Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN DIỆP PHÁP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN DIỆP PHÁP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS.NGUYỄN ĐÌNH HÒA

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2017

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” hoàn toàn do tôi thực hiện và được hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Đình Hòa

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng công bố cho công trình nào khác

Các đoạn trích dẫn và tài liệu sử dụng trong luận văn đều có chú thích nguồn gốc

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Diệp Pháp

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”

Đây không hẳn là công sức của riêng tôi, mà phải kể đến sự hỗ trợ từ gia đình, giáo viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự tận tụy, nhiệt tình trong việc truyền đạt kiến thức của các thầy, cô trường Đại Học Kinh

Tế TPHCM

Vì lẽ đó qua luận văn này, tôi xin trân trọng cảm ơn

- TS.Nguyễn Đình Hòa, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn

- Toàn thể cán bộ nhân viên hiện đang công tác tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

- Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2017

Học viên

Nguyễn Diệp Pháp

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 7

DANH MỤC CÁC BẢNG 8

DANH MỤC CÁC HÌNH 10

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 5

5 Ý nghĩa đề tài 6

6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THÀNH PHẦN TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 8

1.1 Lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.2 Các thành phần của thực tiễn QTNNL 10

1.1.3 Thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 12

1.1.3.1 Tuyển dụng 12

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển 14

1.2 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 15

1.2.1 Khái niệm 15

1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 17

1.3 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa thành phần tuyển dụng và thành phần đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 20

1.3.1 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa tuyển dụng và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 20

1.3.2 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 21

1.4.1 Thang đo về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển NNL 23

1.4.2 Thang đo về sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA 27

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 27

2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 27

2.1.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 29

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.2.3 Lĩnh vực kinh doanh 31

2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 31

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 33

2.2 Phân tích thực trạng về sự gắn kết tình cảm của nhân viên, công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 34

2.2.1 Phân tích thực trạng về sự gắn kết tình cảm của nhân viên 34

2.2.2 Phân tích thực trạng về công tác tuyển dụng 38

2.2.3 Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển 48

2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 57

2.3.1 Đánh giá về công tác tuyển dụng 57

2.3.1.1 Ưu điểm 57

2.3.1.2 Hạn chế 58

2.3.2 Đánh giá về công tác đào tạo phát triển 59

2.3.2.1 Ưu điểm 59

2.3.2.2 Hạn chế 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ

KHỞI NGHĨA 61

3.1 Quan điểm định hướng phát triển nguồn nhân lực của BIDV và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 61

3.1.1 Quan điểm định hướng phát triển nguồn nhân lực của BIDV 61

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 62

3.1.3 Định hướng và mục tiêu phát triển của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa giai đoạn 2016-2020 63

3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp 64

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự GẮN KẾT tình cảm của nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 64

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 65

3.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 67

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 72

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75 PHỤ LỤC

NNL Nguồn nhân lực

BIDV Nam Kỳ Khởi

Bảng 0.1: Kết quả phân tích 230 mẫu nghiên cứu 6

Bảng 1.1: Thang đo thành phần tuyển dụng 23

Bảng 1.2: Thang đo thành phần đào tạo và phát triển 24

Bảng 1.3: Thang đo sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức 25

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo trình độ 32 Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo giới tính 32 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo độ tuổi 33

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh tại BIDV NKKN giai đoạn 2014-2016 33

Bảng 2.5 : Kết quả xếp loại hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn 2014-2016 35

Bảng 2.6 : Tình hình nghỉ việc của nhân viên trong giai đoạn 2014-2016 35

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát sự gắn kết tình cảm 36

Bảng 2.8: Số lượng tuyển dụng nhân sự từ 2014-2016 38

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng 39

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát nhân viên về “Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng khoa học và chặt chẽ 41

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nhân viên về “Cấp quản lý của các phòng ban và phòng tổ chức hành chính cùng tham gia vào công tác tuyển dụng 42

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tuyển dụng nhân sự một cách khách quan và công bằng” 43

Bảng 2.13: Tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí Chuyên viên quản lý khách hàng doanh nghiệp 44

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát nhân viên theo biến quan sát “Ngân hàng xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những kỹ năng và kiến thức chuyên môn phù hợp với chức danh cần tuyển” và “Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc” 45

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các đề thi tuyển dụng có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên” 46

kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc” 48 Bảng 2.17: Các khóa đào tạo của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa từ 2014-2016 50 Bảng 2.18: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển 51 Bảng 2.19: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng quan tâm đến việc đào tạo cho nhân viên đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc” 52 Bảng 2.20: Một số chương trình đào tạo cho vị trí quản lý KHDN 53 Bảng 2.21: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc” 53 Bảng 2.22: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao” 54 Bảng 2.23: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc một cách thường xuyên” và “Các khóa đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới được Ngân hàng tổ chức định kỳ” 55 Bảng 2.24: Kết quả khảo sát nhân viên về “Nhu cầu đào tạo của Ngân hàng được xác định dựa trên kết quả làm việc của nhân viên” 56 Bảng 2.25: Kết quả khảo sát nhân viên theo về “Ngân hàng tạo cho nhân viên nhiều

cơ hội để phát triển” 57

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 30

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền tảng thành công của mọi tổ chức đều xuất phát từ con người Con người – nguồn nhân lực là tài sản vô giá của tổ chức, giữ vai trò then chốt việc tồn tại và phát triển bền vững cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của các tổ chức thuộc mọi lĩnh vực, trong đó bao gồm lĩnh vực tài chính ngân hàng Theo Nissei và Montenari (2012), nguồn nhân lực là tài sản của doanh nghiệp, cơ sở tạo ra các giá trị cho doanh nghiệp và còn được dùng để đo hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp

Vì vậy, việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực hoặc cao hơn nữa là làm cho nhân viên cảm thấy thật sự gắn kết gắn bó với tổ chức là một thách thức không nhỏ Vậy tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn kết? Lý do thứ nhất, đơn giản bởi vì nếu không có sự gắn kết giữa nhân viên với nơi làm việc thì nhân viên sẽ có cảm giác xa lạ và sẽ có xu hướng rời bỏ để tìm nơi tốt hơn Lý

do thứ hai, môi trường làm việc mang tính gắn kết cao sẽ khiến nhân viên muốn được làm việc và muốn được tham gia góp phần vào thành công cho tổ chức bởi vì mục tiêu cá nhân và mục tiêu công ty liên kết chặt chẽ với nhau Việc thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của nhân viên sẽ góp phần tạo động lực, sự hài lòng và tăng sự gắn kết cho nhân viên với tổ chức, từ đó góp phần giữ chân nhân viên (Tangthong

