Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam khu vực đông nam bộ

Nghiên cứu thực hiện tổng quan tài liệu về sự gắn kết của người lao động; xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ thông qua phỏn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHẮC HUY

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN KHẮC HUY

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

Thành phố Hồ Chí Minh - 2019

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu sử dụng trong bài

nghiên cứu có nguồn gốc rõ ràng, các trích dẫn tài liệu hợp lệ, không sao chép từ bất

cứ công trình nghiên cứu nào

TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 6 năm 2019

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Khắc Huy

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) 1

1.1.1 Giới thiệu chung 1

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 4

1.1.3 Cơ cấu tổ chức - Bộ máy quản lý 6

1.1.4 Tầm nhìn đến năm 2025 8

1.1.5 Giới thiệu về ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ 10

1.2 Bối cảnh của vấn đề 12

1.3 Triệu chứng của vấn đề 13

1.4 Chuẩn đoán nguyên nhân sơ bộ và tính cấp thiết của vấn đề 14

1.5 Mục tiêu nghiên cứu 15

1.6 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 15

1.7 Phương pháp nghiên cứu 16

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT 18

2.1 Sự gắn kết đối với tổ chức 18

2.1.1 Khái niệm 18

2.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết 19

2.1.3 Các thành phần của sự gắn kết 21

2.2 Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết 22

2.2.1 Nghiên cứu của Sidiki, Maqsood, & Karachi (2008) 22

2.2.2 Nghiên cứu của Mishra, Kapse, & Bavad (2013) 23

2.2.3 Nghiên cứu của Bulkapuram et al (2015) 23

2.2.4 Nghiên cứu của Vijay Anand et al (2016) 24

2.2.5 Nghiên cứu của Visanh & Xu (2018) 24

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo 24

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất cho ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ………24

2.3.2 Thang đo cho các thành phần 25

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ 33

3.1 Tổng quan về mẫu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ 33

3.1.1 Thống kê mẫu nghiên cứu 33

3.1.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 34

3.1.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 35

3.2 Vấn đề chính và thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ 36

3.3.1 Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo tính chất công việc 40

3.3.2 Nhóm nguyên nhân và thực trạng đào tạo và phát triển 46

3.3.3 Nhóm nguyên nhân và thực trạng làm việc nhóm 52

3.3.4 Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo hỗ trợ từ tổ chức 56

3.3.5 Nhóm nguyên nhân và thực trạng chi trả & phúc lợi 61

3.4 Đánh giá chung 68

3.4.1 Các thành tựu đạt được 68

3.4.2 Những điểm yếu (cần hoàn thiện) 68

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ 70

4.1 Cơ sở đề xuất các giải pháp 70

4.1.1 Cơ sở theo định hướng phát triển của BIDV đến năm 2025 70

4.1.2 Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên cho các giải pháp gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ 71

4.2 Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, khu vực Đông Nam Bộ 72

4.2.1 Giải pháp thay thế số 1: nhóm giải pháp tính chất công việc 72

4.2.2 Giải pháp thay thế số 2: nhóm giải pháp đào tạo và phát triển 76

4.2.3 Giải pháp thay thế số 3: nhóm giải pháp hỗ trợ từ tổ chức 80

4.2.4 Giải pháp thay thế số 4: nhóm giải pháp chi trả và phúc lợi 82

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ATM : Máy rút tiền tự động

BAMC : Công ty TNHH Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản BIDV

BHTN : Bảo hiểm tai nạn

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

BIC : Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV

BIDC : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia

BIDV : Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDVI : Công ty TNHH BIDV Quốc tế

BSC : Công ty Cổ phần Chứng khoán BIDV

BSL : Công ty Cho thuê Tài chính TNHH BIDV-SuMi TRUST CAR : Tỉ lệ an toàn vốn

CBQLKH : Cán bộ quản lý khách hàng

CHDCND : Cộng hòa dân chủ nhân dân

CHXHCN : Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

CLC : Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp

DPRR : Dự phòng rủi ro

EFA : Phân tích nhân tố khám phá

FDI : Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài

GDV : Giao dịch viên

HĐQT : Hội đồng quản trị

IBMB : Dịch vụ Internet banking của BIDV

IIDC : Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Campuchia

ILO : Tổ chức Lao động Quốc tế

MIS : Hệ thống thông tin quản lý BIDV-MIS (tổng hợp các báo cáo nhanh) NCB : Ngân hàng Quốc dân

SET : Lý thuyết trao đổi xã hội

SHB : Ngân hàng Sài Gòn - Hà nội

SME : Doanh nghiệp vừa và nhỏ

SPSS : Phần mềm thống kê phân tích dữ liệu

TTTM : Tài trợ thương mại

VALC : Công ty cổ phần cho thuê may bay Việt Nam

VAMC : (Vietnam Asset Management Company): Công Ty TNHH MTV Quản lý tài sản của các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam

VIP : Khách hàng quan trọng

Bảng 1.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV khu vực Đông Nam Bộ giai

đoạn 2016 – 2018 11

Bảng 1.2 Số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới tại BIDV Khu vực Đông Nam Bộ năm 2017-2018 13

Bảng 1.3.Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại BIDV Khu vực Đông Nam Bộ năm 2017 & 2018 14

Bảng 2.1 Thang đo “Tính chất công việc” 26

Bảng 2.2 Thang đo “Đào tạo & phát triển” 27

Bảng 2.3 Thang đo “Làm việc nhóm” 28

Bảng 2.4 Thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức” 29

Bảng 2.5 Thang đo “Chi trả & phúc lợi” 29

Bảng 2.6 Thang đo “Gắn kết tình cảm” 30

Bảng 2.7 Thang đo “Gắn kết duy trì” 31

Bảng 2.8 Thang đo “Gắn kết đạo đức” 32

Bảng 3.1 Thống kê mô tả mẫu 33

Bảng 3.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 34

Bảng 3.3 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần gắn kết 36

Bảng 3.4 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết tình cảm” 36

Bảng 3.5 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết duy trì” 37

Bảng 3.6 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết đạo đức” 38

Bảng 3.7 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết 40

Bảng 3.8 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Tính chất công việc” 41

Bảng 3.9 Thống kê số giờ làm việc ngoài giờ trung bình tại một số vị trí làm việc tại ngân hàng BIDV 42

Bảng 3.10 Thống kê các buổi tập huấn, đào tạo tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ hàng năm 43

Bảng 3.13 Một số chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2019 tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ 45 Bảng 3.14 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Đào tạo & phát triển” 46 Bảng 3.15 Cơ cấu lao động tại ngân hàng BIDV qua các năm 47 Bảng 3.16 Quy định khung năng lực tại ngân hàng BIDV 48 Bảng 3.17 Số lượng các lớp đào tạo nghiệp vụ tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ qua các năm 49 Bảng 3.18 Bảng tổng hợp các lớp kỹ năng mềm được tổ chức tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ 50 Bảng 3.19 Bảng tổng hợp kết quả đào tạo nghiệp vụ tín dụng của nhân viên từ năm

2016 đến năm 2018 tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ 51 Bảng 3.20 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Làm việc nhóm” 53 Bảng 3.21 Bảng tóm tắt các bước và thời gian thực hiện Quy trình cấp tín dụng bán

lẻ 54 Bảng 3.22 Bảng cam kết thời gian xử một số nghiệp vụ tại ngân hàng BIDV 55 Bảng 3.23 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Hỗ trợ từ tổ chức” 56 Bảng 3.24 Bảng Tiêu chuẩn, định mức trang bị tiêu chuẩn, định mức sử dụng máy móc, thiết bị cho 1 cán bộ Quản lý khách hàng (nhân viên tín dụng) tại BIDV 58 Bảng 3.25 Bảng thống kê các chương trình chăm sóc sức khỏe định kì tại BIDV 59 Bảng 3.26 Bảng thống kê số lần sai phạm trong giao dịch hàng năm tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ 60 Bảng 3.27 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Chi trả & phúc lợi” 61 Bảng 3.28 Bảng mức lương bình quân tại một số vị trí tại chi nhánh BIDV 62 Bảng 3.29 Bảng thống kê số lượng nhân viên kinh doanh đạt doanh số tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ qua các năm 62

