Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế nghiên cứu trường hợp bệnh viện răng hàm mặt trung ương thành phố hồ chí minh

Bảng 3.3: Thang đo sự gắn kết với công việc Bảng 3.4: Thang đo hành vi đổi mới cá nhân Bảng 4.1: Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo phong các

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀNG KIM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI

CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀNG KIM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI

CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Kinh tế phát triển

Mã số: 60310105

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS LƯU TRỌNG TUẤN

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam đoan trên

Tác giả

Nguyễn Hoàng Kim

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

Chương 1 Giới thiệu 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

1.6 Kết cấu của nghiên cứu 5

Chương 2 Cơ sở lý thuyết 6

2.1 Các khái niệm 6

2.1.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 6

2.1.1.1 Phong cách lãnh đạo 6

2.1.1.2 Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo 6

2.1.1.3 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 8

2.1.2 Sự tự tin 13

2.1.3 Sự gắn kết với công việc 14

2.1.4 Hành vi đổi mới cá nhân 15

2.1.4.1 Đổi mới 15

2.1.4.2 Hành vi đổi mới cá nhân 16

2.2 Các nghiên cứu trước 18

2.3 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu 19

2.3.3 Mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc 21

2.3.4 Mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân 21 Chương 3 Phương pháp nghiên cứu 24

3.1 Thiết kế nghiên cứu 24

3.2 Mẫu nghiên cứu 24

3.2.1 Phương pháp xác định kích thước mẫu 24

3.2.2 Phương pháp chọn mẫu 24

3.3 Quy trình nghiên cứu 25

3.4 Các thang đo 28

3.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 28

3.4.2 Thang đo sự tự tin 29

3.4.3 Thang đo sự gắn kết với công việc 30

3.4.4 Thang đo hành vi đổi mới cá nhân 31

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 32

3.5.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha 32

3.5.2 Phân tích nhân tố khám phá 32

3.5.3 Phân tích nhân tố khẳng định 34

3.5.4 Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính 35

Chương 4 Kết quả nghiên cứu 37

4.1 Thống kê mô tả 37

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha 38

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 39

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo sự tự tin 39

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo sự gắn kết với công việc 40

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo hành vi đổi mới cá nhân 42

4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 43

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 55

5.1.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 55

5.1.2 Kết quả chính 55

5.2 Ý nghĩa của nghiên cứu 57

5.2.1 Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt học thuật 57

5.2.2 Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt thực tiễn 57

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 59 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

GFI: Chỉ số phù hợp tốt (Goodness of Fit Index)

KMO: Hệ số kiểm định độ phù hợp của EFA (Kaiser – Meyer – Olkin)

RMSEA: Căn bậc hai của trung bình các bình phương sai số (Root Mean Square

Error of Approximation) Sig.: Mức ý nghĩa của phép kiểm định (Significance of Testing)

TLI: Chỉ số phù hợp Tucker và Lewis (Tucker & Lewis Index)

SEM: Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling )

Bảng 3.3: Thang đo sự gắn kết với công việc

Bảng 3.4: Thang đo hành vi đổi mới cá nhân

Bảng 4.1: Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo sự tự tin

Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo sự gắn kết với công việc

Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo hành vi đổi mới cá nhân

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các khái niệm nghiên cứu

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định các thang đo trong mô hình nghiên cứu

Bảng 4.9: Kết quả đánh giá mức độ các thang đo trong mô hình nghiên cứu Bảng 4.10: Kết quả kiểm định mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu

Bảng 4.11: Kết quả ước lượng mô hình bằng bootstrap

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA mô hình tới hạn (chuẩn hóa) Hình 4.2: Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu sau cùng

Chương 1 GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề

Từ năm 2015 ngành y tế bắt đầu triển khai đề án “Đổi mới phong cách, thái

độ phục vụ của cán bộ y tế hướng tới sự hài lòng của người bệnh” Bên cạnh những nội dung như tăng cường công tác quản lý các dịch vụ, xây dựng cơ sở y tế xanh – sạch – đẹp thì đổi mới toàn diện phong cách, thái độ phục vụ của nhân viên y tế là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà ngành y tế đặt trọng tâm thực hiện Các nhà nghiên cứu (Scott và Bruce, 1994; Woodman và cộng sự, 1993) cho rằng hành

vi đổi mới của nhân viên có ý nghĩa lớn đối với hiệu quả và sự tồn tại của tổ chức Hành vi đổi mới của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào cách họ nhận thức, vào tâm

lý, động lực bên trong mà còn phụ thuộc vào những kích thích có hiệu quả từ môi trường bên ngoài, đặc biệt là phong cách lãnh đạo (Mumford và cộng sự, 2002) Người lãnh đạo có thể thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên thông qua sự động viên trực tiếp hoặc thiết lập các mục tiêu đổi mới cho họ (Wang và Hong, 2010), qua đó có thể nhanh chóng nắm bắt những thông tin của cấp dưới nhằm đánh giá và khen ngợi để cho thấy sự ủng hộ của họ đối với sự đổi mới của nhân viên (Li và Zheng, 2014)

Bên cạnh những tìm hiểu về hành vi đổi mới cá nhân, các nhà nghiên cứu còn quan tâm đến những gì đã tạo động lực cho phép cá nhân thực hiện hành vi đổi mới và kết quả của những hành vi đó (Aryee và cộng sự, 2012) Ở mức độ vi mô, các nhà nghiên cứu (Gong và cộng sự, 2009; Shin và Zhou, 2003) đã xác định được vai trò của phong cách lãnh đạo, đặc biệt phong cách lãnh đạo chuyển dạng, là yếu

tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của nhân viên Khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Bass, 1985) được phát triển dựa trên quan điểm người lãnh đạo có thể thay đổi tình trạng hiện tại của sự việc, những nhà lãnh đạo chuyển dạng là những người tạo động lực cho người dưới quyền để họ có thể làm được nhiều hơn những gì họ được mong đợi Lý thuyết đã nhấn mạnh rằng kích thích sự đổi mới là một trong những chức năng cốt lõi của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

(Bass, 1985; Conger, 1999), tuy nhiên các bằng chứng thực nghiệm cho thấy vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong việc dẫn đến hành vi đổi mới của nhân viên không nhất quán khi kết quả nghiên cứu cho thấy tác động này là đôi khi dương hoặc âm (Pieterse và cộng sự, 2010) Gong và cộng sự (2009) cho rằng có nhiều lý do của sự không nhất quán trong kết quả nghiên cứu nên cần thiết phải nghiên cứu nhiều hơn về phương thức mà phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tác động đến hành vi đổi mới của cá nhân

Các ý tưởng đổi mới phần lớn bắt nguồn từ những nhân viên trực tiếp thực hiện công việc, từ đó dẫn đến yêu cầu cần phải tìm hiểu cách thức để tạo động lực nhằm khuyến khích, thúc đẩy nhân viên y tế thực hiện nhiều hơn hành vi đổi mới cá nhân Lý thuyết cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể làm gia tăng hành vi đổi mới cá nhân (Bass và Avolio 1990; Hater và Bass 1988), đồng thời kết quả từ các nghiên cứu của Aryee và cộng sự (2012), của Salanova và cộng sự (2011) cũng gợi ý cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tác động lên hành vi đổi mới cá nhân thông qua sự tự tin và sự gắn kết với công việc Trong bối cảnh Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh đang triển khai mạnh mẽ công tác đổi mới theo chủ trương chung của ngành y tế hiện nay, đề tài nghiên cứu:“Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện nhằm kiểm định bản chất của các mối quan hệ này trong môi trường nghiên cứu tại đây cũng như đóng góp một cơ sở khoa học cho những nhà lãnh đạo đơn vị này trong cách thức quản trị nhằm tạo động lực để nhân viên thực hiện đổi mới, qua đó không chỉ nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh mà còn góp phần gìn giữ hình ảnh của người thầy thuốc và niềm tin của người bệnh đối với

cơ sở y tế công lập nói chung và bệnh viện nói riêng

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm làm rõ một số nội dung cụ thể như sau:

- Khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới

cá nhân của nhân viên y tế

- Khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tự tin của nhân viên y tế

- Khảo sát mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc của nhân viên y

tế

- Khảo sát mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế

Từ đó nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi sau:

- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng như thế nào đến hành vi đổi mới

cá nhân của nhân viên y tế ?

- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng như thế nào đến sự tự tin của nhân viên y tế ?

- Sự tự tin có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết với công việc của nhân viên y

tế ?

- Sự gắn kết với công việc có ảnh hưởng như thế nào đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế ?

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân thông qua cảm nhận của nhân viên tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương thành phố Hồ Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này thực hiện khảo sát trên đối tượng là nhân viên y tế đang làm việc tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương thành phố

Hồ Chí Minh vào tháng 01/2017

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và thiết kế nghiên cứu cắt ngang Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện nhằm hiệu chỉnh các thang

đo Nghiên cứu chính thức được thực hiện để thu thập dữ liệu định lượng nhằm kiểm định các thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu Dữ liệu được thu thập bằng kỹ thuật phỏng vấn với đối tượng khảo sát là nhân viên y tế đang

công tác tại bệnh viện thông qua phiếu khảo sát được soạn sẵn Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Carless và cộng

sự (2000), thang đo sự tự tin của Romppel và cộng sự (2013), thang đo sự gắn kết với công việc của Schaufeli và cộng sự (2006) và thang đo hành vi đổi mới cá nhân của Janssen (2000)

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả các yếu tố nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu Thang đo được đánh giá thông qua hệ số độ tin cậy Cronbach’ Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) bằng chương trình SPSS ver.20 (Statistical Package for the Social Sciences), sau đó tiếp tục được đánh giá bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) bằng chương trình AMOS ver.20 (Analysis of Moment Structures) Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modelling) được sử dụng để kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm và ước lượng bootstrap dùng để kiểm định độ tin cậy của các ước lượng trong mô hình

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Trong bối cảnh các đơn vị y tế công lập đang thực hiện đổi mới nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh hiểu rõ hơn và có cách nhìn toàn diện hơn về phong cách lãnh đạo cũng như cách thức để làm nâng cao hành vi đổi mới của nhân viên, trên cơ sở đó, bệnh viện sẽ có thể thực hiện những cải tiến không chỉ về vật chất mà cả tinh thần của người bệnh, từng bước tạo nên niềm tin cho người bệnh để góp phần cải thiện hình ảnh của ngành y tế cả nước Ngoài ra, nghiên cứu cũng sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và cơ chế tác động dẫn đến hành vi đổi mới cá nhân, góp một phần vào

cơ sở lý luận cho các nhà nghiên cứu khác tại Việt Nam và trên thế giới trong lĩnh vực này

1.6 Kết cấu của nghiên cứu

Nghiên cứu gồm năm chương, nội dung chính của các chương cụ thể như sau:

Chương 1: Giới thiệu về nghiên cứu, đặt vấn đề, lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân, các nghiên cứu trước, lập luận các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu giới thiệu thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, xác định kích thước mẫu, phương pháp thực hiện, kết quả nghiên cứu sơ bộ, phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu trình bày kết quả nghiên cứu chính thức, thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học, kết quả kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị tóm tắt kết quả chính của nghiên cứu, hàm

ý cho nhà quản trị, các hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Các khái niệm

2.1.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership)

2.1.1.1 Phong cách lãnh đạo (Leadership)

Tannenbaum và cộng sự (1961) định nghĩa phong cách lãnh đạo là sự tương tác trong một tình huống cụ thể, được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được mục tiêu chung hoặc những mục tiêu riêng biệt Tương tự, Hersey

và Blanchard (1988) cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân với nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu trong một tình huống cụ thể

Tổng quát hơn, Jacobs và Jaques (1990) lập luận rằng phong cách lãnh đạo là một quá trình đưa ra những mục đích có ý nghĩa nhằm huy động những nỗ lực tập thể và mở rộng nỗ lực để đạt được mục đích Kouzes và Posner (1995) cũng cho rằng phong cách lãnh đạo là nghệ thuật huy động người khác để tranh đấu cho những nguyện vọng chung

Tuy nhiên, House và cộng sự (1999) nhấn mạnh phong cách lãnh đạo là năng lực một cá nhân có thể thúc đẩy, tác động làm cho những người khác đóng góp hiệu quả vào thành công của tổ chức nơi họ là một thành viên trong đó Yulk (2002) cũng cùng quan điểm trên và cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình tác động đến người dưới quyền, làm cho họ hiểu và đồng thuận với những điều cần được thực hiện và cách thực hiện những điều đó như thế nào để đạt được hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi nhằm đạt được những mục tiêu tổ chức đặt ra

2.1.1.2 Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo (Leadership Theories)

Thuyết người vĩ đại (“Great Man” Theory): thuyết người vĩ đại phát triển vào giữa thế kỷ 19 từ sự nghiên cứu những anh hùng có ảnh hưởng trong lịch sử Thuyết quan điểm rằng những nhà lãnh đạo trở nên vĩ đại chỉ đơn giản khi họ sinh

ra đã có những đặc trưng nội tại như sự cuốn hút, sự tự tin, trí tuệ và các kỹ năng xã hội cần thiết khiến họ trở thành lãnh đạo một cách tự nhiên Thuyết người vĩ đại cho

rằng năng lực lãnh đạo là vốn có khi những nhà lãnh đạo được sinh ra chứ không cần phải được tạo ra, qua đó mô tả các nhà lãnh đạo vĩ đại như những huyền thoại

và được định hướng để trở thành lãnh đạo khi cần thiết Thuật ngữ “Người đàn ông

vĩ đại” được sử dụng vì lúc này lãnh đạo được coi là phẩm chất của nam giới, đặc biệt về lãnh đạo quân sự Tuy nhiên, năm 1860, nhà triết học người Anh Herbert Spencer (1820 – 1903) đã bác bỏ thuyết người vĩ đại bằng cách khẳng định rằng những lãnh đạo này chỉ đơn giản là sản phẩm của thời đại họ và hành động của họ

là kết quả của các điều kiện xã hội Ưu điểm của thuyết này là điểm khởi đầu cho sự hiểu biết về những đặc điểm của con người có thể làm nên những nhà lãnh đạo vĩ đại, điểm hạn chế là phong cách lãnh đạo bị giới hạn trong một cộng đồng và lý thuyết không có giá trị khoa học

Thuyết tính cách (Trait Theory): xuất hiện vào thập niên 1930 - 1940, giống như thuyết người vĩ đại, thuyết tính cách cho rằng con người thừa hưởng một số phẩm chất và đặc điểm nhất định phù hợp với vai trò lãnh đạo Thuyết tập trung vào việc phân tích các đặc tính tinh thần, thể chất và xã hội để hiểu rõ về sự kết hợp đặc tính của các nhà lãnh đạo, xác định một số nhân cách đặc biệt hoặc đặc điểm hành

vi có chung ở các nhà lãnh đạo Những phẩm chất nhất định như trí tuệ, ý thức về trách nhiệm, sự sáng tạo và các giá trị khác làm cho bất cứ ai có những đặc điểm này cũng có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi Ưu điểm của thuyết này là cho biết những đặc điểm chung nào làm nên một nhà lãnh đạo thành công, qua đó hỗ trợ việc xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng, điểm hạn chế là không nhận thức được tình huống cụ thể nên các đặc điểm có thể có ý nghĩa khác nhau trong những ngữ cảnh khác nhau và có lợi cho một người nào đó trong một hoàn cảnh riêng biệt

Thuyết hành vi (Behavioral Theory): thuyết hành vi được xem là sự đối lập với thuyết tính cách, dựa trên quan điểm rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại được tạo ra chứ không phải được sinh ra Thuyết này tập trung vào hành vi của các nhà lãnh đạo chứ không phải về các trạng thái nội tại bên trong, về phẩm chất tinh thần, thể chất hoặc xã hội của họ Theo thuyết này, mọi người có thể học cách trở thành lãnh đạo thông qua quan sát và đào tạo Với sự phát triển ở lĩnh vực tâm lý học, đặc biệt là

phương pháp phân tích, các nhà nghiên cứu đã có thể đo được tác động của mối quan hệ giữa các hành vi cụ thể của con người từ các nhà lãnh đạo Thuyết này chia lãnh đạo thành hai dạng, đó là lãnh đạo hướng về công việc (gồm hành vi tiên phong, tổ chức, gạn lọc và tìm kiếm thông tin) và lãnh đạo hướng về con người (gồm động viên, quan sát, lắng nghe và đào tạo, huấn luyện)