& Sorasak, 2014) Do đó, tạo sự gắn kết gắn bó cho nhân viên trong tổ chức là tiền

đề tạo thành công cho việc phát triển tổ chức trong điều kiện hiện nay Để làm được điều này nhà quản trị trước hết phải nắm bắt được những yếu tố tác động lên sự gắn kết của nhân viên, điều gì giúp họ nỗ lực hơn, tự hào và trung thành hơn với tổ chức Trong nhiều năm qua, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu sự tác động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức như Meyer và Allen (1990); Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) Meyer và Smith (2000); McElroy (2001) Các kết luận đều chỉ ra rằng thực tiễn QTNNL là một phần không thể thiếu

và có ảnh hưởng quan trọng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng như kết quả hoạt động của tổ chức

Burstiner (1988) trong quyển The Small Business Handbook đề cập “Tuyển dụng đúng người – Đào tạo họ tốt, thường có nghĩa là sự khác biệt trong việc xóa

nhòa sự nghèo nàn của phương kế sinh nhai và tăng trưởng kinh doanh bền vững… Những vấn đề nhân sự không phân biệt giữa doanh nghiệp nhỏ và lớn” Tuyển dụng

và đào tạo là hai thành phần quan trọng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Theo nghiên cứu của McElroy cho rằng các yếu tố của thực tiễn QTNNL trong đó tuyển dụng và đào tạo phát triển có tác động đến sự gắn kết của nhân viên, cụ thể là sự gắn kết về tình cảm, đạo đức Tuyển dụng đóng vai trong rất quan trọng trong việc góp phần xây dựng cho tổ chức đội ngũ nhân sự vững mạnh, có năng lực phù hợp với công việc Đào tạo cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ Hiện nay, các tổ chức ngày càng ý thức rõ ràng cho việc đầu tư vào công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển để có thể cải thiện kết quả hoạt động cũng như sự gắn kết gắn bó lâu dài với công ty

Hiện nay với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, số lượng ngân hàng trên từng địa bàn ngày càng nhiều, các sản phẩm ngân hàng gần như tương đồng nhau thì chất lượng và dịch vụ sẽ là chìa khóa tạo nên sự khác biệt – lợi thế cạnh tranh để ngân hàng tìm kiếm và duy trì khách hàng lâu dài; vì vậy nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò tiên quyết trong chiến lược phát triển này Điều này đòi hỏi chính sách nhân sự của các ngân hàng là một mặt phải giữ được sự ổn định nhân sự hiện tại của tổ chức, mặt khác phải tuyển dụng các nhân sự có trình độ chuyên môn cao từ các tổ chức khác Tuy nhiên, tâm lý thích sự dịch chuyển, nhảy việc qua lại giữa các ngân hàng của nguồn nhân lực trẻ đã ảnh hưởng khá lớn đến sự ổn định của lực lượng lao động tại ngân hàng Bên cạnh đó, một số sự kiện tai tiếng liên quan đến một số ngân hàng gần đây, cũng làm giảm độ thu hút lao động chuyên môn cao cho các ngân hàng Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết gắn bó của nhân viên với ngân hàng nhưng liệu thực tiễn QTNNL trong đó có hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát triển tại ngân hàng có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Đâu là thực tiễn tốt nhất để nâng cao sự gắn kết này nhằm duy trì đội ngũ nhân lực cho sự phát triển của ngân hàng

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa là một trong những chi nhánh hàng đầu của hệ thống BIDV khu vực phía

Nam Chi nhánh luôn không ngừng đổi mới và cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ tiện ích cho khách hàng Tính đến cuối năm 2016, tổng số lao động của Chi Nhánh hiện nay là 252 người (nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính) Tuy nhiên trong những năm gần đây, số lượng nhân viên nghỉ việc để chuyển qua làm ngân hàng, doanh nghiệp khác hoặc xin luân chuyển qua các chi nhánh thuộc hệ thống BIDV ngày càng cao Bên cạnh đó, công tác quản trị nguồn nhân lực còn những hạn chế nhất định như công tác tuyển dụng nhân sự chưa đáp ứng nhu cầu thực tế và luôn thấp hơn kế hoạch đề ra, đề thi chưa bám sát nội dung trong bản mô tả công việc như đề thi cho vị trí chuyên viên quản lý khách hàng doanh nghiệp chưa có nội dung kiểm tra các kỹ năng nghiệp vụ về kiến thức thẩm định hồ sơ doanh nghiệp, luật thế chấp bất động sản, nội dung phỏng vấn chưa đánh giá được kinh nghiệm của ứng viên ở nơi làm việc trước, các tiêu chí tuyển dụng chỉ xác định rõ trình độ

về văn hóa, ngoại ngữ chưa xác định rõ kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm cần thiết đối với vị trí ứng tuyển; công tác đào tạo và phát triển chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của đơn vị, các lớp đào tạo thì chỉ đạt về số lượng chưa đạt chất lượng, nhu cầu đào tạo chưa được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân viên, chưa quan tâm đến công tác phát triển năng lực cho nhân viên từ đó làm cơ sở

đề bạt thăng tiến cho nhân viên; công tác đánh giá kết quả tuyển dụng và kết quả sau đào tạo chỉ mang tính hình thức chứ chưa thực sự mang lại hiệu quả Đứng trước tình hình trên, Chi nhánh cần phải quan tâm hơn đến công tác QTNNL song song việc kinh doanh Cụ thể là, Chi nhánh cần phải có những kế hoạch về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhằm duy trì nguồn nhân lực giỏi tại tổ chức cũng như thu hút nhân sự có trình độ cao, đáp ứng được việc ổn định, xây dựng và phát triển đội ngũ lao động có chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu về nhân lực của chiến lược phát triển kinh doanh của Chi nhánh Những thay đổi, cải thiện về công tác QTNNL, tập trung vào tuyển dụng và đào tạo phát triển, sẽ tác động như thế nào đến nhân viên để nâng cao sự gắn kết gắn bó lâu dài của họ với Chi nhánh Và ở BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa, vẫn chưa có nghiên cứu chính thức nào về tác động của công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của

nhân viên Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện

công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” tại Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa để thực hiện nghiên cứu Hy vọng kết

quả nghiên cứu sẽ là nguồn tham khảo để Ban Giám Đốc đưa ra những giải pháp thích hợp về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển để nâng cao sự gắn kết gắn

bó nhân viên, xây dựng bộ máy nhân sự ổn định, đưa Chi nhánh từng bước phát triển bền vững dựa trên một nền tảng nguồn nhân lực tốt