Bảng 3.32 Lưu đồ khen thưởng cấp hệ thống 67

Bảng 4.1 Thứ tự ưu tiên cho các giải pháp liên quan đến các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết 71

Bảng 4.2 Bảng mô tả công việc các chức danh khoán 72

Bảng 4.3 Tiêu chí tuyển dụng các vị trí nhân viên khoán tại ngân hàng BIDV 73

Bảng 4.4 Chi phí chi trả bình quân cho nhân viên khoán tại chi nhánh Bình Dương 74

Bảng 4.5 Bảng lộ trình thăng tiến của vị trí giao dịch viên tại BIDV 77

Bảng 4.6 Kế hoạch một số cuộc thi phong trào tại chi nhánh BIDV năm 2019 78

Bảng 4.7 Kế hoạch một số cuộc thi bắt buộc dành cho GDV và tín dụng cá nhân tại chi nhành BIDV năm 2019 79

Hình 1.1 Hình logo của ngân hàng BIDV 1

Hình 1.2 Hình logo một số công ty con trực thuộc BIDV 3

Hình 1.3 Hình Bộ máy quản lý ngân hàng BIDV 6

Hình 1.4 Hình Cơ cấu tổ chức ngân hàng BIDV 7

Hình 1.5 Hình Cơ cấu tổ chức chi nhánh tại ngân hàng BIDV 8

Hình 1.6 Số lượng biến động nhân viên tại các ngân hàng năm 2017 13

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yêu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ 25

Để thực hiện được các mục tiêu đề ra trong mỗi tổ chức thì yếu tố con người là điều kiện tiên quyết Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường lao động hiện nay, sự biến động nguồn nhân lực là điều không tránh khỏi Vì vậy, làm thế nào để hạn chế nhất

sự biến động, duy trì sự ổn định trong nguồn nhân lực là vấn đề khá cấp thiết Để thực hiện được điều này, nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích tìm kiếm các giải pháp khả thi nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đang làm việc tại ngân hàng BIDV, cụ thể

là tập trung vào 5 chi nhánh tiêu biểu thuộc khu vực Đông Nam Bộ (chi nhánh Bình Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh)

Nghiên cứu thực hiện tổng quan tài liệu về sự gắn kết của người lao động; xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ thông qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn nhóm Các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ gồm: “Tính chất công việc”,

“Đào tạo & phát triển”, “Làm việc nhóm”, “Sự hỗ trợ từ tổ chức” và “Chi trả & phúc lợi”

Việc tiến hành phân tích thực trạng bằng cách so sánh, đối chiếu, thống kê các số liệu khảo sát thực tế với các dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng BIDV đã xác định các thực trạng cần quan tâm và cải thiện ở ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ như:

- Sự không cân bằng được giữa công việc và đời sống do nguyên nhân phải làm thêm sau giờ làm việc, tham gia các lớp tập huấn sau giờ làm hoặc vào các ngày nghỉ

- Khó có cơ hội thăng tiến do nhiều cơ chế cũng như quy định khắt khe

- Người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong công việc, đặc biệt là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc với khách hàng

- Việc chi trả mức lương chưa thật sự thỏa mãn người lao động do chưa có quy trình đánh giá hiệu quả công việc bài bản mà chỉ đánh giá khá chung chung

- Trong cách tính lương, hệ số xếp loại hoàn thành công việc có trọng số không nhỏ nhưng chỉ được xét một cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo trực tiếp đánh giá

Thứ tự ưu tiên số 1 là: “Giải pháp với tính chất công việc” sẽ tập trung vào các giải

pháp nhằm tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, giảm giờ làm thêm như thuê nhân viên khoán; Hỗ trợ chi phí nếu có làm thêm giờ; Phân bố hợp lý lại các lớp hay chương trình tập huấn, đào tạo

Thứ tự ưu tiên số 2 là: “Giải pháp với đào tạo & phát triển” sẽ tập trung vào các

giải pháp nhằm tăng chất lượng đào tạo, tập huấn; Đề xuất lộ trình thăng tiến rõ ràng, đề xuất tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên cống hiến và chuyên môn

Thứ tự ưu tiên số 3 là: “Giải pháp với hỗ trợ từ tổ chức” sẽ tập trung vào các giải

pháp như triển khai việc thực hiện Basel II, bổ sung kiến thức cho đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm hạn chế các rủi ro do thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ gây ra

Thứ tự ưu tiên số 4 là: “Giải pháp với chi trả & phúc lợi” sẽ tập trung vào các giải

pháp như bổ sung KPI đánh giá năng lực cho các chức danh; Bổ sung các tiêu chí đánh giá, xếp loại nhân viên

Riêng yếu tố “Làm việc nhóm” có giá trị trung bình là khá cao (mean = 3,754) cùng với việc phân tích thực trạng ở chương 3 cho thấy hiện nay tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ đang thực hiện rất tốt yếu tố “Làm việc nhóm” và được người lao động đánh giá cao nên nghiên cứu không đề xuất giải pháp cho yếu tố này

Như vậy, nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thông qua phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ Kết quả phân tích thực trạng là căn cứ để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao

sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ nói riêng

và nhân viên ngân hàng toàn hệ thống nói chung

To achieve the objectives set out in each organization, human factor is a prerequisite In the context of fierce competition in the labor market today, the fluctuation

of human resources is inevitable Therefore, how to minimize the fluctuations and maintain stability in human resources is quite an urgent issue To accomplish this, the study was conducted to find feasible solutions to enhance the cohesion of employees working at BIDV, specifically focusing on 5 branch branches manifest in the Southeast region (Binh Duong, Dong Nai, Binh Phuoc, Ba Ria-Vung Tau and Tay Ninh branches)

Research and make an overview of documents on the cohesion of employees; identify factors affecting employee engagement at BIDV in the Southeast region through expert interviews and group interviews Factors affecting employee engagement at BIDV

in the South East region include: “Job Characteristics”, “Training & developments”,

“Team work”, “Organizational Support” and “Payments & benefits”

The analysis of the current situation by comparison, comparison, statistics of actual survey data with secondary data from BIDV has identified the situation of concern and improvement in BIDV bank Southeast region such as:

- Unbalance between work and life due to overtime reasons after working hours, participation in after-hours training courses or on holidays

- It is difficult to have opportunities for promotion due to strict mechanisms and regulations

- Employees at BIDV still feel that there are many risks and insecurities at work, especially credit officers and transactors directly working with customers

- The payment of salary is not really satisfactory for the employees because there

is no formal evaluation process of work performance but only fairly general assessment

- In the method of calculating wages, the rating factor of completing the work has

a small weight but only considered sensitively by the higher level, the leader directly evaluated

Based on the results of analyzing the status of employees' cohesion at BIDV in the Southeast region, the study proposes solutions in the following order of priority:

Support costs if working overtime; Reasonable distribution of training courses or programs

The second priority order is: “Solutions with Training & development” will focus

on solutions to increase the quality of training and training; Proposing a clear promotion path, proposing criteria for employee dedication and dedication