Thuyết tình huống (Situational Theory): thuyết tình huống xuất hiện thập niên 1960 lập luận rằng không chỉ có duy nhất một cách để lãnh đạo mà mỗi phong cách lãnh đạo dựa trên một tình huống nhất định, nghĩa là có một số người sẽ đạt được hiệu suất tối đa ở một số hoàn cảnh nhất định, nhưng hiệu suất có thể giảm đến mức tối thiểu khi đưa họ ra khỏi những yếu tố đó Ở một mức độ nào đó, thuyết hoàn cảnh là một sự mở rộng của thuyết tính cách, theo đó các đặc trưng tính cách

cá nhân có liên quan đến tình huống mà các nhà lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo Nhà lãnh đạo sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo nào tùy thuộc cách họ cảm thấy những người khác đáp ứng lại Nếu trường hợp người lãnh đạo là thành viên có kiến thức và kinh nghiệm nhất, họ sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo độc đoán, ngược lại, trong trường hợp khi thành viên trong nhóm là những chuyên gia thì phong cách lãnh đạo dân chủ sẽ hiệu quả hơn

2.1.1.3 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership)

Burns (1978) mô tả phong cách lãnh đạo chuyển dạng xuất hiện khi một hoặc nhiều người cam kết với những người khác về cách mà người lãnh đạo và người dưới quyền nâng đỡ lẫn nhau để đạt đến mức độ cao hơn về động lực và đạo đức Theo Burns, đặc điểm chính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng dựa trên tiến trình mà nhà lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên cấp dưới hoặc cách thức mà nhà lãnh đạo khơi dậy những giá trị và tình cảm của nhân viên Nói cách khác, phong cách lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên làm được nhiều hơn những gì

họ được mong đợi và thậm chí nhiều hơn những gì họ có thể nghĩ vì lợi ích chung

Bass (1985) nhận thấy nhà lãnh đạo chuyển dạng luôn nỗ lực trong việc nâng cao nhận thức của đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng về kết quả của các vấn đề Mức độ nhận thức cao này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn, sự tự tin và nội

lực để tranh đấu thành công cho những gì mà họ thấy là đúng và tốt chứ không phải cho những gì đã quen thuộc hoặc được chấp nhận theo thời gian

Koehler và Pankowski (1997) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng

là một quá trình tạo nên sự thay đổi và làm cho người dưới quyền có khả năng đạt được mức độ cao hơn nhằm cải thiện chính họ và tiến trình của tổ chức

Pawar và Eastman (1997) cho rằng nhà lãnh đạo chuyển dạng tạo ra một tầm nhìn năng động cho tổ chức, đòi hỏi sự thay đổi trong các giá trị văn hóa để phản ánh một sự đổi mới lớn hơn Người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo chuyển dạng tìm kiếm một mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và tập thể, qua đó cho phép người dưới quyền làm việc vì những mục tiêu cao hơn Theo đó, hiệu quả của một nhà lãnh đạo chuyển dạng là kết quả của ba yếu tố: vị trí của tổ chức trong sự mở liên tục của tổ chức nhằm mục đích thay đổi, mức độ tương ứng giữa quá trình chuyển dạng mà vị trí đó đòi hỏi và quá trình lãnh đạo chuyển dạng thực sự được tiến hành, cuối cùng là năng lực của nhà lãnh đạo chuyển dạng để thực hiện quá trình chuyển dạng thích hợp

Oguz (2010) phát hiện rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng dựa trên sự cải thiện mức độ nhận thức của người dưới quyền trong việc nâng cao kết quả đầu ra và cải thiện mức độ thành công của họ Nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ hỗ trợ người dưới quyền thông việc huấn luyện, động viên và khuyến khích

Lowe và cộng sự (1996) nhận định trong những môi trường biến động, nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ hiệu quả hơn bởi vì họ tìm kiếm những cách làm mới, những cơ hội trong rủi ro và thường không chấp nhận hiện tại

Pawar và Eastman (1997) cho rằng có hai thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm phong cách lãnh đạo chuyển dạng khai thác bối cảnh và phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối mặt bối cảnh: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng khai thác bối cảnh xuất hiện khi có sự mở cao, trong khi phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối mặt bối cảnh xuất hiện khi sự mở thấp Tuy nhiên, Bass (1999) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một loạt tiến trình gồm ảnh hưởng lý tưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân, cụ thể gồm:

 Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence) đề cập đến sự lôi cuốn của nhà lãnh đạo cả về đặc trưng lẫn hành vi Vì các đặc trưng tích cực đó của nhà lãnh đạo mà những người dưới quyền sẽ xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với người lãnh đạo, qua đó làm cho họ tin tưởng và trở nên tự tin hơn Ngoài

ra, khía cạnh hành vi còn nhấn mạnh những nhận thức về các giá trị và sứ mệnh cũng như hành động theo những giá trị, sứ mệnh này

 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) là sự kết nối và thể hiện tầm nhìn của nhà lãnh đạo, khi nhà lãnh đạo nhìn về tương lai bằng một thái độ tích cực thì những người dưới quyền cũng sẽ được tạo động lực Nhà lãnh đạo sẽ thử thách người dưới quyền bằng những tiêu chuẩn cao hơn, trao đổi tích cực về các mục tiêu trong tương lai và truyền tải ý nghĩa của những nhiệm vụ đang thực hiện, qua đó, người dưới quyền sẽ có ý thức mạnh mẽ về mục đích nếu họ được tạo động lực để thực hiện Mục đích và ý nghĩa của nhiệm vụ sẽ tiếp tục thúc đẩy mọi người tiến về phía trước Đồng thời, các kỹ năng giao tiếp cũng hỗ trợ tầm nhìn của nhà lãnh đạo, làm cho tầm nhìn đó

có thể dễ dàng hiểu rõ, chính xác và hấp dẫn, qua đó làm cho những người dưới quyền sẵn lòng đầu tư nhiều hơn vào công việc của họ Họ được khuyến khích, cảm thấy lạc quan về tương lai và tin tưởng vào khả năng của mình

 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation) là sự thử thách của nhà lãnh đạo đối với niềm tin của người dưới quyền, đối với sự phân tích của họ về vấn đề

mà họ phải đối mặt và giải pháp mà họ đưa ra Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro

để khơi gợi ý tưởng mới của người dưới quyền, kích thích và khuyến khích

họ, qua đó phát triển họ thành những người có thể suy nghĩ độc lập Đối với những nhà lãnh đạo như vậy, học tập được xem là một giá trị trong khi những tình huống không mong đợi được xem là một cơ hội để học tập, khi

đó những người dưới quyền sẽ tự đặt ra câu hỏi, cân nhắc mọi khả năng và tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ

 Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration) được định nghĩa là sự quan tâm đến nhu cầu của từng cá nhân và phát triển những thế mạnh cá nhân của

người dưới quyền Tùy thuộc vào mức độ nhu cầu của mỗi người, nhà lãnh đạo sẽ đóng vai trò là người hướng dẫn hoặc người cố vấn, lắng nghe những mối quan tâm của người dưới quyền, nhà lãnh đạo sẽ tạo sự đồng cảm, duy trì không khí giao tiếp cởi mở Bên cạnh đó, quan tâm cá nhân phải bao gồm

cả sự tôn trọng sự đóng góp của từng người dưới quyền cho tập thể Ngược lại, người dưới quyền sẽ sẵn lòng và có khát vọng tự phát triển bản thân, có động lực để thực hiện tốt hơn công việc của họ

Carless và cộng sự (2000) tiếp tục phát triển các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, tuy nhiên đã đưa ra các khái niệm cụ thể hơn, theo đó, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bao gồm bảy thành phần:

 Tầm nhìn (Vision): Nhà lãnh đạo chuyển dạng xây dựng hình ảnh tương lai của tổ chức và truyền đạt tầm nhìn đó cho người dưới quyền qua những trao đổi thường xuyên Thông qua quá trình giao tiếp, nhà lãnh đạo sẽ truyền đạt một hệ thống các giá trị nhằm hướng dẫn và tạo động lực cho người dưới quyền

 Phát triển nhân viên (Staff Development): Nhà lãnh đạo sẽ động viên và tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân người dưới quyền Họ dự đoán nhu cầu

và năng lực của từng cá nhân, đưa ra lời khuyên bằng cách trao đổi trực tiếp, thông qua đó, nhà lãnh đạo truyền đạt cho nhân viên sự tự tin vào khả năng của mình để thực hiện công việc một cách hiệu quả

 Lãnh đạo hỗ trợ (Supportive Leadership): thuật lãnh đạo hỗ trợ sẽ đưa ra những phản hồi tích cực cho người dưới quyền và công nhận những thành quả của cá nhân Thông qua thuật lãnh đạo này, nhà lãnh đạo bày tỏ sự tin tưởng vào năng lực của cấp dưới không chỉ trong cách họ thực hiện công việc có hiệu quả mà còn là sự thành công của họ khi đạt được những mục tiêu thách thức

 Trao quyền (Empowerment): Nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ gắn kết với người dưới quyền trong việc ra quyết định, họ thiết lập các quy trình có liên quan đến nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định của tập thể Nhà

lãnh đạo trao quyền cho các nhân viên bằng cách hỗ trợ những quyết định của cá nhân, đảm bảo nhân viên có đủ thẩm quyền để áp dụng các tiến trình Trao quyền cũng liên quan đến việc tạo ra không khí tin tưởng, tôn trọng, cởi

mở và cùng phối hợp, hoà mình vào không khí đó

 Suy nghĩ đổi mới (Innovative Thinking): Nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ sử dụng

sự đổi mới để đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức Những nhà lãnh đạo như vậy sẵn lòng đối diện với nguy cơ cao, tìm kiếm cơ hội trong thách thức

để thực hiện tầm nhìn của mình Tương tự bản thân họ, nhà lãnh đạo sẽ khuyến khích người dưới quyền có những suy nghĩ đổi mới và thường xuyên giao cho họ những nhiệm vụ thử thách Cùng với sự đổi mới, nhà lãnh đạo sẽ chấp nhận những sai sót của nhân viên và xem đó như là cơ hội để họ học hỏi

 Dẫn dắt bằng hình mẫu (Lead by Example): Nhà lãnh đạo sẽ thể hiện sự nhất quán giữa quan điểm và hành vi của họ Dẫn dắt bằng hình mẫu còn được gọi

là vai trò làm gương Nhà lãnh đạo bày tỏ sự tự tin cá nhân và chuẩn mực những thái độ và giá trị mà họ tán thành, qua đó cung cấp một điểm tham chiếu tập trung vào người dưới quyền để họ phấn đấu và học hỏi theo người khác

 Lãnh đạo lôi cuốn (Charismatic Leadership): Bass (1985) cho rằng phẩm chất quan trọng nhất của nhà lãnh đạo chuyển dạng là sự lôi cuốn Những nhà lãnh đạo lôi cuốn được coi là đáng tin cậy, có năng lực và xứng đáng với

sự tôn trọng Thông qua thuật lãnh đạo lôi cuốn, người dưới quyền sẽ được truyền cảm hứng cao độ về động lực và hành động hiệu quả trong việc đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức

Các thành phần do Carless và cộng sự đề xuất chứa đựng đầy đủ các bình diện của phong cách lãnh đạo chuyển dạng mà Bass (1999) đã đưa ra nhưng ở mức

độ chi tiết hơn, theo đó, bình diện ảnh hưởng lý tưởng được thể hiện qua tầm nhìn, kích thích trí tuệ được nhấn mạnh qua thành phần suy nghĩ đổi mới, truyền cảm hứng được bao hàm bởi thuật lãnh đạo lôi cuốn, không chỉ vậy mà còn là dẫn dắt

bằng hình mẫu, và cuối cùng, bình diện quan tâm cá nhân được thể hiện cụ thể qua

ba thành phần là trao quyền, thuật lãnh đạo hỗ trợ và phát triển nhân viên

Dựa trên sự phân loại này, Carless và cộng sự (2000) đã đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm bảy biến quan sát Kết quả phân tích nhân tố khám phá và nhân tố khẳng định cho thấy thang đo có cấu trúc đơn hướng và thỏa mãn yêu cầu về độ tin cậy với Cronbach’ Alpha là 0,93

2.1.2 Sự tự tin (Self – Efficacy)

Bandura (1997) định nghĩa sự tự tin là niềm tin của một người vào khả năng của họ để thực hiện các hành động cần thiết nhằm tạo nên những thành tựu nhất định Tương tự, Stajkovic và Luthans (1998) định nghĩa sự tự tin là sự tin tưởng vào năng lực cá nhân để tạo nên động lực, nhận thức và các hành động cần thiết nhằm thực hiện thành công một nhiệm vụ cụ thể trong một bối cảnh cụ thể Theo Bandura (1997), có bốn yếu tố có thể ảnh hưởng có thể ảnh hưởng sự tự tin của một cá nhân, bao gồm:

 Trải nghiệm thành thạo (Mastery Experience): là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự tự tin vì hai lý do: trải nghiệm thành thạo dựa trên những kinh nghiệm

có tính trực tiếp và sự thành thạo thường góp phần vào những kỹ năng của riêng từng cá nhân, qua đó sẽ làm tăng sự tự tin của họ

 Trải nghiệm gián tiếp (Vicarious Experience): ảnh hưởng đến sự tự tin thông qua quá trình so sánh khi một người đánh giá khả năng của họ dựa trên mối liên hệ với khả năng của người khác, là yếu tố ảnh hưởng lớn thứ hai đến sự

tự tin Cách thức để xây dựng sự tự tin này được thực hiện bằng cách truyền đạt đến người khác những cách thức hiệu quả để xử lý các tình huống khác nhau

 Thuyết phục xã hội (Social Persuasion): khi một người đang gặp khó khăn do nghi ngờ bản thân nhận được sự động viên thiết thực, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn

để đạt đến thành công, được cho là yếu tố hiệu quả thứ ba để tăng sự tự tin

 Đánh thức tâm lý (Physiological Arousal): là sự nhận thức của một người liên quan đến trạng thái tâm lý của họ, trạng thái cảm xúc bắt nguồn từ sự

căng thẳng, sợ hãi, lo lắng, phiền muộn cả trong và ngoài công việc Cá nhân

sẽ cảm thấy tự tin nếu họ không trải qua những sự chống đối mạnh mẽ Vì vậy, các kỹ thuật trao quyền, hỗ trợ cảm xúc cho nhân viên có thể hiệu quả

để củng cố sự tự tin, tuy nhiên đây được nhận định là yếu tố ít quan trọng nhất trong bốn yếu tố có ảnh hưởng đến sự tự tin

Heuven và cộng sự (2006) nhận thấy những nhân viên tự tin cao có niềm tin mạnh mẽ vào năng lực của họ để thực hiện thành công các tình huống mà công việc đặt ra, tự thiết lập các mục tiêu thách thức hơn cho bản thân, đầu tư nhiều hơn, kiên trì lâu hơn và giải quyết tốt hơn những việc chưa thành công hơn những người ít tự tin

Trong bối cảnh công việc, sự tự tin thường được đo lường là sự tự đánh giá khả năng của một người để giải quyết những nhu cầu công việc với nguồn lực mà

họ sở hữu (Bandura, 1997) Những người có sự tự tin cao sẽ chủ động tiếp cận khi đối mặt với những tình huống căng thẳng trong công việc và tiếp nhận một trách nhiệm vai trò lớn hơn so với những người ít tự tin (Jex và cộng sự, 2001) Ngoài ra,

sự tự tin cao được chứng minh là có liên quan đến sự thỏa mãn công việc cao hơn

và ý định bỏ việc thấp hơn ở những điều dưỡng (Zellar và cộng sự, 2001)