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển NNL nhằm gia tăng sự gắn kết tình cảm với tổ chức của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa với các mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định thang đo các thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và

sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức

- Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa, qua đó xác định những hạn chế còn tồn tại để làm

cơ sở đề xuất giải pháp

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn

nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam - Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa từ tháng 09/2017 đến 10/2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu

chỉnh thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình cảm Tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để đề xuất thang đo tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình cảm Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn tay đôi với 05 người (Phụ lục 2) đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa để hiệu chỉnh thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự gắn kết tình cảm nhằm xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân

tích thực trạng của công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình cảm Dữ liệu được sử dụng nghiên cứu gồm: dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp Nguồn dữ liệu thứ cấp để nghiên cứu gồm các báo cáo đánh giá tổng kết hàng năm

về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa Nguồn dữ liệu sơ cấp tác giả lấy mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi khảo sát toàn bộ nhân viên hiện đang công tác ở tất cả các phòng ban tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa tại thời điểm khảo sát (không bao gồm: Ban giám đốc, nhân viên đang nghỉ chế độ, nhân viên bảo vệ và nhân viên lái xe) Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 2.0 để phân tích dữ liệu với các phân tích thống kê gồm: phân tích tần số và thống kê trung bình; phân tích độ tin cậy của các thang đo với kiểm định Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA; phân tích tương quan; phân tích hồi quy tuyến tính Đã có 235 bảng câu hỏi được phát ra với kết quả nhận lại là 235 bảng, trong đó có có 5 bảng bị loại do không hợp lệ (đáp viên không trả lời hết toàn bộ bảng câu hỏi hoặc có trường hợp đáp viên chỉ lựa chọn một thang điểm cho tất cả các câu hỏi) Số lượng mẫu đươc đưa vào nghiên cứu chính thức là

230 Bảng 0.1 bên dưới thể hiện kết quả phân tích mẫu nghiên cứu (Phụ lục 4) tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Bảng 0.1: Kết quả phân tích 230 mẫu nghiên cứu

Trình độ học vấn Dưới đại học Đại học 178 14 77.4 6.1

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Qua Bảng 0.1 cho thấy trong 230 nhân sự tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa tham gia trả lời câu hỏi: có 40% nữ và 60% nam; số lượng nhân sự từ 22-25 tuổi là 19.1%, từ 26-30 tuổi là 20.5%, từ 31-35 tuổi là 26.1% và trên 35 tuổi là 34.3%; có 77.4% người trả lời đạt trình độ đại học, 16.5% người trả lời có trình độ sau đại học

va 6.1% người trả lời có trình độ dưới đại học; 91.3% người trả lời là ở vị trí nhân viên/chuyên viên và 8.7% người trả lời ở vị trí cán bộ quản lý; nhóm thâm niên làm việc dưới 1 năm chiếm 13.5% mẫu khảo sát, 38.7% mẫu khảo sát là nhóm thâm niên làm việc từ 1 đến dưới 3 năm, 21.7% mẫu khảo sát là nhóm thâm niên làm việc

từ 3 đến dưới 5 năm và 26.1% mẫu khảo sát là nhóm thâm niên làm việc từ 5 năm trở lên

5 Ý nghĩa đề tài

Với mục tiêu đặt ra là kết quả của nghiên cứu sẽ làm cơ sở khoa học, mang tính khách quan để các nhà lãnh đạo tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa hiểu rõ hơn về thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình cảm của nhân viên đối với Ngân hàng Từ đó tác giả đề xuất các giải pháp mang tính gợi ý, điều chỉnh liên quan giúp cho các lãnh đạo, các cấp quản lý, phòng hành chính nhân sự của công ty hiểu thêm

về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL để nâng cao sự gắn kết tình cảm của đội ngũ cán bộ nhân viên

6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu

Luận văn gồm các phần và chương sau:

Phần mở đầu gồm 5 mục: Lý do chọn đề tài; Mục tiêu nghiên cứu; Đối tượng và phạm vi nghiên cứu; Phương pháp nghiên cứu; Ý nghĩa đề tài và Kết cấu của báo cáo nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển

nguồn nhân lực và sự gắn kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân

lực và sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển

nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Phần kết thúc

Tài liệu tham khảo

Mục lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THÀNH PHẦN TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM

CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

1.1 Lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con người gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Như vậy NNL được coi

là một nguồn vốn bên cạnh các nguồn vốn vật chất khác Và nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi tổ chức, là nguồn lực không thể bắt chước và là nguồn lực để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ khả năng chuyển đổi các nguồn lực khác (nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, tiền…) thành các sản phẩm hoặc dịch vụ đầu ra Việc quản lý nguồn nhân lực là một thách thức lớn so với việc quản lý vốn hay công nghệ đối với các tổ chức Và việc quản lý này đòi hỏi các tổ chức phải có

hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả được hỗ trợ bằng các thực tiễn QTNNL

Nhiều tác giả cùng các nghiên cứu của mình đã đưa ra nhiều khái niệm về thực tiễn QTNNL theo nhiều cách khác nhau

QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004)

Theo Lado và Wilson (1994) cho rằng thực tiễn QTNNL như là một tập hợp các chức năng, các hoạt động, các quy trình riêng biệt nhưng có liên quan đến nhau nhằm thu hút, phát triển, duy trì (hoặc cắt giảm) nguồn nhân lực của một tổ chức Các thực tiễn QTNNL đóng góp đáng kể vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

cũng như tạo ra và làm tăng thêm giá trị cho khách hàng và cho chính nguồn lực vật chất của tổ chức

Desler (2008) cho rằng thực tiễn QTNNL là hệ thống các chính sách và hành động mà nhà quản lý sử dụng để tác động đến nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, sàn lọc, đào tạo, trả công và đánh giá

Còn Aguinis (2009) cho rằng thực tiễn QTNNL thực hiện tất cả các khía cạnh của công tác quản lý nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, tuyển chọn, định hướng, trả công, đánh giá kết quả làm việc, đào tạo phát triển, quan hệ lao động

Wright và cộng sự (1994) định nghĩa thực tiễn QTNNl là các hoạt động có tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm bảo đảm những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức Cùng quan điểm, Minbaeva (2005) định nghĩa thực tiễn QTNNL là một tập hợp các thực tiễn được các tổ chức sử dụng nhằm quản lý nguồn nhân lực thông qua các điều kiện phát triển nhân lực

Schuler và Jackson (1987) thì định nghĩa thực tiễn QTNNL là một hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân lực nhằm bảo đảm tính hiệu quả trong việc thực hiện mục tiêu cũng như sự sống còn của tổ chức và các thành viên của nó; thực tiễn QTNNL liên quan đến các thực tiễn cụ thể, các chính sách chính thức và các triết lý được xây dựng để thu hút, phát triển, động viên và giữ lại các nhân viên bảo đảm hoạt động hiệu quả cho sự sống còn của tổ chức

Delery và Doty (1996) cho rằng thực tiễn QTNNL là một bộ các chính sách nhất quán bên trong và các phương pháp được thiết lập và áp dụng để đảm bảo nguồn nhân lực của tổ chức đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu của tổ chức Tương tự như vậy, Dittmer (2002) nhìn nhận thực tiễn QTNNL như là sự nhận thức của một cá nhân đối với mức độ áp dụng các chiến lược, các kế hoạch và các chương trình được sử dụng để thu hút, khuyến khích phát triển, phát triển những người giỏi để đáp ứng mục tiêu của tổ chức

Trong khi đó, theo Trần Kim Dung (2016, trang 3) cho rằng “QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển

và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” QTNNL nghiên cứu các vấn đề về con người trong các tổ chức gồm hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Còn nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất cho thực tiễn QTNNL 07 yếu tố: (1) đảm bảo việc làm, (2) tuyển chọn nhân viên mới, (3) đội nhóm tự quản và trao quyền quyết định, (4) các khoản thù lao cao tương xứng với kết quả của tổ chức, (5) đào tạo mở rộng chuyên sâu, (6) giảm các rào cảo và các khác biệt trong tổ chức như phục trang, ngôn ngữ, sự sắp xếp nơi làm việc, khác biệt về lương bổng…, (7) tăng cường chia sẻ thông tin về tài chính và kết quả hoạt động

Guest (1997) cho rằng thực tiễn QTNNL gồm có 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Chế độ lương thưởng; Đặc điểm công việc; Sự tham gia của nhân viên; Địa vị và bảo đảm ổn định trong công việc

Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996) thực tiễn QTNNL gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hóa; Đào tạo; Đánh giá

và phần thưởng; Quy tắc mô tả công việc

Boselie và cộng sự (2000) cho rằng thực tiễn QTNNL có 5 yếu tố: Hỗ trợ giám sát; Đào tạo; Hệ thống trả lương; Sự tham gia của nhân viên; Chia sẻ thông tin

Trong bài nghiên cứu Tác động của thực tiễn QTNNL lên thành quả của công ty tại Ấn Độ, Singh (2004) cho rằng thực tiễn QTNNL gồm 7 yếu tố: (1) Hệ thống tuyển chọn, (2) Mô tả công việc, (3) Hệ thống đào tạo, (4) Hệ thống đánh giá kết quả, (5) Hệ thống trả thù lao xứng đáng, (6) Hệ thống phát triển nghề nghiệp, (7) Sự tham gia của nhân viên

Theo McElroy (2001) trong bài nghiên cứu Quản lý sự GẮN KẾT nơi làm việc bằng việc đặt con người lên hàng đầu, thì cho rằng các yếu tố của thực tiễn QTNNL tác động đến sự GẮN KẾT bao gồm: (1) đảm bảo công việc, (2) tuyển dụng, (3) phân quyền, (4) trả thù lao xứng đáng với kết quả của tổ chức, (5) đào tạo

mở rộng, (6) giảm tình trạng chênh lệch, (7) chia sẻ thông tin

Theo mô hình nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008) cho rằng thực tiễn QTNNL gồm có 6 thành phần: Công tác tổ chức; Giám sát; Sự tham gia của nhân viên; Tuyển dụng và lựa chọn; Huấn luyện và học tập; Trả lương

Theo Ahmad và Schroeder (2003) thực tiễn QTNNL gồm 7 thành phần: Bảo đảm việc làm; Tuyển dụng chọn lọc; Sử dụng các đội và đội ngũ phân cấp; Khuyến khích về hiệu suất; Mở rộng về đào tạo; Chia sẻ thông tin; Có mối quan hệ quan trọng với hiệu suất hoạt động

Theo Zubair và Quershi (2007) thì thực tiễn QTNNL có 7 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả; Hoạch định nghề nghiệp; Mức độ đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên; Xác định công việc

Nghiên cứu của Masood (2010) tại Pakistan, cho rằng QTNNL gồm 6 thành phần: tuyển dụng và lựa chọn; đào tạo và phát triển; điều hành hoạt động; hệ thống hoạch định nghề nghiệp; hệ thống trả công lao động; sự tham gia của người lao động

Trần Kim Dung (2016) thì chia QTNNL thành 3 nhóm chức năng: (1) thu hút nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng; (2) đào tạo và phát triển: định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển; (3) duy trì nguồn nhân lực: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động, quan hệ lao động

Đối với nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) thì

có các yếu tố: (1) Tuyển dụng, (2) Phân tích công việc, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá nhân viên, (5) Đãi ngộ, lương thưởng, (6) Phát triển nghề nghiệp, (7) Sự tham gia của nhân viên

Qua trên có thể thấy, có rất nhiều các nghiên cứu trước đây điển hình như Singh (2004) và Trần Kim Dung (2011) đã xác định đầy đủ các yếu tố của thực tiễn QTNNL như: Xác định công việc; Tuyển dụng; Đào tạo và phát triển; Đánh giá kết quả làm việc; Thù lao lao động; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, nên trong bài nghiên cứu, tác giả chỉ tập trung vào hai yếu tố quan trọng của thực tiễn QTNNL là thành phần tuyển dụng và thành phần đào tạo phát triển

1.1.3 Thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những chức năng quan trọng của QTNNL cho bất

kỳ loại hình tổ chức kinh doanh Chất lượng của nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào sự hiệu quả của chức năng này Tuyển dụng và tuyển chọn sai lầm những ứng viên không có khả năng sẽ tạo ra một khoản chi phí cực lớn cho tổ chức Do đó mục tiêu tổng thể của việc tuyển dụng trong tổ chức là có được đội ngũ nhân lực tốt về số lượng lẫn chất lượng được yêu cầu để đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức với mức chi phí tối thiểu Tuyển dụng là điểm khởi đầu của nhân lực vào một tổ chức và là con đường mà một tổ chức phải đi theo từ đó, nhằm đảm bảo rằng họ đã thu hút đúng người phù hợp với văn hóa và quan điểm của mình để

mà từ đó đạt được các mục tiêu chiến lược tổng thể, theo Henry và Temtime (2009) Mặt khác, tuyển dụng cũng chính là bước tiếp xúc đầu tiên giữa tổ chức và các ứng viên tiềm năng Vì thế cần chuẩn bị kỹ lưỡng đế tạo ấn tượng tốt với các ứng viên đến xin việc

Theo Subramniam và cộng sự (2011) xác định quá trình tuyển dụng bao gồm tất cả các thực hành và quyết định của tổ chức có ảnh hưởng đến số lượng hoặc

năng lực của các cá nhân sẵn sàng đăng ký hoặc chấp nhận một vị trí được đưa ra tuyển dụng Còn Opatha (2010) cho rằng tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên có đủ điều kiện phù hợp để đăng ký tìm việc làm trong tổ chức Đây là một tập hợp các hoạt động mà tổ chức dùng để thu hút những ứng viên có khả năng và thái độ thích hợp Ofori và Aryeetey (2011) thì xem tuyển dụng là quá trình tạo ra một nhóm ứng viên có năng lực để xin việc làm trong một tổ chức

Bên cạnh đó, tuyển chọn là quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp nhất từ các ứng viên được tuyển dụng cho các vị trí tuyển dụng có liên quan Theo Gamage (2014) thì tuyển chọn bao gồm việc sử dụng một hoặc nhiều phương pháp đánh giá

sự phù hợp của ứng viên nhằm đưa ra quyết định lựa chọn chính xác và cũng có thể được xem như là một quá trình từ chối vì nó từ chối một số ứng viên và chỉ chọn một vài ứng viên thích hợp Do đó, tuyển chọn có thể xem là một chức năng tiêu cực

Tuyển dụng và tuyển chọn là một phần quan trọng trong chiến lược tổng thể của tổ chức, trong đó bao gồm việc xác định và đảm bảo nhân lực cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức trong giai đoạn ngắn và trung hạn theo Elwood và James (1996) Vì vậy, tuyển dụng có liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch và lựa chọn nguồn nhân lực cho tổ chức Thực tế, mục đích cơ bản của tuyển dụng là tạo ra một đội ngũ ứng viên có trình độ phù hợp để từ đó chọn ra ứng viên tốt nhất cho tổ chức; còn mục đích cơ bản của quá trình tuyển chọn là chọn ứng viên phù hợp cho các vị trí khác nhau trong tổ chức

Đồng tình với các quan điểm trên, có thể nói tuyển dụng là quá trình sàn lọc các ứng viên sau quá trình chiêu mộ theo tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công vịệc được xác định

cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp

Theo Trần Kim Dung (2011), nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: (1) Chuẩn bị tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) Phỏng vấn

sơ bộ; (5) Kiểm tra, trắc nghiệm; (6) Phỏng vấn lần hai; (7) Xác minh, điều tra; (8) Khám sức khỏe; (9) Ra quyết định tuyển dụng; (10) Bố trí công việc

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển

Thông qua nhiều chương trình đào tạo và phát triển, người nhân viên sẽ cập nhật và gia tăng thêm nhiều kỹ năng, kiến thức, năng lực, kinh nghiệm theo Obeidat

và cộng sự (2014) Việc trang bị cho nhân viên những kỹ năng và năng lực cần thiết

là rất quan trọng để tổ chức gia tăng năng suất, thành quả và lợi thế cạnh tranh trong tình hình cạnh tranh hiện nay Theo Almad và Bakar (2003) thì đào tạo được xem như là một nỗ lực có kế hoạch và có hệ thống của nhân viên để đạt được các kết quả một cách hiệu quả trong một hoạt động hoặc một chuỗi các hoạt động Mặt khác, Noe, Hollenbeck, Gerhart và Wirght (2004) cho rằng phát triển chuẩn bị nhân viên cho những vị trí khác nhau trong tổ chức và bồi đắp năng lực của họ để đảm nhận những công việc trong tương lai Do đó, phát triển chủ yếu tập trung vào việc hoạch định và chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai mà có liên quan đến các công việc, các yêu cầu, các trách nhiệm xa lạ nhau

Guest (1987) cho rằng đào tạo và phát triển là một trong những chính sách quan trọng cần để đạt tới một mức văn hóa mới, mà mức văn hóa này có thể một yếu tố trong mức GẮN KẾT gắn bó cao của nhân viên

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức,

kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện các công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn

Đào tạo và phát triển đều sử dụng các phương pháp nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo định hướng và chú trọng vào công việc hiện thời của nhân viên, giúp nhân viên có ngay

kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển chú trọng lên công việc tương lai trong tổ chức Khi một người thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần

có những kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc Công tác phát triển sẽ giúp nhân viên chuẩn bị sẵn các kiến thức và kỹ năng đó Huấn luyện đào tạo, phát triển, là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi

các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc cá nhân, theo Trần Kim Dung (2011)

Tác dụng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp:

 Để chuẩn bị và bù đắp cho những vị trí bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp

và bổ sung này diễn ra thường xuyên giúp doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

 Để hoàn thiện khả năng của người lao động (cả nhiệm vụ hiện tại lẫn tương lai)

 Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được những nghiệp vụ và trách nhiệm mới do sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu,

1.2 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

1.2.1 Khái niệm

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động như hiện nay thì sự gắn kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng Nhiều nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết của chính nhân viên ấy với tổ chức Tùy theo quan điểm của các nhà nghiên cứu mà hiện có nhiều ý kiến khác nhau trong định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức

Rubult và Farrell (1983) cho rằng sự gắn kết đề cập đến khả năng mà một cá nhân sẽ gắn bó với công việc, và cảm thấy gắn chặt với nó, cho dù công việc đó có thỏa mãn hay không

Theo Berg, Kallebert và Applebaun (2003) xem sự gắn kết với tổ chức là quyết tâm của cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể Còn Milner (2003) thì lại cho rằng sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái, trong đó cá nhân nhân viên kiên định với tổ chức và mục tiêu của tổ chức ấy, và mong muốn duy trì

là thành viên của tổ chức

Sự gắn kết là một sự giao kèo hay sự liên kết của cá nhân với tổ chức (Mathieu & Zajac, 1990) Còn Northcraft và Neale (1996) xem sự gắn kết là biểu

hiện cá nhân với tổ chức thể hiện niềm tim và lòng trung thành vào các giá trị của tổ chức

Aguta và Hasret (2015) cho rằng gắn kết với tổ chức là năng lực của nhân viên được nhận biết bởi một khát vọng mạnh mẽ cùng niềm tin chắc chắn vào các mục tiêu, giá trị của tổ chức và sự chấp nhận của họ là một phần bền vững của một

tổ chức cụ thể; bởi sự sẵn sàng thực hiện các mục tiêu hàng đầu của tổ chức với sự

nỗ lực không ngừng và nguồn năng lượng vô tận; cũng như bởi việc chấp nhận thực hiện những hoạt động mang lại kết quả cao cho tổ chức

Theo nghiên cứu của Tangthong & Sorasak (2014) định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức: các nhân viên thường đưa ra những quyết định liên quan đến sự gắn kết, biểu hiện bằng việc rời bỏ hoặc quay lại tổ chức Sự gắn kết này phụ thuộc vào cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong phần thưởng cho kỹ năng, sự đóng góp và kiến thức họ bỏ ra cho công ty hoặc thông qua việc tổ chức gia tăng kỹ năng, kiến thức thông qua chương trình đào tạo phát triển

Trong nghiên cứu của Illies và Judge (2003) thì sự gắn kết được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình

Theo Luthans (1995) thì cho rằng sự gắn kết của nhân viên là một thái độ thể hiện mong muốn mạnh mẽ trở thành thành viên thường trực của tổ chức gắn liền với sự sẵn sàng dồn quyết tâm và nỗ lực ở các mức độ cao nhất, tin tưởng mạnh mẽ vào các giá trị, mục tiêu của tổ chức

Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức mình tham gia (O’Reilly & Chatman, 1986) Kahn (1990) cũng cho rằng gắn kết là người lao động tự đưa ra toàn bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào công việc

Theo Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa rằng sự gắn kết với tổ chức là một sự kiên định của một cá nhân mong muốn làm thành viên của tổ chức

và sự tham gia tích cực vào các hoạt động của một tổ chức cụ thể

Còn theo Meyer và Allen (1990) cho rằng sự gắn kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ của cá nhân với tổ chức, liên quan đến quyết định duy trì tiếp tục là thành viên tổ chức

Như vậy, các nhà nghiên cứu đều nhìn nhận chung sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý, trạng thái này thúc đẩy mối liên kết gắn bó người lao động với tổ chức mà mình tham gia

1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Như đã đề cập, các nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự gắn kết gắn bó với tổ chức, vì vậy họ có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này

 O’reilly và Chapman (1986) đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:

+ Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng

đặc biệt

+ Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì muốn hội nhập với tổ

chức

+ Sự chủ quan (Internalization): sự dấn thân do có sự phù hợp,

tương đồng giữa giá trị cá nhân với giá trị tổ chức

 Mowday, Porter và Steer (1997) với 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục

tiêu giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò

thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố

gắng tự nguyện vì tổ chức

 Meyer và Schoorman (1992) cho rằng sự gắn kết gồm 02 thành phần:

+ Giá trị: niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức

và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức

+ Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

 Jacos và cộng sự (1993), đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ

chức, thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

+ Sự duy trì: Mức độ mà cá nhân cảm thấy gắn bó với tổ chức vì họ

cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

+ Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý

với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

 Theo tổ chức cố vấn AON (2002), sự gắn kết gồm 3 thành phần:

+ Năng suất: thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của

mình cố gắng hoàn thiện bản thân và hy sinh bản thân để đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp

+ Sự tự hào: một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình

là nơi làm việc tốt và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến mọi người

+ Sự duy trì: phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với công ty trong

nhiều năm tới dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút

 Trần Kim Dung (2005) cho rằng sự gắn kết gồm 03 thành phần là sự trung thành, lòng tự hào và sự nỗ lực

 Các thành phần của sự gắn kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) gồm:

+ Sự gắn kết vì tình cảm (Affective Commitment): gắn kết vì tình

cảm được như là cảm xúc của nhân viên gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào

tổ chức Theo khái niệm này thì gắn kết tình cảm gồm 3 yếu tố: (1) gắn bó về mặt cảm xúc với tổ chức; (2) hòa nhập vào tổ chức; (3) cống hiến hết mình

để duy trì là thành viên của tổ chức Meyer và Allen (1990) cũng cho rằng sự gắn bó về mặt cảm xúc của một cá nhân càng lớn thì họ sẽ đồng thuận với mục tiêu của tổ chức và sẵn lòng cống hiến cho tổ chức để đạt được các mục

tiêu này

+ Sự gắn kết để duy trì (Continuance Commitment): Nhân viên nhận

thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức Nó bao gồm chi phí hiện tại và chi phí cơ hội cho việc tìm việc làm mới và chính những khoản chi phí này là

lý do đầu tiên họ đến với tổ chức, rồi gắn kết với nỗ lực để đạt được Như

vậy gắn kết để duy trì liên quan đến các chi phí và lợi ích

+ Sự gắn kết vì đạo đức (Nomative Commitment): gắn kết về đạo

đức phản ánh cảm giác bắt buộc phải tiếp tục làm việc cho tổ chức Meyer và Allen (1990) cho rằng một nhân viên mà có gắn kết gắn bó vì đạo đức càng

cao thì họ càng cảm thấy nghĩa vụ phải tiếp tục ở lại với tổ chức

Trong nhiều định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức, định nghĩa của Meyer và Allen (1990) là một trong vài khái niệm được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay Nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) chỉ ra rằng những nhân viên gắn kết tình cảm với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn vậy, những nhân viên gắn kết gắn bó trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích cá nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn kết vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy phải làm như vậy Trong số các kiểu tâm lý gắn kết, sự gắn kết bằng tình cảm được tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự gắn kết này mang lại nhiều lợi ích nhất Nghiên cứu Mathieu và Zajac (1990) cho rằng tiền đề để nhân viên gắn bó với tổ chức bằng tình cảm được phân thành: các đặc điểm cá nhân, các đặc điểm về công việc và các đặc điểm về tổ chức Trong những năm qua, các kết quả nghiên cứu cho thấy, đặc điểm tổ chức có khả năng tạo gắn kết bằng tình cảm mạnh nhất

Sự gắn kết vì tình cảm với tổ chức sẽ giữ nhân viên làm việc lâu hơn và ít có khả năng họ rời bỏ tổ chức Có thể nói, một tổ chức có sự gắn kết gắn bó của nhân viên càng cao, nhất là gắn kết vì tình cảm thì tổ chức đó càng tạo ra được lợi thế cạnh tranh cao Một nguồn nhân lực tham gia với năng lượng dồi dào, sự tập trung cao độ và sự gắn kết mạnh mẽ là rất quan trọng đối với sự sống còn của tổ chức Ngày nay, đứng trước sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực giỏi thì sự gắn kết của người lao động trong tổ chức là yếu tố quan trọng giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời

bỏ tổ chức, thu hút và giữ chân người tài

Do mô hình về các thành phần của Meyer và Allen (1990) được quan tâm và

sử dụng nhiều hơn trong các nghiên cứu cũng như thời gian có hạn, tác giả đã chọn

mô hình này để giải thích sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

và chỉ sử dụng thành phần sự gắn kết tình cảm trong nghiên cứu này

1.3 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa thành phần tuyển dụng và thành phần đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

1.3.1 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa tuyển dụng và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Tuy chưa có nhiều nhưng có một số nghiên cứu cho thấy được mối liên hệ giữa tuyển dụng và sự gắn kết với tổ chức

Theo McElroy (2001) cho rằng thực tiễn QTNNL tác động đến sự gắn kết gắn bó với tổ chức là điều đương nhiên vì chúng liên quan đến quản trị nhân lực Nghiên cứu của ông cũng cho thấy các yếu tố của thực tiễn QTNNL (bao gồm Đảm bảo việc làm, Tuyển dụng, Trao quyền quyết định, Khoản thù lao, Đào tạo và phát triển, Giảm khác biệt và rào cản, Chia sẻ thông tin) có tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Trong đó tuyển dụng, đào tạo toàn diện và chia sẻ thông tin có tác động đến sự gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức nhiều hơn so với gắn kết về duy trì Ông cũng chỉ ra rằng các tổ chức mà không chọn đúng nhân viên ngay từ ban đầu thì sẽ không giữ chân họ được tới cùng vì tinh thần làm việc kém sẽ nâng cao dần do công việc không phù hợp Thêm vào đó, các tổ chức mà không tạo điều kiện cho nhân viên mới hòa nhập với công việc cũng như tổ chức thì không hình thành lòng trung thành và gắn kết với tổ chức của họ

Nguyễn Khắc Hoàn (2010) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên cũng chỉ ra rằng tổ chức muốn giữ chân nhân lực giỏi cần tập trung vào các yếu tố môi trường làm việc, cách thức tuyển dụng và

bổ nhiệm công việc, lương bổng và phúc lợi, trả công lao động, triển vọng phát triển

Meyer và Smith (2000) đã tiến hành nghiên cứu để kiểm tra các mối quan hệ quan sát giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các thành phần thực tiễn QTNNL có mối tương quan chặt chẽ với sự gắn kết vì tình cảm và đạo đức hơn so với gắn kết về duy trì của người lao động trong tổ chức

Shore và Wayne (1993) cũng cho rằng sự gắn kết vì tình cảm và đạo đức có mối quan hệ cao hơn với thực tiễn QTNNL so với sự gắn kết vì lợi ích

1.3.2 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Theo nghiên cứu của Laka-Mathebula (2004) về mô hình quan hệ giữa sự gắn kết với tổ chức và thực tiễn QTNNL như: Đảm bảo việc làm, Tuyển dụng, Các khoản thù lao, Đào tạo và phát triển, Chia sẻ thông tin, Thu hút nhân viên tham gia, Phát triển nghề nghiệp, Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong một môi trường học tập Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố thực tiễn QTNNL bao gồm Chia

sẻ thông tin, Cơ hội nghề nghiệp, Đào tạo toàn diện, Đánh giá kết quả công việc và Các khoản thù lao có ảnh hưởng quan trọng đến gắn kết vì tình cảm

McElroy (2001) cho rằng các tổ chức mà có hoạt động đào tạo mở rộng sẽ tạo danh tiếng cho nhân viên về giá trị và phát triển, điều này giúp nhân viên phù hợp với quan điểm của tổ chức Ông cũng cho rằng việc gia tăng giá trị bản thân và tầm quan trọng cho các nhân viên thông qua cơ chế đào tạo có thể dự đoán được mức gia tăng trong sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Vì tổ chức mà đầu tư cho đào tạo sẽ gửi một thông điệp rõ ràng đến nhân viên là tổ chức gắn kết cho sự phát triển của nhân viên Nhân viên cũng buộc phải đáp lại điều này bằng việc chỉ ra sẽ gắn kết gắn bó với tổ chức, đây là một dạng của gắn bó tình cảm

Một nghiên cứu khác của Shruti và Nirmala Choudhary (2013) về tác động thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức trong những lĩnh vực khác nhau tại Ấn Độ cho thấy rằng các thành phần thực tiễn QTNNL: thù lao, đào tạo và phát triển nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự gắn kết trong các tổ chức thuộc ngành ngân hàng; trong lĩnh vực học thuật thì đào tạo và phát triển tác động đáng kể đến sự gắn kết trong tổ chức; trong lĩnh vực công nghiệp phần mềm

công nghệ thông tin thì nhân viên đang chịu ảnh hưởng của các chính sách quản lý nhân sự như đào tạo, phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc thân thiện; trong ngành công nghiệp công nghệ cao, gắn kết vì tình cảm có vai trò then chốt

Nhiều nghiên cứu cũng đã quan tâm đến mô hình ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết gắn bó của nhân viên như: Meyer và Allen (1990); Meyer

và Smith (2000); McElroy (2001) Các nhà nghiên cứu này đã chỉ ra rằng thực tiễn QTNNL cũng gợi ra những dạng khác nhau của sự gắn kết hướng đến các mục tiêu của tổ chức

Nghiên cứu của Greatner và Nollen (1992) cho thấy rằng các cá nhân nhận thức được tổ chức của họ quan tâm đến các vấn đề của thực tiễn QTNNL như Đảm bảo việc làm, luân chuyển công việc nội bộ, đào tạo và phát triển thì sẽ gắn kết gắn

bó với tổ chức

Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn

Mỹ Lý (2006) về ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến kết quả hoạt động của Doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành Phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủ động thu hút và giữ chân nhân viên giỏi

Một nghiên cứu khác ở Việt Nam, Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết gắn bó của nhân viên với Công ty

Du lịch Khánh Hòa Kết quả nghiên cứu cũng đã cho thấy sự gắn kết cũng bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của thực tiễn QTNNL; trong đó, nhân viên sẽ trung thành hơn khi họ nhận được sự hỗ trợ của công ty về đào tạo, huấn luyện các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc

Từ những kết quả nghiên cứu trước đây, có thể nhận thấy thực tiễn QTNNL

có mối tương quan với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Do thời gian có hạn, tác giả không thể nghiên cứu tác động của tất cả các thành phần của thực tiễn QTNNL đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; vì vậy, tôi chỉ sử dụng hai thành phần của thực tiễn QTNNL là tuyển dụng và đào tạo phát triển để nghiên cứu

mối tương quan giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết vì tình cảm của nhân viên nhằm nâng cao mức độ gắn kết gắn bó của nhân viên tại Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

1.4 Đề xuất thang đo

1.4.1 Thang đo về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển NNL

Ở nghiên cứu của McElroy (2001) và các nghiên cứu của Meyer và Allen tác giả không tìm thấy thang đo của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Do đó thang đo

về thực tiễn QTNNL gồm 2 thành phần tuyển dụng và đào tạo phát triển, được tác giả xây dựng dựa trên thang đo của Singh (2004) và Boselie & cộng sự (2001), các thang đo được Laka-Mathebula (2004) tham khảo cho bài nghiên cứu Bên cạnh đó tác giả có chọn lọc cho phù hợp với nội dung bài nghiên cứu, điều chỉnh và diễn giải cho dễ hiểu cũng như qua các kết quả nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên giá, tác giả xin đề xuất thang đo cho thành phần tuyển dụng và đào tạo phát triển NNL cụ thể như sau:

 Thang đo thành phần tuyển dụng: Bao gồm 6 biến quan sát:

Bảng 1 1: Thang đo thành phần tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng khoa học và chặt chẽ A1

Cấp quản lý của các phòng ban và phòng tổ chức hành chính

Ngân hàng xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những kỹ

năng và kiến thức chuyên môn phù hợp với chức danh cần

tuyển

A3

Các đề thi tuyển dụng có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến

Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có kiến thức và kỹ năng

Ngân hàng tuyển dụng nhân sự một cách khách quan và công

 Thang đo thành phần đào tạo và phát triển: Bao gồm 7 biến quan sát:

Bảng 1 2: Thang đo thành phần đào tạo và phát triển

hiệu

Ngân hàng quan tâm đến việc đào tạo cho nhân viên đầy đủ

kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc B1

Ngân hàng tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao B2

Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung cấp các

Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến thức và kỹ năng

Các khóa đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới

Nhu cầu đào tạo của Ngân hàng được xác định dựa trên kết quả

Ngân hàng tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để phát triển B7

1.4.2 Thang đo về sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức

Đối với thang đo về về sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức, tác giả

sử dụng nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) cũng như các kết quả nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, tham khảo ý kiến của chuyên gia và kết quả thảo luận nhóm để xây dựng thang đo gồm 06 biến quan sát, cụ thể như sau:

Bảng 1 3: Thang đo sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức

Thang đo sự gắn kết tình cảm Ký hiệu

Anh/Chị tự hào khi nói cho mọi người biết rằng Ngân hàng

Anh/Chị sẽ quảng bá cho mọi người rằng sản phẩm và dịch

Anh/Chị có ý định làm việc tại Ngân hàng thêm nhiều năm

Anh/Chị nhận thấy các khó khăn của Ngân hàng cũng là các

Anh/Chị cảm thấy Ngân hàng là ngôi nhà thứ hai của mình W6

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày khái niệm về sự gắn kết tình cảm với tổ chức, khái niệm về thực tiễn QTNNL, các khái niệm về thành phần tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL, tổng quan các nghiên cứu về mối quan hệ giữa thành phần tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL với sự gắn kết tình cảm với tổ chức Qua đó, tác giả đề xuất thang đo cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự gắn kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức để phục vụ cho các nghiên cứu ở các chương tiếp theo

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày thực trạng công tác tuyển dụng

và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT

NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Giới thiệu

Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Tên tiếng Anh: Bank for Investment and Development of Vietnam JSC

Tên viết tắt: BIDV

Hiện BIDV là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu của Việt Nam về quy mô vốn, về khả năng cung cấp các dịch vụ ngân hàng, về mạng lưới hoạt động cũng như về mức độ ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại trong các giao dịch

Trụ sở chính được đặt tại: Tháp A tòa nhà Vincom, 191 Bà Triệu, Quận Hai

- 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Từ ngày 02/05/2011 đến nay BIDV chính thức chuyển đổi mô hình sang ngân hàng cổ phần

- Năm 2015, được sự chấp nhận của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, BIDV đã thực hiện sáp nhập thành công Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng bằng Sông Cửu Long (MHB)

Nhân lực

Với hơn 18000 người , đều là những chuyên gia tư vấn tài chính được đào tào bài bản, tích lũy nhiều kinh nghiệm; trong hơn nửa thế kỷ, với đội ngũ cán bộ của mình , BIDV luôn đem đến cho khách hàng sự tin cậy và nhiều lợi ích

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:

Ngân hàng: Là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu, cung cấp đầy đủ

các dịch vụ, sản phẩm ngân hàng tiện ích và hiện đại

Chứng khoán: Cung cấp đầy đủ các dịch vụ đầu tư, tư vấn đầu tư và môi giới

cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc

Bảo hiểm: Cung cấp các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù

hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV đến khách hàng

Đầu tư tài chính: Góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong

đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm quốc gia

Quy mô và Mạng lưới hoạt động

Tính đến hết năm 2016, BIDV trở thành Ngân hàng TMCP đầu tiên ở Việt Nam đạt giá trị tổng tài sản trên 1 triệu tỷ đồng, tăng 18.3% so với 2015; tổng nguồn vốn huy động đạt khoảng 940 ngàn tỷ đồng, tăng 21.1% so với 2015; tổng

dư nợ cho vay là khoảng 751 ngàn tỷ đồng, tăng 17.85% so với 2015; nợ xấu được kiểm soát ở mức 1.95%; lợi nhuận trước thuế đạt 7.7 ngàn tỷ đồng; chỉ số ROE là 14.7% và ROA là 0.67%; hệ số an toàn vốn CAR hợp nhất đảm bảo quy định (Nguồn: www.bidv.com.vn/Nhà đầu tư)

Mạng lưới ngân hàng: BIDV có 190 chi nhánh trong nước, 01 chi nhánh tại Myanmar và trên 798 điểm mạng lưới, 1822 ATM, 15962 POS tại 63 tỉnh/thành phố trên cả nước

Mạng lưới phi ngân hàng: Các Công ty Chứng khoán Đầu tư (BSC), Công ty

Cho thuê tài chính TNHH BIDV – SuMi TRUST , công ty Bảo hiểm Đầu tư (BIC)

Liên doanh với nước ngoài: Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt, Ngân hàng

Liên doanh VID-Public, Liên doanh quản lý đầu tư BIDV - Việt Nam Partners ( đối tác Mỹ), Công ty Cho thuê tài chính TNHH BIDV – SuMi TRUST – Liên doanh giữa BIDV với Ngân hàng Tín thác Sumitomo Mitsui (Nhật Bản)…

2.1.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Đến năm 2008, BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa mở rộng phạm vi hoạt động từ một ngân hàng chỉ có chức năng thanh toán thành một ngân hàng có đầy đủ tất cả các chức năng ngân hàng hiện đại nhằm mở rộng phạm vi hoạt động, đa dạng hóa sản phẩm cũng như tối ưu hóa nguồn thu nhập cho Chi nhánh

Trong nhiều năm qua, với tinh thần và nỗ lực làm việc không ngừng của Ban Giám đốc cũng như toàn thể cán bộ nhân viên, Chi nhánh đã vượt qua những khó khăn ban đầu cũng như những thăng trầm của nền kinh tế, không ngừng vươn lên và từng bước khẳng định vị thế, khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt Cho đến nay, có thể nói Chi nhánh đã là một chi nhánh ngân hàng

có uy tín, chất lượng cao, có “thương hiệu” trong hệ thống BIDV nói riêng và khu vực TP.HCM nói chung