The third priority is: “The solution with Organizational Support” will focus on

solutions such as implementing Basel II implementation, adding knowledge to the staff to limit risks ro due to lack of professional knowledge

The fourth priority order is: “Solutions with Payments & benefits” will focus on

solutions such as adding KPI for capacity assessment for titles; Add criteria to assess and classify employees

Particularly, the factor of “Team work” with average value is quite high (mean = 3.754) along with the analysis of the situation in chapter 3 shows that currently at BIDV, the Southeast region is performing very well and it was highly appreciated by workers, the study did not propose solutions for this factor

Thus, the study once again reassesses the components affecting the cohesion of employees through analyzing the situation at BIDV Bank in the Southeast region The results of the analysis of the situation are the basis for proposing solutions to improve the cohesion of bank staff at BIDV in the Southeast region in particular and bank staff in the whole system in general

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

1.1.1 Giới thiệu chung

Thành lập ngày 26/04/1957, BIDV là định chế tài chính lâu đời nhất trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam, có uy tín và giá trị hàng đầu Việt Nam; Top 30 (hạng 26) ngân hàng mạnh nhất Đông Nam Á; một trong 2.000 doanh nghiệp lớn và quyền lực nhất thế giới; Top 500 thương hiệu ngân hàng có giá trị nhất toàn cầu (hạng 307 theo xếp hạng tháng 02/2019 của Forbes và Brand Finance và cũng là thương hiệu ngân hàng có giá trị cao nhất Việt Nam) BIDV là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp

và cá nhân trong việc tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng

Nhận diện thương hiệu

Hình 1.1 Hình logo của ngân hàng BIDV

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tên viết tắt: BIDV

Địa chỉ hội sở: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Phone: +84 (24) 222-00544 - Fax: +84 (24) 222-00399

Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy tín

hàng đầu tại Việt Nam

Sứ mệnh: BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng

hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng

Giá trị cốt lõi: Chất lượng tin cậy - Hướng đến khách hàng - Đổi mới phát triển-

Chuyên nghiệp sáng tạo - Trách nhiệm xã hội

Lĩnh vực hoạt động

- Ngân hàng: Là ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu Việt Nam, cung cấp đầy đủ các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích như: huy động vốn, cung cấp tín dụng, tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán, dịch vụ tài khỏan, dịch vụ thẻ

- Bảo hiểm: BIDV cung cấp các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ được thiết

kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng

- Chứng khoán: Cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng

khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc

- Đầu tư tài chính: Góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi

bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước

Quy mô và Mạng lưới (đến cuối 2018)

- Tổng tài sản đạt 1.313.038 tỷ đồng

- Vốn chủ sở hữu: 54.551 tỷ đồng

- Số lượng nhân sự: 25.416 nhân viên

- Mạng lưới hoạt động rộng lớn khắp 63 tỉnh/ thành phố: 01 Trụ sở chính, 190 chi nhánh tại Việt Nam, 01 Chi nhánh tại Myanmar, và 871 Phòng giao dịch; 02 Đơn

vị trực thuộc (Trường Đào tạo Cán bộ BIDV, Trung tâm Công nghệ Thông tin)

- 06 Văn phòng Đại diện tại nước ngoài (Campuchia, Myanmar, Lào, Séc, Đài Loan, Trung Quốc, Liên bang Nga)

- 13 Công ty con và 08 công ty liên doanh-liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán BIDV (BSC), Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV (BIC), Công ty Cho thuê tài chính TNHH BIDV SuMi-TRUST (BSL), Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản BIDV (BAMC), Công ty TNHH BIDV Quốc tế (BIDVI), Công ty

TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế (IIDC), Công ty Cổ phần Chứng khoán MHB (MHBS), Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Campuchia (IDCC), Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC), Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào Việt (LVI), Công ty Chứng khoán Campuchia - Việt Nam, Công ty Bảo hiểm Campuchia - Việt Nam, Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga (VRB), Ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LVB), Công ty Bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife, Công ty

Cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam (VALC)…

Hình 1.2 Hình logo một số công ty con trực thuộc BIDV

Nguồn: Ngân hàng BIDV

- BIDV là ngân hàng trong Top 30 ngân hàng có quy mô tài sản lớn nhất tại khu vực Đông Nam Á, trong 1.000 ngân hàng tốt nhất thế giới do Tạp chí The Banker bình chọn

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong bốn ngân hàng lớn nhất Việt Nam (bao gồm Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam-Vietcombank, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-VietinBank, ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn-AgriBank) BIDV đã trải qua quá trình lịch sử hình thành và phát triển lâu dài hơn 62 năm với nhiều giai đoạn khác nhau

Giai đoạn 1957 – 1981: Giai đoạn “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam”: được thành lập

theo Quyết định 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ; gắn với thời kỳ “lập nghiệp - khởi nghiệp” (1957 - 1981) của BIDV với chức năng chính là hoạt động cấp phát vốn ngân sách nhà nước cho đầu tư xây dựng cơ bản theo nhiệm vụ của Nhà nước giao, phục vụ công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc và sự nghiệp giải phóng miền Nam, thống nhất Tổ quốc Giai đoạn này, đất nước trải qua ba thời kỳ lớn gồm: (i) cải tạo phát triển kinh tế đất nước sau khi hòa bình lập lại (1957 - 1960); (ii) vừa xây dựng chủ nghĩa xã hội vừa kháng chiến chống Mỹ, cứu nước (1961 - 1975); (iii) khôi phục kinh tế sau chiến tranh, cả nước quá độ lên chủ nghĩa xã hội (1975 - 1981)

Giai đoạn 1981 - 1990: Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (đổi tên năm

1981) Giai đoạn này gắn với một thời kỳ sôi nổi của đất nước - chuẩn bị và tiến hành công cuộc đổi mới (1981 - 1990) Trong giai đoạn này BIDV đã thực hiện tốt nhiệm vụ trọng tâm

là phục vụ nền kinh tế, cùng với cả nền kinh tế chuyển sang hoạt động theo cơ chế kinh tế thị trường

Giai đoạn 1990 - 2012: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (đổi tên năm

1990) Giai đoạn này gắn với quá trình chuyển đổi của BIDV từ một ngân hàng thương mại

“quốc doanh” sang hoạt động theo cơ chế của một ngân hàng thương mại, tuân thủ các nguyên tắc thị trường và định hướng mở cửa của nền kinh tế BIDV đã thay đổi mạnh mẽ trong chức năng hoạt động thực tế, trong vai trò đối với nền kinh tế mà BIDV đảm nhiệm: chuyển từ giai đoạn đầu tư chỉ đơn giản là “xây dựng” sang một trạng thái chất lượng mới - đầu tư để “tăng trưởng, để thúc đẩy “phát triển” BIDV không đơn thuần cung ứng một loại

dịch vụ phục vụ hoạt động xây dựng mà đã chuyển sang đóng vai trò “động lực thúc đẩy phát triển” Bắt đầu từ đây, BIDV thực sự chuyển sang hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại

Giai đoạn 2012 đến nay: Giai đoạn “Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam” là một bước phát triển mạnh mẽ của BIDV trong tiến trình hội nhập Đó là sự thay đổi căn bản và thực chất về cơ chế, sở hữu và phương thức hoạt động khi BIDV cổ phần hóa thành công, trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động đầy đủ theo nguyên tắc thị trường với định hướng hội nhập và cạnh tranh quốc tế mạnh mẽ