Schwarzer và Jerusalem (1995) định nghĩa sự tự tin đề cập đến một trạng thái vững vàng và sâu rộng của năng lực cá nhân nhằm xử lý hiệu quả những tình huống căng thẳng, đa dạng và phức tạp Romppel và cộng sự (2013) đã dựa trên thang đo

sự tự tin GSE gồm mười biến quan sát của Schwarzer và Jerusalem (1995) để đề xuất phiên bản thang đo sự tự tin GSE-6 gồm sáu biến quan sát Kết quả kiểm định cho thấy thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy với Cronbach’Alpha là 0,88

2.1.3 Sự gắn kết với công việc (Work Engagement)

Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết là việc đồng thời có công việc và sự yêu thích của một người trong các hành vi công việc của mình, qua đó thúc đẩy sự kết nối giữa người đó với công việc và với những người khác

Theo Salanova và cộng sự (2010) thì sự gắn kết với công việc là trạng thái động lực, cảm xúc tích cực có thể mở rộng những suy nghĩ hành động của nhân

viên để xây dựng những nguồn lực cá nhân bền vững trong họ

Park và Gursoy (2012) cho rằng sự gắn kết với công việc thể hiện những kinh nghiệm làm việc tích cực của cá nhân và ảnh hưởng đến đời sống của tổ chức, qua đó mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức

Schaufeli và cộng sự (2002) định nghĩa sự gắn kết với công việc là một trạng thái tích cực, toàn tâm toàn ý với công việc và được đặc trưng bởi ba thành phần là

sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự dấn thân:

 Sự nhiệt tình (Vigor): đề cập đến trạng thái tràn đầy năng lượng và khả năng hồi phục tinh thần cao khi làm việc, sự sẵn lòng nỗ lực và kiên trì ngay cả khi công việc không thuận lợi

 Sự cống hiến (Dedication): được thể hiện qua niềm cảm hứng, niềm tự hào

và sự yêu thích những thách thức trong công việc

 Sự dấn thân (Absoption): là sự tập trung cao độ, cảm nhận niềm hạnh phúc

và ý nghĩa sâu sắc trong công việc của mình, cảm thấy khó có thể tách mình khỏi công việc

Schaufeli và cộng sự (2006) đã đề xuất thang đo sự gắn kết với công việc UWES-9 gồm chín biến quan sát rút ra từ thang đo gốc UWES của Schaufeli và cộng sự (2002) Kết quả kiểm định cho thấy thang đo có hệ số Cronbach’Apha là 0,92 đạt yêu cầu về giá trị độ tin cậy

2.1.4 Hành vi đổi mới cá nhân (Individual Innovative Behavior)

2.1.4.1 Đổi mới (Innovation)

West và Farr (1990) định nghĩa sự đổi mới là sự chủ ý giới thiệu và áp dụng tại vai trò trong công việc, nhóm hoặc tổ chức các sản phẩm, ý tưởng, quy trình mới cho những đơn vị có liên quan nhằm mang lại lợi ích đáng kể cho cá nhân, nhóm, tổ chức hoặc cho xã hội rộng lớn hơn West và Farr (1990) cho rằng thuật ngữ “sự sáng tạo” và “sự đổi mới” thường được các nhà nghiên cứu dùng hoán đổi cho nhau, mặc dù có liên quan nhưng hai thuật ngữ này tồn tại một số điểm khác biệt Mumford và Gustafson (1988) định nghĩa sự sáng tạo là sự tạo ra những ý tưởng mới và hữu ích, thêm vào đó, Woodman và cộng sự (1993) cho rằng khi sử dụng

thuật ngữ “sự sáng tạo”, các nhà nghiên cứu thường nói đến những gì được thực hiện lần đầu tiên ở bất cứ nơi đâu hoặc sự tạo ra một kiến thức mới Ngược lại, theo Janssen và cộng sự (2004) thì sự đổi mới là một quá trình phức hợp, nó liên quan đến những hành động nhằm mục đích phát triển, tiến hành, kiểm tra và điều chỉnh ý tưởng, nhấn mạnh rằng sự đổi mới không chỉ là những hành động chủ ý tạo ra ý tưởng mới mà còn là việc giới thiệu, áp dụng ý tưởng mới nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động của cá nhân và tổ chức

2.1.4.2 Hành vi đổi mới cá nhân (Individual Innovative Behavior)

Theo Janssen (2000) thì hành vi đổi mới cá nhân là một hành vi công việc phức hợp bao gồm sự sáng tạo, tiếp thị và áp dụng những ý tưởng mới trong vai trò đối với công việc, nhóm hoặc tổ chức nhằm mục đích nâng cao hiệu quả tổ chức

Hành vi đổi mới cá nhân được định nghĩa bởi De Jong (2006) là hành vi cá nhân trực tiếp hướng tới việc khởi đầu và chủ động đưa ra những ý tưởng, thủ tục, sản phẩm hoặc những quy trình mới, hữu ích đối với vai trò của cá nhân trong công việc, nhóm hoặc tổ chức

De Jong và Den Hartog (2007) cho rằng hành vi đổi mới cá nhân bao gồm những suy nghĩ của cá nhân về các vấn đề còn tồn tại trong phương pháp làm việc, những yêu cầu chưa được đáp ứng hoặc những dấu hiệu cho thấy có thể thay đổi được, qua đó đề xuất các giải pháp mới, chia sẻ kiến thức với người khác và giải quyết các vấn đề theo cách mới Ngoài ra, các nhà nghiên cứu trên cũng chỉ ra rằng

sự đổi mới cá nhân thường bao gồm sự khám phá các cơ hội và sáng tạo những ý tưởng mới, nhưng cũng có thể bao gồm các hành vi hướng tới việc thực hiện sự thay đổi, áp dụng kiến thức mới hoặc cải tiến quy trình để nâng cao hiệu suất cá nhân

Kleysen và Street (2001) cho rằng hành vi đổi mới cá nhân là hoạt động sáng tạo, tiếp thị và áp dụng những suy nghĩ đổi mới của cá nhân trong tổ chức nhằm mục đích nâng cao hiệu suất của cá nhân hoặc tổ chức, qua đó cho phép người nhân viên sử dụng những phương thức đổi mới để đáp ứng nhanh và chính xác những thay đổi trong yêu cầu mà công việc đặt ra

Theo Scott và Bruce (1994) thì hành vi đổi mới cá nhân được xem là một phức hợp hành vi gồm ba hành vi thành phần là sáng tạo ý tưởng, tiếp thị ý tưởng

và thực hiện ý tưởng, cụ thể:

 Sáng tạo ý tưởng (Idea Generation): là việc tạo ra những ý tưởng mới và hữu ích trong các lĩnh vực, nhận thức được các vấn đề liên quan đến công việc, sự bất hợp lý, sự gián đoạn và các xu hướng đang đến thường

là tiền đề cho sự sáng tạo ra ý tưởng mới

 Tiếp thị ý tưởng (Idea Promotion): khi một cá nhân sáng tạo ra ý tưởng,

họ sẽ tham gia vào các hoạt động xã hội để tìm những người ủng hộ, các nhà tài trợ nhằm cung cấp nguồn lực cần thiết để thực hiện ý tưởng

 Thực hiện ý tưởng (Idea Realization): được tiến hành bằng cách tạo ra một mô hình đổi mới để trải nghiệm và sau đó áp dụng vào vai trò trong công việc, trong nhóm hoặc toàn bộ tổ chức Những đổi mới đơn giản thường được thực hiện bởi nhân viên trên cơ sở cá nhân, trong khi các thành tựu đổi mới phức tạp thường đòi hỏi sự làm việc theo nhóm dựa trên các kiến thức cụ thể về năng lực và vai trò trong công việc của từng

cá nhân

Scott và Bruce (1994) cho rằng ba giai đoạn của hành vi đổi mới xảy ra tuần

tự trong một quá trình đầy đủ và ở từng giai đoạn, cá nhân có thể được tham gia vào bất kỳ một hoặc phức hợp của các hành vi khác nhau cùng một lúc Khi một người đưa ra những ý tưởng mới về các vấn đề liên quan đến công việc còn tồn tại, họ cần phải tìm sự hỗ trợ để thực hiện các ý tưởng thông qua việc tiếp thị ý tưởng và dự kiến triển khai những ý tưởng mới bằng cách áp dụng chúng vào vai trò trong công việc, nhóm hoặc toàn bộ tổ chức để hoàn thành toàn bộ quá trình đổi mới (Van der Vegt và Janssen, 2003)

