiết kế-dự toán ở tất cả các giai đoạn xây dựng, cải hoán và sửa chữa các công trình của LD Việt Nga và thực hiện giám sát tác quyền trong quá trình xây dựng, sửa chữa công trình Trong những năm qua, Viện đã đạt được nhiều thành tựu trong quá trình phát triển ngành dầu khí của Việt Nam Để đạt

được những thành công đó có sự đóng góp nỗ lực không mệt mỏi của tập thể cán

bộ, nhân viên làm việc trong Viện

Qua quá trình tìm hiểu, tham khảo các đề tài quản trị nhân lực của Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế cũng như của Tập đoàn dầu khí, tác giả nhận thấy rằng vấn đề đánh giá sự hài lòng của nhân viên chưa có một nghiên cứu nào

đi sâu phân tích vấn đề này để trên cơ sở đó có những giải pháp hữu hiệu Vì vậy tác giả đã chọn đề tài: ”Ngiên cứu và đề xuất một số giải pháp cải thiện sự hài lòng của nhân viên tại Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế Dầu khí biển- Liên doanh Viêt- Nga Vietsovpetro” là nghiên cứu cho luận văn của mình, đáp ứng yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự để giúp Viện phát triển và đề xuất các chính sách nguồn nhân lực một cách hiệu quả hơn, từ đó phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và thu hút được nhân lực có trình độ cao

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chính của đề tài là đánh giá mức độ hài lòng của người lao động

và đưa ra một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động tại Viện NCKH-TK- Vietsovpetro

Các mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm như sau:

Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của người lao động Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại Viện NCKH-TK - Vietsovpetro

Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của người lao động tại Viện NCKH-TK – Vietsovpetro

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự hài lòng của nhân viên Viện Nghiên cứu Khoa học và thiết kế – Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro

- Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về không gian: Viện nghiên cứu và thiết kế dầu khí biển – Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro

Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thực tế được sử dụng từ năm 2014 – 2016 và

đề xuất giải pháp đến năm 2025

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng các lý thuyết về tạo động cơ làm việc của Maslow, Herzberg để phân tích và chỉ ra các yếu tố tạo động cơ làm việc đối với một đối tượng cụ thể tại Viện nghiên cứu Khoa học và Thiết kế dầu khí biển – Liên doanh Việt- Nga Vietsovpetro

Các thông tin được sử dụng trong luận văn bao gồm:

- Các thông tin từ nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi đối các cán bộ, nhân viên trong Viện, ứng dụng các mô hình lý thuyết về tạo động cơ làm việc, tác giả đã thiết kế phiếu điều tra để tìm hiểu về

những suy nghĩ, thái độ và mong muốn của người lao động tại công ty

- Các thông tin từ nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua số liệu thống kê, các nghiên cứu có liên quan, các báo cáo tổng kết của đơn vị Ngoài ra, luận văn còn tham khảo các chế độ, chính sách của Nhà nước đối với người lao động và những kinh nghiệm thành công lẫn thất bại của một số công ty có tên tuổi trong nước và quốc tế

Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Luận văn sử dụng phương pháp phân tích thống kê và so sánh đơn giản Những thông tin thu thập được từ quá trình khảo sát được phân tích và tập hợp thông qua phần mềm Excel

1.5 Nội dung, kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG MỘT TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm sự hài lòng của người lao động đối với công việc và vai trò của người lao động trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm sự hài lòng của người lao động đối với công việc

Khái niệm về sự hài lòng công việc có nhiều cách định nghĩa khác nhau từ các nhà nghiên cứu khác nhau Trong nghiên cứu này sẽ giới thiệu một số khái niệm phổ biến và đưa ra khái niệm sự thỏa mãn công việc dùng cho nghiên cứu này

Theo Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động cơ nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau Sự hài lòng về công việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc Các yếu tố bên trong như

cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận

Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên được liên kết đến thái độ của họ Cụ thể hơn, Brislin, và cộng sự (2005) cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng

Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì sự hài lòng công viêc được định nghĩa là mức độ nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc của họ

Như vậy có thể thấy sự hài lòng với công việc có khá nhiều định nghĩa khác nhau

Trong nghiên cứu này tác giả định nghĩa sự hài lòng là cảm giác của người lao động cảm thấy thoải mái, dễ chịu đối với công việc về cả mặt cảm xúc, suy nghĩ và hành động

Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về thỏa mãn công việc có thể phân theo ba nhóm chính:

Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằng việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự thỏa mãn công việc

Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng đối với công việc là sự tác động cảu ba mối quan hệ (1) kỳ vọng, (2) giá trị và (3) mong muốn

Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là tác động qua lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công việc (job) và (3) tổ chức

Các lý thuyết này làm nền tảng cho các nhà quản trị trong việc tạo ra sự hài lòng của người lao động trong tổ chức Các lý thuyết này được mô tả cụ thể ở phần dưới đây

1.1.2Vai trò của người lao động đối với tổ chức

Theo tác giả Trần Kim Dung (2009), người lao động có những vai trò sau trong quá trình làm việc tại tổ chức:

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển: Trong thời đại công nghiệp,

tài sản vật chất quyết định khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp Trong giai đoạn hiện nay – giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu – nguồn tri thức quyết định lợi thế cạnh tranh, những người sở hữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau… đây

là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ

phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình Nếu nhân viên được sử dụng và giao việc phù hợp cũng như tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu hút được kết quả khả quan

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bên vững: Nguồn lực con người

đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức, họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Là yếu tố đảm bảo bí mật kinh doanh: Khi một nhân viên rời đi, doanh

nghiệp không chỉ mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao động mà còn giúp các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc

Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng nhân

viên mới nắm bắt được công việc tốn nhiều thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội, vì vậy các doanh nghiệp, tổ chức phải làm cho nhân viên hài lòng để đạt được mục tiêu đề ra

1.2 Các học thuyết về sự hài lòng đối với công việc

1.2.1 Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý người Mỹ, học thuyết của ông được viện dẫn tương đối nhiều trong các nghiên cứu thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực Ông cho rằng hành vi của con người tại thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ Theo ông nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: Phạm Thị Kim Ngọc, 2010 Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, sưởi ấm, đi lại… là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được Ông quan niệm rằng những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống, thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, tiền làm cho con người thỏa mãn nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý phải nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy tiền là thứ quyết định, họ luôn quan tâm tới sẽ nhận được cái gì khi

họ làm việc đó

Nhu cầu an toàn: Có nghĩa là môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản, là tiền đề cho nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn, nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được

và nhu cầu khác sẽ không thực hiện được, do đó chúng ta có thể hiểu được vì sao

vì đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn của người khác

Nhu cầu giao tiếp: Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn được thỏa mãn

ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hòa nhập với cộng đồng, chung sống hòa bình, hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình công tác là mái ấm gia đình thứ hai Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và được người khác thừa nhận Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau Nội dung của nhu cầu này là phong phú, tế nhị, mở rộng những mối qua hệ phức tạp hơn Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng

hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung lý tưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại

Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu này xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín, quyền lực

và sự tự tin Nhu cầu tôn trọng bao gồm nhu cầu tự tôn và nhu cầu được người khác tôn trọng, Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác công nhận, được cấp trên và đồng nghiệp đánh giá cao và tán dương Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng có quan hệ mật thiết với nhau Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hết bạn phải có những điều kiện để người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng, tự tin vào năng lực của mình, quyết tâm nắm vững tri thức… Ý thức tự tôn là động lực thức đẩy con người tiến lên phía trước Do đó người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của nhân viên, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ và càng không thể làm tổn thương ý thức tự trọng của họ, chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực, tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao, do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người

Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt; Ý thức về khả năng đảm đương công việc: Những người có nhu cầu này là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn những sự việc liên quan tới mình phát sinh và phát triển một cách bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình

Ví dụ: trong thiết kế những kỹ sư trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của cấp trên mình, sau khi nắm vững được định hướng và ý tưởng của công trình họ bắt đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu, phân tích, cải tiến hoàn thành công việc Niềm vui thành tích: Trong công việc người ta thường đặt cho mình những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng cố gắng thì sẽ đạt được Họ làm việc khi cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc, đối với những người đó hứng thú làm việc là thành quả hoặc

thành công của công việc Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, con người thỏa mãn nhu cầu này theo nhiều cách khác nhau Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức độ cao hơn đấy chính là mong muốn được làm việc theo ý thích của bản thân Lúc này nhu cầu làm việc của con người chỉ với mục đích là thể hiện mình, áp dụng những

gì họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn họ muốn cho những người khác biết đẳng cấp của mình trong công việc

Trong hệ thống nhu cầu này, Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

về tầm quan trọng, nhưng ở điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự có thể bị đảo lộn đi

và những nhu cầu nào được thỏa mãn thì nó sẽ không còn tạo động lực phấn đấu nữa Thuyết cấp bậc nhu cầu cầu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một

ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Lý thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

(1) Nhu cầu thành tựu:Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại

Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

(2) Nhu cầu liên minh:

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè, etc Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

(3) Nhu cầu quyền lực:

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

1.2.3 Học thuyết công bằng của John Adam

Học thuyết công bằng của John Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Thuyết công bằng thừa nhận rằng người lao động thừa nhận rằng người lao động tìm cách duy trì sự công bằng giữa cống hiến mà họ mang lại trong công việc đối với tổ chức (ví dụ như giáo dục, thời gian, kinh nghiệm, cam kết, nỗi lực) và sự báo đáp của tổ chức đối với họ (ví dụ như sự thăng tiến, sự công nhận, tiền lương)

so với các nhân viên khác

Học thuyết công bằng đề xuất rằng “Cá nhân mà cảm nhận mình được khen thưởng hoặc không sẽ dẫn đến phiền muộn và điều này dẫn đến nỗ lực để khôi phục lại công bằng” hoặc “ Họ có thể hành xử theo cách gây hại cho tổ chức” Ví

dụ, họ có thể bỏ việc, khi người có hiệu quả làm việc cao rời đi, tổ chức mất đi người tài, lợi thế cạnh tranh sẽ bị giảm.Trong khi đó nhân viên làm kém hiệu quả, trì trệ trong suy nghĩ và việc làm dẫn đến năng suất của tổ chức giảm đi nhiều

Yếu tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc của người lao động đây là cơ sở để người lao động quyết định ở lại hay rời bỏ Các yếu tố này bao gồm đạt được kết quả như mong muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp, trách nhiệm, sự tiến bộ, thăng tiến

Ngược lại yếu tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên như: chế

độ, chính sách, sự giám sát trong công việc, điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên, lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều yếu tố không công bằng Đối với nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo được sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn, nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây sự bất mãn cho nhân viên từ đó tìm các loại bỏ những yếu tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy nhà quản lý tìm các cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát, xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn, tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên đã hoàn toàn hàilòng Nếu muốn động viên làm cho họ hài lòng trong công việc thì nhà quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi họ được giao việc đúng với khả năng và tính cách của mình, có cơ hội được học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

Thuyết công bằng dựa trên ba giả thuyết chính: a) lý thuyết này cho rằng con người phát triển niềm tin về những gì thiết lập nên sự công bằng và công bằng đóng góp cho công việc của họ b) Lý thuyết giả định rằng con người có xu hướng

so sánh những gì họ nhận được với thành quả lao động của họ c) Giả thuyết khác

là khi người ta tin rằng người quản lý của họ đối xử không công bằng khi so sánh với những người khác, họ sẽ có động cơ để có những hành động mà họ cho là thích hợp Khái niệm về công bằng thường xuyên được xử dụng nhất trong các tổ

chức

Học thuyết này cho rằng động lực thúc đẩy người lao động bị ảnh hưởng bởi nhận thức của người lao động với sự tồn tại của đối xử công bằng tại nơi làm việc Điều này thường bao gồm các yếu tố như sự công bằng trong việc lựa chọn nhân viên, đánh giá hiệu quả, phân phối các phần thưởng và bồi thường thiệt hại.Việc ứng dụng thuyết công bằng tại nơi làm việc cho phép nhà quản trị học kiểm tra mối quan hệ với nhân viên một cách công bằng và bình đẳng.Lý thuyết công bằng của Adams dựa trên các yếu tố của hệ thống phân cấp nhu cầu Maslow

và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Thuyết công bằng của Adams đã kích thích

số lượng lớn nhất các nghiên cứu và cho phép tuyên bố chắc chắn nhất về dự đoán

cụ thể của nó

Ý nghĩa: Nhận thức của nhân viên mà các thành viên quản trị có thể được

tin cậy để hành động một cách công bằng, có đạo đức và có tác động đáng kể Nhận thức về đối xử công bằng hay không công bằng trong nơi làm việc và bồi thường thiệt hại cũng ảnh hưởng đến hài lòng công việc, sự tham gia và duy trì nhân viên trong tổ chức

Ứng dụng: Lãnh đạo và quản lý có thể áp dụng học thuyết công bằng cho

người lao động ở tất cả các cấp dự đoán và ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên Các tổ chức áp dụng lý thuyết này tại nơi làm việc để phân tích nhận thức của nhân viên về sự công bằng và cải thiện cách thức làm việc để thúc đẩy động lực và năng xuất của nhân viên.Nhà quản trị học có thể làm được điều này thông qua việc xử dụng nhiều phương pháp bao gồm cả tiến hành các cuộc điều tra đểthu thập giữ liệu liên quan đến nhận thức của người lao động Sau đó lãnh đạo tổ chức có thể sử dụng giữ liệu này để phát triển các chính sách và thủ tục được thiết kế để nâng cao nhận thức của sự công bằng và đối xử công bằng ở nơi làmviệc

1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu

tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong:

Bảng 1 1 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động theo Frederic

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nhóm các yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân

sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

V.ROOM đưa ra công thức:

Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Trong đó, sức mạnh (động cơ thúc đẩy) là cường độ thúc đẩy con người; mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả và niềm hy vọng

là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng

0 và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó.như thế cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy

Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham

mê và niềm hy vọng

Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với công việc

Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp

1.2.6 Học thuyết về bản chất con người của Mc Gregor

Mc.Gregor được xem là người tiên phong khi đưa ra học thuyết quản lý nhân sự X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại Học thuyết X khẳng định: Bản chất của người lao động là lười biếng, thụ động, thiếu sáng tạo, không muốn chịu trách nhiệm … nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra Học thuyết Y đưa

ra quan điểm trái ngược với học thuyết X cho rằng bản chất con người là ham muốn làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, có khả năng sáng tạo trong công việc, mỗi người đều có tài năng tiềm ẩn và

có tinh thần tập thể Bởi vậy học thuyết Y nêu cao tinh thần quản trị ôn hòa, khuyến khích tạo động lực cho người lao động, cho họ quyền chủ động, quyền quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì

kiểm tra đôn đốc Ngoài ra còn có học thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn

và lý luận Học thuyết Z còn có một tên khác là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản Học thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty, tổ chức, doanh nghiệp bằng cách tạo sự an tâm khi làm việc, thoải mái mãn nguyện, tôn trong người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của học thuyết này là làm thỏa mãn và làm gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó

họ đặt được năng suất chất lượng trong công việc

Như vậy người lao động hài lòng khi nhu cầu của họ được thỏa mãn trong

sự công bằng với người lao động khác Sự hài lòng ảnh hưởng rất lớn đến động cơ, mục tiêu, định hướng của người lao động Trong đó người lao động hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu

tố động viên tinh thần tích cực, có những yếu tố chỉ có tác dụng duy trì, vì vậy nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động

và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên

1.3 Các nghiên cứu sự hài lòng đối với công việc

Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động đã được thực hiện từ khá sớm (nghiên cứu của Hoppock, 1935) và được thực hiện bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau Trong nội dung nghiên cứu này tác giả giới thiệu một số nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới và tại Việt Nam về cùng một lĩnh vực

Đầu tiên phải kể đến nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI)

để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là (1) bản chất công việc, (2) tiền lương, (3) thăng tiến, (4) đồng nghiệp, và (5) sự giám sát của cấp trên

Nghiên cứu của Spector (1985) trong lĩnh vực dịch vụ đánh giá mức độ hài lòng và thái độ có 9 yếu tố là (1) lương, (2) cơ hội thăng tiến, (3) điều kiện làm việc, (4) sự giám sát, (5) đồng nghiệp, (6) yêu thích công việc, (7) giao tiếp thông tin, (8) phần thưởng bất ngờ, (9) phúc lợi

Nghiên cứu của Luddy (2005) trong lĩnh vực dịch vụ y tế tại Nam Phi cho thấy sự hài lòng của người lao động với công việc chịu ảnh hưởng của cả 5 yếu tố trong mô hình JDI

Trong đó ba nhân tố “đồng nghiệp”, “lãnh đạo” và “ bản chất công việc” được người lao động đánh giá tích cực, hai nhân tố “đào tạo và thăng tiến” và “tiền lương” bị đánh giá tiêu cực (bất mãn)

Tại Việt Nam nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) thực hiện tại TP Hồ Chí Minh cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc đó là (1) bản chất công việc, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) tiền lương, (4) lãnh đạo, (5) đồng nghiệp, (6) phúc lợi công ty và (7) điều kiện làm việc

Nghiên cứu của Nguyễn Liên Sơn (2008) tại Long An lại cho có 06 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động là (1) bản chất công việc, (2) tiền lương, (3) đồng nghiệp, (4) lãnh đạo, (5) cơ hội đào tạo và thăng tiến, và (6) môi trường làm việc

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) khảo sát sự hài lòng của giảng viên đại học tại TP Hồ Chí Minh cho thấy có bốn yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của giảng viên giảng dạy tại các trường đại học là (1) đồng nghiệp, (2) thu nhập, (3) đặc điểm công việc và (4) lãnh đạo

Nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012) trong lĩnh vực viễn thông cho thấy

có bốn nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên là (1) đồng nghiệp và phúc lợi, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) tính chủ động và (4) môi trường làm việc Trong đó nhân tố môi trường làm việc bị đánh giá tiêu cực

1.4 Đo lường sự hài lòng của người lao động trong công việc

Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên (lãnh đạo) Giá trị

và độ tin cậy của JDJ được đánh giá rất cao về cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Mayer, P., Davis, J., và Schoorman, F., 1995) và theo số liệu thống kê có trên 50% các bài nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc được xuất bản là sử dụng JDJ Tuy nhiên, Boeve (2007) đã tiến hành một nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin đã chỉ ra rằng ngoài những nhân tố trên còn có những nhân tố khác tác động đến sự hài lòng trong công việc như” thời gian công tác tại khoa” Bên cạnh đó, JDJ cũng có một nhược điểm là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997)

Các chỉ tiêu đo lườngsự hài lòng công việc của nhân viên được mô tả theo chỉ số JDI Các nhân tố này bao gồm: bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương

1.4.1 Bản chất công việc

Việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo Luddy, 2005) Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc có phù hợp với năng lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ ràng về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực cống hiến, sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những thử thách và phát huy được các năng lực của cá nhân người lao động hay không Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến

sự hài lòng công việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Châu Văn Toàn, 2009)

1.4.2 Cơ hội thăng tiến

Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự

hài lòng công việc của người lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và cộng sự, 2003; Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005) Quan điểm này được hỗ trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên Tại Việt Nam các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những người lao động làm việc văn phòng tại TP Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tập đoàn Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005;

Hà Nam Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét dưới các khía cạnh như: được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động

1.4.3 Lãnh đạo

Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins, 2002) Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ, tạo nhiều thiện cảm từ người lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các bất mãn trong công việc khi được động viên đúng lúc Nhiều nghiên cứu bẳng thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc (Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011)

tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau Nghiên cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ

nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng

nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012)

1.4.5 Tiền lương

Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công việc Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Người lao động có thể có mức thu nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy, 2005) Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê Nhân

tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thường, phụ cấp được phân chia công bằng Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012)

JDI đã trở nên rất phổ biến để đánh giá mức độ hài lòng công việc, trong nghiên cứu này cũng vậy Tác giả sẽ xem xét ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình JDI với sự hài lòng công việc tổng thể Cụ thể ở đây là sẽ xem xét ảnh hưởng của 5 nhân tố (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương ảnh hưởng như thế nào đến mức độ hài lòng công việc của nhân viên đang làm việc tại Viện NCKH-TK

1.5Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động

1.5.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng, nỗ lực của nhân viên Các đặc điểm

cá nhân thể hiện qua: giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ, mục tiêu cá nhân

-Về giới tính, do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông, người phụ nữ gánh vác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình Theo Struges (1999), phụ nữ và đàn ông có nhận thức khác nhau về viễn cảnh nghề nghiệp Việc lựa chọn công việc làm của họ cũng dựa trên sự cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc

và cuộc sống hay không”, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp Mặt khác, do đặc điểm tâm lý và những trách nhiệm gia đình, sự nỗ lực, phấn đấu của phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới

- Về tuổi, những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến một giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì nhiệt huyết và lòng trung thành có thể suy giảm Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ hài

lòng của nhân viên Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) nghiên cứu người lao động Trung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp

sự thăng tiến đứng thứ bảy người lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và

sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng hơn

- Vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng có thể ảnh hưởng đến

sự hài lòng, nỗ lực của nhân viên Khi nhân viên có thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận

ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn

Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng những người có vị trí cao hơn, có tuồi đời sẽ cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với công việc thấp hơn so với người có học vấn thấp Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năng công việc và thu nhập

- Mục tiêu cá nhân: là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi người cần làm gì và như thế nào để đạt được các mong đợi đặt ra Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức, nhiều khi những cái người lao động cho rằng có giá trị đối với họ thì có thể xâm hại đến lợi ích của tổ chức Hai bên luôn mong muốn đạt được mục tiêu của chính mình Nếu không có sự dung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mong đợi của chính mình Bởi tổ chức cần các hành động hợp sức của cá nhân, còn chính bản thân cá nhân cần sự thành công của tổ chức để đảm bảo lợi ích của bản thân Bởi vậy, công việc của nhà quản lý là phải biết hướng cấp dưới đặt các mục tiêu theo

kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm động lực người lao động bị triệt tiêu, còn quá khó dẫn đến sự thất vọng Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được, có tính thách thức để tạo điều kiện hoàn thành và phù hợp với mục tiêu của tổ chức

- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào tổ chức đều có những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là đòi hỏi vê điều kiện vật chất cần thiết để con người có thể tồn tại và phát triển và thể lực Nhu cầu tinh thần là đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tạo và phát triển về mặt trí lực Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng Thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đầy họ hăng say làm việc Mức độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện lợi ích của họ được đảm bảo Lợi ích mà cá nhân nhìn nhận đầu tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa người lao động với người sử dụng lao động Nếu lợi ích kinh tế không được đảm bảo sẽ triệt tiêu động lực làm việc và khi lợi ích kinh tế được đảm bảo thì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng Bởi vậy để tạo động lực điều quan trọng là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận

- Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Nhìn chung, mức

độ đói nghèo càng tăng thì người lao động càng tập trungvào đòi hỏi nhằm duy trì cuộc sống Nghiên cứu của Singh và Where (1963) tại các công ty của Ấn Độ cho thấy với những người có thu nhập thấp thì họ đánh giá rất cao “lương cao” để đáp ứng nhu cầu sinh lý Từ những năm 1990 trở lại đây, khi mức sống của người dân tăng lên cùng với xu hướng phát triển của kinh tế thế giới, thì “lương cao” không còn là yếu tố tạo động lực chính ở những nước giàu, “công việc thú vị” ngày càng đóng vai trò quan trọng ở Việt nam hiện nay, khi thu nhập bình quân đầu người vẫn đứng ở mức thấp, thì “lương cao” vẫn được coi trọng, do đó người lao động có

xu hướng thích làm việc ở các tố chức có vốn đầu tư nước ngoài

Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng, sự

nỗ lực và trung thành của họ đối với doanh nghiệp Tùy địa phương, nền văn hóa

mà mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, thâm niên, học vấn, chức vụ, được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ hài lòng của nhân viên

1.5.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

* Chính sách nhân sự của doanh nghiệp

- Chính sách tuyển dụng nhân sự và bố trí công việc

Tuyển dụng là sự kết hợp giữa hai quá trình có mối liên hệ chặt chẽ là tuyển

mộ và tuyển chọn, tuyển mộ là quá trình tìm kiếm người có trình độ, năng lực tương đối phù hợp với các vị trí công việc trong tổ chức đang còn trống và thu hút

họ tham gia vào việc thi tuyển, tuyển chọn là việc lựa chọn những cá nhân phù hợp nhất với vị trí công việc trong số các cá nhân tham gia dự tuyển

Tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Ðể tuyển dụng đạt được kết quả cao thì cần phải tổ chức các quá trình bên trong nó một cách có hệ thống và phù hợp

Bố trí lao động bao gồm nhiều hoạt động liên quan như các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

Để bố trí lao động trong tổ chức đạt hiệu quả, phải đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực thực hiện công việc của người lao động và yêu cầu của công việc Trước hết việc bố trí phải xuất phát từ các yêu cầu của công việc tức là phải có cơ sở đánh giá năng lực chính xác của ứng viên cũng như có được hệ thống các thông tin

về phân tích công việc đầy đủ để bố trí lao động, tuy nhiên trong thực tế thường không có được sự phù hợp hoàn toàn giữa năng lực của lao động và yêu cầu công việc, vì vậy việc bố trí lao động phải thực hiện linh động tùy theo điều kiện cụ thể

- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo giúp con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với đồng nghiệp Theo Cherrington, Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng và các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể Theo quan điểm của Cenzo và Robbins: Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là tổng thể các hoạt động của cả người lao động và tổ chức nhằm duy trì, nâng cao trình độ năng lực, hiểu biết của nguồn nhân lực phục

vụ cho quá trình phát triển của tổ chức, chính vì thế mà nó được coi là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh

Đào tạo và phát triển đối với người lao động có thể được coi là một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực, bởi:

Học tập là nhu cầu của mọi người lao động do họ mong muốn được hoàn thiện và phát triển bản thân đến một mức độ cao hơn

Đào tạo có vai trò quan trọng giúp cho người lao động củng cố, nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực thực hiện công việc

Đào tạo và phát triển gắn với lợi ích trực tiếp: đào tạo và phát triển góp phần cải thiện năng suất lao động, từ đó giúp cho người lao động có thêm các lợi ích trực tiếp về vật chất và tinh thần

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn

Vì điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu thập thông tin về tình

hình thực hiện công việc của người lao động nhằm phản ánh một cách chính xác

thực trạng thực hiện công việc, các nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó để từ đó nhà quản lý và người lao động có thể đưa ra các quyết định chính xác nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động

Đánh giá thực hiện công việc sẽ mang lại cho người lao động nhiều thông tin quan trọng tác động đến động lực lao động của họ Trước hết thông tin từ đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhân viên biết được thực tế thực hiện công việc của họ, biết họ đang ở đâu trong thang đánh giá để từ đó có nỗ lực phù hợp để vươn lên hoặc thỏa mãn với những gì thực hiện được, việc biết được thực trạng của bản thân rất quan trọng vì nó sẽ quyết định đến mức độ đầu tư nỗ lực cho việc thực hiện các nhiệm vụ kế tiếp cũng như mức độ ưu tiên cho các nhiệm vụ trong công việc

Nếu hệ thống đánh giá không thực sự khách quan và không phản ánh trung thực tình hình thực hiện công việc của người lao động thì mức độ động lực được tạo ra sẽ không thể đạt tới trạng thái tối đa có thể Để hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và khách quan, tổ chức phải đảm bảo các điều kiện sau:

Các tiêu thức đánh giá phải được xây dựng có độ chính xác cao, mức độ liên quan đến việc thực hiện các nhiệm vụ tương đồng với nhau, tránh tình trạng tiêu thức không chính xác hoặc không phản ánh được mức độ thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá phải được thực hiện công khai cho người lao động, đặc biệt là những người lao động thực hiện cùng một loại công việc trong tổ chức

Đảm bảo việc đánh giá phải được thực hiện trên phạm vi toàn bộ phận, hạn chế tối đa sự khác biệt về thời điểm đánh giá, đặc biệt là đối với các lao động trong cùng bộ phận hoặc cùng thực hiện một loại công việc

Mọi loại lao động cùng được đánh giá theo một chương trình đánh giá phải chấp thuận, đồng tình với các tiêu thức và phương pháp đánh giá

- Chế độ lương, thưởng

Tiền lương là một bộ phận của sản phẩm xã hội biểu hiện bằng tiền được trả cho người lao động dựa trên số lượng và chất lượng lao động của họ, dùng để bù đắp lại hao phí lao động

Trong phạm vi doanh nghiệp, tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động, dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc

Tiền lương và các khuyến khích được chi trả thỏa đáng, sự hài lòng về công việc của người lao động càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công, người lao động gắn bó với tổ chức, giảm thuyên chuyển lao động, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức

Để tiền lương và các khuyến khích thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động, khi xây dựng hệ thống chi trả tiền lương và các khuyến khích người ta phải đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc sau:

+ Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các điều khoản được quy định trong các văn bản pháp luật liên quan

+ Đảm bảo tính thỏa đáng: tiền lương phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc lâu dài với tổ chức

+ Đảm bảo tính kích thích: phải có tác dụng tạo động lực và kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao

+ Đảm bảo tính công bằng: nghĩa là mức tiền lương tương tự hoặc bằng nhau khi so sánh tiền lương của cùng công việc trong tổ chức mình với các tổ chức khác trên cùng địa bàn và các công việc khác nhau trong tổ chức phải được trả với tiền lương khác nhau; các công việc giống nhau có yêu cầu về mức độ phức tạp, trình độ lành nghề giống nhau thì phải nhận mức tiền lương như nhau

+ Đảm bảo tính hiệu quả: đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống tiền lương một cách có hiệu quả và phải có nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài

+ Đảm bảo tính ổn định: tiền lương là nguồn thu nhập quan trọng ảnh hưởng đến cuộc sống của người lao động, hệ thống tiền lương phải đảm bảo cho người lao động có được cuộc sống ổn định

* Điều kiện và môi trường làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động

và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Nhu cầu tinh thần cho người lao động: bên cạnh nhu cầu vật chất (tiền lương, tiền công), nhu cầu tinh thần có vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo động lực lao động Để thảo mãn nhu cầu tinh thần doanh nghiệp cần quan tâm:

Tăng cường quyền của người lao động, cho phép người lao động tham gia nhiều hơn vào quá trình quản lý, làm cho họ thấy được tầm quan trọng của bản thân, tăng tính trách nhiệm cá nhân đối với công việc chung

Đưa ra thời gian làm việc hợp lý và phù hợp, giúp cho người lao động linh hoạt và chủ động dơn trong quá trình thực hiện công việc trong khi vẫn đảm bảo hiệu quả công việc

Thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hoá trong doanh nghiệp, tạo điều

thẳng và nhàm chán trong công việc

* Văn hóa doanh nghiệp

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích Cơ sở và nền tảng của văn hóa doanh nghiệp là đạo đức kinh doanh, các chuẩn mực, quy tắc ứng xử trong công việc, nội quy của doanh nghiệp, cách thức làm việc, phong cách làm việc, bầu không khí làm việc cho nhân viên như sự tin tưởng, niềm đam mê, hăng say và giải quyết những mâu thuẫn, những nhóm tiêu cực, bầu không khí thân thiết, các hoạt động xã hội

Tóm tắt chương 1:

Trong chương 1, tác giả đã đưa ra cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên, trong đó tác giả đi sâu tìm hiểu và làm rõ khái niệm cơ bản về sự hài lòng của người lao động đối với công việc, các học thuyết cũng như nhìn nhận các yếu

tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động trong công việc

Đồng thời, chỉ ra sự cần thiết tạo động lực lao động trong doanh nghiệp nói chung cũng như tại Viện nghiên cứu Khoa học và Thiết kế – Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro nói riêng

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ

và thiết kế, biện luận vị trí các giếng tìm kiếm thăm dò trên thếm lục địa miền Nam Việt Nam

Thành công trong việc phát hiện cấu tạo Bạch Hổ, và sau đó là khoan các giếng tìm kiếm cho dòng dầu công nghiệp, cho thấy triển vọng trong việc phát triển mỏ và sự cần thiết hình thành một đơn vị nghiên cứu và thiết kế đủ khả năng thực hiện các dự án liên quan tới phát triển mỏ

Ngày 26 tháng 10 năm 1985 Viện chính thức được thành lập

Lịch sử phát triển Viện NCKH và TK gắn liền với sự phát triển của xí nghiệp và có thể chia làm các giai đoạn: 1986-1990, 1990-1996, 1996-2000, 2000-

2005 và 2005 tới nay

i) Giai đoạn 1985-1990: Hình thành Viện

Viện được tổ chức thành 2 khối: khối khoa học và khối thiết kế Mỏ Bạch

Hổ được đưa vào hoạt động năm 1986, khai thác dầu từ tầng sản phẩm Mioxen dưới Tiếp theo dầu trong móng granit của mỏ Bạch Hổ được phát hiện và đối tượng đưa vào khai thác thử cuối năm 1988 Giai đoạn này Viện thực hiện các dự

án thiết kế khai thác và xây dựng mỏ đầu tiên với sự trợ giúp hoặc cố vấn của các Viện NCKH kinh nghiệm của LBCHXHCN Xô Viết, cụ thể là Viện NCKH và TK dầu khí biển thành phố Okha, Xakhalin, Viện dầu Liên Bang VNIINEFT

Tháng 7.1989 tài liệu đầu tiên do Viện soạn thảo “Tính toán đánh giá kinh

tế kỹ thuật xây dựng vòm Nam mỏ Bạch Hổ”

Năm 1990 “Thiết kế khai thác thử công nghiệp vỉa dầu móng vòm trung tâm

loạt các thiết kế công nghệ có tính chiến lược trong phát triển khai thác ổn định các mỏ của XNLD như “Sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng mỏ Bạch Hổ thềm lục địa Nam Việt Nam” năm 1992, “Bổ sung sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng mỏ Bạch Hổ thềm lục địa Nam Việt Nam” năm 1993

iii) Giai đoạn 1996-2000: Biến đổi đột phá về chất của đội ngũ chuyên gia

Các chuyên gia khoa học và thiết kế người Việt Nam trong Viện lớn mạnh

và đủ sức để đảm nhiệm các chức danh lãnh đạo và quản lý Năm 1996 Viện trưởng người Việt Nam được bổ nhiệm, đánh dấu sự lớn mạnh của đội ngũ chuyên gia Việt nam Một loạt vị trí lãnh đạo phòng ban chuyển giao cho các chuyên gia Việt nam Các chuyên gia Việt Nam dần đảm nhiệm các chức danh chánh đồ án, chủ nhiệm đề tài nghiên cứu khoa học

iv) Giai đoạn từ 2000-2005: Mở rộng phạm vi hoạt động

Hoạt động sản xuất của Viện được mở rộng ra ngoài phạm vi XNLD, hướng vào các công tác dịch vụ Các chuyên gia của Viện tham gia ngày càng nhiều vào các hoạt động tư vấn và thẩm định thấu trong cơ cấu của Tổng công ty Viện tham gia đấu thầu các dự án phát triển dầu khí và trúng thầu một số các dự án như thiết

kế đường ống dẫn khí Rạng Đông-Bạch Hổ, dự án đường ống PM3-Cà Mau

v) Giai đoạn từ 2005 – Đến nay - phát triển bền vững, nâng cao uy tín

và vị thế của Viện ở trong nước và trên trường quốc tế

Hoạt động sản xuất của Viện được thực hiện với phương châm 8 chữ vàng

“Kỷ cương, khoa học, chất lượng và uy tín”, là giai đoạn mà các sản phẩm của Viện đã được các công ty dầu khí trong nước, khu vực và trên thế giới đánh giá cao Vai trò và uy tín, cũng như thương hiện “Viện NCKH&TK Dầu khí biển” đã từng bước khẳng định trên trường quốc tế

Hơn 30 năm hoạt động (ngày 19-6-1981 - Hiệp định liên Chính phủ giữa Việt Nam và Liên Xô (cũ) về thành lập Xí nghiệp Liên doanh Việt - Xô tiến hành thăm dò địa chất và khai thác dầu khí tại thềm lục địa phía Nam Việt Nam…), Vietsovpetro đã khảo sát hơn 115.000km tuyến địa chấn, trong đó có hơn 71.000km tuyến địa chấn không gian 3 chiều; đã khoan 368 giếng, gồm 61 giếng khoan tìm kiếm - thăm dò và 307 giếng khoan khai thác Tại mỏ Bạch Hổ và mỏ Rồng đã xây dựng hơn 40 công trình biển, trong có các công trình chủ yếu, gồm:

12 giàn khoan - khai thác cố định, 10 giàn nhẹ, 2 giàn công nghệ trung tâm, 2 giàn nén khí, 4 giàn duy trì áp suất vỉa, 3 trạm rót dầu không bến Tất cả các công trình được kết nối thành một hệ thống đường ống ngầm nội mỏ, liên mỏ dài hơn 400km

Bên cạnh đó, trong công tác nghiên cứu khoa học, Liên doanh đã phát hiện

3 mỏ dầu có giá trị thương mại và nhiều cấu tạo chứa dầu, không những thế, tìm

và phát hiện thân dầu trong đá móng nứt nẻ là hiện tượng chưa từng gặp ở hơn 400

mỏ đã phát hiện cho đến nay và hơn 50 bể trầm tích tại khu vực vành đai Tây Bắc cung Thái Bình Dương…

Việc Vietsovpetro phát hiện dầu từ tầng đá móng với trữ lượng lớn đã tạo ra một bước ngoặt trong lịch sử phát triển của ngành dầu khí Việt Nam, đồng thời tạo

ra sức hút đối với các tập đoàn dầu khí lớn trên thế giới vào đầu tư tìm kiếm - thăm

dò và khai thác dầu khí ở Việt Nam Điều có ý nghĩa quan trọng về khoa học và kinh tế đó là Vietsovpetro đã nghiên cứu, tìm ra những giải pháp kỹ thuật và công nghệ phù hợp để khai thác dầu từ tầng móng với những đặc trưng địa chất phức tạp mà trên thế giới chưa từng có các mô hình tương tự Vietsovpetro còn tham gia xây dựng nhiều công trình khai thác dầu khí cho các công ty dầu khí hoạt động trên thềm lục địa Việt Nam và tại các nước khác trên thế giới ; lắp đặt các thiết bị

và đường ống kết nối mỏ Cá Ngừ Vàng ( Lô 09-2) về Bạch Hổ và thực hiện dịch

vụ khai thác dầu khí cho mỏ Cá Ngừ Vàng…

Đặc biệt, từ năm 2010, Vietsovpetro đã có những bước phát triển mới, trong

đó phải kể đến sự thành công trong xây dựng các công trình nước sâu; từ năm

2011, Vietsovpetro đã triển khai xây lắp thành công các giàn khai thác ở vùng nước sâu, xa bờ (trên 100m nước) cho các mỏ Đại Hùng, Hải Thạch, Mộc Tinh, khẳng định năng lực của Vietsovpetro trong lĩnh vực xây dựng công trình biển Đồng thời, giai đoạn này, Chính phủ đã mạnh dạn giao cho Vietsovpetro phát triển những lô mới trên thềm lục địa Việt Nam Hiện nay, ngoài lô 09-1 theo hiệp định hai phía đã ký, Vietsovpetro còn triển khai công tác tìm kiếm - thăm dò tại 7 lô khác trên thềm lục địa Việt Nam theo các hợp đồng dầu khí… Tính đến nay, sản lượng dầu Vietsovpetro đã khai thác đạt hơn 200 triệu tấn (ngày 26-6-1986 đã khai thác được tấn dầu đầu tiên), vận chuyển về bờ cho các nhà máy khí - điện - đạm hơn 24 tỷ mét khối

Là một tổ chức được thành lập với mục đích chính là nghiên cứu địa chất, khảo sát địa chấn, phát hiện vùng dầu mỏ tiềm năng, lập dự án đưa vào khai thác,

và cung cấp các dịch vụ về các hoạt động tư vấn và thẩm định, thành tựu của Viện

là các dự án đã thành công trong thời gian qua

Cụ thể những kết quả mà Viện đã đạt được trong thời gian qua như sau: + Hoàn thiện sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng mỏ Bạch Hổ

+ Hoàn thiện sơ đồ tổng thể xây dựng và phát triển mỏ Rồng

107, 16-2, B1 và B2 của Mianma đối với XNLD

+ Đánh giá kinh tế-kỹ thuật nhằm công bố phát hiện công nghiệp mỏ Thiên Ưng-Mãng Cầu và kế hoạch phát triển lô 04-3 và các lô lân cận

+ Thiết kế khai thác sớm mỏ Thiên Ưng-Mãng Cầu

+ Chính xác hoá sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng khu vực Đông Nam

- Nghiên cứu, lập báo cáo đánh giá, báo cáo nghiên cứu khả thi về các công tác tìm kiếm thăm dò, tính toán trữ lượng các mỏ dầu khí, minh giải tài liệu địa chất, địa vật lý

- Thiết kế khai thác mỏ dầu khí

- Nghiên cứu soạn thảo công nghệ khoan và sửa chữa các giếng khoan

- Nghiên cứu soạn thảo công nghệ khai thác, thu gom, xử lý và vận chuyển dầu và khí

- Soạn thảo hồ sơ thiết kế, lập dự toán cho việc xây dựng, sửa chữa các công trình dầu khí bờ và biển

- Soạn thảo các giải pháp bảo vệ môi trường và an toàn cho các công trình dầu khí biển

- Soạn thảo các kế hoạch phát triển dài hạn và ngắn hạn cho các mỏ dầu khí

- Phân tích mẫu dầu, khí, nước, các sản phẩm dầu, dung dịch, hóa chất cho các công tác khoan, khai thác dầu và khí, chống ăn mòn kim loại ngoài biển

- Lập báo cáo Nghiên cứu khả thi, báo cáo đầu tư, mua, cải hoán, sửa chữa các thiết bị máy móc trong ngành dầu khí

* Một số dự án lớn mà Viện NCKH&TK đã và đang tham gia như:

- Thiết kế đường ống dẫn khí Rạng Đông – Bạch Hổ (2001)

- Dự án đường ống PM3-Cà Mau (2005)

- Thiết kế chế tạo các cụm Gaslift giàn RP-1, RP-2 (2011)

- Giám sát thiết kế chi tiết dự án Bloc B –Ô Môn (2011)

- Cung cấp dịch vụ nghiên cứu phát triển mỏ cho Côn Sơn JOC (2011)

- Cung cấp dịch vụ lấy mẫu và phân tích khí Condensat dự án CDM (JVPC/CBD-06-C-03) (2010-2011)

- Cung cấp dịch vụ tính toán đảm bảo an toàn cho quá trình vận chuyển sản phẩm của giếng 12P từ giàn WHP DH-02 về giàn FPU DH-01(2011)

- Phân tích khả năng nứt vỡ thủy lực cho các giếng thuộc lô 16-2 (2012) Nhìn chung, lĩnh vực hoạt động của Viện là nghiên cứu và ứng dụng khoa học vào dầu khí, ngoài ra cung cấp dịch vụ, nhưng khác với môi trường và lĩnh vực kinh doanh thông thường, mặc dù khi cung cấp dịch vụ và tham gia đấu thầu các dự án nhưng tiến trình làm việc không phải là sản xuất kinh doanh mà nghiên cứu, có thể nói khi đó sản phẩm của Viện là sản phẩm tri thức, trí tuệ Chính môi trường làm việc này sẽ tác động đến các nhân viên, khiến nhân viên của Viện càng phải học hỏi chuyên sâu hơn, đầu tư chất xám vào nghiên cứu và có sự trao đổi, tham khảo ý kiến lẫn nhau, chứ không tạo sự cạnh tranh như các môi trường kinh doanh khác, vì ngành dầu khí cũng là ngành mang tính đặc trưng, độc quyền, khi không có sự cạnh tranh, thì tình đồng đội giữa các nhân viên ngày càng được củng

cố

Hơn nữa, lĩnh vực hoạt động của Viện là nghiên cứu và các dự án trong ngành dầu khí, đây là một ngành có lợi nhuận cao, thu nhập lớn, mang tính độc quyền, chính vì vậy giúp cho Viện có chính sách lương thưởng và các chế độ phúc lợi tốt cho nhân viên

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Là một Viện nghiên cứu lớn, cơ cấu của Viện bao Cơ cấu tổ chức của Viện bao gồm Ban tổng giám đốc, Ban lãnh đạo Viện, Hội đồng khoa học Viện cùng các 40 các phòng ban khác như phòng thiết kế, thí nghiệm, các ban dự án … Cụ thể cơ cấu tổ chức của Viện được thể hiện trong sơ đồ 2.1

Nhìn vào cơ cấu tổ chức của Viện có thể thấy quy mô của Viện lớn về khối lượng công việc, và khối lượng nhân viên với rất nhiều các phòng ban Quy mô của Viện lớn cùng sự phân chia thành nhiều các phòng ban, giúp cho công việc của các nhân viên không bị chồng chéo, trung bình mỗi phòng ban có khoảng 9 –

12 người, điều này sẽ giúp cho sự phân bổ công việc được rõ ràng, và tất cả các nhân viên đều nhận thức được rõ vai trò, vị trí của mình trong Viện, điều này không chỉ làm cho công việc được hoàn thành hiệu quả, mà còn nâng tầm quan trọng của mỗi cá nhân lên, thúc đẩy tinh thần làm việc của các nhân viên Bởi khối lượng công việc của Viện rất lớn, công việc mang tính chất đặc trưng chuyên ngành sâu, đòi hỏi nhân viên phải có trình độ, kinh nghiệm và năng lực mới có thể đảm nhận được công việc

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của viện NCKH-TK VSP

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Viện NCKH-TK VSP)

2.1.4 Đặc điểm cơ cấu nhân sự

Bảng 2.1 Nhân sự Viện nghiên cứu khoa học và thiết kế, liên doanh

Việt – Nga Vietsovpetro

Nội dung

Số lượng (người)

Tuổi bình quân (năm)

Kỹ thuật viên, công nhân, thợ 12 51,58 5 7

Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự Viện nghiên cứu khoa học và thiết kế, liên doanh Việt

– Nga Vietsovpetro

+ Phòng Địa chất thăm dò gồm có 10 kỹ sư Việt Nam và 2 kỹ sư người Nga, phần lớn tốt nghiệp và đã được đào tạo chính quy, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực địa chất thăm dò và khai thác dầu khí

+ Phòng Địa chất mỏ: Đội ngũ chuyên gia đầu ngành và các kỹ sư nhiều năm kinh nghiệm trong tổng hợp, đánh giá, xử lý tài liệu và lập các báo cáo quy

3 đến 20 năm; có khả năng thực hiện các đề án khai thác dầu khí lớn và phức tạp

+ Phòng khoan và sửa giếng: 7 chuyên gia Việt Nam và 3 chuyên gia Nga bao gồm 2 tiến sỹ, 1 thạc sỹ, 7 kỹ sư

+ Phòng kinh tế: 10 người, trong đó có 1 tiến sĩ, 2 thạc sĩ và 7 kỹ sư kinh tế + Phòng định mức dự toán: 08 người, bao gồm 01 thạc sĩ và 07 kỹ sư chuyên ngành xây dựng và kinh tế

+ Phòng khảo sát và chứng chỉ: 01 thạc sĩ và 04 kỹ sư chuyên ngành

+ Phòng chống ăn mòn: 10 chuyên gia, trong đó có 02 tiến sỹ và 08 kỹ sư

có khả năng thực hiện các công việc trong lĩnh vực khảo sát, phân tích, nghiên cứu

ăn mòn, tư vấn và thiết kế chống ăn mòn cho các công trình kim loại

+ Phòng thiết kế công trình bờ: Bao gồm 10 người (01 tiến sỹ , 02 kiến trúc

sư, 05 kỹ sư xây dựng, 02 kỹ thuật viên) là các cán bộ kỹ thuật trong các lĩnh vực kiến trúc, xây dựng, kết cấu, cấp thoát nước có kinh nghiệm từ 5 năm đến 30 năm

+ Phòng nghiên cứu khoa học và thiết kế: Tổng số CBCNV 10 người bao gồm 02 Thạc sỹ và 08 Kỹ sư chuyên ngành

+ Phòng thiết kế công nghệ và xây dựng mỏ: 12 người, bao gồm 03 tiến sĩ,

03 thạc sĩ và 06 kỹ sư chuyên ngành

+ Phòng thiết kế tổ chức thi công: Đội ngũ chuyên gia của phòng bao gồm:

01 Thạc sỹ và 11 Kỹ sư chuyên ngành có nhiều năm kinh nghiệm

+ Phòng thiết kế đường ống và cáp điện ngầm: 9 kỹ sư chuyên ngành xây dựng và cơ khí

+ Phòng Điện – Thông tin – Tự động hóa: Đội ngũ chuyên gia của phòng bao gồm 02 Tiến sĩ, 02 Thạc sĩ và 08 Kỹ sư chuyên ngành điện thông tin và tự động

Ngoài ra còn các chuyên gia làm việc trong các Ban dự án, tại các phòng thí nghiệm của Viện

Có thể nói rằng đặc điểm lao động tại Viện là lao động chất lượng cao, các nhân viên làm tại Viện đều có trình độ cao, chuyên sâu, nhiều kinh nghiệm, và có

sự góp mặt của rất nhiều các chuyên gia hàng đầu ngành dầu khí

Các nhân viên làm việc tại Viện không chỉ được đào tạo trong nước mà còn được đào tạo nước ngoài, chủ yếu là đào tạo tại Nga theo chương trình hợp tác của Việt – Nga

Chính bởi nguồn lao động tại Viện là nguồn nhân lực chất lượng cao, có năng lực chuyên sâu, môi trường làm việc tri thức, chủ yếu là nghiên cứu chính vì vậy nên cũng tác động đến tâm lý cũng như năng lực làm việc của người lao động

Vì làm việc giữa các chuyên gia, các kỹ sư nên có sự tôn trọng, không có sự cạnh tranh, mà có sự học hỏi, tạo tinh thần giao lưu, mở rộng kiến thức, đồng thời người lao động cũng cảm thấy hứng thú, tự hào về môi trường làm việc tri thức của mình

Hơn nữa năng lực của các nhân viên đều ở mức kỹ sư lâu năm trở lên, lại được đào tạo bài bản, nhiều kinh nghiệm, năng lực tốt chính vì vậy bởi khả năng làm việc của mình, các nhân viên tại Viện cũng sẽ xứng đáng nhận mức lương thưởng và các chế độ xứng đáng với công sức và chất xám mà mình bỏ ra

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2016

Trong năm 2016 cũng sẽ hoàn thành 13 đề tài (trong số 39 đề tài) chuyển tiếp theo kế hoạch 2015-2016, trong đó tính đến thời điểm 1/7/2016 đã hoàn thành

9 đề tài, 2 đề tài chuyển sang kế hoạch 2016-2017 và 2 đề tài sẽ hoàn thành trong năm 2016

Lập Báo cáo cân đối trữ lượng cùa LD Việt-Nga Vietsovpetro tại thời điểm 01.01.2017: Cận đối trữ lượng dầu khí của LD Việt-Nga Vietsovpetro tại thời điễm 01.01.2017

Đánh giá sơ bộ trữ lượng dầu và khí hỏa tan theo kết quả khoan các giếng tim kiềm thăm dò của LD Việt-Nga Vietsovpetro: Chính xác hóa cấu trúc địa chất và đánh giá trữ lượng dầu và khí hòa tan theo kết quả khoan các giếng tìm kiếm thăm dò của LD Việt-Nga Vietsovpetro trong năm 2016

Cơ sở lựa chọn vị trí giếng khoan thăm dò: Phân tích tổng hợp các tài liệu địa chất - địa vật lý, xây dựng các bản đồ cấu trúc đánh giá vả tái đánh giá trữ lượng dầu và khí, chọn lựa vị trí và quỹ đạo cho các giếng khoan thăm dò Biện luận cơ sở địa chất và hiệu quả kinh tế khoan các giếng khoan thăm dò

Chính xảc hóa cấu trúc địa chất các mỏ của LDVN Vietsovpetro theo kết quả khoan các giếng mới: Phân chia lát cắt địa tầng, liên kết các tầng chứa và tầng chắn Chính xác hóa các bản đồ cấu tạo của các tầng phản xạ theo kết quả khoan các giếng khoan mới

Phân tích, xác định thành phần và tổng hợp các thông số địa vật lý và thạch học của các đá theo tài liệu mẫu lõi Xác định các đặc tính vật lý – thủy động lực của các đá chứa:Các kết quả trầm tích - thạch học tổng quát, phân tích tướng theo mẫu lõi của các giếng khoan mới; đặc điểm không gian rỗng của các đá chứa, xác định các tính chất thạch học, tính chất vật lý của đất đá và đặc tính thủy động

học

Minh giải cấu trúc và minh giải đặc biệt tài liệu địa chấn CBM mỏ Rồng nhằm mục đích chính xác hóa cấu trúc địa chất: Chính xác hóa, xây dựng bểu đồ cấu trúc (các bản đồ cấu tạo) trên cơ sở tài liệu địa chấn 3D được xử lý bằng phương pháp CBM (nấm 2015) và lựa chọn quỹ đạo tối ưu cho các giếng khoan, Tính toán, phân tích các thuộc tính địa chấn nhằm xác định vả dự báo phẩn

bô các đặc trưng địa chất-địa tầng, đặc trưng cấu -kiến tạo của lát cắt, cũng như đặc trưng đá chứa và hệ thống đứt gãy của các tầng minh giải trên cơ sờ tài liệu địa chân 3D được tái xử lý bằng phương pháp СВМ (dự kiến thực hiện vảo nằm 2016)

Nghiên cứu chính xác hóa các giá trị giới hạn của tính chất đá chứa, giá trị tham số độ rỗng và tham số bão hòa sử dụng trong minh giải tài liệu địa vật lý giếng khoan nhằm nâng cao độ chính xác của kết quả minh giải đối với lát cắt trầm tích các mỏ của LDVN Vietsovpetro: Kết quả chính xác hóa các giá trị giới hạn của tính chất đá chứa, các thông số a, b, m, n đối với đá chứa trầm tích Mioxen dưới, Oligoxen trên và Oligoxen dưới các mỏ của LDVN Vietsovpetro nhằm nâng cao độ chính xác các tham số trong tính toán trữ lượng

Minh giải cấu trúc tài liệu địa chấn PSTM thu nổ phương vị rộng 3D/4C: minh giải 847 km2 tài liệu địa chấn PSTM 3D/4C, xâỵ dựng các bản đồ cấu tạo cho các tầng phản xạ chính nhằm lựa chọn vị trí và quỹ đạo tối ưu cho các giếng thăm dò; lập chương trình tận thăm dò lô 09-1 cho các năm tiếp theo

Minh giải cấu trúc tài liệu địa chấn PSDM thu nổ phương vị rộng 3D/4C: Minh giải 847 km2 tài liệu địa chấn PSDM 3D/4C, xây dựng các bản đồ cấu tạo cho các tầng phản xạ chính nhằm lựa chọn vị trí và quỹ đạo tối ưu cho các giếng thăm dò và lập chương trình tận thăm dò lô 09-1 cho các năm tiếp theo và phục vụ tính toán trữ lượng và lập kế hoạch các giải pháp địa - kỹ thuật (ĐKT)

Minh giải đặc biệt tài liệu địa chấn PSDM thu nổ phương vị rộng 3D/4C: Minh giải đặc biệt 847 km2 tài liêu địa chấn PSDM 3D/4C lô 09-1 nhằm xác định quy luật phân bố của các đới nứt nẻ trong tầng đá móng phục vụ cho việc xây dựng mô hình địa chất 3D, chính xác hóa vùng không gian nứt nẻ trong đá móng để kế hoạch hóa các đối lượng tận thăm dò và các gải pháp địa -kỹ thuật

Xử lý nghịch đào địa chấn 3D/4C: Xử lý bằng phương pháp inversion

400 km2 tài liệu địa chấn 3D/4C lô 09-1 nhằm mục đích xác định các đặc trưng đá chứa trong lát cắt trầm tích lục nguyên Xây dựng mô hình địa chất 3D, lựa chọn vị trí và quỹ đạo tối ưu cho các giếng thăm dò và khai thác

Hoạch định và theo dõi việc thực hiện các giải pháp địa chất – kỹ thuật cho các mỏ thuộc LDVN Vietsovpetro: Điều chỉnh quá trình khai thác các mỏ và duy trì mức độ khai thác bằng các biện pháp địa-kỹ thuật

Minh giải, phân tích và tổng hợp các kết quả nghiên cứu thủy động lực học các giếng thuộc LDVN Vietsovpetro : Tài liệu minh giải, phân tích và tổng hợp các kết quả nghiên cứa thủy động lực học các giếng khoan thuộc LD Vietsovpetro