Ngày 28/12/2011, BIDV đã tiến hành cổ phần hóa thông qua việc bán đấu giá cổ phần lần đầu ra công chúng (IPO) Ngày 27/04/2012, BIDV chính thức chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần Ngày 24/01/2014, BIDV giao dịch chính thức cổ phiếu với mã chứng khoán BID trên sàn chứng khoán Sau cổ phần hóa, tỷ lệ vốn nhà nước nắm giữ giảm xuống dưới 100%, đồng nghĩa với việc thay đổi cơ cấu sở hữu của Ngân hàng - từ chỗ chỉ

có duy nhất là sở hữu nhà nước sang bao gồm cả sở hữu tư nhân Tuy phần vốn nhà nước nắm giữ trong BIDV vẫn là áp đảo, song rõ ràng đã có sự thay đổi thực sự về chất - từ cơ cấu sở hữu đến hệ thống quản trị ngân hàng - cả cơ chế lẫn bộ máy và phương thức vận hành Đó là những thay đổi đảm bảo cho BIDV tăng cường tính minh bạch và theo thông lệ quốc tế, hoạt động hiệu quả trong môi trường thị trường và cạnh tranh quốc tế

Năm 2008, Tăng vốn điều lệ lên 8.756 tỷ đồng

Năm 2009, Tăng vốn điều lệ lên 10.498 tỷ đồng

Năm 2010, Tiếp tục tăng vốn điều lệ, đạt mức 14.600 tỷ đồng

Năm 2011 Điều chỉnh giảm vốn điều lệ xuống mức 12.947 tỷ đồng

Ngày 27/04/2012, Chính thức chuyển đổi thành Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu

tư và Phát triển Việt Nam với số vốn điều lệ là 23.012 tỷ đồng

Ngày 16/01/2014: Cổ phiếu Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam được chấp nhận niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh Năm 2013, Vốn điều lệ của công ty là: 28.112 tỷ đồng

Ngày 22/5/2015, Vốn điều lệ nâng lên 31.481 tỷ đồng

Ngày 14/08/2015, Vốn điều lệ công ty nâng lên 34.187 tỷ đồng

Đến cuối 2016: Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đạt quy mô tổng tài sản trên 1

triệu tỷ đồng

1.1.3 Cơ cấu tổ chức - Bộ máy quản lý

Hình 1.3 Hình Bộ máy quản lý ngân hàng BIDV

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Hình 1.4 Hình Cơ cấu tổ chức ngân hàng BIDV

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Hình 1.5 Hình Cơ cấu tổ chức chi nhánh tại ngân hàng BIDV

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV

Khối Quản lý khách hàng: Các Phòng Khách hàng doanh nghiệp, trong đó bao gồm

Tổ Tài trợ thương mại trực thuộc Phòng Khách hàng doanh nghiệp; Các Phòng Khách hàng

cá nhân; Phòng Kinh doanh thẻ (nếu có)

Khối Quản lý rủi ro: Phòng Quản lý rủi ro

Khối Tác nghiệp: Phòng Quản trị tín dụng, trong đó bao gồm Tổ Quản lý thông tin

khách hàng trực thuộc Phòng Quản trị tín dụng; Phòng Giao dịch khách hàng doanh nghiệp; Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân; Phòng/Tổ Quản lý và dịch vụ kho quỹ

Khối Quản lý nội bộ: Phòng Quản lý nội bộ; hoặc: Phòng Kế hoạch - Tài chính và

Phòng Tổ chức Hành chính

Khối trực thuộc: gồm Các Phòng Giao dịch

Đối với các Chi nhánh có các Phòng/Tổ đặc thù ngoài mô hình tổ chức mẫu nêu trên, BIDV sẽ có văn bản quy định riêng

1.1.4 Tầm nhìn đến năm 2025

Các mục tiêu định hướng ưu tiên đến 2025

Tiếp tục là ngân hàng thương mại đóng vai trò chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị phần, khả năng điều tiết thị trường

Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn (CAR) theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đáp ứng chuẩn mực Basel II Phấn đấu đến năm 2025, vốn chủ sở hữu gấp 3 lần hiện tại

Nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng, nợ bán VAMC

Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phát triển khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp FDI; Gia tăng tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ trên tổng dư nợ, thị phần tín dụng doanh nghiệp FDI, SME; Đa dạng hóa và chuyển dịch cơ cấu các nguồn thu nhập chính, phấn đấu gia tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng/tổng thu nhập gấp 1,4-1,5 lần so với đầu kỳ

Tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến, hướng tới thông lệ, đảm bảo minh bạch, công khai, hiệu quả, trong đó ưu tiên phát triển chiến lược Ngân hàng số (digital banking) một cách toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động kinh doanh Phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao; bồi đắp văn hóa doanh nghiệp BIDV và phát triển thương hiệu BIDV trở thành thương hiệu ngân hàng có giá trị, sức khỏe thương hiệu mạnh, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế

Các mục tiêu đối với xã hội và cộng đồng

Với vai trò là một định chế tài chính lớn, BIDV luôn ưu tiên thực hiện trách nhiệm với

xã hội, cộng đồng, coi đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hoạt động Phát triển kinh tế địa phương: chủ động, tích cực xúc tiến đầu tư tại các tỉnh, thành phố trên cả nước, khơi dậy tiềm năng của địa phương, ưu tiên tài trợ tín dụng và các dịch vụ tài chính đối với khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa, tạo ra nhiều công ăn việc làm, sinh kế bền vững cho người lao động, phát triển kinh tế vùng miền kết hợp an ninh quốc phòng Phát triển nền nông nghiệp bền vững: BIDV đã và đang triển khai Dự án Chuyển đổi Nông nghiệp bền vững và tiếp tục quản lý quỹ quay vòng của chuỗi các Dự án Tài chính Nông thôn để bảo đảm nguồn vốn tín dụng được quản lý an toàn, cho vay đúng đối tượng, hiệu quả cho các dự án nông nghiệp sạch, bền vững; đồng thời tiếp tục triển khai các gói tín dụng linh hoạt để hỗ trợ khách hàng thuộc lĩnh vực ưu tiên của Chính phủ

Góp phần thực hiện các chương trình mục tiêu quốc gia về giảm nghèo bền vững Bên cạnh các hoạt động tín dụng tạo công ăn việc làm cho người lao động, BIDV sẽ tiếp tục triển khai các hoạt động vì cộng đồng, tài trợ trực tiếp nhằm góp phần thực hiện các chương trình mục tiêu quốc gia về: Y tế; Giáo dục; Giảm nghèo bền vững; Xây dựng nông thôn mới; Phòng chống và cứu trợ thiên tai

1.1.5 Giới thiệu về ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Theo dòng lịch sử hình thành của hệ thống BIDV, tiền thân các chi nhánh BIDV khu vực Đông Nam Bộ là 3 chi nhánh Ngân hàng Kiến Thiết (Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, và Sông Bé) được thành lập năm 1976 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ tài chính Trải qua

43 năm phát triển không ngừng, BIDV khu vực Đông Nam Bộ hiện có số lượng chi nhánh

là 15 và luôn nằm trong nhóm dẫn đầu của các khu vực mang lại hiệu quả kinh doanh cao, lợi nhuận và quy mô lớn nhất cho hệ thống Đặc biệt có chi nhánh Bình Dương là đơn vị trong 10 năm liên tục từ 2008 đến nay, được xếp hạng chi nhánh loại “siêu chi nhánh”, bên cạnh 2 chi nhánh khác là chi nhánh Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh

Hiện nay, mạng lưới hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, được phân chia thành 10 khu vực theo vùng miền và vị trí Riêng các chi nhánh BIDV khu vực Đông Nam Bộ được định danh theo là Khu vực 9, gồm 15 chi nhánh: Bình Dương, Nam