Janssen (2000) đã xây dựng thang đo hành vi đổi mới cá nhân tại nơi làm việc dựa trên quan điểm của Scott và Bruce (1994), theo đó thang đo gồm ba thành phần là sáng tạo ý tưởng, tiếp thị ý tưởng và thực hiện ý tưởng với chín biến quan sát Thang đo được kiểm định và đạt yêu cầu về giá trị độ tin cậy với hệ số

Cronbach’s Alpha là 0,95

2.2 Các nghiên cứu trước

Nghiên cứu của Salanova và cộng sự (2011) về vai trò trung gian của sự tự tin và gắn kết với công việc trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất ngoài vai trò (Extra role Performance) của điều dưỡng thông qua phỏng vấn 17 điều dưỡng quản lý và 280 điều dưỡng viên từ các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ khác nhau tại một bệnh viện Bồ Đào Nha Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được đo lường bởi năm thành phần từ thang đo lãnh đạo đa nhân tố (Multifactor Leadership Questionnair) của Bass và Avolio (1990), thang đo sự tự tin

tự thiết kế gồm bốn câu hỏi theo khuyến nghị của Bandura (2006) về việc xây dựng thang đo sự tự tin riêng đặc thù cho từng nghiên cứu cụ thể, thang đo sự gắn kết với công việc gồm hai thành phần sự nhiệt tình và sự cống hiến của từ thang đo UWES của Schaufeli và cộng sự (2002) Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đối với sự tự tin (0,13) nhưng yếu hơn tác động của sự tự tin đối với sự gắn kết với công việc (0,39), ngoài ra phong cách lãnh đạo chuyển dạng cũng có tác động tích cực đối với sự gắn kết với công việc (0,17) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được nhận định là yếu tố quan trọng của sự tự tin, bên cạnh

đó còn ảnh hưởng tích cực đối với sự gắn kết với công việc của những người điều dưỡng mà sự tự tin đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ này Nghiên cứu kết luận rằng người điều dưỡng trưởng có phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể nâng cao hiệu suất ngoài vai trò của các điều dưỡng viên và điều này sẽ làm tăng hiệu suất của bệnh viện, người điều dưỡng trưởng thực hiện việc đó không chỉ bằng cách gia tăng cảm giác về sự tự tin mà còn mở rộng mức độ gắn kết với công việc của các điều dưỡng viên

Nghiên cứu của Aryee và cộng sự (2012) về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hành vi đổi mới, hiệu suất công việc thông qua các yếu tố trung gian ở 193 nhân viên công ty truyền thông Thang đo sự gắn kết với công việc của Schaufeli và cộng sự (2002) có hệ số độ tin cậy là 0,92 Thang đo hành vi đổi mới gồm sáu biến quan sát theo đề xuất của Scott và Bruce (1994) có hệ số

Cronbach’Alpha là 0,85 Kết quả nghiên cứu cho thấy ý nghĩa của công việc và trách nhiệm với công việc có vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết với công việc, đồng thời sự gắn kết với công việc có tác động tích cực đến hiệu suất công việc qua vai trò trung gian một phần của hành vi đổi mới Nghiên cứu cho rằng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và các trạng thái tâm lý rất quan trọng vì sự gắn kết của nhân viên với công việc có tương quan tích cực đến hành vi đổi mới Những phát hiện này làm sáng tỏ thêm mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành

vi đổi mới của nhân viên, đặc biệt sự gắn kết với công việc có thể là một tài nguyên tâm lý mà qua đó phong cách lãnh đạo chuyển dạng làm tăng hành vi đổi mới của nhân viên

Nghiên cứu của Nielsen và cộng sự (2009) về vai trò trung gian của sự tự tin trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với sự thoả mãn công việc (Job Satisfaction) và phúc lợi tâm lý (Psychological Well-being) ở 274 nhân viên y tế phụ trách chăm sóc sức khoẻ cho người cao tuổi Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Carless và cộng sự (2000) có độ tin cậy là 0,94 Thang đo

sự tự tin gồm bảy biến quan sát có được sau khi điều chỉnh từ thang đo gốc của Schwarzer và Jerusalem (1995) có hệ số Cronbach’ Alpha là 0,79 Nghiên cứu cho thấy sự tự tin đóng vai trò trung gian hoàn toàn trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phúc lợi của nhân viên y tế Trong môi trường áp lực mà nhân viên trong ngành chăm sóc sức khoẻ phải đối mặt, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể đảm bảo sự hài lòng trong công việc và phúc lợi tâm lý của nhân viên thông qua việc thiết lập một cảm giác tự tin ở mức độ cá nhân

2.3 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.3.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới cá nhân

Nghiên cứu của Janssen (2002) và nghiên cứu của Wilson-Evered và cộng sự (2001, 2004) là những nghiên cứu phát hiện ra mối quan hệ đặc thù giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với hành vi hành vi đổi mới cá nhân (Reuvers và cộng

sự, 2008), trong đó nghiên cứu của Wilson-Evered và cộng sự (2001, 2004) nhận định rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có liên quan tích cực đến hành vi hành

vi đổi mới cá nhân ở các nhóm chăm sóc sức khỏe Reuvers và cộng sự (2008) sau khi tiến hành nghiên cứu tại bốn bệnh viện ở Úc cho thấy có mối quan hệ tích cực

và có ý nghĩa giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới cá nhân Kết quả từ các nghiên cứu trên phù hợp với mối quan hệ về lý thuyết giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới cá nhân (Bass và Avolio, 1990; Hater và Bass, 1988) Vì vậy, giả thuyết H1 được phát biểu như sau:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế

2.3.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tự tin

Bandura (2000) cho rằng các quan hệ hỗ trợ có thể giúp nâng cao sự tự tin thông qua chiến lược quản lý và cung cấp các nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn

đề Một nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ thúc đẩy mối quan hệ gần gũi hơn với cấp dưới bởi có ít khoảng cách giữa họ và bởi có sự cân nhắc, đánh giá khả năng và quan tâm của người lãnh đạo đến từng nhân viên (Bass, 1990) Mối quan hệ này được duy trì bằng sự cởi mở, sự tin tưởng lẫn nhau và sự phản hồi hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên (House và Shamir, 1993), qua đó thúc đẩy sự tự tin của nhân viên thông qua trải nghiệm gián tiếp và thuyết phục xã hội (Walumbwa và cộng sự, 2008) Tương tự, Yukl (1999) cho rằng những yếu tố ảnh hưởng đến sự tự tin có sự tương đồng với những đặc tính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, đặc biệt là thuyết phục xã hội, đánh thức tâm lý Kirkpatrick và Locke (1996) phát hiện ra rằng tầm nhìn của người lãnh đạo và việc thực hiện tầm nhìn đó là yếu tố gia tăng sự tự tin của nhân viên, đồng thời qua đó cũng ảnh hưởng đến hiệu suất của họ Kết quả nghiên cứu từ những đơn vị cung cấp dịch vụ tại Hoa Kỳ của Pillai và William (2004) cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự tự tin Trong nghiên cứu được thực hiện ở môi trường chăm sóc sức khỏe, Mok và Au Yeung (2002) phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng là yếu tố quan trọng đối với sự tự tin của điều dưỡng, kết quả từ nghiên cứu của Salanova và cộng

sự (2011) cũng cho thấy tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong việc nâng cao sự tự tin ở những điều dưỡng viên Vì vậy, giả thuyết H2 được phát biểu như sau:

H2: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự tự tin của nhân viên y tế

2.3.3 Mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc

Kết quả một số nghiên cứu (Salanova và cộng sự, 2003; Xanthopoulou và cộng sự, 2007) cho thấy sự tự tin có mối quan hệ tích cực đến phúc lợi của nhân viên và sự gắn kết với công việc của họ Xanthopoulou và cộng sự (2007) nhấn mạnh tầm quan trọng của các nguồn lực cá nhân đối với sự gắn kết với công việc, khi nhân viên có sự lạc quan, khả năng phục hồi tốt và có sự tự tin cao thì họ có khả năng huy động các nguồn lực của mình tốt hơn và thường gắn kết với công việc của mình nhiều hơn Tim và Bakker (2011) cho rằng những đặc tính cá nhân, gồm sự tự tin, là nguồn động lực tiềm năng và là yếu tố tiền đề quan trọng của sự gắn kết với công việc Khi những cá nhân tự tin rằng họ có năng lực để đạt được thành công và đạt được những kết quả mong đợi, họ sẽ kiên trì theo đuổi mục đích và khi làm vậy

họ sẽ trở nên tự tin, vững vàng hơn khi đối mặt những tình huống khó khăn (Stajkovich and Luthans, 1998), vì vậy, sự tự tin có thể tác động đến ba thành phần

sự gắn kết với công việc gồm sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự dấn thân (Alessandri

và cộng sự, 2015) Do đó, giả thuyết H3 được phát biểu như sau:

H3: Sự tự tin có tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc của nhân viên y tế

2.3.4 Mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân

Nhân viên sẽ trải nghiệm những cảm xúc tích cực khi họ gắn kết với công việc (Bakker và Demerouti, 2008), Isen (2001) cho rằng những tác động tích cực đó

có ảnh hưởng đến khả năng giải quyết vấn đề, sự linh hoạt và sự đổi mới vì nhân viên khi ấy sẽ có nhận thức đa dạng, tạo động lực cho những hành động của mình, những trải nghiệm đó giúp nhân viên có cái nhìn rộng hơn về vấn đề của họ, giúp

họ tạo ra nhiều giải pháp khả thi hơn Các nghiên cứu (Aryee và cộng sự, 2012; Hakanen và cộng sự 2008; Salanova và Schaufeli, 2008) đã phát hiện những bằng

chứng về tác động tích cực của sự gắn kết với công việc đối với hành vi đổi mới của

cá nhân Aryee và cộng sự (2012) cho rằng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và các trạng thái tâm lý rất quan trọng vì sự gắn kết của nhân viên với công việc có tương quan tích cực đến hành vi đổi mới của họ Hakanen và cộng sự (2008) nhận thấy sự gắn kết của nhân viên với công việc thông qua việc gia tăng hành vi đổi mới của cá nhân đã nâng cao sự đổi mới tại đơn vị họ làm việc, những nhân viên gắn kết với công việc thường làm việc hết mình và thường tiếp cận chủ động để giải quyết vấn đề Khi người nhân viên gắn kết họ sẽ trở nên chủ động, thể hiện sự đổi mới và hợp tác hiệu quả với những nhân viên khác (Bakker và Schaufeli, 2008) Schaufeli và Bakker (2004) cho rằng ba thành phần của sự gắn kết với công việc là sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự dấn thân có thể là những nhân tố quan trọng tạo động lực cho những người dưới quyền khám phá và phát triển những lựa chọn khác biệt nhằm tìm ra các giải pháp mới Nghiên cứu của Hakanen và cộng

sự (2008) với đối tượng là các bác sỹ nha khoa ở Phần Lan đã phát hiện ra rằng sự gắn kết với công việc có thể mở rộng khả năng ứng phó với những khó khăn trong quá trình điều trị nha khoa, bao gồm cả mức độ đổi mới cá nhân Dựa trên các quan điểm này, giả thuyết H4 được đề xuất như sau:

H4: Sự gắn kết với công việc có tác động tích cực đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế

Từ các lập luận nêu trên về mối quan hệ giữa các khái niệm lý thuyết, mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày trong hình 2.1 như sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Work Engagement

H1(+)

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự

tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân với các định nghĩa, quan điểm về bốn khái niệm này Chương này cũng trình bày mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới

cá nhân, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu, phương pháp kiểm định thang đo, sự phù hợp của mô hình đề xuất với dữ liệu thu thập cũng như kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết các khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân, mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu Chương 3 tiếp tục trình bày phương pháp nghiên cứu, phương pháp kiểm định thang đo các khái niệm và mô hình nghiên cứu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định lượng với thiết kế nghiên cứu cắt ngang (Cross sectional study) Nghiên cứu cắt ngang là nghiên cứu được tiến hành trong một thời điểm hoặc một khoảng thời gian ngắn, chọn mẫu một cách ngẫu nhiên nhưng tiêu biểu cho một dân số, mỗi đối tượng chỉ thu thập thông tin một lần ngay tại thời điểm đó và không theo dõi theo thời gian

3.2 Mẫu nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp xác định kích thước mẫu

Kích thước mẫu cần thiết cho nghiên cứu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng Nghiên cứu này sử dụng phương pháp ước lượng ML (Maximum Likelihood), theo Hair và cộng sự (2006) thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 nếu sử dụng phương pháp ước lượng này, đồng thời để sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA thì kích thước mẫu tối thiểu là 50 và tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là một biến đo lường cần năm quan sát, và tỷ lệ tốt nhất là 10:1, Hoelter (1983) cho rằng kích thước mẫu tới hạn nên là 200 (dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2011), do đó với 31 biến trong nghiên cứu, số lượng quan sát tối thiểu cần thiết là 31*5 = 155 quan sát

3.2.2 Phương pháp chọn mẫu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, đây là phương pháp chọn mẫu phi xác suất khi người nghiên cứu chọn những đối tượng họ có thể tiếp cận được Dù phương pháp này không mang tính đại diện cho đám đông nhưng ưu điểm là dễ tiếp cận đối tượng cần khảo sát

3.3 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo hai bước: nghiên cứu sơ bộ để hiệu chỉnh các thang đo và nghiên cứu chính thức để thu thập dữ liệu định lượng nhằm kiểm định các mối quan hệ trong giả thuyết

Nghiên cứu được thực hiện tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 01/2017, dữ liệu để kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát đối với nhân viên y

tế hiện đang công tác tại bệnh viện

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1 như sau:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Kiểm tra mức độ phù hợp của mô hình

Kiểm tra tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt

Kiểm tra độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích

Kiểm tra độ tin cậy

Kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt

Mô hình nghiên cứu

Thang đo

sơ bộ Thang đo chính thức

Từ quy trình nghiên cứu được thể hiện ở hình 3.1, các bước thực hiện nghiên cứu cụ thể như sau:

Bước 1: Thiết kế bảng câu hỏi

Từ việc xác định mục tiêu nghiên cứu, người nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan để đề xuất mô hình nghiên cứu, từ đó xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

Bước 2: Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ nhằm hiệu chỉnh thang đo sơ bộ được thực hiện bằng cách phỏng vấn đối tượng là chuyên gia chuyên ngành quản trị và các nhân viên y tế Các câu hỏi trong thang đo được dịch sang Việt ngữ nhờ sự giúp đỡ của chuyên gia dịch thuật trên cơ sở so sánh với bảng câu hỏi gốc bằng Anh ngữ, sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia chuyên ngành quản trị và năm bác sỹ, điều dưỡng, kỹ thuật viên để góp ý nhằm điều chỉnh từ ngữ, cách diễn đạt phù hợp với môi trường nghiên cứu Thông tin thu thập được từ phỏng vấn nhằm điều chỉnh các thang đo của khái niệm nghiên cứu trong mô hình để hoàn thiện thang đo chính thức, giúp cho những đáp viên có thể hiểu đúng nội dung của từng câu hỏi trong phiếu khảo sát Ngoài ra phiếu khảo sát còn phân loại các đáp viên theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và vị trí công việc Sau khi hoàn thiện thang đo, người nghiên cứu tiến hành các cuộc phỏng vấn thử với mười nhân viên y tế tại bệnh viện nhằm đảm bảo người trả lời hiểu rõ ý nghĩa của từ ngữ và nội dung các câu hỏi

Bước 3: Nghiên cứu chính thức

Quá trình thu thập dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với cách thức lấy mẫu phi xác suất Những nhân viên y tế đồng ý tham gia khảo sát sẽ được người nghiên cứu tiếp cận để phát bảng câu hỏi phỏng vấn Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 212 phiếu, thu về 208 phiếu, 14 phiếu bị loại do không đạt yêu cầu, cuối cùng 194 phiếu được sử dụng để tiến hành phân tích Dữ liệu sau khi làm sạch được kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá, sau đó tiến hành phân tích nhân tố khẳng định để kiểm định lại thang đo trước khi phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính để kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên

cứu

Bước 4: Kết luận

Trình bày những kết quả nghiên cứu và thảo luận, sau đó đưa ra những kiến nghị, hàm ý quản trị, hướng nghiên cứu tiếp theo dựa trên những hạn chế của nghiên cứu

3.4 Các thang đo

Biến quan sát của các khái niệm nghiên cứu được đánh giá qua thang đo Likert năm mức độ, cụ thể gồm: 1 – Hoàn toàn không đồng ý, 2 – Không đồng ý, 3 – Trung tính, 4 – Đồng ý và 5 – Hoàn toàn đồng ý

3.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Nghiên cứu sử dụng thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng GTL (Cronbach’ Alpha = 0,93) được đề xuất bởi Carless và cộng sự (2000) gồm bảy biến quan sát được ký hiệu từ TL1 đến TL7 Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ cho thấy cần điều chỉnh một số từ ngữ, cách diễn đạt, cụ thể như sau: biến TL4 với nội dung

“Lãnh đạo của tôi khích lệ niềm tin, sự quan tâm và phối hợp công việc của nhân viên” được điều chỉnh lại thành “Lãnh đạo của tôi tạo niềm tin giữa các nhân viên, khuyến khích mọi người tham gia và hợp tác”, biến TL7 với nội dung “Lãnh đạo của tôi làm thấm nhuần niềm tự hào và sự tôn trọng người khác, truyền cảm hứng cho tôi trở thành người có năng lực” được điều chỉnh lại thành “Lãnh đạo của tôi mang lại cho người khác sự tôn trọng, niềm tự hào và truyền cảm hứng cho tôi để đạt đến năng lực cao hơn” Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng sau khi điều chỉnh được trình bày ở bảng 3.1 như sau:

Bảng 3.1: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng

TL1 Lãnh đạo của tôi truyền đạt cho tôi tầm nhìn rõ ràng và tích cực về

tương lai

TL2 Lãnh đạo của tôi quan tâm đến từng nhân viên, hỗ trợ và khuyến khích

nhân viên phát triển

TL3 Lãnh đạo của tôi động viên và công nhận thành tích của nhân viên

TL4 Lãnh đạo của tôi tạo niềm tin giữa các nhân viên, khuyến khích mọi

người tham gia và hợp tác

TL5 Lãnh đạo của tôi khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các vấn đề theo

cách mới

TL6 Lãnh đạo của tôi thể hiện rõ những giá trị của ông (bà) ấy và thực hiện

những gì mà ông (bà) ấy truyền đạt

TL7 Lãnh đạo của tôi mang lại cho người khác sự tôn trọng, niềm tự hào và

truyền cảm hứng cho tôi để đạt đến năng lực cao hơn

3.4.2 Thang đo sự tự tin

Romppel và cộng sự (2013) đã đề xuất thang đo sự tự tin GSE-6 (Cronbach’ Alpha = 0,88) gồm sáu biến quan sát rút ra từ thang đo gốc của Schwarzer và Jerusalem (1995) Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ cho thấy cần điều chỉnh một số từ ngữ, cách diễn đạt, cụ thể như sau: biến SE2 với nội dung “Tôi cảm thấy dễ dàng gắn mình với mục tiêu và hoàn thành nó” được điều chỉnh lại thành “Tôi thấy dễ dàng theo đuổi và hoàn thành mục tiêu của mình”, biến SE3 với nội dung “Tôi tự tin rằng tôi có thể đối phó hiệu quả với các sự kiện bất ngờ” được điều chỉnh lại thành “Tôi tự tin rằng tôi có thể xử lý hiệu quả các sự cố bất ngờ”, biến SE4 với nội dung “Tôi biết làm thế nào để xử lý những tình huống không lường trước được nhờ

sự tháo vát của tôi” được điều chỉnh lại thành “Tôi biết cách xử lý những tình huống bất ngờ nhờ vào năng lực của mình” Thang đo sự tự tin sau khi điều chỉnh được thể hiện ở bảng 3.2 như sau:

Bảng 3.2: Thang đo sự tự tin

SE1 Nếu ai đó phản đối tôi, tôi có thể tìm ra cách để đạt được điều tôi mong

muốn

SE2 Tôi thấy dễ dàng theo đuổi và hoàn thành mục tiêu của mình

SE3 Tôi tự tin rằng tôi có thể xử lý hiệu quả các sự cố bất ngờ

SE4 Tôi biết cách xử lý những tình huống bất ngờ nhờ vào năng lực của

mình

SE5 Tôi có thể giữ bình tĩnh khi đối mặt với khó khăn vì tôi có thể dựa vào

khả năng ứng phó của mình

SE6 Tôi thường có thể xử lý bất cứ chuyện gì xảy đến với mình

3.4.3 Thang đo sự gắn kết với công việc

Thang đo sự gắn kết với công việc UWES-9 (Cronbach’Apha = 0,92) được

đề xuất bởi Schaufeli và cộng sự (2006) gồm ba thành phần với chín biến quan sát

Sự nhiệt tình được ký hiệu là VI, ba biến quan sát được sử dụng để đo lường thành phần này, ký hiệu từ VI1 đến VI3, sự cống hiến được ký hiệu là DE gồm ba biến quan sát, ký hiệu từ DE1 đến DE3 và sự dấn thân được ký hiệu là AB gồm ba biến quan sát từ AB1 đến AB3 Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ cho thấy cần điều chỉnh một

số từ ngữ, cách diễn đạt, cụ thể như sau: biến AB1 với nội dung “Tôi cảm thấy hạnh phúc khi làm việc cật lực” được điều chỉnh lại thành “Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tập trung cao độ vào công việc” Thang đo sự gắn kết với công việc sau khi điều chỉnh được trình bày ở bảng 3.3

Bảng 3.3: Thang đo sự gắn kết với công việc

VI1 Trong công việc, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng

VI2 Tôi cảm thấy nhiệt tình và mạnh mẽ trong công việc

VI3 Mỗi sáng thức dậy tôi đều cảm thấy muốn đi làm

DE1 Tôi sốt sắng, nhiệt tình với công việc của mình

DE2 Công việc này truyền cảm hứng cho tôi

DE3 Tôi tự hào về công việc mình làm

AB1 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tập trung cao độ vào công việc

AB2 Tôi thường đắm mình vào công việc

AB3 Tôi thấy bị công việc cuốn đi khi tôi đang làm việc

3.4.4 Thang đo hành vi đổi mới cá nhân

Janssen (2000) đã xây dựng thang đo hành vi đổi mới cá nhân dựa trên quan điểm của Scott và Bruce (1994) gồm ba thành phần với chín biến quan sát (Cronbach’s Alpha = 0,95) Sáng tạo ý tưởng ký hiệu là IG được đo lường bởi ba nội dung, ký hiệu từ IG1 đến IG3, tiếp thị ý tưởng ký hiệu là IP gồm ba nội dung ký hiệu từ IP1 đến IP3 và thực hiện ý tưởng ký hiệu là IR gồm ba nội dung từ IR1 đến IR3 Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ cho thấy cần điều chỉnh một số từ ngữ, cách diễn đạt, cụ thể như sau: biến IP1 với nội dung “Tôi huy động sự ủng hộ cho ý tưởng đổi mới của tôi” được điều chỉnh lại thành “Tôi tìm được sự hỗ trợ cho những ý tưởng đổi mới của tôi”, biến IP3 với nội dung “Tôi làm cho những thành viên quan trọng quan tâm đến ý tưởng đổi mới của tôi” được điều chỉnh lại thành “Tôi thu hút được những người quan trọng ủng hộ ý tưởng đổi mới của tôi” Thang đo hành vi đổi mới

cá nhân sau khi điều chỉnh được trình bày ở bảng 3.4