Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến làm việc nhóm và đề xuất một số giải pháp cải thiện làm việc nhóm cho nhân viên trong Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro

LỜI CÁM ƠN Tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy cô giáo trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã trang bị những kiến thức làm nền tảng để tác giả nghiên cứu, xây d ng đề tài luận văn: “Đánh

-

PHẠM TRUNG DŨNG

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÀM VIỆC NHÓM VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN LÀM VIỆC NHÓM CHO NHÂN VIÊN TRONG XÍ NGHIỆP KHAI THÁC CÁC CÔNG TRÌNH KHÍ

- LIÊN DOANH DẦU KHÍ VIỆT NGA VIETSOVPETRO

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM CẢNH HUY

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn: Phạm Trung Dũng

Đề tài luận văn: Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến làm việc nhóm và đề

xuất một số giải pháp cải thiện làm việc nhóm cho nhân viên trong Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga

 Chỉnh sửa các lỗi kỹ thuật (lỗi chính tả, trình bày, )

 Viết lại phần đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

 Rút ngắn các bảng biểu trình bày kết quả phân tích EFA

 Phần 2.2 chuyển về phương pháp nghiên cứu trong Phần mở đầu

 Phần 2.3 chuyển về phần Mô hình nghiên cứu ở chương 1

Ngày 14/09/2016

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI CAM ĐOAN 4

LỜI CÁM ƠN 5

DANH MỤC HÌNH VẼ 6

DANH MỤC BẢNG BIỂU 7

DANH MỤC CÁC MỤC LỤC 8

PHẦN MỞ ĐẦU 9

1 Lý do chọn đề tài 9

2 Mục đích nghiên cứu 10

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11

4 Phương pháp nghiên cứu 11

5 Nội dung luận văn 13

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ L LU N VỀ L M VIỆC NH M V M HÌNH NGHI N CỨU14 1.1 Làm việc nhóm và hiệu quả làm việc nhóm 14

1.1.1 Định ngh a về làm việc nhóm: 14

1.1.2 Lợi ích từ việc làm việc theo mô hình Nhóm: 15

1.1.3 Hiệu quả làm việc nhóm 15

1.2 Các lý thuyết/ mô hình nghiên cứu liên quan đến làm việc nhóm 18

1.2.1 Carl Larson & Frank M.J.LaFasto (1989) 18

1.2.2 Salas và cộng s (1992) 21

1.2.3 Tannenbaum và cộng s (1992) 23

1.2.4 Rasker và cộng s (2001) 25

1.2.5 Stephen P Robbins (2003) 26

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến làm việc nhóm 28

1.4 Mô hình nghiên cứu 28

1.4.1 Định ngh a các nhân tố 29

1.4.2 L a chọn biến nghiên cứu 33

1.5 Quy trình nghiên cứu 33

1.5.1 Thiết kế thang đo 33

1.5.2 Xây d ng bảng câu hỏi và mã hóa biến 34

1.6 Tóm tắt chương 1 38

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU T ẢNH HƯỞNG ĐẾN L M VIỆC NH M CỦA NHÂN VI N TRONG XÍ NGHIỆP KHAI THÁC CÁC C NG TRÌNH KHÍ (XÍ NGHIỆP KHÍ) – LI N DOANH VIỆT-NGA VIETSOVPETRO 39

2.1 Giới thiệu khái quát về Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp khai thác các công trình khí 39

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp khai thác các công trình Khí 40

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp khí trong những năm qua 44 2.1.4 Đặc điểm của nhân viên Xí nghiệp khai thác công trình khí 49

2.2 Phân tích dữ liệu nghiên cứu 50

2.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 50

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 52

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 53

2.2.4 Phân tích hồi quy 61

2.3 Kiểm định giả thuyết 66

2.4 Kết quả phân tích thống kê mô tả 69

2.4.1 Thống kê mô tả các yếu tố 69

2.4.2 Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố 69

Tóm tắt chương 2: 74

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT S GIẢI PHÁP CẢI THIỆN L M VIỆC NH M CHO NHÂN VI N XÍ NGHIỆP KHAI THÁC CÁC C NG TRÌNH KHÍ – LI N DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO 75

3.1 Định hướng phát triển của Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro 75

3.1.1 Mục tiêu chất lượng – An toàn sức khỏe - Môi trường 2016 của Xí nghiệp Khí: 75

3.2 Giải pháp cải thiện làm việc nhóm cho nhân viên trong Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro 77

3.2.1 Giải pháp 1: 81

3.2.2 Giải pháp 2: 83

3.2.3 Giải pháp 3: 84

3.2.4 Giải pháp 4: 85

Tóm tắt chương 3 87

KẾT LU N 88

T I LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 92

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn:“Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến làm

việc nhóm vàđề xuất một số giải pháp cải thiện làm việc nhóm cho nhân viên trong

Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga

Vietsovpetro” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi dưới s hướng dẫn của

giảng viên TS Phạm Cảnh Huy

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn được sử dụng trung th c; các tài liệu

tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng; kết quả trong luận văn là trung th c và

chưa từng được công bố trong các công trình nghiên cứu khác

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Tác giả

Phạm Trung Dũng

LỜI CÁM ƠN

Tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy cô giáo trường Đại học Bách khoa

Hà Nội đã trang bị những kiến thức làm nền tảng để tác giả nghiên cứu, xây d ng

đề tài luận văn: “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến làm việc nhóm và đề xuất một

số giải pháp cải thiện làm việc nhóm cho nhân viên trong Xí nghiệp Khai thác các

Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro” để đề tài nghiên cứu

của tác giả có thể triển khai tốt trong th c tiễn

Tác giả xin đặc biệt gửi lời cảm ơn đến Thầy giáo, TS Phạm Cảnh Huy đã

tận tình chỉ bảo, truyền đạt kiến thức giúp đỡ tác giả hoàn thành tốt luận văn này

Tác giả xin chân thành cám ơn các lãnh đạo các giàn nén khí thuộc Xí nghiệp

Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh dầu khí Việt Nga Vietsovpetro đã tạo

điều kiện cho tác giả trong suốt thời gian tác giả nghiên cứu th c hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn !

Tác giả

Phạm Trung Dũng

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình Carl Larson Frank M.J.LaFasto (1989) 21

Hình 1.2: Mô hình hiệu quả nhóm của Salas và cộng s (1992) 22

Hình 1.3: Mô hình hiệu quả nhóm của Tannenbaum và cộng s (1992) 24

Hình 1.4: Mô hình hiệu quả nhóm của Rasker và cộng s (2001) 26

Hình 1.5: Mô hình hiệu quả nhóm của Stephen P Robbins (2003) 27

Hình 1.6: Mô hình hiệu quả nhóm áp dụng nghiên cứu 29

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Xí nghiệp Khí 41

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất của Xí nghiệp Khí giai đoạn 2010 - 2015 48

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên theo quốc tịch, độ tuổi và giới tính 49

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn và chức vụ 50

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhân viên theo giới tính 50

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát nhân viên theo độ tuổi 51

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nhân viên theo chức vụ 52

Bảng 2.7:Bảng hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu 52

Bảng 2.8:Bảng hệ số Cronbach’s Alpha sau khi loại biến 53

Bảng 2.9:Hệ số KMO lần 1 55

Bảng 2.10:Tổng phương sai trích lần 1 55

Bảng 2.11:Hệ số KMO lần 2 56

Bảng 2.12:Tổng phương sai trích lần 2 56

Bảng 2.13: Hệ số KMO của biến phụ thuộc 60

Bảng 2.14:Tổng phương sai trích của biến phụ thuộc 60

Bảng 2.15:Ma trận hệ số tải nhân tố của biến phụ thuộc 60

Bảng 2.16: Bảng mã hóa các biến đại diện 63

Bảng 2.17: Kết quả phân tích hồi quy lần 1 64

Bảng 2.18: Kết quả phân tích hồi quy lần 2 65

Bảng 2.19: Kiểm định giả thuyết sau khi phân tích hồi quy 68

Bảng 2.20: Bảng thống kê mô tả các yếu tố 69

Bảng 2.21: Bảng thống kê mô tả Mục tiêu rõ ràng và nâng cao 70

Bảng 2.22: Bảng thống kê mô tả yếu tố về Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả 70

Bảng 2.23: Bảng thống kê mô tả yếu tố về Môi trường hợp tác 71

Bảng 2.24: Bảng thống kê mô tả yếu tố về Tiêu chuẩn chất lượng làm việc 71

Bảng 2.25: Bảng thống kê mô tả yếu tố về S công nhận và hỗ trợ bên ngoài nhóm 72

Bảng 2.26: Bảng thống kê mô tả yếu tố về Năng l c của người lãnh đạo nhóm 73

Bảng 2.27: Bảng thống kê mô tả yếu tố về Hiệu quả làm việc nhóm 72

Bảng 3.1: Bảng Ma trận giải pháp 77

DANH MỤC CÁC MỤC LỤC

PHỤ LỤC 1 KHẢO SÁT TH C TR NG L M VIỆC NH M 92

PHỤ LỤC 2 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH'S ALPHA 96

PHỤ LỤC 3 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA 98

PHỤ LỤC 4 PHÂN TÍCH HỒI QUY 105

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thành công của một tổ chức luôn cần s đóng góp của rất nhiều yếu tố Những yếu tố này có thể bao gồm nhiều l nh v c như Marketing/Bán hàng, tài chính, công nghệ, dịch vụ, và quản lý hoạt động/Quản lý chuỗi cung ứng v.v Nhưng dù sao đi nữa, yếu tố cốt lõi cho mọi thành công luôn là con người S thành công chưa bao giờ d a vào một cá nhân, mà là s đóng góp của tất cả người lao động trong tổ chức Cách thức quản lý môi trường làm việc là động l c để cho người lao động chia sẻ kinh nghiệm, thông tin, chuyên môn luôn là vấn đề mà các nhà lãnh đạo quan tâm

Trong một công ty, với s lãnh đạo và hệ thống quản lý tốt, s hợp tác của các bộ phận đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì các lợi thế cạnh tranh của công ty Môi trường tập thể ngày nay, các tổ chức trở nên năng động, uyển chuyển hơn Đó là lý do các đội ngũ làm việc – không phải một cá nhân nào – nắm giữ chìa khóa để thành công Đặc biệt là trong các công trình khai thác dầu khí, s cải tiến

và đổi mới không thể có nếu thiếu s hợp tác làm việc hiệu quả

Xí nghiệp Khai thác các Công trình khí (Xí nghiệp Khí) được thành lập ngày 15/08/1995 trên cơ sở Quyết định của Tổng công ty dầu khí Việt Nam số 1948/DK-TD-TDKT ngày 24/07/1995 Nhiệm vụ chính : Vận hành và bảo dưỡng các công trình khí, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, quản lý và th c hiện các d án về khí Trong suốt 20 năm hoạt động đã có nhiều thành t u, hằng năm đạt hoặc vượt mức

kế hoạch khai thác đề ra Xí nghiệp Khí hiện đang vận hành các giàn nén khí được điều khiển và kiểm soát bằng chương trình PLC có công suất đến 8.5 triệu Nm3/ngày-đêm, gồm các giàn nén khí trung tâm CCP, giàn nén khí nhỏ CGCP, giàn nén khí mỏ Rồng DGCP, vận hành dịch vụ lô 043 Thiên Ưng – Đại Hùng Trong suốt quá trình hoạt động, Xí nghiệp Khí có bề dày thành tích về khai thác, nhưng đi kèm, hiệu quả làm việc nhóm chưa được đánh giá đúng, không tối ưu nguồn nhân l c, làm chi phí vận hành tăng cao, vậy đâu là giải pháp cho việc cải thiện hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên làm việc trên giàn nén khí?

Các tài sản có giá trị của một công ty là con người, đặc biệt là trong l nh v c khai thác dầu khí Sản phẩm và năng suất khai thác của các giàn nén khí của Xí nghiệp Khí th c s phụ thuộc vào hiệu quả làm việc của đội ngũ làm việc trên giàn Tuy nhiên, Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro đang bước vào thời kỳ sản lượng khai thác dầu có chiều hướng giảm, các công trình biển khai thác trong thời gian dài

đã xuống cấp, cán bộ, công nhân viên có kinh nghiệm lâu năm phải nghỉ hưu, giá dầu xuống thấp trong thời gian ngắn, buộc phải tăng cường chính sách thắt lưng buộc bụng, cắt giảm chi phí vận hành, tinh giản nhân s Việc giảm nhân l c trong bối cảnh sắp tới sẽ làm tăng khả năng xảy ra s cố và các vấn đề được giải quyết một cách thụ động

Song song, th c tế là 1 bộ phận các nhân viên không sẵn sàng khi cộng tác hay làm việc theo nhóm Các kiến thức, thông tin và chuyên môn nghiệp vụ không được trao đổi thẳng thắn và kịp thời Tình trạng này là kết quả của nhiều nguyên nhân như lãnh đạo, phong cách quản lý, văn hóa công ty, chính sách, kỹ năng giao tiếp, công nghệ, vv…

Do đó, để đối phó với tình hình cắt giảm nhân l c nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả làm việc nhóm trên các giàn nén khí của Xí nghiệp Khí, tác giả chọn vấn đề về hiệu quả làm việc nhóm trên các công trình giàn nén khí của Xí nghiệp Khí – liên doanh Việt Nga Vietsovpetro Tên đề tài luận văn: “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến làm việc nhóm vàđề xuất một số giải pháp cải thiện làm việc nhóm cho nhân viên trong Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro”

2 Mục đích nghiên cứu

 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến làm việc nhóm của nhân viên trong Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro

 Đề xuất một số giải pháp cải thiện làm việc nhóm cho nhân viên trong Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:Các yếu tố ảnh hưởng đến làm việc nhóm của công nhân viên Xí nghiệp Khí

 Phạm vi nghiên cứu: Các nhân viên đang công tác tại Các công trình Khí thuộc Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí– Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro, thời gian từ tháng 06/2016 đến 08/2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này tác giả sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu: phương pháp định lượng và phương pháp định tính Phương pháp định tính phù hợp

để khám phá và thống nhất các mô hình nghiên cứu Nó cũng hỗ trợ để mô tả các chiến lược và các giải pháp để xử lý các kết quả tìm được Mặt khác, nghiên cứu định lượng hữu ích để đo lường và khám phá sâu hơn những phát hiện thông qua thu thập dữ liệu Nghiên cứu định lượng sẽ mang lại nền tảng vững chắc cho nghiên cứu này thông qua số liệu kết quả của nó Vì vậy, nghiên cứu này đề xuất áp dụng

cả hai phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính, để hiểu biết tốt hơn và tăng cường sức mạnh tổng thể, giá trị và độ tin cậy của nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính là những nghiên cứu thu được những kết quả không sử dụng những công cụ đo lường, tính toán Nói một cách cụ thể hơn nghiên cứu định tính là những nghiên cứu tìm biết những đặc điểm, tính chất của đối tượng nghiên cứu cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến suy ngh , hành vi của đối tượng nghiên cứu trong những hoàn cảnh cụ thể Phương pháp này được th c hiện bằng cách phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm

gồm 06 người có chung trình độ học vấn, cùng độ tuổi nhưng làm ở các bộ phận khác nhau (Điện, T động hóa, Công nghệ, Cơ khí), từ đây ta sẽ biết được các yếu

sẽ được tiến hành phân tích qua các bước sau :

Bước 1: Đánh giá độ tin cậy của thang đo, Các thang đo được đánh giá độ

tin cậy qua hệ số Cronbach’s alpha Hệ số này cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi, các biến quan sát sẽ bị loại nếu có hệ số tương quan biến tổng ( Corrected Item Total Corelation ) nhỏ hơn 0,3 và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach’s alpha> 0,6

Bước 2: Phân tích nhân tố Alpha Phân tích này được dùng để kiểm định giá

trị khái niệm của thang đo nhằm rút gọn dữ liệu và biến bằng cách nhóm chúng lại với các nhân tố đại diện, thông qua phương pháp này chúng ta có thể xác định cấu trúc cơ bản của bộ dữ liệu, giảm thứ nguyên trong tập dữ liệu, rút gọn dữ liệu Các biến sẻ bị loại khi có hệ số tải nhân tố ( Factor loading ) nhỏ hơn 0,5 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1

Bước 3: Tiến hành phân tích hồi quy với mức ý ngh a d kiến α = 5% để

tìm ra mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc

5 Nội dung luận văn

– Chương 1: Cơ sở lý luận về làm việc nhóm và mô hình nghiên cứu

– Chương 2: Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến làm việc nhóm của nhân viên trong Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro

– Chương 3: Đề xuất một số giải pháp cải thiện làm việc nhóm cho nhân viên trong Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí – Liên doanh Dầu khí Việt Nga Vietsovpetro

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÀM VIỆC NHÓM VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1.1 Định ngh a về làm việc nhóm:

Làm việc nhóm là tập hợp hai hoặc nhiều người tạo thành nhóm cùng tồn tại

để hoàn thành một mục tiêu nhất định Nguyên tắc chính của làm việc nhóm chính

là độc lập, tương tác và ảnh hưởng qua lại lẫn nhau Các thành viên trong nhóm chịu trách nhiệm qua lại lẫn nhau để đạt mục tiêu chung Mỗi thành viên nhận thức bản thân họ như một th c thể xã hội

Đặc điểm của làm việc nhóm:

– Có cùng một mục tiêu chung: Trong một nhóm mọi người đều có mục tiêu chung là hoàn thành nhiệm vụ một cách hoàn hảo nhất Để làm được điều đó, lợi ích của cả nhóm phải được đặt lên trên lợi ích của bất kỳ một cá nhân nào Mục tiêu chung của cả nhóm chính là cái gắn kết các thành viên của nhóm

– Cùng nhau làm việc để đạt được các mục tiêu hoạt động đã được xác định rõ ràng Các mục tiêu này giúp các thành viên trong nhóm có một s tập trung, điều sẽ giúp họ huy động và sử dụng năng lượng của mình Mục tiêu của hoạt động sẽ khiến cho họ biết được họ đang làm tốt đến mức nào

– Có cùng một cách tiếp cận trong làm việc tập thể Ngoài việc tuân thủ các quy định và luật lệ thì cả nhóm sẽ có chiến lược th c hiện công việc rõ ràng,

và có một số chỉ dẫn về việc phối hợp với nhau để th c hiện một nhiệm vụ

cụ thể Các thành viên trong nhóm hợp tác làm việc với nhau chặt chẽ để hướng tới mục tiêu chung

– Các thành viên chịu trách nhiệm liên đới đối với sản phẩm làm việc của tập thể Trong một nhóm mỗi vị trí đều có nhiệm vụ của riêng mình nhưng các thành viên quan tâm đến s thành công của cả nhóm cũng như quan tâm đến nhiệm vụ của chính mình Khi nhóm chiến thắng, tất cả đều chiến thắng Khi nhóm bại trận, tất cả đều thua Trừ khi mỗi cá nhân thành viên và cả nhóm

cùng chịu trách nhiệm đối với sản phẩm cuối cùng, nếu không họ sẽ không thể cùng nhau trở thành một nhóm Nếu họ không phải chịu trách nhiệm lẫn nhau, có nhiều khả năng là các cá nhân sẽ đi ngược lại mục tiêu và lợi ích của cả nhóm

1.1.2 Lợi ích từ việc làm việc theo mô hình Nhóm:

– Tạo nên sức mạnh tập thể

– Tập hợp được nhiều ý tưởng và sáng tạo hơn

– Công việc được chia nhỏ, phân công hợp lý hơn, giúp hoàn thành đúng thời hạn

– Không khí làm việc vui tươi, sôi động hơn

– Công việc được hoàn thành một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, thậm chí có những thành công ngoài sức tưởng tượng

– Tạo ra s giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong tổ chức

– Khơi dậy, duy trì tinh thần đồng đội, s đoàn kết cao độ trong tập thể công

– Phát triển năng l c đội ngũ nhân viên

– Tận dụng và sử dụng hiệu quả mọi nguồn l c,…

1.1.3 Hiệu quả làm việc nhóm

1.1.3.1 Định ngh a về hiệu quả làm việc nhóm

Định ngh a về hiệu quả làm việc nhóm có rất nhiều và đã là một chủ đề của nhiều cuộc tranh luận Nhiều nghiên cứu đã định ngh a về hiệu quả làm việc nhóm Một số định ngh a đáng chú ý là:

Mohrman và cộng s (1995) xác định hiệu quả làm việc nhóm d a trên ba khía cạnh Đầu tiên, hiệu suất của nhóm là mức độ nhóm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Thứ hai, các hoạt động nội bộ nhóm tức các tương tác nội bộ nhóm

nâng cao hoặc duy trì khả năng làm việccùng nhau của nhóm trong tương lai Thứ

ba, s hài lòng của nhóm là mức độ hài lòng các nhu cầu của thành viên trong nhóm khi làm việc nhóm

Tannenbaum và cộng s (1996) xác định hiệu quả như là một s kết hợp của hiệu suất của kết quả công việc, và các khả năng của đội ngũ để phát triển và tái tạo chính nó

Cohen và cộng s (1997) xác định hiệu quả làm việc nhóm d a vào những gì nhóm tác động lên Nó được phân loại thành ba thang đo chính, bao gồm: hiệu quả hoạt động nhóm đánh giá bởi số lượng và chất lượng của các kết quả đầu ra (ví dụ như năng suất, hiệu quả, thời gian đáp ứng, chất lượng, s hài lòng của khách hàng

và s đổi mới), thái độ thành viên (ví dụ như s hài lòng của nhân viên, cam kết, tin tưởng trong quản lý) , và kết quả hành vi (ví dụ như doanh thu, an toàn và s vắng mặt)

Kết luận, những thành công của nhóm phải được d a theo cả hiệu suất và hiệu quả Và mô hình làm việc nhóm hiệu quả sẽ được xác định d a trên xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình và kết quả của công việc cũng như của nhóm

1.1.3.2 Đặc điểm của hiệu quả nhóm

Kezsbom và cộng s (1989) đã th c hiện một nghiên cứu và xác định bốn yếu tố cần thiết cho nhóm áp dụng để đạt được hiệu suất cao và góp phần hướng tới một nhóm hiệu quả như sau:

– Một nhiệm vụ hoặc một lý do để làm việc cùng nhau

– Nhu cầu sở hữu, s cam kết và phụ thuộc lẫn nhau của mỗi thành viên trong nhóm

– Cam kết lợi ích cho s giải quyết các vấn đề của nhóm và ra quyết định nhóm

– Nhận trách nhiệm như một bộ phận chức năng của nhóm

Và các nghiên cứu khác được th c hiện để phát hiện ra các yếu tố làm cho nhóm thành công và hiệu đó là: tập trung, gắn kết, niềm tin, giao tiếp và phụ thuộc lẫn nhau Katzenbatch và Smith (2003), Forsberg và cộng s (2005) đã đánh giá

tương t , nhóm đạt được thành công khi mỗi nhóm có s tập trung, công nhận, tổ chức, trao quyền và giao tiếp tốt

Covey (1989) đã phát hiện khi thành viên trong nhóm hiện s tôn trọng của

họ với nhau dẫn đến s phát triển của niềm tin, và ngược lại, s thiếu tôn trọng sẽ phá hủy s tin tưởng Do đó, gia tăng mức độ tin tưởng sẽ xây d ng s giao tiếp và môi trường cởi mở Từ đó tất cả các thành viên độc lập sẽ trở thành vào một nhóm làm việc nhóm thống nhất Kết quả là, chuỗi s kiện này sẽ dẫn đến làm việc theo nhóm hiệu quả và đồng thuận, minh họa như sau:

T N TRỌNG  TIN TƯỞNG  CỞI MỞ  ĐỒNG THU N = L M VIỆC NH M (TEAM WORK)

Ngoài ra, Packer (2008) đã liệt kê mười hai đặc điểm của hiệu quả nhóm mà

sẽ xuất hiện khi các thành viên của nhóm làm việc với hiệu suất cao:

 Mục tiêu rõ ràng: Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, mục đích hoặc nhiệm vụ của đội ngũ được xác định Mỗi thành viên trong nhóm hiểu được tất cả các điều trên sâu sắc và nhóm có kế hoạch hành động

 Tính phi chính thức: Môi trường làm việc là không chính thức và thoải mái Thành viên cảm thấy dễ dàng làm việc với nhau và với nhóm, không ai có căng thẳng hay buồn chán

 S tham gia: Th c hiện nhiều cuộc thảo luận giữa các thành viên trong nhóm

và mỗi trong số họ có cơ hội để tham gia

 S lắng nghe: Các thành viên áp dụng các kỹ thuật lắng nghe hiệu quả Họ tóm tắt, diễn giải, hoặc đặt câu hỏi để khuyến khích giải thích hoặc xây

d ng

 Văn minh bất đồng: Nhiều bất đồng gia tăng nhưng thành viên trong nhóm vượt qua suôn sẻ và không có dấu hiệu trốn tránh và xung đột Họ cảm thấy thoải mái và thể hiện quan điểm bất đồng của họ trong cách lịch s và thân thiện

 Ra quyết định đồng thuận: Các quyết định nhóm đến từ các cuộc thảo luận

về ý tưởng của mỗi thành viên Và họ tránh được cả hai bỏ phiếu chính thức

và thỏa hiệp dễ dàng

 Giao tiếp cởi mở và tin tưởng: Các thành viên trong nhóm cảm thấy t do bày tỏ ý kiến của họ về hoạt động của nhóm với mức độ tin cậy cao Việc giao tiếp cũng diễn ra bên ngoài cuộc họp

 Vai trò rõ ràng và giao việc: Mỗi thành viên của nhóm hiểu kỳ vọng công việc của họ Nhiệm vụ công việc rõ ràng, phân bố khá với s chấp nhận của các thành viên trong nhóm

 Lãnh đạo chung Mặc dù lãnh đạo chính thức được phân công, có luân chuyển lãnh đạo định kỳ giữa các thành viên của nhóm phụ thuộc vào hoàn cảnh, nhu cầu của các nhóm và kỹ năng của các thành viên

 Quan hệ đối ngoại: Nhóm phát triển các mối quan hệ và xây d ng lòng tin với các cá nhân chủ chốt bên ngoài và đội ngũ tổ chức khác

 Phong cách đa dạng: Nhóm được xây d ng từ những phong cách đa dạng của mỗi thành viên đặc biệt Bao gồm thiết lập mục tiêu, nhiệm vụ, chất lượng của tài liệu và quy trình, và câu hỏi về cách các chức năng nhóm

 T đánh giá: Định kỳ t kiểm tra được th c hiện bởi nhóm để đánh giá tính hiệu quả của nhóm đang hoạt động và đề nghị làm thế nào nó có thể cải thiện

Mười hai đặc điểm trên có thể được sử dụng trong một loạt các hình thức như vậy để đánh giá tình trạng hiện tại nhằm xác định sức mạnh và điểm yếu của nhóm và ở phần cuối của nhiệm vụ để phân tích và phát triển các kế hoạch cải thiện hành động cho hiệu quả chung của toàn nhóm

1.2 Các lý thuyết/ mô hình nghiên cứu liên quan đến làm việc nhóm

Nhiều nghiên cứu trước đây về hiệu quả nhóm đã cho ra kết luận về các mô hình hiệu quả nhóm Do đó, những mô hình hiệu quả nhóm đó sẽ được tham khảo những vấn đề liên quan đến nghiên cứu này – những ảnh hưởng đến làm việc nhóm – nhằm xác định những nhân tố có thể được sử dụng để triển khai các công cụ đánh giá đến làm việc nhóm

1.2.1 Carl Larson & Frank M.J.LaFasto (1989)

Theo tác giả Carl Larson Frank M.J.LaFasto (1989) đã xác định mô hình nhóm làm việc hiệu quả cao gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm,

đó là: mục tiêu rõ ràng và nâng cao, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng l c của các thành viên trong nhóm, cam kết thống nhất cho mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn chất lượng làm việc nhóm, s công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm, khả năng lãnh đạo Theo đó:

 Mục tiêu nhóm rõ ràng và nâng cao: các thành viên trong nhóm hiểu rõ ràng

về mục tiêu mà nhóm cần đạt được và tin tưởng rằng kết quả đạt được là xứng đáng và quan trọng Mục tiêu nhóm bắt nguồn từ mục đích chung của

tổ chức, mục tiêu hấp dẫn sẽ truyền cảm hứng và thách thức cho cả nhóm Mục tiêu mang tính thách thức năng l c của các thành viên sẽ nâng cao năng

l c và hiệu quả của cả nhóm

 Cam kết thống nhất cho mục tiêu: Larson vàLaFasto cho rằng s thiếu cam kết thống nhất thường là nguyên nhân quan trọng nhất của nhóm làm việc không hiệu quả Họ xác định hai yếu tố chính: cống hiến cho nỗ l c (cam kết) và s cống hiến cho nhóm (thống nhất) Cam kết thống nhất cho mục tiêu thể hiện quas cân bằng giữa s khác biệt và hội nhập của các thành viên, nó là tinh thần tập thể, s cống hiến và sẵn lòng đóng góp của các thành viên vào mục tiêu chung của nhóm Việc đạt được mục tiêu của nhóm phải được đặt cao hơn mục tiêu của bất kỳ cá nhân nào

 Năng l c của các thành viên trong nhóm: Các thành viên trong nhóm phải cókỹ năng cần thiết và khả năng liên quan đến th c hiện mục tiêu của nhóm, bao gồm kiến thức chuyên môn và các kỹ năng làm việc, các thành viên phải

có mong muốn cống hiến cho công việc nhóm và có khả năng hợp tác hiệu quả với nhau

 Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả: Cấu trúc cơ bản của nhóm bao gồm phân công vàtrách nhiệm của từng thành viên, hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả

và tin cậy, có hệ thống giám sát hiệu suất của từng thành viên và phản hồi, việc ra quyết định phải d a trên th c tế Thành viên nhóm phải có vai trò và

trách nhiệm rõ ràng, nếu không sẽ dẫn đến s thiếu trách nhiệm trước kết quả của nhóm Do đó, có thể đặt ra các thời hạn th c hiện công việc hoặc tiêu chuẩn để tăng cường nhận thức và trách nhiệm của thành viên Đồng thời, nhóm phải có hệ thống liên lạc và thông tin hiệu quả, cụ thể các thông tin phải được dễ dàng truy cập và đáng tin cậy Nhóm phải có hệ thống giám sát năng suất của từng thành viên và cung cấp phản hồi, để có thể đánh giá s sáng tạo, khả năng lãnh đạo, giải quyết vấn đề của từng thành viên, nhằm đánh giá các đóng góp của họ cho nhóm Các quyết định của nhóm phải d a vào th c tế và các kết quả cần đạt được hơn là những thức không liên quan

 Môi trường hợp tác:Môi trường tin tưởng lẫn nhau đem lại s hợp tác giữa các thành viên, là bầu không khí làm việc thúc đẩy s hợp tác giữa những thành viên Môi trường hợp tác là kết quả của s tham gia và s t chủ của các thành viên đối với mục tiêu chung của nhóm Nó là mức độ các thành viên giao tiếp cởi mở với nhau, sẵn sàng chia sẻ thông tin, giúp đỡ nhau giải quyết các khó khăn, cùng khám phá các phương thức giải quyết vấn đề và thành công

 Tiêu chuẩn chất lượng làm việc: Nhóm phải xây d ng một tiêu chuẩn chất lượng làm việc rõ ràng và chắc chắn Mọi thành viên phải làm việc theo tiêu chuẩn chất lượng của nhóm.Các tiêu chuẩn này tạo áp l c lên từng cá nhân thành viên, khiến các thành viên phải liên tục nỗ l c để nâng cao hiệu suất làm việc của nhóm

 S công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm: là yếu tố quan trọng của một nhóm làm việc hiệu quả Để đạt hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu của mình, nhóm phải đạt được s công nhận và duy trì s hỗ trợ từ các cá nhân, cơ quan không tham gia vào công việc của họ nhưng có thể ảnh hưởng đến thành công của nhóm Nhóm được công nhận thông qua hình thức khen thưởng và hỗ trợ từ tổ chức, được cung cấp đầy đủ nguồn l c cần thiết để hoàn thành công việc

 Năng l c của người lãnh đạo nhóm : phản ánh thông qua tầm nhìn, tạo ra s

thay đổi vàgiải phóng năng l c và tài năng của nhân viên Tầm quan trọng của năng l c của người lãnh đạo nhóm được xem như một yếu tố quan trọng trong nhóm làm việc hiệu quả

Kết quả kiểm định cho thấy 8 yếu tố trên đều có ảnh hưởng tr c tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm, trong đó năng l c của người lãnh đạo nhóm có tác động mạnh nhất, kế đến lần lượt là năng l c của các thành viên trong nhóm, mục tiêu nhóm rõ ràng và nâng cao, Cam kết thống nhất cho mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn chất lượng làm việc, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, s công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm

Mục tiêu nhóm rõ ràng và nâng cao

Cam kết thống nhất cho mục tiêu

Năng l c các thành viên trong nhóm

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

Tiêu chuẩn chất lượng làm việc

S công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài

Năng l c của người lãnh đạo nhóm

Hiệu quả làm việc nhóm

Môi trường hợp tác

viên trong nhóm, kiến thức, kỹ năng áp dụng và s phù hợp của chiến lược th c

hiện nhiệm vụ Ngoài ra, nó cũng bị ảnh hưởng bởi s phân bổ nguồn l c trong

nhóm; trang thiết bị, công cụ mà tất cả các yếu tố này nâng cao hiệu quả của

nhóm

(Nguồn: Essens, P., Vogelaar, A., Mylle, J., Blendell, C., Paris, C., Halpin, S., and

Baranski, J (2005) "Military Command Team Effectiveness: Model and Instrument

for Assessment and Improvement." NATO Research and Technology

Organization.)

Mô hình này cho rằng môi trường có thể tạo thuận lợi hoặc gây cản trở cho

quá trình th c hiện và hiệu suất của nhóm Hơn nữa, mô hình này cho thấy hiệu suất

nhóm có thể tăng cường bởi s hiểu biết về kiến thức, kỹ năng, nỗ l c và chiến lược

hiệu quả

Những lợi thế rõ ràng trong mô hình của Salas và cộng s là nhấn mạnh bối

cảnh của tổ chức là động l c thúc đẩy các thành viên trong nhóm làm việc với nhau,

tạo điều kiện làm việc

theo nhóm thông qua:

- Cấu trúc của nhiệm vụ

a Giảm tổn thất trong quá trình th c hiện

b Tạo ra lợi ích từ quá trình liên kết

TIÊU CHÍ QUÁ TRÌNH HIỆU QUẢ

- Mức độ cố gắng cho nhiệm vụ của nhóm

- Lượng kiến thức và kỹ năng áp dụng cho công việc

- Các chiến lược th c hiện công việc phù hợp được nhóm sử dụng

CÁC NGUỒN LỰC

S đầy đủ của các nguồn l c cần thiết để

- Khả năng của các thành viên làm việc cùng nhau trong tương lai được duy trì hoặc mạnh hơn

- Nhu cầu của các thành viên được thỏa mãn

nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn l c yếu tốđầu vào Tuy nhiên, mô hình này có một bất lợi đó là không đủ nhấn mạnh tầm quan trọng của vai trò Lãnh đạo trong hiệu quả nhóm; nó cũng không chỉ ra các tác động đến đặc tính thành viên trong nhóm

1.2.3 Tannenbaum và cộng sự (1992)

Tannenbaum và cộng s (1992) đã điều chỉnh các yếu tố vừa trình bày bằng các yếu tố có đặc điểm mở rộng hơn để xây d ng nhóm d a trên khuôn khổ các yếu tốĐầu vào - Quy trình - Kết quả Bối cảnh bao gồm tất cả các biến xảy ra trong mô hình hiệu quả nhóm Vì vậy, mô hình cho thấy tầm quan trọng của bối cảnh tổ chức

và hiện trạng trong quá trình th c hiện công việc, và kết hợp với các vòng phản hồi

Giai đoạn đầu tiên của mô hình làđầu vào bao gồm bốn cấp độ, bao gồm đặc điểm công việc, kết cấu công việc, đặc điểm cá nhân vàđặc điểm nhóm Tất cả đều ảnh hưởng trược tiếp đến kết quả làm việc của nhóm hoặc thông qua các quá trình

Giai đoạn thứ hai của mô hình này là giai đoạn kết hợp các quá trình làm việc nhóm và s can thiệp nhóm Quá trình làm việc nhóm đãđược định ngh a như

là "nội bộ nhóm, liên nhóm hành động để chuyển đổi các nguồn l c thành sản phẩm" Tác giả cho rằng quá trình làm việc nhóm bao gồm s phối hợp, thông tin liên lạc, và giải quyết xung đột trong các thành viên trong nhóm, ra quyết định, giải quyết vấn đề và vượt qua giới hạn Và s can thiệp nhóm thông qua s rèn luyện các cá nhân và cả nhóm, và xây d ng nhóm Việc đào tạo có thể nâng cao các kỹ năng xử lý và đặc tính của nhóm như: kỹ năng giao tiếp và môi trường nhóm; do đó, hiệu suất có thể bị ảnh hưởng bởi s đào tạo nhóm Trong khi xây d ng nhóm, có thể cải thiện thiết lập mục tiêu; nâng cao tính đồng đội và mối quan hệ giữa các cá nhân, do đó cải thiện các quá trình nhóm Tất cả đều ảnh hưởng đến hiệu suất của nhóm

(Nguồn: Essens, P., Vogelaar, A., Mylle, J., Blendell, C., Paris, C., Halpin, S., and Baranski, J (2005) "Military Command Team Effectiveness: Model and Instrument for Assessment and Improvement." NATO Research and Technology Organization.)

Và giai đoạn cuối cùng đề xuất rằng các kết quả đầu ra bao gồm ba vấn đề: nhóm đã thay đổi theo chuẩn m c mới, vai trò mới, quy trình mới; hiệu suất nhóm liên quan đến chất lượng, số lượng, thời gian, sai sót, chi phí; và các cá nhân thay đổi trong thái độ, động cơ và tinh thần Những thay đổi của nhóm và các cá nhân có

HIỆU SUẤT NHÓM

Số lượng Chất lượng Thời gian Các sai sót Chi phí

CÁC ĐẶC TÍNH CỦA TỔ CHỨC VÀ TÌNH HUỐNG Các hệ thống khen thưởng Kiểm soát quản trị Môi trường tổ chức Các mối quan hệ trong nhóm

Sự khán hiếm tài nguyên Các mức độ áp lực Sự cạnh tranh Sự không chắc chắn về môi trường

ĐẦU VÀO

CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA

CÁ NHÂN

Kinh nghiệm, kỹ năng,

thái độ đối với nhiệm vụ

Phân phối nguồn l c Thành viên

S đồng lòng Các nguồn l c của nhóm

Môi trường trong nhóm

S gắn kết

TIẾN TRÌNH NHÓM

S phối hợp Giao tiếp Giải quyết xung đột

Ra quyết định Giải quyết vấn đề Vượt giới hạn

SỰ CAN THIỆP NHÓM

Đào tạo cá nhân Đào tạo nhóm Xây d ng nhóm

CÁC THAY ĐỔI NHÓM

Cac chỉ tiêu mới Các vai trò mới Các thông tin mới, khuôn mẫu mới Tiến trình mới

CÁC THAY ĐỔI CÁ NHÂN

Kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ đối với nhiệm vụ Năng l c tổng thể Động l c

Thái độ Tính cách

PHẢN HỒI

thể ảnh hưởng đến hiệu suất của đội Ngược lại, hiệu suất của nhóm có thểđược đánh giá như phản hồi về đặc điểm của công việc, cá nhân và nhóm, kết cấu công việc và quy trình Điều đó cũng dẫn đến s ảnh hưởng đến quá trình của nhóm, hiệu suất nhóm

Các lợi thế chính của mô hình là nhấn mạnh vào bối cảnh của nhóm và các khía cạnh động l c làm việc nhóm Hơn nữa, mô hình này cũng là rất toàn diện trong này phân biệt giữa làm việc theo nhóm và làm việc nhiệm vụ trên cả hai cấp

xã hội Các yếu tố công việc bao gồm các những gìnhóm phải làm để đạt được mục tiêu, trong đó có s phức tạp, kết cấu, s phụ thuộc lẫn nhau và gánh nặng Hai yếu

tố cuối cùng liên quan đến con người mà bao gồm cả cấp ở cá nhân (tức là, kiến thức, kỹ năng và thái độ) và nhóm (ví dụ, qui mô, cấu trúc, s gắn kết, Lãnh đạo, thành phần đội)

Tất cả những yếu tố này bao hàm bối cảnh hoạt động cho nhóm làm việc, khi chúng tập hợp lại, là trung gian bởi làm việc nhóm, sẽ là quyết định cuối cùng hiệu quả nhóm

(Nguồn: Essens, P., Vogelaar, A., Mylle, J., Blendell, C., Paris, C., Halpin, S., and Baranski, J (2005) "Military Command Team Effectiveness: Model and Instrument for Assessment and Improvement." NATO Research and Technology Organization.)

1.2.5 Stephen P Robbins (2003)

Đối với việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả nhóm một cách chi tiết, Robbins (2003) đã khái quát một mô hình áp dụng cho tất cả các nhóm Các thành phần chính đóng góp vào s thành công của một nhóm đó là thiết kế công

Hiệu quả

việc, thành phần, bối cảnh và quá trình như hình 1.5

5

(Nguồn: Robbins, Stephen P (2003) ,Organizational Behavior, New Jersey: Pearson Education International)

Yếu tố Thiết kế công việc bao gồm các biến khác nhau như: t chủ, cơ hội để

sử dụng nhiều kỹ năng, nhận biết và mức độ quan trọng của công việc giúp nhóm xác định rõ ràng khi làm việc cùng nhau và chịu trách nhiệm tập thể để hoàn thành nhiệm vụ quan trọng là cần thiết cho một nhóm làm việc hiệu quả

Yếu tố Thành phần nhóm bao gồm các biến liên quan đến cách thành lập nên nhóm Trong yếu tố này đề cập đến các kỹ năng, tính cách, vai trò thành viên, s đa dạng và qui mô của nhóm, tính linh hoạt của thành viên, và s đam mê của thành viên đối với làm việc nhóm

Và yếu tố Bối cảnh mà các nhóm cần s hỗ trợ quản lý như: quản trị, khuyến khích các quản lý, vv, cũng như cơ cấu tổ chức để hỗ trợ làm việc theo nhóm Nó gồm các Nguồn l c cần thiết, cấu trúc hiệu quả và Lãnh đạo, môi trường làm việc tin tưởng, đánh giá hiệu quả và hệ thống khen thưởng

Yếu tố cuối cùng là Quá trình bao gồm các cam kết của thành viên về một

BỐI CẢNH CÔNG VIỆC

mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể, đội ngũ hiệu quả, mức độ quản lý xung đột, và một

 Mục tiêu nhóm rõ ràng và nâng cao

 Cam kết thống nhất cho mục tiêu

 Năng l c các thành viên trong nhóm

 Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

 Môi trường hợp tác

 Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm

 S công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài

 Năng l c của người lãnh đạo nhóm

Các yếu tố này được l a chọn từ mô hình của Carl Larson Frank M.J.LaFasto bởi tính khái quát của nó so với các mô hình của các tác giả khác, và

s phù hợp với đặc điểm của các nhóm làm việc của Xí nghiệp Khí Vietsovpetro

Các yếu tố này sẽ được trình bày cụ thể ở mục 1.4

D a trên mô hình nghiên cứu của các tác giả trước đây và từ cơ sở lý thuyết

về làm việc nhóm và các yếu tố ảnh hưởng làm việc nhóm, tác giả nghiên cứu d a trên mô hình hiệu quả làm việc nhóm của đề tài như sau:

6

1.4.1 Định ngh a các nhân tố

1.4.1.1 Mục tiêu rõ ràng và nâng cao:

Mục tiêu là các kết quả mong muốn của một người, hoặc một nhóm người (một tổ chức) đã hình dung ra (Zander, 1985) Stech, E và Ratcliffe, S A (1982) cho rằng tất cả các thành viên trong nhóm phải hiểu rõ định ngh a mục tiêu và phạm

vi của nhóm để thành công trong công việc hướng đến mục tiêu đó

Margerison, C J., McCann, D (1989) nhấn mạnh việc thiết lập mục tiêu như một điều kiện cơ bản của nhóm làm việc hiệu quả

Theo Carl Larson Frank M J LaFasto (1989) một thuộc tính quan trọng của mục tiêu là rõ ràng, rõ ràng có ngh a là “có một mục tiêu cụ thể, diễn đạt bằng ngôn ngữ cụ thể” và mang tính nâng cao tức “mang tính thử thách các cá nhân và nhóm” sẽ “làm nên s khác biệt”

1.4.1.2 Cam kết thống nhất cho mục tiêu:

Cam kết thống nhất cho mục tiêu phản ánh tinh thần tập thể, lòng trung thành, s cống hiến và sẵn lòng đóng góp vào mục tiêu của nhóm (Larson LaFasto, 1989) (Katzenbach, J R., Smith, D K., 1993) xác định mục tiêu chung

và s đồng thuận, cam kết thống nhất cho mục tiêu là một đặc điểm của các nhóm

Mục tiêu nhóm rõ ràng và nâng cao

Cam kết thống nhất cho mục tiêu

Năng l c các thành viên trong nhóm

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

Tiêu chuẩn chất lượng làm việc

S công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài

Năng l c của người lãnh đạo nhóm

Hiệu quả làm việc nhóm

Môi trường hợp tác

làm việc hiệu quả

Theo Larson và La Fasto (1989), thiếu s cam kết thống nhất cho mục tiêu thường là yếu tố quan trọng nhất của các nhóm không hiệu quả Họ cho rằng s cam kết sẽ tăng cường s tham gia của các thành viên trong nhóm trong công việc Họ xác định hai yếu tố: cống hiến cho nỗ l c và cống hiến cho nhóm làm việc

1.4.1.3 Năng lực các thành viên trong nhóm:

Theo Larson LaFasto (1989), thành viên phù hợp là rất quan trọng trong nhóm thành công Các thành viên trong nhóm phải cókỹ năng cần thiết và khả năng liên quan đến th c hiện mục tiêu của nhóm, bao gồm kiến thức chuyên môn và các

kỹ năng làm việc, các thành viên phải có mong muốn cống hiến cho công việc nhóm và có khả năng hợp tác hiệu quả với nhau

Larson LaFasto (1989) cũng chỉ ra rằng khả năng làm việc cùng nhau để hướng tới mục tiêu chung là một yếu tố rất quan trọng của một nhóm làm việc hiệu quả Khi một cá nhân không làm việc tốt với những người khác sẽ làm hỏng cả một nhóm, cần phải loại bỏ ra khỏi nhóm, nếu không sẽ gây cản trở cho hoạt động của nhóm

1.4.1.4 Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả:

Larson LaFasto (1989) cho rằng cấu trúc nhóm là nhân tố quan trọng làm nên s khác biệt giữa nhóm thành công và các nhóm còn lại Cấu trúc cơ bản của nhóm bao gồm phân công và trách nhiệm của từng thành viên, hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả và tin cậy, có hệ thống giám sát hiệu suất của từng thành viên và phản hồi, việc ra quyết định phải d a trên th c tế Thành viên nhóm phải có vai trò

và trách nhiệm rõ ràng, nếu không sẽ dẫn đến s thiếu trách nhiệm trước kết quả của nhóm Do đó, có thể đặt ra các thời hạn th c hiện công việc hoặc tiêu chuẩn để tăng cường nhận thức và trách nhiệm của thành viên Đồng thời, nhóm phải có hệ thống liên lạc và thông tin hiệu quả, cụ thể các thông tin phải được dễ dàng truy cập

và đáng tin cậy Nhóm phải có hệ thống giám sát năng suất của từng thành viên và cung cấp phản hồi, để có thể đánh giá s sáng tạo, khả năng lãnh đạo, giải quyết vấn

đề của từng thành viên, nhằm đánh giá các đóng góp của họ cho nhóm Các quyết

định của nhóm phải d a vào th c tế và các kết quả cần đạt được hơn là những thức không liên quan

Hackman và cộng s (2000) cũng cho rằng cấu trúc nhóm phải đảm bảo yếu

tố thiết kế công việc tốt, thành phần nhóm thích hợp Hackman và cộng s (2000) cho rằng một số nhóm gặp khó khăn trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra vì đã không thiết lập cấu trúc nhóm đúng ngay từ ban đầu Họ cho rằng thiết kế công việc phải phù hợp với mục tiêu của nhóm, sao cho các thành viên đều nhận được dữ liệu công việc thường xuyên và đáng tin cậy Khi công việc được thiết kế tốt sẽ thúc đẩy

nỗ l c tập trung vào nhiệm vụ của các thành viên Thành phần nhóm phải có số lượng nhỏ vừa đủ để hoàn thành công việc (theo Katzenbach J & Smith D (1999)

số lượng tối đa của nhóm nên là 9 người) Các thành viên trong nhóm phải có kỹ năng trong công việc lẫn kỹ năng làm việc nhóm

1.4.1.5 Môi trường hợp tác:

Theo Larson & LaFasto (1989), “S cộng tác xảy ra trong môi trường tin tưởng lẫn nhau”, môi trường hợp tác chính là bầu không khí làm việc thúc đẩy s hợp tác với những người khác

Để xây d ng môi trường hợp tác, s tin tưởng lẫn nhau cần phải được phát triển bởi s cởi mở, chân thành, tính nhất quán và s tôn trọng Lãnh đạo của nhóm làm việc hiệu quả phải bảo đảm duy trì môi trường hợp tác bằng cách tạo ra s an toàn trong thông tin giao tiếp, đề nghị và khen thưởng các hành vi hợp tác, hướng dẫn giải quyết các vấn đề của nhóm, làm chủ các nhu cầu kiểm soát của bản thân

1.4.1.6 Tiêu chuẩn chất lượng làm việc nhóm:

Larson & LaFasto (1989)Nhóm phải xây d ng một tiêu chuẩn chất lượng làm việc rõ ràng và chắc chắn Mọi thành viên phải làm việc theo tiêu chuẩn chất lượng của nhóm Các tiêu chuẩn này tạo áp l c lên từng cá nhân thành viên, khiến các thành viên phải liên tục nỗ l c để nâng cao hiệu suất làm việc của nhóm

1.4.1.7 Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm:

Larson & LaFasto (1989), s công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhómlà yếu

tố quan trọng của một nhóm làm việc hiệu quả Để đạt hoàn thành nhiệm vụ, mục

tiêu của mình, nhóm phải đạt được s công nhận và duy trì s hỗ trợ từ các cá nhân,

cơ quan không tham gia vào công việc của họ nhưng có thể ảnh hưởng đến thành công của nhóm Nhóm được công nhận thông qua hình thức khen thưởng và hỗ trợ

từ tổ chức, được cung cấp đầy đủ nguồn l c cần thiết để hoàn thành công việc

Hackman vàcộng s (2000) chỉ ra các hình thức đó cụ thể như sau:

 Doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ các công cụ dữ liệu,thông tin cần thiết

để nhóm có thể hoàn thành công việc theo chiến lược và mục tiêuđã đề ra

 Doanh nghiệp tổ chức hoạt động đào tạo cho nhóm ngay từlúc thành lập một nhóm làm việc.Và trong suốt quá trình hoạt động, không những đào tạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn nâng cao kỹ năng làmviệc hợp tác trong nhóm

 Khen thưởng là hình thức công nhận thành quả đạt được của cả nhóm, trong môi trường làm việc nhóm không nên khuyến khích hìnhthức thưởng cá nhân

vì không khuyến khích s hợp tác giữa các thành viên

Theokết luận của Larson LaFasto (1989), Hackman vàcộng s (2000) đều chỉ ra rằng s công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm có ảnhhưởng đến hiệu quả làm việc nhóm

1.4.1.8 Năng lực của người lãnh đạo nhóm:

Larson LaFasto (1989) cho rằng năng l c của người lãnh đạo nhóm phản ánh thông qua tầm nhìn, khả năng thay đổi, s trao quyền và tạo ra không khí hỗ trợ nhóm th c hiện công việc hiệu quả

 Tầm nhìn của nhà lãnh đạo hiệu quả là thể hiện qua việc đề ra các mục tiêu

rõ ràng và nâng cao Thành quả của mục tiêu đủ hấp dẫn để các thành viên

có động l c cống hiến để là một phần trong thành quả đó

 Khả năng thay đổi của nhà lãnh đạo hiệu quả được phản ánh qua tầm nhìn của họ về các cách thức thức nên thay đổi thế nào so với các cách thức hiện tại Nói cách khác, khả năng này là cách mà nhà lãnh đạo chứng minh cho các thành viên trong nhóm rằng các s thay đổi có thể th c hiện được Nhà lãnh đạo đề ra các kế hoạch, các chương trình để thay đổi và chứng minh là

khả thi Họ có thể tác động đến các nguồn l c bên ngoài nhóm để hỗ trợ cho các nỗ l c của nhóm.Người lãnh đạo nhóm có nhiệm vụ kết hợp tìm kiếm và cấu trúc thông tin thích hợp để giúp nhóm th c hiện nhiệm vụ của mình, sử dụng thông tin để giải quyết vấn đề, quản lý thành viên trong nhóm, quản lý tài nguyên và th c hiện trao quyền cho các thành viên

 Người lãnh đạo của một nhóm hiệu quả phải giải phóng các năng l c và tài năng của các thành viên Họ phải thúc đẩy các thành viên trong nhóm hành động theo định hướng để đạt được mục tiêu

Tầm quan trọng của năng l c của người lãnh đạo nhóm được xem như một yếu tố quan trọng trong nhóm làm việc hiệu quả

1.4.2 Lựa chọn biến nghiên cứu

Từ định ngh a các nhân tố ảnh hưởng đến làm việc nhóm, tác giả đưa chọn ra các biến nghiên cứu với giả thiết:

 H1 (+):Mục tiêu của nhóm rõ ràng và nâng cao ảnh hưởng tích c c đến hiệu quả làm việc nhóm

 H2 (+): Cam kết thống nhất cho mục tiêu có ảnh huởng tích c c đến hiệu quả làm việc nhóm

 H3 (+): Năng l c của nhóm ảnh hưởng tích c c đến hiệu quả làm việc nhóm

 H4 (+):Tiêu chuẩn chất lượng làm việc nhóm ảnh hưởng tích c c đến hiệu quả làm việc nhóm

 H5 (+):Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả ảnh hưởng tích c c đến hiệu quả làm việc nhóm

 H6 (+):Môi trường hợp tác có ảnh hưởng tích c c đến hiệu quả làm việc nhóm

 H7 (+):S công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm có tác động tích c c đến hiệu quả làm việc nhóm

 H8 (+):Năng l c của người lãnh đạo nhóm có ảnh hưởng tích c c đến hiệu quả làm việc nhóm

1.5.1 Thiết kế thang đo

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với s l a chọn từ 1 đến 5 như sau:

Hoàn toàn

không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

1.5.2 Xây dựng bảng câu hỏi và mã hóa biến

Thang đo gồm 32 biến với 09 tiêu chí được mã hóa sau :

u t c ti u r ràn và nân cao:

1 Nhóm của anh/chị có những mục tiêu cụ thể rõ ràng để đạt

2 Mục tiêu nhóm của anh/chị mang tính thử thách giới hạn và

3 Nhóm anh/chị thường xuyên phải suy ngh để tìm giải pháp

sáng tạo để giải quyết các mục tiêu của nhóm MTIEU3

Cam k t th n nhất cho m c ti u:

1 Đạt được mục tiêu của nhóm là ưu tiên cao hơn hết so với bất

2 Các thành viên trong nhóm tin tưởng rằng thành công của cá

nhân đạt được thông qua việc hoàn thành mục tiêu của nhóm CK5

3 Các thành viên trong nhóm sẵn sàng cống hiến lợi ích cá nhân

Năn lực c c thành vi n tron nhóm:

1 Nhóm anh/chịcó những kỹ năng cần thiết và khả năng để th c

2 Mỗi thành viên trong nhóm đều mong muốn được cống hiến

3 Mỗi thành viên trong nhóm cả khả năng hợp tác hiệu quả với

Cấu tr c nhóm h n đ n k t quả:

1

Cấu trúc nhóm anh/chị được thiết lập xuất phát từ kết quả cần

đạt được chứ không xuất phát từ những yếu tố không liên

quan

CT10

2 Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm được xác định rõ

3 Nhóm anh/chị có thiết lập các hệ thống giám sát hiệu quả làm

việc và ghi nhận các phản hồi của các thành viên CT12

4

Hệ thống thông tin liên lạc của nhóm anh/chị sử dụng thuận

tiện, các tài liệu có nguồn thông tin đáng tin cậy, dễ dàng truy

cập

CT13

ôi tr ờn hợp t c:

1 Nhóm anh/chị thường xuyên cùng nhau thảo thuận phương

2 Nhóm của anh/chị giao tiếp với nhau cởi mở, nêu các khó

khăn và chia sẻ thông tin với nhau trong công việc MT15

3 Nhóm của anh/chị sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau giải quyết các

4

Nhóm của anh/chị tin tưởng nhau trong hoạt động chung và có

trách nhiệm trong việc th c hiện nhiệm vụ cá nhân của

anh/chị

MT17

Ti u chuẩn chất l ợn làm việc nhóm:

1 Nhóm anh/chị có một bảng tiêu chuẩn quy định hiệu quả công

4 Nhóm anh/chị có đánh giá định kỳ hiệu quả của từng thành

Sự côn nhận và hỗ trợ b n n oài nhóm

1 Nhóm của anh/chị được cung cấp đầy đủ các nguồn l c cần

2 Nhóm của anh/chị được tổ chức đào tạo chuyên môn và kỹ

3 Chính sách khen thưởng, khuyến khích của công ty công bằng

4 Việc khen thưởng của công ty gắn liền hiệu quả làm việc của

Năn lực của n ời lãnh đạo nhóm:

1 Trưởng nhóm của anh/chị luôn đưa ra các cơ hội thử thách

2 Trưởng nhóm của anh/chị luôn đối xử khách quan và công

bằng đối với tất cả các thành viên trong nhóm LD27

3 Trưởng nhóm của anh/chị luôn trao cấp quyền t chủ cần thiết

4 Trưởng nhóm của anh/chị luôn khuyến khích những ý tưởng

mới và thông tin từ các thành viên trong nhóm LD29

iệu quả làm việc nhóm:

1 Nhóm anh/chị đáp ứng hoàn toàn các yêu cầu của tổ chức HQ30

2 Các thành viên trong nhóm của anh/chị muốn làm việc lâu dài

3 Các thành viên trong nhóm anh/chịhài lòng với tình hình công

1.5.3 Chọn mẫu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện ( thuộc một trong những phương pháp chọn mẫu phi xác suất ), đối tượng chọn mẫu là nhân viên làm việc trên các công trình biển của Xí Nghiệp Khí D a theo nghiên cứu của Hair và cộng s , Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu d kiến Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Nghiên cứu này gồm 35 biến quan sát,như vậy số mẫu tối thiểu là : 32 x 5 = 160 mẫu

1.6 Tóm tắt chương 1

Để làm cơ sở lý luận cho những chương sau, chương I tác giả đã đưa ra các

khái niệm cơ bản về làm việc nhóm, hiệu quả làm việc nhóm, trích dẫn một số các

nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm các tác giả khác Từ đó đưa ra các yếu tố ảnh

hưởng đến làm việc nhóm,bên cạnh đó tác giả cũng đã đưa ra mô hình nghiên cứu

các yếu tố này

Với những cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu được lập ra xoay quanh vấn

đề làm việc nhóm tại doanh nghiệp , nó là tiền đề để luận văn đưa ra những phân

tích, giải pháp nhằm cải thiện làm việc nhóm của nhân viên Xí nghiệp Khí