Bình Dương, Mỹ Phước, Dĩ An-Bình Dương, Thủ Dầu Một (thuộc tỉnh Bình Dương); Bà Rịa, Bà Rịa-Vũng Tàu, Vũng Tàu-Côn Đảo, Phú Mỹ (thuộc tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu); Đồng Nai, Biên Hòa, Đông Đồng Nai, Nam Đồng Nai (thuộc tỉnh Đồng Nai); Bình Phước và Tây

Ninh Đây cũng khu vực trung tâm công nghiệp, vùng kinh tế trọng điểm của phía Nam, cũng như cả nước

Cũng như các chi nhánh của BIDV trên toàn quốc, BIDV khu vực Đông Nam Bộ thực hiện hạch toán phụ thuộc, tuân thủ theo sự điều hành của Hội sở chính là BIDV Trung ương

về thu chi tài chính, chính sách khách hàng, chính sách sản phẩm, chính sách nhân sự chung,

tổ chức nhân sự cấp cao (Ban giám đốc chi nhánh) Ngoài ra các chi nhánh BIDV khu vực Đông Nam Bộ được một số cơ chế riêng theo đặc thù đơn vị về sản phẩm- kinh doanh, được chủ động trong tổ chức kinh doanh, phân phối các quỹ tăng thêm theo hiệu quả (quỹ khuyến khích, cơ chế động lực…), tổ chức và bổ nhiệm nhân sự đủ điều kiện từ cấp trung (trưởng phó phòng) trở xuống

BIDV khu vực Đông Nam Bộ có lượng nhân sự khá lớn, tính đến tháng 12/2018 là 3.150 nhân viên, cùng với có lợi thế thuộc khu vực trung tâm công nghiệp của cả nước Những năm qua BIDV Đông Nam Bộ có tốc độ tăng trưởng cao, hiệu quả hoạt động tốt, được thể hiên qua số liệu về kết quả kinh doanh theo bảng 1.1 bên dưới:

Bảng 1.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV khu vực Đông Nam Bộ giai đoạn

Năm 2018 so với 2017 Mức

độ

Tỷ lệ (%)

Mức

độ

Tỷ lệ (%)

1 Tổng thu nhập

ròng (TNR)

2.111,84

2.437,50

3.156,36 325,66 15,4% 718,86 29,5%

- TNR từ hoạt động

tín dụng

262,24

282,75

324,57 20,51 7,8% 41,82 14,8%

- TNR từ hoạt động

huy động vốn

900,16

1.540,50

2.028,05 640,34 71,1% 487,55 31,6%

- TNR từ điều

chuyển vốn nội bộ

589,44

314,41

356,16

275,04

46,7% 41,76 13,3%

TNR từ hoạt động

tài chính

76,00

132,47

277,99 56,47 74,3% 145,52 109,8%

- TNR từ hoạt động

dịch vụ

204,00

138,19

136,90 -65,81

32,3% -1,29 -0,9%

Thu nhập ròng

khác

80,00

29,19

32,70 -50,82

63,5% 3,52 12,0%

531,84

534,11

348,47

384,67 12,63 3,8% 36,21 10,4%

- Chi phí khác

196,00

185,64

180,36 -10,36 -5,3% -5,28 -2,8%

3 Chênh lệch thu

chi

1.580,00

1.903,40

2.591,33 323,39 20,5% 687,93 36,1%

4 Chi phí DPRR

442,40

203,13

214,65

239,28

54,1% 11,53 5,7%

-5 Lợi nhuận trước

thuế

1.137,60

1.700,27

2.376,68 562,67 49,5% 676,41 39,8%

6 Chi nộp thuế

307,20

459,10

613,53 151,90 49,4% 154,43 33,6%

7 Lợi nhuận sau

thuế

830,40

1.241,18

1.763,15 410,77 49,5% 521,98 42,1%

Nguồn: Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh Khu vực 9 (15 chi nhánh BIDV Đông Nam Bộ)

1.2 Bối cảnh của vấn đề

Ngân hàng là một trong những ngành dịch vụ quan trọng ở Việt Nam, chính phủ coi hệ thống tiền tệ, ngân hàng và hoạt động của các tổ chức tín dụng là huyết mạch của nền kinh tế, tiếp tục giữ vai trò trọng yếu trong tổng thể hệ thống tài chính Việt Nam

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), giai đoạn 2016 - 2020 ngành ngân hàng

ở Việt Nam sẽ có nhu cầu tuyển dụng thêm 1,6 triệu nhân lực và dự kiến đến năm

2020, tổng số nhân lực trong ngành khoảng 300.000 người Tuy nhiên, cũng theo báo cáo của ILO, có khoảng 26,6% các tổ chức tín dụng vẫn đang thiếu nhân lực lao động

và đến quý IV/2018 vẫn còn hơn 50% tổ chức tín dụng có nhu cầu tuyển dụng thêm Nhân lực trong ngành ngân hàng luôn ở trong tình trạng khủng hoảng mặc dù theo báo cáo hàng năm, thu nhập nhân viên ngân hàng cao “ngất ngưỡng” dẫn đến tình trạng “ngoài muốn vào nhưng trong lại muốn ra”, rất nhiều người mơ ước có được thu nhập của nhân viên ngân hàng trong khi tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên ngân hàng cao đến mức báo động

Theo báo cáo tài chính hợp nhất quý IV/2017 tại gần 20 ngân hàng gồm cả tư nhân và quốc doanh, có ba ngân hàng ghi nhận số lượng nhân viên giảm mạnh năm

2017 gồm Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng Quốc dân (NCB) và Ngân hàng Saigon - Hà nội (SHB) (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các báo cáo tài chính)

Tại ngân hàng mẹ BIDV năm 2017 đã sụt giảm tới 936 nhân viên so với đầu năm Hiện tại, số lượng nhân viên tại BIDV vào khoảng hơn 25.400 nhân viên Nguyên nhân biến động nhân lực lớn vào năm 2017 tại BIDV là do sự bất ổn trong nội bộ nhân sự, nhiều lãnh đạo ngân hàng vướng vòng tù tội làm ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên dẫn đến nhiều nhân viên xin nghỉ việc để tìm chỗ khác có sự đảm bảo hơn trong công việc

Hình 1.6 Số lượng biến động nhân viên tại các ngân hàng năm 2017

Nguồn: Zing news (2017)

1.3 Triệu chứng của vấn đề

Tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ, tuy là một trong những khu vực có mức thu nhập nhân viên “khủng” trong hệ thống BIDV (thu nhập bình quân 2018 là 29,2 triệu đồng/tháng, cao hơn mức bình quân của hệ thống là 27,5 triệu đồng/tháng) nhưng cũng

là nơi có tỉ lệ nghỉ việc cao nhất trong hệ thống Cụ thể, năm 2017 tỷ lệ nghỉ việc tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ là 4,38%, trong khi bình quân toàn hệ thống BIDV chỉ

là 3,2% Sang năm 2018, tỷ lệ và số lượng nhân viên nghỉ việc tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ có giảm tuy nhiên vẫn còn cao hơn mức bình quân của hệ thống BIDV

Bảng 1.2 Số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới tại BIDV Khu vực Đông

Nam Bộ năm 2017-2018

Nguồn: Ban tổ chức cán bộ của BIDV tổng hợp

Kết quả từ bảng 1.2 cho thấy chỉ trong năm 2017, số lượng nhân viên BIDV khu vực Đông Nam Bộ giảm ròng 133 nhân viên, là khu vực có số lượng giảm nhiều nhất

trong hệ thống BIDV Mặc dù đến hết quý III năm 2018, lượng nhân viên nghỉ việc có giảm so với cùng kì năm trước cộng với lượng tuyển nhân viên mới có tăng nhưng vẫn không đủ bù với lượng nhân viên sụt giảm do nghỉ việc, đó là chưa tính đến lượng nhân viên cần tuyển thêm cho nhu cầu mở rộng và phát triển

1.4 Chuẩn đoán nguyên nhân sơ bộ và tính cấp thiết của vấn đề

Nhằm để tìm hiểu nguyên nhân của hiện tượng trên, Ban tổ chức cán bộ thuộc Hội sở chính ngân hàng BIDV đã tiến hành thống kê nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên khu vực Đông Nam Bộ trong 2 năm 2017 và 2018 Kết quả thống kê được trình bày ở bảng 1.3 sau đây:

Bảng 1.3.Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại BIDV Khu vực

Đông Nam Bộ năm 2017 & 2018

Không cân bằng được công việc và cuộc sống 28 39

Nguồn: Ban tổ chức cán bộ của BIDV tổng hợp

Kết quả bảng 1.3 cho thấy, nguyên nhân nghỉ việc của năm 2017 chủ yếu là do chính sách quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, tỉ lệ nghỉ việc năm 2018 có chiều hướng gia tăng do nguyên nhân không cân bằng được công việc và cuộc sống Ngoài ra nguyên nhân nghỉ việc là do không có cơ hội thăng tiến cũng có tỉ lệ khá cao (chiếm 23% năm 2017 và 28% năm 2018)

Việc tuyển dụng mới, tuyển dụng thêm nhân sự để bù đắp cho lượng nhân viên sụt giảm là điều mà không doanh nghiệp nào mong muốn vì phải bỏ ra không nhỏ những chi phí, thời gian, nhân lực, vật lực để đào tạo ra những nhân viên có đủ phẩm chất và kỹ năng cho yêu cầu của công việc Mặt khác bản thân BIDV còn chịu cơ chế

tổ chức nhân sự cho các đơn vị có cổ phần nhà nước chi phối, nên bị hạn chế rất nhiều trong việc chủ động tuyển dụng thêm nhân viên chính thức do vướng cơ chế định biên hoặc chờ thời gian vào đợt tuyển dụng tập trung theo mùa của hệ thống Chính vì vậy

mà việc giữ chân nhân viên, nâng cao sự gắn kết với tổ chức trở thành vấn đề cấp bách

nhất hiện nay Xuất phát từ thực trạng cần giải quyết, tác giả chọn đề tài “Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ” nhằm tìm ra các giải pháp tối ưu giúp nâng cao sự

gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV

1.5 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là tìm giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ, để thực hiện được mục tiêu chính này, các mục tiêu cụ thể cần phải thực hiện là:

(1) Chuẩn đoán triệu chứng của vấn đề, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ;

(2) Phân tích thực trạng sự gắn kết nhằm tìm ra nguyên nhân giảm sự gắn kết của nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ;

(3) Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

1.6 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ (gồm 15 chi

nhánh): nghiên cứu chọn 5 chi nhánh tiêu biểu theo các tỉnh gồm: chi nhánh Bình Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh

Đối tượng khảo sát: Nhân viên hiện đang làm việc tại các chi nhánh (Trong giới

hạn của nghiên cứu) thuộc hệ thống Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Giải pháp đề xuất thực hiện đến năm 2025

1.7 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn số liệu sử dụng

Số liệu thứ cấp: Nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp từ ngân hàng BIDV trong khoảng

từ năm 2016 đến năm 2018 để phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát trực tiếp nhân viên hiện đang

làm việc tại hệ thống Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ từ tháng 01/2019 đến tháng 04/2019 được dùng để phân tích thực trạng, so sánh, đối chiếu nhằm tìm ra nguyên nhân của vấn đề, từ đó làm căn cứ đề xuất giải pháp

Phương pháp thực hiện

Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi và phỏng

vấn nhóm nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ từ đó làm căn cứ điều chỉnh thang đo cho phù hợp với môi trường kinh doanh ngân hàng

Nghiên cứu định lượng: Phương pháp định lượng được sử dụng trong nghiên cứu gồm

kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), thống kê mô tả (giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) nhằm phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ Dữ liệu thu thập được sau khi khảo sát sẽ sử dụng phần mềm SPSS 25.0 để xử lý

1.8 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu đã xác định được các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên bằng khảo sát thực nghiệm tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ Nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thông qua phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ Kết quả phân tích thực trạng là căn cứ để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ nói riêng và nhân viên ngân hàng toàn hệ thống nói chung

1.9 Kết cấu của đề tài

Luận văn có kết cấu gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết

Chương 3: Thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ

Chương 4: Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ

Chương 5: Kết luận

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT

2.1 Sự gắn kết đối với tổ chức

2.1.1 Khái niệm

Trong những năm gần đây, chủ đề sự gắn kết của nhân viên được đặc biệt quan tâm, nhất là trong thời kì cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp, nhân lực là nguồn tài sản quý giá mà mỗi doanh nghiệp đều phải cố giữ gìn Sự gắn kết của nhân viên không còn quá mới mẻ và đã được đề cập khá nhiều trong các mối quan hệ và động lực của nhân viên Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng bảo đảm động lực và năng suất của nhân viên, quản lý nhân viên là một trong những khái niệm cơ bản nhất trong quản trị nhân lực

Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là việc khai thác các thành viên của

tổ chức, vai trò làm việc của họ; trong sự tham gia của người lao động, người sử dụng lao động và sự thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong khi thể hiện vai trò của mình

Theo Kahn (1990), gắn kết có nghĩa là thể hiện tâm lý cũng như thể chất khi nắm giữ

và thực hiện vai trò của tổ chức Khía cạnh nhận thức của sự gắn kết của nhân viên liên quan đến niềm tin của nhân viên về tổ chức, các nhà lãnh đạo và điều kiện làm việc Khía cạnh cảm xúc liên quan đến cách các nhân viên cảm nhận về ba yếu tố đó và liệu họ có thái độ tích cực hay tiêu cực đối với tổ chức và các nhà lãnh đạo Khía cạnh thể chất của sự gắn kết của nhân viên liên quan đến năng lượng thể chất được các cá nhân sử dụng để hoàn thành vai trò của họ

Thông thường, sự gắn kết của nhân viên được xác định là cam kết về mặt cảm xúc và trí tuệ đối với tổ chức (Baumruk 2004, Richman 2006 và Shaw 2005) hoặc sự nỗ lực được thể hiện bởi các nhân viên trong công việc của họ (Frank et al., 2004)

Sự gắn kết được coi là một trạng thái tâm lý hoặc tình cảm (ví dụ như cam kết, tham gia, gắn bó,…), một cấu trúc hiệu suất (ví dụ như hiệu suất vai trò, nỗ lực, hành vi có thể quan sát, hành vi công dân tổ chức,….) hoặc thái độ (Macey và Schneider, 2008a)

Theo Catteeuw et al (2007), mức độ mà nhân viên hài lòng với công việc của họ, cảm thấy có giá trị và tin tưởng Những nhân viên gắn bó sẽ ở lại với công ty lâu hơn và liên tục tìm ra những cách thông minh hơn, hiệu quả hơn để tăng thêm giá trị cho tổ chức Kết quả

cuối cùng là một công ty hoạt động tốt, nơi mọi người đang phát triển mạnh mẽ và năng suất được tăng lên

Barclays (2008) cho thấy một định nghĩa chính thức về sự gắn kết của nhân viên có thể là: mức độ mà một nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức mà họ làm việc, tin tưởng vào các mục tiêu của mình và ủng hộ các giá trị của nó

Gắn kết là sự gắn bó tình cảm với tổ chức, niềm tự hào và sẵn sàng trở thành người ủng hộ tổ chức, hiểu biết hợp lý về các mục tiêu, giá trị chiến lược của tổ chức, và cách nhân viên phù hợp và động lực và sẵn sàng đầu tư nỗ lực tùy ý để vượt lên và vượt ra ngoài (Dell, 2008)

Truss et al (2006) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên chỉ đơn giản là “đam mê công việc”, một trạng thái tâm lý được xem là bao hàm ba khía cạnh của sự gắn kết Các khía cạnh khác nhau của sự gắn kết của nhân viên đã được kết hợp đưa ra một định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên như: Các mức độ mà người lao động phát triển vượt bậc tại nơi làm việc, sự cam kết của người sử dụng lao động và là động lực để làm hết sức mình, vì lợi ích của bản thân và của tổ chức (Bulkapuram, Wundavalli, Avula, & K, 2015)

Sự gắn kết của nhân viên, theo Vijay Anand et al (2016) là mức độ mà một nhân viên cam kết với một cái gì đó hoặc một người nào đó trong tổ chức và họ ở lại trong bao lâu do cam kết của họ

Storey, Ulrich, Welbourne & Wright (2016) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là một quá trình một tổ chức làm tăng sự cam kết và duy trì của nhân viên của mình để đạt được kết quả vượt trội

Như vậy, nghiên cứu chọn khái niệm gắn kết của Vijay Anand et al (2016) với nội dung: gắn kết là mức độ mà một nhân viên cam kết với một cái gì đó hoặc một người nào

đó trong tổ chức và họ ở lại trong bao lâu Sự gắn kết này thể hiện cả ở mặt thể chất lẫn tinh thần

2.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết

Theo Saks (2006), một lý do mạnh mẽ hơn để giải thích sự gắn kết của nhân viên có thể được tìm thấy trong lý thuyết trao đổi xã hội (SET) SET lập luận rằng các nghĩa vụ được tạo ra thông qua một loạt các tương tác giữa các bên đang ở trong tình trạng phụ thuộc lẫn nhau Một nguyên tắc cơ bản của SET là các mối quan hệ phát triển theo thời gian thành

sự tin tưởng, trung thành và cam kết lẫn nhau miễn là các bên tuân thủ một số quy tắc trao đổi nhất định

Từ quan điểm nhân sự ngày nay, sự gắn kết của nhân viên là yếu tố sống còn của tổ chức Do môi trường kinh tế đầy thách thức, các tổ chức hơn bao giờ hết quyết định tái cấu trúc và thay đổi kích thước, điều này dẫn đến việc các tổ chức cần các phương pháp mới để duy trì và tăng cường sự gắn kết (Knight & A, 2011) Các tổ chức phấn đấu để tuyển dụng

và đào tạo tài năng của họ, vì vậy họ cần cố gắng hết sức để giữ lấy nó

Mối liên hệ giữa thái độ và hành vi của nhân viên có liên kết đến điểm mấu chốt của

tổ chức lần đầu tiên được nghiên cứu thành công cách đây 19 năm bởi công ty bán lẻ Sears của Mỹ Sears ủng hộ sự tham gia của nhân viên dưới hình thức chuỗi lợi nhuận của nhân viên-khách hàng Kết quả mà Sears đạt được từ sáng kiến này thật đáng kinh ngạc Trong một năm, Sears đã chuyển bộ phận làm ăn thua lỗ lớn nhất của mình (bán hàng) từ khoản

lỗ 3 tỷ đô la cho công ty thành bộ phận tạo doanh thu 752 triệu đô la (De Vita, 2007) Vào tháng 12 năm 2004, Tạp chí Harvard Business Review đã công bố kết quả của một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (CLC), liên quan đến việc tổng hợp 50.000 khảo sát về sự tham gia của nhân viên tại hơn 59 quốc gia trên toàn thế giới Một trong những phát hiện chính từ nghiên cứu là sự cam kết gia tăng có thể giúp cải thiện 57% nỗ lực được hiển thị bởi các nhân viên

Hầu hết các nghiên cứu đều có chung kết quả là có một mối liên hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và kết quả kinh doanh; một phân tích tổng hợp được thực hiện bởi Harter et

al (2002) xác nhận kết quả này Các tác giả kết luận rằng, sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến kết quả kinh doanh có ý nghĩa ở mức độ quan trọng đối với nhiều

tổ chức Tuy nhiên, gắn kết là một cấu trúc cấp độ cá nhân và nếu nó dẫn đến kết quả kinh doanh, trước tiên nó phải tác động đến kết quả cấp độ cá nhân Do đó, có lý do để mong đợi

sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến thái độ, ý định và hành vi của cá nhân

Kahn (1990) cho rằng mức độ tham gia cao dẫn đến cả kết quả tích cực cho cá nhân, (ví dụ như chất lượng công việc của mọi người và kinh nghiệm của chính họ khi làm điều

đó công việc), cũng như kết quả cấp độ tổ chức tích cực (ví dụ như sự tăng trưởng và năng suất của các tổ chức)

Tổ chức Gallup (2004) đã tìm thấy các liên kết quan trọng giữa sự gắn kết của nhân viên, lòng trung thành của khách hàng, tăng trưởng kinh doanh và lợi nhuận Họ đã so sánh điểm số của các biến số này trong số các mẫu cửa hàng ghi điểm trong 25% hàng đầu về mức độ gắn kết của nhân viên và lòng trung thành của khách hàng với những người ở dưới 25% Các cửa hàng ở dưới 25% được đề xuất tăng cường đáng kể qua ba giải pháp tăng năng suất: bán hàng, khiếu nại của khách hàng và doanh thu

Sự gắn kết của nhân viên là thuật ngữ liên quan đến mối quan tâm của người sử dụng lao động đối với nhân viên trong tổ chức Nếu họ thấy rằng nhân viên hài lòng trong môi trường làm việc thì chỉ họ mới có thể đưa ra cam kết đầy đủ của họ đối với tổ chức Để giữ chân một nhân viên trong tổ chức, có nhiều hoạt động tham gia của nhân viên có thể được

tổ chức Tổ chức có thể cung cấp cho nhân viên một nền tảng thông qua đó họ có thể cung cấp đầu vào có giá trị của họ vì lợi ích của tổ chức Nền tảng đó có thể là một trang web trực tuyến hoặc mạng nội bộ nơi họ có thể phát triển giao tiếp rõ ràng và minh bạch với ban quản

lý (Gaur, Mehta, & Mehta, 2017)

2.1.3 Các thành phần của sự gắn kết

Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết tổ chức được khái niệm hóa theo ba khía cạnh,

đó là các gắn kết tình cảm, duy trì và đạo đức Các thành phần này mô tả các cách khác nhau

để phát triển gắn kết của tổ chức và ý nghĩa đối với hành vi của nhân viên

Theo Maslach et al (2001), sáu yếu tố của đời sống công việc dẫn đến giảm sút sự gắn kết: khối lượng công việc, kiểm soát, phần thưởng và sự công nhận, hỗ trợ cộng đồng

và xã hội, nhận thức được sự công bằng và giá trị Họ cho rằng gắn kết công việc gắn liền với khối lượng công việc bền vững, cảm giác lựa chọn và kiểm soát, công nhận và khen thưởng phù hợp, hỗ trợ làm việc nhóm, công bằng và công việc có ý nghĩa và có giá trị May et al (2004) đã phát hiện ra rằng ý nghĩa, sự an toàn và tính sẵn có có liên quan đáng kể đến sự gắn kết Họ cũng tìm thấy sự phong phú trong công việc và vai trò phù hợp

để đạt kết quả mong đợi; khen thưởng quan hệ đồng nghiệp và giám sát viên hỗ trợ là những yếu tố dự báo tích cực về sự an toàn, trong khi việc tuân thủ các quy tắc đồng nghiệp và tự

ý thức là những yếu tố dự báo tiêu cực

Trong nghiên cứu của mình, các tác giả Storey, Ulrich, Welbourne & Wright (2016) khi định nghĩa về sự gắn kết có tách gắn kết thành ba phần: gắn kết nhận thức, gắn kết tình

cảm và gắn kết hành vi Nói cách khác, gắn kết gồm cả ba chiều là: suy nghĩ, cảm nhận và hành động

Theo Abdullah & Ramay (2012): Gắn kết tình cảm liên quan đến sự gắn bó của một nhân viên với tổ chức của mình và các mục tiêu của tổ chức; Gắn kết duy trì liên quan đến gắn kết theo đuổi làm việc trong một tổ chức vì các mối quan hệ giữa các nhân viên và các khoản đầu tư không thể chuyển nhượng khác như lương hưu (trợ cấp hưu trí,…); Gắn kết đạo đức đề cập đến một loại nghĩa vụ đối với một nhân viên, do đó anh ta sẵn sàng ở lại (hoặc tiếp tục làm việc) trong một tổ chức Cũng đồng quan điểm với Abdullah & Ramay (2012), Visanh & Xu (2018) cho rằng, gắn kết gồm 3 thành phần: (1) Gắn kết tình cảm; (2) Gắn kết duy trì; (3) Gắn kết đạo đức

Nghiên cứu sử dụng gắn kết gồm 3 thành phần: gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì và gắn kết đạo đức theo như nghiên cứu của Visanh & Xu (2018)

2.2 Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết

2.2.1 Nghiên cứu của Sidiki, Maqsood, & Karachi (2008)

Đây là một nghiên về sự gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng ở Pakistan: Trường hợp nghiên cứu về ngân hàng AlFalah

Nghiên cứu cho rằng sự gắn kết của nhân viên là một động lực kinh doanh quan trọng cho sự thành công của tổ chức Mức độ gắn kết cao trong các công ty trong nước và toàn cầu thúc đẩy việc giữ chân nhân tài, thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng, cải thiện hiệu suất tổ chức và giá trị của các bên liên quan

Sự gắn kết bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố; từ văn hóa nơi làm việc, giao tiếp tổ chức

và phong cách quản lý đến sự tin tưởng và tôn trọng, lương thưởng và danh tiếng của công

ty

Do đó, để thúc đẩy văn hóa gắn kết, ngân hàng AlFalah dẫn đầu cách thiết kế, đo lường và đánh giá các chính sách và thực tiễn nơi làm việc chủ động giúp thu hút và giữ chân nhân tài với các kỹ năng và năng lực cần thiết cho sự phát triển và bền vững Các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu gồm: (1) Các yếu tố truyền thông; (2) Các yếu tố quản lý; (3) Yếu tố lương và lợi ích; (4) Các yếu tố đào tạo và phát

triển Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố ảnh hưởng đều có tác động trực tiếp và tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.2.2 Nghiên cứu của Mishra, Kapse, & Bavad (2013)

Sự gắn kết của nhân viên được nghiên cứu rất nhiều trong các nghiên cứu nguồn nhân lực và các tổ chức thành công tự hào trong việc thực hiện được các chiến lược gắn kết của nhân viên Nhân viên tham gia của một tổ chức đóng góp rất lớn vào hiệu suất của tổ chức

và trở thành một tài sản cho tổ chức Các tổ chức cố gắng để giữ cho nhân viên của mình và

do đó tăng cam kết, đóng góp của họ cho tổ chức

Các tác giả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên giữa các ngân hàng ở quận Kutch của Gujarat Nghiên cứu tiến hành khảo sát nhân viên của hai ngân hàng khu vực công và hai ngân hàng khu vực tư nhân Kết quả nghiên cứu xác nhận có sự liên quan giữa các yếu tố với sự gắn kết của nhân viên và cũng chỉ ra có sự mức độ tác động khác nhau giữa khu vực công và tư nhân Nghiên cứu xác nhận có 10 yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (2) Giám sát tức thời; (3) Hiệu quả và sự phản hồi; (4) Giao tiếp; (5) Cơ hội được đối xử công bằng; (6) Chi trả và phúc lợi; (7) Sức khỏe & sự an toàn; (8) Sự hợp tác; (9) Gia đình thân thiện; (10) Sự hài lòng trong công việc

2.2.3 Nghiên cứu của Bulkapuram et al (2015)

Các tác giả nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại một bệnh viện trong trường đại học ở Ấn Độ Nhân viên trong các tổ chức hiện đại được kỳ vọng sẽ chủ động, thể hiện sự chủ động và chịu trách nhiệm cho sự phát triển chuyên nghiệp của chính họ và được cam kết với các tiêu chuẩn hiệu suất chất lượng cao Nguồn nhân lực trong chăm sóc sức khỏe là một trong những thành phần quan trọng hiếm khi có sẵn và cần được sử dụng một cách hiệu quả Đánh giá sự tham gia của nhân viên và xác định các lĩnh vực chính để cải thiện nơi làm việc là rất quan trọng để có thể cung cấp dịch vụ chăm sóc kịp thời và chất lượng

Nghiên cứu được thực hiện tại Viện Khoa học Y khoa Nizam, Ấn Độ từ năm 2012 đến năm 2013 với kích thước mẫu khảo sát là 286 nhân viên thường trực của viện Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 7 yếu tố thành phần đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của

nhân viên đối với bệnh viện, đó là: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Làm việc nhóm; (4) Giám sát tức thời; (5) Quản lý cấp trung; (7) Sự hỗ trợ từ tổ chức

2.2.4 Nghiên cứu của Vijay Anand et al (2016)

Nghiên cứu chỉ ra rằng: sự gắn kết của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong tổ chức để đạt được thành công và tăng năng suất Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên cùng với các yếu tố nhân khẩu học Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu là 124 và các công cụ thống kê như kiểm định chi bình phương, ANOVA và hồi quy để phân tích Kết quả: Có mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên như: (1) Làm việc nhóm; (2) Giám sát tức thời; (3) Cơ hội; (4) Giao tiếp; (5) Công việc; (6) Phần thưởng và sự công nhận Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng: Những yếu tố này cần được quan tâm hơn để có hiệu suất tốt hơn

2.2.5 Nghiên cứu của Visanh & Xu (2018)

Nghiên cứu này được thực hiện tại Thủ đô Viêng Chăn, CHDCND Lào để điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Ngân hàng Phát triển Lào Nghiên cứu đã lấy mẫu 196 nhân viên, dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp Kết quả của nghiên cứu cho thấy mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Ngân hàng Phát triển Lào ở mức cao Các khía cạnh được xem xét, từ mức cao nhất đến mức trung bình thấp nhất là: gắn kết duy trì, theo sau là gắn kết đạo đức và cuối cùng là gắn kết tình cảm

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất cho ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ

Căn cứ từ các kết quả nghiên cứu trước đây cũng như kết quả nghiên cứu định tính sơ

bộ của tác giả (Tác giả đã tiến hành phỏng vấn một số chuyên gia là các lãnh đạo, quản lý của ngân hàng BIDV) tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ như sau: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Làm việc nhóm; (4) Sự hỗ trợ từ tổ chức; (5) Chi trả và phúc lợi Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam

Bộ cụ thể như sau: