Bài giảng môn quản trị học

Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học

Chơng 1: Tổng quan quản trị 1.1 Khái niệm chất Quản trị - nhà quản trị 1.1.1 Quan niệm quản trị 1.1.1.1 Khái niệm: Quản trị hoạt động cần thiết đợc thực ngời kết hợp với tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu chung.(Giáo trình Quản trị học TS Đoàn Thị Thu Hà & TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất thống kê năm 2006) - Quản trị trình hay nhiều cá nhân đảm nhiệm nhằm phối hợp hoạt động ngời khác để đạt đợc kết mà cá nhân hành động đơn độc có đợc.(Quản trị học JAMES H.DONNELLY, JR ; JAME L GIBSON & JONH M IVACEVICH Nhà xuất Thống kê năm 2001) Nh thông qua hai khái niệm quản trị thấy rằng: + Những hoạt động quản trị hoạt động phát sinh ngời kết hợp với thành tổ chức + Quản trị hoạt động cần thiết hoạt động đó, ng ời tập thể làm gì, làm lúc làm cách lộn xộn + Hoạt động quản trị phải tạo đợc hiệu định 1.1.1.2 Mục đích quản trị học - Nhằm đào tạo ngời có khả điều khiển đạo tốt định chế tổ chức chuyên môn hoá để cung cấp hàng hoá dịch vụ cho xã hội Hay nói khác mục đích trị học nhằm đào tạo nhà quản trị giỏi sáng tạo liên kết đợc sức mạnh ngời - Giúp cho cá nhân không đợc đào tạo làm nhà quản trị nhng lại cơng vị quản trị tạo hiệu quản trị, có khả đối phó với biến đổi môi trờng quản trị tốt lực lợng lao động 1.1.1.3 Tầm quan trọng quản trị - Con ngời ngày nhận việc quản trị tốt đóng vai trò quan trọng xã hội Từ năm 80 kỷ 20 đến nay, quan tâm công chúng môn quản trị tăng lên nhanh chóng Những tác phẩm quản trị thờng xuất đầu danh sách tác phẩm bán chạy Không cần phải học viên môn ngời ta nhận công ty Mỹ bị áp lực mạnh mẽ phải giảm bớt chi phí gia tăng chất lợng để khỏi bị thua hãng cạnh tranh nớc nh Nhật Bản, Hàn Quốc Trung quốc Những yêu cầu quản trị tố vơn phạm vi doanh nghiệp thấy chuyên ngành có liên quan đến lĩnh vực quản trị - Sau tốt nghiệp trờng bắt đầu nghiệp sinh viên quản trị bị quản trị Chúng ta phải làm việc để sống hầu nh chắn phải làm việc tổ chức thân nhà quản trị hay làm việc cho nhà quản trị Học môn quản trị giúp cho sinh viên sáng tỏ nhiều điều hành vi sếp họ hoạt động nội tổ chức để mang lại hiệu cao 1.1.2 Bản chất V CHC NNG quản trị 1.1.2.1 Bản chất quản trị a Quản trị khoa học - Quản trị nghiên cứu, phân tích công việc quản trị tổ chức, tổng quát hoá kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc lý thuyết áp dụng cho hình thức quản trị t ơng tự Nó giải thích tợng quản trị đề xuất lý thuyết kỹ thuật nên áp dụng để giúp nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ qua giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu - Quản trị học tập chung nghiên cứu hoạt động quản trị thực chất, tức hoạt động quản trị có ý nghĩa trì tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động Quản trị học cung cấp khái niệm làm tảng cho việc nghiên cứu môn học quản trị chức nh quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị nhân sự, quản trị hành chính, quản trị nhà nớc Quản trị học ngày phát triển mạnh mẽ trở thành môn khoa học độc lập Trong trình phát triển mình, quản trị học kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng luận điểm thành tựu chúng để giải nhiều vấn đề lý luận thực tiễn quản trị - Quản trị khoa học có đối tợng nghiên cứu cụ thể, có phơng pháp phân tích có lý thuyết xuất phát từ nghiên cứu Quản trị học khoa học liên ngành sử dụng nhiều tri thức nhiều ngành học khác nh kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, thống kêTính khoa học quản trị xuất phát từ tính quy luật quan hệ quản trị trình hoạt động tổ chức, quy luật đợc nhà quản trị nhận thức vận dụng trình quản trị tổ chức để giúp họ đạt đợc kết mong muốn định Tính khoa học quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải nắm vững quy luật liên quan đến hoạt động tổ chức - Nắm đợc quy luật thực chất nắm đợc hệ thống lý luận quản trị Đồng thời tính khoa học quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải biết vận dụng phơng pháp đo lờng định lợng đại, vận dụng tiến khoa học kỹ thuật hoạt động quản trị - Quản trị học dựa sở lý luận triết học, kinh tế để phát triển gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế cụ thể nh kinh tế công nghiệp, kinh tế nông nghiệp, kinh tế thơng nghiệp, kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kinh tế tổ chức sản xuất xí nghiệp, tổ chức lao động khoa học Quản trị học phát triển mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với khoa học thống kê, hạch toán, kế toán, tài chính, phân tích hoạt động kinh doanh Marketing, kinh doanh quốc tế b Quản trị nghệ thuật Quản trị khoa học nhng thực hành quản trị nghệ thuật Nhà quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhng để quản trị hữu hiệu nhà quản trị phải biết linh hoạt vận dụng lý thuyết vào tình thực tiễn cụ thể Việc áp dụng tốt lý thuyết vào thực tiễn thể tính nghệ thuật quản trị - Ngời ta thờng xem quản trị nghệ thuật ngời quản trị ngời nghệ sĩ tài Muốn có nghệ thuật quản trị điêu quyện ngời ta phải rèn quyện đợc kỹ biến lý luận thành thực tiễn - Nghệ thuật phải dựa hiểu biết khoa học làm tảng cho Khoa học nghệ thuật quản trị không đổi lập nhau, loại trừ mà chúng bổ sung cho Khoa học có phát triển nghệ thuật quản trị cải tiến theo - Tính nghệ thuật quản xuất phát từ: Tính đa dạng, phong phú với tợng kinh tế - xã hội quản trị Không phải loài ngời nhận thức đợc đầy đủ quy luật tợng, kiện tuân theo quy luật vận dụng quy luật vào hoạt động quản trị ngời quản trị phải biết linh hoạt, khéo léo vận dụng tình cụ thể - Trên phơng diện lý thuyết nh thực tế ngời ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị từ kinh nghiệm thành công kinh nghiệm thất bại quản trị Một quản trị gia tiếng nói: Việc nghiên cứu thất bại quan trọng việc nghiên cứu thành công, thành công đợc lập lại hay không lập lại, thất bại, sai lầm thiết không đợc lập lại c Quản trị nghề - Đặc điểm đợc hiểu theo nghĩa học nghề để tham gia hoạt động quản trị nhng có thành công hay không? Có giỏi nghề hay không? Lại tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố nghề (Học đâu? dạy cho? Cách học nghề sao? Chơng trình nh nào? Ngời dạy có thực tâm chuyền hết nghề hay không? Và ngời học có muốn trở thành nhà quản trị hay không? Năng khiếu lơng tâm nghề nghiệp ngời học nghề sao? Các tiền đề tối thiểu cho hành nghề? Nh muốn quản trị có kết trớc tiên nhà quản trị tơng lai phải đợc phát lực đợc đào tạo nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, tay nghề, kinh nghiệm cách chu đáo, đợc phát hiện, nhận thức cách chuẩn xác đầy đủ quy luật khách quan, đồng thời có phơng pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đòi hỏi quy luật * Liên hệ khoa học nghệ thuật quản trị: Chúng ta hiểu nh sau: Khoa học hiểu biết kiến thức có hệ thống, có nghệ thuật hiểu biết kiến thức Nghệ thuật quản trị trớc hết tài nghệ nhà quản trị việc định nhiệm vụ đề cách khéo léo có hiệu cao muốn nói đến tài quản trị gia, lực tổ chức kinh nghiệm giúp họ giải sáng tạo suất sắc nhiệm vụ đợc giao Nghệ thuật phải dựa hiểu biết khoa học làm tảng cho Khoa học nghệ thuật quản trị không đối lập nhau, loại trừ mà chúng bổ sung cho Khoa học có phát trịển nghệ thuật quản trị cải tiến theo Ví dụ: Một số nghệ thuật + Nghệ thuật sử dụng ngời (đặt chỗ, sử dụng khả năng) + Nghệ thuật mua hàng (làm mua đợc NVL rẻ, tốt, nhanh ) + Nghệ thuật lắng nghe + Nghệ thuật lích luỹ sử dụng vốn + Nghệ thuật khai thác tiềm năng, giải khó khăn, ách tắc sản xuất kinh doanh;giải pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đòi hỏi quy luật 1.1.2.2 Chức quản trị - Chức hoạch định: Gồm có việc định rõ mục tiêu tổ chức, thiết lập chiến lợc toàn để thực mục tiêu phát triển hệ cấp kế hoạch để hội nhập phối hợp hoạt động - Chức tổ chức: Những nhà quản trị có trách nhiệm vạch cấu trúc tổ chức, bao gồm việc xác nhận nhiệm vụ phải làm, thực nhiệm vụ đó, nhiệm vụ đợc tập hợp nh nào, báo cáo cho định đợc làm đâu - Chức lãnh đạo (chức điều khiển): Một tổ chức gồm nhiều ngời, công việc quản trị điều khiển phối hợp ngời Nó bao gồm việc động viên ngời dới quyền, điều khiển hoạt động ngời khác, chọn lọc kênh thông tin hiệu nghiệm giải xung đột thành phần, thắng đợc sức ì thành viên trớc thay đổi - Chức kiểm tra: Là chức sau nhà quản trị Sau mục tiêu đợc đạt ra, kế hoạch đợc xác định, việc xếp đặt cấu đợc vạch rõ, ngời đợc tuyển dụng, huấn luyện động viên, công việc có chỗ sai hỏng Để đảm bảo công việc đợc thực nh dự tính, quản trị phải theo dõi xem tổ chức hoạt động nh nào, phải so sánh kết thực với mục tiêu đặt Nêú có lệch hớng đáng kể quản trị có nhiệm vụ đa tổ chức trở lại hớng Những công việc theo dõi, so sánh sửa chữa thuộc chức kiểm tra quản trị 1.1.3 Nhà quản trị 1.1.3.1 Khái niệm phân loại: - Khái niệm: Nhà quản trị thành viên tổ chức, họ ngời điều khiển công việc ngời khác + Giả thiết Nhà quản trị phải có ngời dới quyền + Nhà quản trị mang nhiều chức danh khác cho dù họ cấp bậc + Các nhà quản trị có đặc tính chung họ mang chức khác nhiều - Phân loại: Để dễ dàng cho việc nghiên cứu quản trị ngời ta thờng chia nhà quản trị tổ chức thành ba cấp: Cấp chiến lược Cấp cao Cấp quản trị trung gian Cấp quản trị sở Cấp kỹ thuật Cấp chiến lược Người thừa hành (công nhân viên) Hình Các cấp bậc quản trị + Các nhà quản trị cấp sở (First- line manager- Cấp quản trị viên thực hiện): cấp quản trị thừa hành, hàng ngày họ trực tiếp nhận mệnh lệnh triển khai thực mệnh lệnh để tạo sản phẩm cuối Phần lớn thời gian nhà quản trị đợc sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền đa định hàng ngày Phần thời gian lại dành cho gặp gỡ báo cáo, hội họp với cấp quan hệ với đồng nghiệp thuộc phận khác Yêu cầu cấp quản trị là: + Hiểu nỗ lực với công việc đợc giao + Cải tiếp phơng pháp làm việc, rèn luyện đức tính ngời quản trị + Liên hệ kịp thời với cấp quản trị viên cao tạo lập Thông thờng sở sản xuất họ thờng đợc gọi tổ trởng, trởng nhóm, trởng ca + Nhà quản trị cấp trung gian (Cấp quản trị viên thừa hành): Là cấp quản trị viên trung gian tiếp nhận chiến lợc sách chung từ quản trị gia cấp cao biến chúng thành kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến quản trị gia cấp sở thực chúng Nhiệm vụ chủ yếu cấp quản trị là: + Nghiên cứu phân tích nhiệm vụ đợc giao để tổ chức thực cách có hiệu phận + Đề nghị với cấp hàng đầu kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán đơn vị + Giao việc cho nhân viên phối hợp hoạt động nhân viên dới quyền + Dự trù kinh phí hoạt động tổ chức sử dụng có hiệu + Báo cáo thờng xuyên kết hoạt động phận với cấp quản trị viên cấp cao + Tìm hiểu xác định mối liên hệ với nhân viên dới quyền đơn vị khác Đây trởng phòng, cửa hàng trởng, quản đốc phân xởngVới cơng vị họ vừa quản trị quản trị viên cấp sở thuộc quyền vừa đồng thời điều khiển nhân viên khác So với chức quản trị viên cấp sở, quản trị viên cấp trung gian có chức thực kế hoạch sách tổ chức cách phối hợp công việc thực nhằm hớng đến hoàn thành mục tiêu chung + Nhà quản trị cấp cao: Bao gồm thành viên Ban lãnh đạo cao tổ chức chịu trách nhiệm điều hành phối hợp hoạt động chung tổ chức, hoạch định đờng lối chiến lợc phát triển tổ chức + Xác định mục tiêu biện pháp lớn cho trình hoạt động + Tạo dựng máy, phê duyệt cấu tổ chức phê duyệt nhân + Phối hợp hoạt động lĩnh vực quản trị + Quyết định biện pháp lớn quản lý, sử dụng nguồn lực + Báo cáo trớc lãnh đạo cấp tổ chức Chức quản trị viên cấp cao xây dựng chiến lợc hành động phát triển tổ chức Chức danh quản trị viên cấp cao đơn vị sản xuất kinh doanh thờng chủ tịch, uỷ viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc 1.1.3.2 Vai trò kỹ nhà quản trị - Vai trò nhà quản trị + Các vai trò quan hệ với ngời: Vai trò loại vai trò đại diện, hay tợng trng có tính chất nghi lễ tổ chức Vai trò thứ hai, vai trò ngời lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp kiểm tra công việc nhân viên dới quyền Vai trò thứ ba vai trò liên lạc, quan hệ với ngời khác hay tổ chức để góp phần hoàn thành công việc đợc giao cho đơn vị họ + Các vai trò thông tin: Trớc hết nhà quản trị có vai trò thu thập tiếp nhân thông tin liên quan đến tổ chức đến hoạt động đơn vị Vai trò thông tin thứ hai nhà quản trị phổ biến thông tin liên hệ đến ngời có liên quan, thuộc cấp, ngời đồng cấp hay thợng cấp Vai trò thông tin sau nhà quản trị phải đảm nhiệm vai trò ngời thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho phận đơn vị hay cho quan bên Mục tiêu thay mặt phát biểu giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm ủng hộ cho tổ chức + Các vai trò định Gồm vai trò sau : Vai trò doanh nhân xuất nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động tổ chức Việc đợc thực việc áp dụng kỹ thuật vào tình cụ thể nâng cấp điều chỉnh kỹ thuật áp dụng Vai trò ngời giải xáo trộn: nhà quản trị ngời phải kịp thời đối phó với biến cố bất ngờ nhằm đa tổ chức sớm trở lại ổn định Vai trò ngời phân phối tài nguyên: Nhà quản trị phải định nên phân phối tài nguyên cho với số lợng nh phải tiến hành phân phối tài nguyên Vai trò thơng thuyết: Nhà quản trị đóng vai trò nhà thơng thuyết đàm phán thay mặt cho tổ chức trình hoạt động - Kỹ nhà quản trị + Kỹ kỹ thuật: Là khả cần thiết để thực công việc cụ thể hay nói cách khác trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhà quản trị + Kỹ nhân sự: Liên quan đến khả làm việc, động viên điều khiển ngời tập thể xí nghiệp dù ngời thuộc cấp, đồng nghiệp, ngang hàng hay cấp Kỹ nhân tài đặc biệt nhà quản trị việc quan hệ với ng ời khác để nhằm tạo thuận lợi thúc đẩy hoàn thành công việc chung + Kỹ tu duy: Đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp môi trờng biết cách giảm thiểu phức tạp xuống mức độ đối phó đợc Kỹ tu khó tiếp thu quan với nhà quản trị Các nhà quản trị phải có đầy đủ ba loại kỹ trên, nhng tầm quan trọng loại kỹ lại tuỳ theo cấp bậc nhà quản trị tổ chức Khả tư Khả nhân Khả kỹ thuật Nhà quản trị sở Nhà quản trị trung gian Nhà quản trị cao cấp 1.2 văn hoá tổ chức môi trờng quản trị 1.2.1 Văn hoá tổ chức 1.2.1.1 Khái niệm yếu tố văn hoá tổ chức - Theo Hellriegel Sloguan Văn hoá tổ chức tính cách, cách thức suy nghĩ hành động tổ chức đợc chia sẻ hầu hết thành viên đợc thành viên họp tập họ muốn tồn tiến tổ chức - Các yếu tố văn hoá tổ chức bao gồm: + Những giá trị cốt lõi: Là giá trị trung tâm văn hoá tổ chức phản ánh giá trị liên quan đến công việc xã hội, cộng đồng mà tổ chức hoạt động + Những chuẩn mực: Là quy tắc không thức hành vi ứng xử đợc thành viên nhóm chia sẻ bị ràng buộc phải tuân thủ + Những niềm tin: Những điều mà ngời ta tin đúng, trung thực thông th ờng đến từ bên tổ chức nh từ tôn giáo có tác động đến giá trị chung + Những huyền thoại: Là câu chuyện liên quan đến kiện mang tính tiêu biểu cho thành viên thông thờng đợc h cấu từ nhng câu chuyện có thật để tạo thành hình ảnh lý tởng + Những nghi thức tập thể: Là hoạt động tinh thần tập thể nh lễ hội đợc lặp lặp lại để tạo nên đồng tâm hiệp lực thành viên tạo cho thành viên cảm thấy họ phận tổ chức + Những điều cấm kỵ: Là tập quán văn hoá tổ chức ngăn cấm thành viên tổ chức không đợc phép làm hay nói điều 1.2.1.2 ảnh hởng văn hoá tổ chức đến hoạt động quản trị Văn hoá tổ chức tác động cách sâu sắc đến hoạt động quản trị tổ chức từ công tác hoạch định, định đến công tác tổ chức, lãnh đạo công tác kiểm tra - Các loại hình văn hoá nông nghiệp dẫn đến việc lập kế hoạch thờng tính đến dài hạn hớng phòng chống rủi ro tìm mạo hiểm, xác định trách nhiệm cá nhân công việc cá nhân cách cụ thể mà thờng đợc ngầm định cá nhân tự xác định đợc trách nhiệm Quyết định thiên phía tập thể cá nhân, thuận lợi áp dụng mô hình tổ chức theo dạng ma trận nhng phát sinh tính cục địa phơng chủ nghĩa Tuyển dụng ngời thời gian dài, việc tuyển dụng không thiên chuyên môn sâu mà độ tuổi trình độ học vấn định, lơng bổng dựa vào thâm niên công tác Các tổ chức đề cao hình thức tự kiểm tra, tự sửa chữa sai sót sử dụng hính thức kiểm tra mang tính trừng phạt từ bên Công tác kiểm tra thiên giúp đỡ hoàn thành tốt công việc tập thể nhằm mục đích đánh giá thành tích cá nhân - Các loại hình văn hoá du mục ảnh hởng chủ nghĩa cá nhân, kế hoạch thờng nêu cách chi tiết trách nhiệm thành viên với công việc cần thực lập kế hoạch ngắn hạn cụ thể Công tác kế hoạch thờng hớng đến việc tạo lập bớc đổi táo bạo mang nhiều rủi ro Quyết định đa chủ yếu cá nhân ngời có quyền hành theo quan điểm cấp dới phục tùng cấp Do chủ nghĩa cá nhân t phân tích tính trội nên công tác tổ chức, việc phân chia phận thờng thực theo chức cách rạch ròi Nó phù hợp với mô hình tổ chức giản đơn, theo chức năng, theo thị trờng sản phẩm, phù hợp với cấu ma trận Tuyển dụng mang tính ngắn hạn, lơng bổng dựa vào suất lao động thành tích cá nhân chính, phân biệt tuổi tác, giới tính Trong công tác kiểm tra mục đích đảm bảo đ ợc kết công việc phù hợp với mục tiêu tổ chức nhằm mục tiêu quan trọng để đánh giá thành tích cá nhân Do t xác, tổ chức thờng thiết lập hệ thống kiểm tra khoa học thờng sử dụng công cụ toán học để lợng hoá 1.2.2 Khái niệm phân loại môi trờng quản trị 1.2.2.1 Khái niệm Môi trờng yếu tố liên quan đến thể chế hay lực lợng từ bên tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát nhng chúng lại ảnh hởng trực tiếp gián tiếp đến kết hoạt động tổ chức 1.2.2.2 Phân loại Để tiện cho việc nghiên cứu ngời ta thờng chia môi trờng thành hai nhóm: Môi trờng vĩ mô (tổng quát) hay môi trờng vi mô (hay gọi môi trờng đặc thù) - Môi trờng tổng quát gồm tất yếu tố tổ chức nhng có khả ảnh hởng mạnh đến tổ chức nhng liên quan rõ rệt Nó tác động cách gián tiếp đến tất tổ chức hoạt động lĩnh vực khác - Môi trờng đặc thù phần môi trờng tổng quát, liên quan trực tiếp tới hoàn thành mục tiêu tổ chức Đó môi trờng tổ chức có đợc thay đổi với yếu tố nh: Những nhà cung cấp vật liệu, khách hàng, đối thủ cạnh tranh quan nhà nớc 1.2.3 ảnh hởng môi trờng tổ chức 1.2.3.1 Các yếu tố môi trờng vĩ mô Tăng sản phẩm quốc nội (GDP) tác động đến nhu cầu gia đình doanh nghiệp Nhà nớc Một quốc gia có GDP tăng lên kéo theo tăng lên nhu cầu, số lợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên chủng loại, chất lợng, thị hiếu dẫn đến tăng quy mô thị trờng Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng thời kỳ, tác động lên tất loại động quản trị nh hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát định chiến lợc sách kinh doanh, hoạt động cụ thể nh cần sản xuất hàng hoá, dịch vụ gì, cho vào lúc + Yếu tố lạm phát tiền tệ: Cũng ảnh hởng lớn đến hoạch định chiến lợc sách lợc kinh doanh Nếu lạm phát gia tăng giá yếu tố đầu vào tăng làm tăng giá thành giá bán Nhng tăng giá bán lại khó cạnh tranh Mặt khác yếu tố lạm phát tàng cao, thu nhập thực tế ngời dân giảm đáng kể dẫn tới giảm sức mua nhu cầu tiêu dùng ngời Nói cách khác yếu tố lạm phát tăng cao khó bán đợc hàng hoá dẫn tới thiếu hụt tổ chức cho sản xuất kinh doanh, tổ chức chiến lợc kinh doanh khó mà thực đợc Do dự đoán xác yếu tố lạm phát quan trọng điều kiện kinh tế nớc ta + Tỷ giá hối đoái Cả hai yếu tố có tác dụng đến giá thành sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Thông thờng doanh nghiệp có mối quan hệ thơng trờng quốc tế, không đầu t vào nớc mua NVL, hàng hoá máy móc thiết bị từ nớc Tỷ giá hối đoái chiếm vị trị trung tâm tác động lên hoạt động ảnh hớng trực tiếp đến giá thành giá bán sản phẩm doanh nghiệp, dự báo tỷ giá hối đoái quan trọng việc hoạch định tổ chức thực hoạt động quản trị kinh doanh nói chung chiến lợc sách lợc quản trị kinh doanh nói riêng + Yếu tố lãi suất cho vay: Cũng có ảnh hởng đáng kể đến hoạt động quản trị doanh nghiệp Trên thực tế doanh nghiệp vay vốn ngân hàng để hoạt động sản xuất sẻ dụng việc mua bán, lãi suất cho vay cao hay thấp ảnh hởng trực tiếp đến yếu tố đầu vào đầu doanh nghiệp, ảnh hởng lãi suất cho vay đến giá thành, giá bán tác động đến sức mua thực tế hàng hoá dịch vụ doanh nghiệp có tác động lên đến hoạch định thực thi chiến lợc sách quản trị kinh doanh Vì vạch chiến lợc quản trị kinh doanh, đặc biệt chiến lợc quản trị tổ chức doanh nghiệp cần phải lu ý đến yếu tố + Tiền lơng thu nhập: Chi phí tiền lơng khoản chi phí lớn hầu hết doanh nghiệp, ảnh hởng đợc tổng chi phí sản xuất kinh doanh đơn vị Chi phí liền lơng cao giá thành tăng dần đến bất lợi cho doanh nghiệp vấn đề đợc cạnh tranh Mức lơng thấp lại không khuyến khích ngời lao động nhiệt tình làm việc Một sách tiền lơng đắn có ảnh hởng lớn đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc cho ngời lao động Các hoạt động quản trị tổ chức thực có hiểu quyền lợi ngời tham gia vào trình đợc đảm bảo 1.2.3.2 Các yếu tố môi trờng vi mô Môi trờng vi mô bao gồm yếu tố ngành yếu tố ngoại cảnh hãng, định tính chất mức độ cạnh tranh ngành sản xuất kinh doanh Nó bao gồm yếu tố sau: - Các đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh nội dung: Mục tiêu tơng lai, nhận định họ thân với hãng, chiến lợc họ thực hiện, tiềm họ có để nắm hiểu đợc biện pháp phán ứng hành động mà họ có Từ dành đợc lợi cạnh tranh ngành làm thay đổi mức độ tính chất cạnh tranh - Khách hàng Sự tín nhiệm khách hàng tài sản có giá trị lớn lao doanh nghiệp Sự tín nhiệm đạt đợc biết thoả mãn nhu cầu thị hiếu cảu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng tơng lai Các thông tin có đợc từ bảng phân loại sở định hớng quan trọng cho việc hoạch định chiến lợc chiến lợcliên quan trực tiếp đến Marketing Các yếu tố cần xem xét vấn đề địa d, nhân học, tâm lý khách hàng - ngời cung cấp Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với tổ chức cung cấp nguồn hàng khác nh vật t, thiết bị, lao động tài Doanh nghiệp cần phải lựa chọn đợc tổ chức cung cấp vật t, thiết bị có u đảm bảo chất lợng, giá vừa phảilựa chọn tổ chức tài có điều kiện cho vay phù hợp với mục tiêu lợi nhuận doanh nghiệp có khả kéo dài ngân khoản, thời hạn cho vay cần thiết Nguồn lao động phần yếu môi trờng vi mô doanh nghiệp Khả thu hút giữ đợc nhân viên có lực đảm bảo điều kiện tiên cho 10 quan hệ chúng, thực trạng sản xuất thời điểm định dự báo phát trịển sản xuất tơng lai Tóm lại thông tin vừa tiền đề, vừa sở công cụ giữ vai trò định quản lý 6.1.3 Các loại nguồn thông tin a Căn tình trạng thông tin, ta có: - Thông tin gốc hay thông tin sơ cấp - Thông tin diễn suất hay thông tin thứ cấp b Căn vào nguồn gốc thông tin, ta có: - Thông tin bên trong: thông tin bên nội tổ chức - Thông tin bên ngoài: thông tin bên tổ chức c Căn theo đối tợng sứ dụng thông tin: ta có - Thông tin huy hay thông tin từ xuống - Thông tin chấp hành hay thông tin phản hồi - thông tin từ dới lên d Căn vào vai trò thông tin: ta có - Thông tin báo cáo - Thông tin kiểm tra - Thông tin kế hoạch - Thông tin thống kê - Thông tin tổ chức - Thông tin kế toán 6.1.4 Hình thức, nội dung chất lợng thông tin Số lợng lớn (về kinh tế, kỹ thuật, chinh sách đối ngoại, ngời, thị trờng) - Phải có gia công, phải tốn có * Thông tin gắn liền với trình quản lý điều khiển định: - Thông tin mục đích tự thân, có ý nghĩa nằm hệ thống - Hình thức thông tin phong phú đa dạng: Thông tin dạng ngôn ngữ trình quản lý * Thông tin có tính tơng đối: Nó đợc thể rõ hệ thống kinh tế xã hội: hệ thống động - Mỗi thông tin phản ánh cha đầy đủ, tức thời vật đợc quan tâm, mặt khác phụ thuộc vào trình độ khả nơi nhận phản ánh * Tính định hớng thông tin - Thông tin phản ánh mối quan hệ đối tợng phản ánh - Hớng thông tin từ nơi phát đến nơi nhận Ngôi thứ Ngôi thứ hai * Mỗi thông tin có "lợng" "vật mang tin" 57 Hình thức vật lý cụ thể thông tin vật mang tên, nói thông tin không "linh hồn" mà "vỏ vật chất' vật mang tin 6.1.5 Xây dung hệ thống thông tin quản trị Trong tổ chức nhà quản trị sử dụng tiến trình truyền thông để thực chức năng, trì vai trò quản trị Có nhiều ý kiến khác bớc tiến trình truyền thông, sau số bớc (1) (2) (3) Người gửi, người tạo nguồn thông tin Mã hoá thông điệp Thông tin phản hồi Người nhận Người Ngườinhận nhậnvà nhận thức thông tin nhận nhậnthức thứcthông thôngtin tin Giải mã thông tin (6) (5) (4) Mạch chuyển kênh truyền thông a Ngời gửi: Là ngời tạo nguồn thông tin phát thông tin đến ngời nhận, ngời bắt đầu tiến trình truyền thông Trớc gửi thông tin đến ngời nhận, ngời gửi phải mã hoá t tởng, ý định thành ký hiệu ngôn ngữ định, ngời ta gọi thông điệp b Thông điệp: bao gồm ký hiệu chữ viết, lời cử hành động - Thông điệp lời nói, ngời truyền tin dùng lời nói để diễn đạt thông tin cần cung cấp cho đối tợng nhận tin Là hình thức sử dụng phổ biến quản trị Vì hình thức giúp cho ngời truyền tin diễn đạt đầy đủ chi tiết thông tin cần truyền đi, nhng chất lợng truyền thông cao hay thấp phụ thuộc vào khiếu lực trí tuệ ngời gửi ngời nhận thông tin - Thông điệp chữ viết Đây hình thức phổ biến, có nhiều u điểm nhanh, gọn, tránh sai lệch kiểm soát đợc, cho phép lu giữ thông tin lâu dài Tuy nhiên hình thức thờng gặp nhiều trở ngại ngữ nghĩa không rõ ràng diễn đạt hết tất chi tiết nội dung thông tin cần truyền tải Vì vậy, thực tế định quản trị có tính chất đặc biệt quan trọng ngời ta thờng kết hợp hai hình thức thông tin văn chữ viết tin lời - Thông điệp không lời Tất thông điệp không sử dụng chữ viết lời nói thông điệp không lời Thông điệp không lời hữu ích, đợc thể qua nét mặt, điệu bộ, động tác thể Thông điệp không lời dễ nhận thấy hành vi ngời trọng tài sân cỏ, ngời huy chiến trờng, nhà kinh doanh thị trờng chứng khoán giao tiếp trực tiếp với thỉ có khoảng 50% thông điệp đợc truyền tải qua nét mặt, điệu bộ, động tác khác thể, qua dó mà ngời nhận hiểu đợc phần mong muốn, tình 58 cảm ngời truyền tin Thông điệp không lời có dạng khác, thông điệp hình ảnh, hình thức sử dụng phổ biến trờng học Ngày nay, nhờ tiến khoa học kỹ thuật, trợ giúp công cụ máy tính cho phép thông tin đợc truyền qua mạng Intemet khắp giới với nhiều ngôn ngữ đa dạng nh lời nói, chữ viết, hình ảnh Giúp cho cho công việc truyền thông đợc thuận tiện, dễ dàng xác c Mạch chuyển (kênh truyền thông) Là đờng mà thông điệp đợc truyền từ ngời gửi đến ngời nhận Sự phong phú thông tin gắn liền với khả chuyển tải thông tin kênh, điều nói lên mạch chuyển có khả chuyển tải thông tin khác Có mạng (kênh) chuyển tải thông tin là: Thảo luận trực tiếp; qua mạng Intemet; qua điện thoại; qua đờng liên lạc th từ tài liệu Trong đó, truyền tin trực tiếp tính phong phú thông tin cao nhất; điện thoại; internet đờng liên lạc th từ, tài liệu d Giải mã Là dịch thông điệp nhận đợc thành ký hiệu ngôn ngữ mà ngời nhận hiểu đợc ý nghĩa chúng Chẳng hạn - Ông giám đốc nhận đợc th đối tác, ông ta dịch nhờ ngời khác dịch thành ký hiệu ngôn ngữ mà ông ta hiểu chúng đợc giải mã Khi hai bên gửi nhận không đồng ngôn ngữ việc mã hoá giải mã có ảnh hởng lớn đến chất lợng thông tin e Ngời nhận nhận thức thông tin Khi nhận đợc thông điệp ngời gửi đợc giải mã ngời nhận tin hiểu đợc nội dung thông điệp ngời gửi Nhng khả trình độ khác mà ngời nhận hiểu nội dung thông điệp khác Ngời có khả t tốt nhận thức có chọn lọc, họ thờng tìm kiếm mà ngời gửi mong đợi; ngợc lại, ngời có t nhận thức thờng ghi nhận cách rập khuôn máy móc, hiểu thiếu xác không đầy đủ f Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi phản ứng ngời nhận thông điệp ngời gửi Nó cho ta thấy ngời nhận nhận đợc mức độ hiểu đến đâu Ví dụ, thầy giáo giảng bài, sinh viên gật lắc đầu phản ứng ngời nhận tin, cho ngời Thầy hiểu phần ngời học trò nghe qua giảng mình, từ ngời Thầy hoàn thiện giảng 6.2 Quản trị thay đổi tổ chức 6.2.1 Thay đổi lý thay đổi a) Quan niệm thay đổi quản trị thay đổi Thay đổi có nghĩa làm cho vật khác Theo nghĩa chung nhất, thay đổi tổ chức cố gắng có kế hoạch kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổi tổ chức theo cách thức giúp thích nghi đợc với thay đổi môi trờng đạt đợc mục đích Ngày thay đổi tổ chức cần phải đợc quản lý Đó trình thiết kế thực thi có tính toán đổi tổ chức theo hớng thích nghi với thay đổi môi trờng mục đích b) Lý phải thay đổi * Lý dẫn tới thay đổi tổ chức : 59 -Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải đợc thiết kế phù hợp với thay đổi thúc đẩy tính sáng tạo nhân viên - Thay đổi để phù hợp với kinh tế thị trờng đại tính chất cạnh tranh - Thay đổi tổ chức để thích nghi với biến đổi nhanh chóng không ngừng môi trờng - Thay đổi tiền đề để nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp 6.2.2 Nội dung thay đổi tổ chức Sự thay đổi tổ chức đợc thực theo ba hớng: Cơ cấu, công nghệ, ngời kết hợp yếu tố kể a) Thay đổi cấu Sự thay đổi cấu dẫn đến việc bố trí, xếp lại phận cấu thành tổ chức nh mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, hệ thứ bậc quản trị Những thay đổi đợc thực thông qua: - Thiết kế lại tổ chức: Chuyển từ cấu học, hành sang cấu hữu linh hoạt - Thực phân quyền: Tạo nên phận nhỏ tự quản lý nhằm tăng động lực cho thành viên tập trung quan tâm họ vào hoạt động đợc u tiên hàng đầu tổ chức - Cải tiến dòng công việc hợp nhóm cách thận trọng chuyên môn: Điều làm tăng suất, chất lợng, tinh thần đồng đội tính sáng tạo ngời lao động b Thay đổi công nghệ Thay đổi công nghệ bao gồm hoàn thiện, đổi trang thiết bị, qui trình hoạt động, kỹ thuật nghiên cứu, phơng pháp sản xuất Công nghệ sản xuất yếu tố quan trọng ảnh hởng lên cấu tổ chức Điều dẫn đến cách tiếp cận cấu kỹ thuật hay kỹ thuật - xã hội, với ý định tăng cờng khả hoạt động tổ chức thông qua thay đổi đồng thời cấu công nghệ Mở rộng công việc làm phong phú công việc ví dụ thay đổi theo quan điểm cấu kỹ thuật c Thay đổi ngời Cả hai cách tiếp cận cấu công nghệ cố gắng làm tăng khả hoạt động tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh công việc Trái lại, cách tiếp cận ngời cố gắng thay đổi hành vi ngời lao động cách tập trung vào kỹ lăng thái độ, nhận thức kỳ vọng họ Những thay đổi kể đợc tiến hành theo quy mô khác Vấn đề phụ thuộc vào tầm nhìn độ lớn thay đổi cần diễn Tuy nhiên có nhiều khả lực chọn Tổ chức nên bắt đầu thay đổi từ phạm vi nhỏ sau mở rộng dần hay bắt đầu từ phạm vi lớn Nếu tổ chức cần làm thử, thử đâu với ai? Có phải làm thử nơi dễ làm 6.2.3 Những hình thức thay đổi tổ chức - Thay đổi có tính hoàn thiện: Những yếu tố định tổ chức (ví dụ nh lực lãnh đạo giám đốc, tay nghề công nhân, bố trí máy móc ) Quá trình hoàn thiện diễn liên 60 tục, không tạo biến đổi chất cho tổ chức mà cải thiện tình hình cũ thay ngời lãnh đạo, hình thành kỹ hay máy móc - Thay đổi có tính độ: Đó thay đổi tạm thời, bớc, trớc yếu tố định tổ chức đạt đợc trình độ phát trịển vợt bậc chất nhằm thích ứng với tình hình - Thay đổi có tính biến đổi: Đây dạng thay đổi nhất, đa tổ chức lên mức phát trịển vợt bậc chất nhằm thích ứng với tình hình Không giống nh thay đổi độ, trạng thái gần nh không đợc biết thay đổi diễn Loại thay đổi nhiều dẫn đến việc nhận thức lại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức 6.2.4 Yếu tố thời gian thay đổi a Thời điểm thực thay đổi Có quan điểm cho nên bắt đầu thay đổi dự báo đợc sức ép xảy Ví dụ, tham gia tất yếu Việt nam nhập WTO nguyên nhân thay đối đợc thực tổ chức có tầm nhìn xa có tiềm lực nhằm đón đầu hội đe dọa mà kiện đem lại Tổ chức thay đổi để phản ứng lại sức ép định, nghiêm trọng đe dọa đến sống tổ chức, nhng đợc đánh giá lý xác đáng cho thay đổi Vậy nên thực thay đổi việc cảm nhận tinh tế thời gian Tổ chức cần lựa chọn thời điểm cần thực thay đổi khả để làm việc Thực tế lúc hai khía cạnh liền với thử thách lớn b Thời gian tốc độ thay đổi Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn thời gian để thiết kế kế hoạch chơng trình thay đổi? Sự thay đổi diễn bao lâu? Quá trình tiến hành điều chỉnh cần thiết diễn nh nào? Lời giải cho câu hỏi phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Thời gian có đợc mối quan hệ với môi trờng (nhu cầu khách hàng, sức ép cạnh tranh, đòi hỏi nhà nớc ) nội dung thay đổi, loại hình thay đổi sức mạnh ủng hộ cản trở, khả quản lý thay đổi, nguồn lực tổ chức 6.2.5 Phản ứng thay đổi a Nguyên nhân phản đối Nguồn gốc chống đối thay đổi nhiều khác Chúng cá nhân: - Sự sợ hãi, phản ứng thông thờng nhất: nh việc làm, quyền lợi - Phải điều chỉnh ứng xử: - Sự kiêu ngạo: thay đổi phơng pháp đợc ngầm hiểu phơng pháp cũ không hoàn hảo, khó khăn lớn nhiều thay đổi động chạm đến tác nhân bên tổ chức Sự chống đối lại thay đổi nhiều nguyên nhân có liên quan đến phong cách quản trị, đến cấu văn hóa tổ chức gây 61 b Biểu phản đối Trở lực thay đổi biểu nhiều phản ứng khác nh: Hoài nghi, thụ động, đả kích (mọi chuyện trở thành chủ đề đả kích), vắng mặt, đình công Tuy vậy, nhiều trở lực thay đổi lại cần thiết giúp tổ chức tránh đợc thay đổi tùy tiện đợc biểu thị qua sơ đồ sau: Sơ đồ : Sự vận động trở lực thay đổi Chống đối chủ động Chống đối thụ động Dửng dưng thụ động Tham gia thụ động Tham gia tích cực Để chuyển từ trạng thái đối nghịch sang thái độ hợp tác cần làm việc sau: - Suy nghĩ kỹ phản đối, cho phản đối là: + Phản ứng tự nhiên ngời để tự bảo vệ, bớc tích cực để tiến tới thay đổi +Động lực để làm việc + Thông tin quan trọng trình thay đổi + Không phải vật cản đờng tiến tới thay đổi - Giúp họ bớc đầu tiên: + Chấp nhận cảm xúc ngời + Lắng nghe lời kêu ca, phàn nàn + Làm cho ngời yên tâm cách cung cấp thông tin, cho họ cũ lỗi thời thiết phải chấm dứt, khẳng định kết mong đợi + Cung cấp nguồn lực cần thiết ủng hộ họ thực thay đổi - Duy trì động lực cho trình thay đổi + Khẳng định tổ chức ủng hộ họ mạo hiểm + Khẳng định lợi ích lâu dài đợc thay đổi + Giúp nhân viên khám phá khả thay đổi + Lôi kéo họ vào trình định + Thực trình quản lý thay đổi nhóm + Cho ngời hội để phát triển cá nhân từ thay đổi 6.3 Quyết định quản trị 6.3.1 Tổng quan định quản trị a Khái niệm Quyết định quản trị hành vi sáng tạo chủ thể quản trị nhằm định mục tiêu, chơng trình tính chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề chín muồi sở hiểu biết quy luật vận động khách quan phân tích thông tin tổ chức môi tr ờng Một định hoàn chỉnh phải tự trả lời giải đáp đợc câu hỏi sau: - Phải làm gì? Và làm cách nào? - Hình thức báo cáo kết ngời làm 62 - Khi làm làm bao lâu? - Ai cản phá, chống đối định, mức độ, khả cách xử lý - Ai làm? Làm đâu? - Triển vọng việc thực định - Quyền hạn ngời làm? - Hậu định - Phơng tiện cung cấp cho ngời làm? - Trách nhiệm ngời làm? b Đặc điểm Quyết định sản phẩm t ngời, kết trình thu nhận thông tin, tìm kiếm, phân tích lựa chọn Mỗi ngời với t cách thành viên tổ chức xã hội phải đa định cho mình, định gọi định cá nhân Ngoài định cá nhân có định nhà quản trị Điểm chung hai định tính t tính tơng lai - Quyết định quản trị (QĐQT) định tổ chức mà ngời đa có trách nhiệm định cá nhân tập thể nhà quản trị cấp, phận khác tổ chức QĐQT sản phẩm riêng có nhà quản trị tập thể quản trị Chỉ Có quan, cá nhân có thẩm quyền đợc phép đa QĐQT - QĐQT gắn với vấn đề tổ chức Trong trình hoạt động tổ chức xuất vấn đề mà tổ chức cần khắc phục giải Việc khắc phục đợc thực số QĐQT c Các loại định quản trị Thông thờng loại QĐQT chia theo tiêu thức sau: - Theo thời gian: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn - Theo tầm quan trọng: Quyết định chiến lợc, QĐ chiến thuật, QĐ tác nghiệp - Theo phạm vi điều chỉnh: QĐ toàn cục, QĐ phận - Theo tính chất: QĐ chuẩn mực, QĐ riêng biệt - Theo quy mô nguồn lực để thực định: QĐ lớn, Quyết định vừa, QĐ nhỏ - Theo cấp định:QĐ cấp cao, QĐ cấp trung QĐ cấp thấp - Theo lĩnh vực hoạt động tổ chức: Quyết định nhân lực, QĐQT tài chính, d Yêu cầu QĐQT - Yêu cầu tính hợp pháp: Trong nhà nớc pháp quyền hành vi tổ chức cá nhân phải tuân theo pháp luật QĐQT hành vi tập thể cá nhân nhà quản trị nên phải tuân theo pháp luật Tính hợp pháp đợc thể khía cạnh + Quyết định đợc đa phạm vi thẩm quyền tổ chức cá nhân + QĐ không trái với nội dung mà pháp luật quy định + QĐ đợc ban hành thủ tục thể thức - Yêu cầu tính khoa học: Là QĐ phù hợp với lý luận thực tiễn khách quan Nó không dựa lý thuyết mà dựa sở phân tích xác thực tiễn khách quan Nó đợc thể khía cạnh 63 + QĐ phù hợp với định hớng mục tiêu tổ chức + QĐ phù hợp với quy luật, xu khách quan, nguyên tắc nguyên lý khoa học +QĐ đa sở vận dụng phơng pháp khoa học + QĐ phù hợp với điều kiện cụ thể, với tinh cần đa QĐ, kể lực nh môi trờng tổ chức - Yêu cầu tính hệ thống (thống nhất): đợc thể khía cạnh + Các QĐ đợc ban hành cấp phận chức phải thống theo hớng Hớng mục tiêu chung xác định + Các QĐ đợc ban hành thời điểm khác không đợc mâu thuẫn, trái ngợc phủ định QĐ hết không hiệu lục cần phải xóa bỏ - Yêu cầu tính tối u : - Yêu cầu tính linh hoạt: Phản ánh đợc nhân tố lựa chọn QĐ phản ánh tính thời đại, môi trờng mà QĐ đời thực Tính linh hoạt QĐQT đòi hỏi việc xử lý tình phải linh hoạt, khéo léo tránh rập khuôn, máy móc, giáo điều kinh nghiệm chủ nghĩa - Yêu cầu tính cụ thể thời gian ngời thực 6.3.2 Quá trình định a.Cơ sở để QĐQT - Hệ thống mục đích mục tiêu tổ chức - Hệ thống pháp luật thông lệ xã hội - Những yếu tố hạn chế - Hiệu QĐQT - Năng lực phẩm chất ngời QĐQT b Các nguyên tắc QĐQT * Nguyên tắc hệ thống: - Luôn xem tổ chức hệ thống kinh tế xã hội đa QĐQT phải tính đến yếu tố: Môi trờng bên - Điều kiện bên - Mục tiêu tổ chức - Phải có phối hợp chặt chẽ hệ thống cấu thành phận có liên quan tới QĐQT tổ chức bao gồm: Hệ thống đảm bảo thông tin, hệ thống tham mu, hệ thống định, hệ thống chấp hành hệ thống phản hồi * Nguyên tắc khả thi: * Nguyên tắc khoa học: Yêu cầu cầu nguyên tắc là: - Phơng án QĐ phải phơng án đợc ngời ủng hộ - Phơng án QĐ phải phơng án đợc lựa chọn từ nhiều phơng án * Nguyên tắc dân chủ: * Nguyên tắc kết hợp: Chọn Dự kiến Lựa chọn vănđến c Xác Quá trình để QĐQT: Ra QĐQT quáĐánh trình giá bao gồm nhiều bớc có liên Ra quan định tiêu phư phư phương việc đề, xác định vàơng lựaán chọn phơng ơng án thông hóa định vấnhình đề thành vấn chuẩn án qua cácánvăn quyết đánh giá định định để phương giải định án vấn đề 64 Sơ đồ: Quá trình định * Xác định vấn đề định: Vấn đề định đợc hiểu nhiệm vụ mà tổ chức cần giải không tổ chức khó phát trịển đợc Xác định vấn đề bớc có vai trò đặc biệt quan trọng việc định có hiệu Bớc đầu thực thiếu xác bớc sau trở nên vô nghĩa Hiện tợng thờng dễ nhận thấy nhngvấn đề lúc dễ dàng phát đợc Nhngngời định không dừng lại tợng mà nhân tố quan trọng định phát nguyên nhân tợng - tức vấn đề định Vấn đề hay nhiệm vụ định đợc xác định thông qua kinh nghiệm, trắc nghiệm phân tích nhà quản trị chuyên gia, phận chức năng, phận cấp dới tập thể dới quyền Xuyên suốt trình xác định nhiệm vụ định thu nhận phân tích thông tin tình phát sinh tợng Trong tình đơn giản, nhà quản trị nhanh chóng xác định vấn đề Ngợc lại tình phức tạp khó đề nhiệm vụ định cách xác tình nh phải đề nhiệm vụ định cách sơ tiếp tục thu thập, phân tích thông tin làm rõ nhiệm vụ * Chọn tiêu chuẩn đánh giá phơng án: Tiêu chuẩn đợc biểu tiêu số lợng, chất lợng, phản ánh kết đạt mục tiêu tổ chức hay kết mong muốn việc giải vấn đề định Để đề đợc QĐ lựa chọn cán quản trị thờng tiêu chuẩn lực, phẩm chất đợc lựa chọn Các tiêu chuẩn định cần đáp ứng yêu cầu: - Phản ánh đóng góp phơng án vào việc thực mục tiêu định Mỗi vấn đề định đặt mục tiêu tơng ứng với tiêu chuẩn định - Có thể tính toán đợc tiêu dùng làm tiêu chuẩn đánh giá định Khả cân, đo, đong, đếm đợc tiêu nh yêu cầu tối thiểu để lựa chọn tiêu chuẩn phân tích phơng án định Tính khách quan, khoa học QĐ phụ thuộc vào tiêu chuẩn đánh giá Bởi tiêu chuẩn tính toán đợc - Số lợng tiêu chuẩn không nhiều Nếu đạt nhiều tiêu chuẩn khó cho việc phân tích lựa chọn định * Tìm kiếm phơng án đê giải vấn đề: Một vấn đề định đợc giải nhiều cách khác Mỗi cách tạo phơng án định, khả thiết lập phơng án định thờng quan trọng nh việc lựa chọn xác phơng án số phơng án đề xuất Cần tìm đến tất phơng án để định có phơng án mà nhìn tởng chừng thực đợc Trong trình nghiên cứu tìm tòi phơng án định nhà quản trị dựa vào kinh nghiệm kiến thức thân mình, dựa vào ý kiến chuyên gia tập thể 65 Nếu số lợng phơng án đợc đề xuất nhiều trình phân tích lựa chọn phơng án gặp khó khăn tốn Để thuận lợi cho việc phân tích lựa chọn nên giữ lại số phơng án thiết thực * Đánh giá phơng án: Là xác định giá trị phơng án theo tiêu chuẩn hiệu Việc đo lờng hiệu phơng án cần đợc thực theo hai hớng, phân tích định lợng phân tích định tính Nói cách tổng quát, đánh giá phơng án u điểm hạn chế phơng án Bớc đợc gọi phân tích phơng án Bớc đánh giá phơng án có nhiệm vụ: - Xác định số đo hiệu phơng án - Loại phơng án không đánh giá Kinh tế học đại đa hai phơng pháp đánh giá phơng án định Đánh giá phơng án theo cách phân tích biên theo cách phân tích lợi ích - chi phí Hai phơng pháp phân tích áp dụng linh hoạt vào phân tích phơng án định tình * Lựa chọn phơng án định: Trong phơng án đánh giá cần phải chọn phơng án thỏa mãn cao tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời để khắc phục đợc yếu tố hạn chế Dựa sở kết phân tích, đánh giá để lựa chọn phơng án tốt Việc lựa chọn phơng án nên có tham gia tập thể, chuyên gia có kinh nghiệm, cấp Những ý kiến có ý nghĩa lớn giúp cho ngời định lựa chọn phơng án tốt để định Các phơng án tốt đợc xem phơng án định Ngời lãnh đạo trực tiếp định chịu trách nhiệm định theo phơng án định 6.3.3 Các hình thức định Quá trình bao gồm bớc theo sơ đồ: Ra văn định Lập kế hoạch thực định Tuyên truyền giải thích định Thực định Kiểm tra việc thực định Điều chỉnh định Tổng kết thực định Sơ đồ: Các bớc thực định * Ra văn định: Phần lớn QĐQT thể dới dạng văn Phần nội dung văn định thể phơng án định lựa chọn ngời có thẩm quyền định Phần hình thức thể thức văn theo quy định luật pháp * Lập kế hoạch tổ chức thực định: Phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực định phải theo giới hạn trình thực định Việc tổ chức phải cụ thể chi tiết nghĩa tùy theo tính chất mức độ phức tạp nhiệm vụ đề mà phân định toàn khối lợng công việc theo đối tợng khoảng thời gian Trong kế hoạch phải nêu rõ: Ai làm bắt đầu? lúc kết thúc? 66 * Tuyên truyền giải thích định: Bắt đầu thực kế hoạch việc tuyên truyền giải thích cho ngời thực nội dung, ý nghĩa tầm quan trọng định * Thực định theo kế hoạch: Theo kế hoạch đợc xác định định trịển khai thực thực tế Bộ máy thực định đợc vận hành, nguồn lực đợc huy động, công việc đợc trịển khai * Kiểm tra việc thực định: Kiểm tra thực định có vai trò quan trọng hai lý do: Thứ nhất, kiểm tra có tác động tới hành vi ngời, nâng cao trách nhiệm họ động viên họ thực hoạt động nằm kế hoạch vạch Thứ hai, việc tiến hành kiểm tra thúc đẩy thực kịp thời có trình tự nhiệm vụ đặt Việc kiểm tra tổ chức tạo liên kết ngợc có hiệu lực, không không giải kịp thời vấn đề xuất hiện, không khắc phục đợc khâu yếu trình quản trị khó tiến hành cách bình thờng *Điều chỉnh định: * Tổng kết thực định: 6.3.4 Phơng pháp nghệ thuật định quản trị a Phơng pháp cá nhân định quản trị Theo phơng pháp xuất nhiệm vụ (vấn đề) thuộc thẩm quyền mình, nhà quản trị tự đề QĐQT mà không cần có tham gia tập thể chuyên gia Phơng pháp tự định có hiệu điều kiện ván đề cần định không phức tạp, việc xác định vấn đề không khó khăn, phơng pháp giải vấn đề rõ ràng việc phân tích lựa chọn phơng án đơn giản, đồng thời ngời định có nhiều kiến thức, kinh nghiệm việc định b.Phơng pháp định tập thể Ra định cá nhân có nhiều hạn chế, nhà quản trị thờng dùng phơng pháp định tập thể Đặc biệt định quan trọng có ảnh hởng lâu dài đến phát trịển tổ chức Bởi phơng pháp định tập thể có nhiều u điểm so với định cá nhân Một số u điểm bao gồm: - Đảm bảo tính dân chủ tổ chức - Thu hút đợc sáng kiến nhiều ngời để thực bớc trình định, đặc biệt chuyên gia ngời thực thi định - Đảm bảo sở tâm lý - xã hội cho định - Thờng kéo dài thời gian việc đa định - Dễ có ảnh hởng cá nhân hội đồng t vấn nhóm nghiên cứu đến kết luận tập thể - Trách nhiệm ngời định không rõ ràng - Phơng pháp định tập thể thờng đợc sử dụng điều kiện thiếu thông tin, nhà quản trị không đủ sở để đa định 67 c Phơng pháp định lợng toán học Là phơng pháp định đại ngày có ý nghĩa quan trọng với phát trịển công nghệ thông tin Thực chất phơng pháp vận dụng toán học vào trình đề định Các mô hình toán dới dạng lý thuyết đợc nhà khoa học xây dựng sẵn Các mô hình giúp nhà chuyên gia nhà định có dể định lợng rõ ràng phân tích lựa chọn phơng án định Mô hình kinh tế áp dụng chủ yếu có hai loại: Mô hình tối u mô hình thống kê Phơng pháp định lợng toán học chủ yếu đợc dùng trình đa định kế hoạch Phơng pháp có hạn chế Khi sử dụng cần ý hạn chế: - Khả toán học khó cho phép xây dựng đợc mô hình với thực tế Số lợng biến mối quan hệ tơng tác nhiều toán quản trị cộng thêm phức tạp mối quan hệ phản ứng ngời đặt cho toán học nhiệm vụ phức tạp - Các yếu tố cha thể đo đợc nhng chủ yếu yếu tố định quản trị quan trọng yếu tố định tính - Còn hạn chế khoảng cách nhà quản trị thực hành nhà toán học chuyên nghiệp d Phơng pháp ngoại cảm Là phơng pháp định dựa vào khả ngoại cảm ngời Có thể dựa vào khả ngoại cảm thân ngời lãnh đạo dựa vào khả ngoại cảm ngời khác Không phải nhà lãnh đạo có khả ngoại cảm, thông thờng nhà lãnh đạo dựa vào khả ngoại cảm nhà ngoại cảm "Những ngời có giác quan thứ 6" 6.4 Quản trị xung đột căng thẳng công việc 6.4.1 Các quan niệm xung đột Xung đột đối đầu phát sinh từ không trí bên có mục tiêu, t tởng, tình cảm trái ngợc Khái niệm có loại xung đột sau: - Xung đột mục tiêu tình trạng xảy xung khắc cá nhân nhóm, phận hay doanh nghiệp khác biệt mục tiêu định kết đạt đợc - Xung đột l nhận thức tình trạng mà ý tởng hay t tởng đợc lĩnh hội cách trái ngợc - Xung đột tình cảm, tình trạng xung khắc với tình cảm ngời khác 6.4.2 Sự xung đột mơ hồ vai trò a Xung đột thuộc tính quản trị Trong tổ chức, mâu thuẫn quyền lợi, tâm lí quan hệ nên xung đột xảy nhóm (bộ phận này) với nhóm khác (bộ phận khác) cá nhân với cá nhân khác dới nhiều mức độ không giống nhau, điều tránh khỏi Hiểu điều 68 giúp cho có quan điểm chung thống nhất: không âu lo nhng không nên xem thờng mà phải bình tĩnh tìm cách giảm bớt xung đột giảm nhẹ mức độ xung đột b Nguồn gốc xung đột Xung đột tổ chức bắt nguồn từ: + Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ Xảy hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn để hoàn thành nhiệm vụ họ tiềm xung đột tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn tăng lên + Mục liêu không tơng đồng Giữa phận khác tổ chức xảy không tơng đồng đề mục tiêu mục tiêu cá nhân họ Khả xung đột tăng lên điều kiện khan nguồn lực Khi nguồn lực hạn chế, nhóm bỉ đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua cạnh tranh nh thờng dẫn gới xung đột phi thức + Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên Khi s đe doạ, bên dờng nh có hợp tác nhiều hớng tới việc phát triển quan hệ hợp tác Khi bên có khả đe doạ phía bên th ờng không thông báo đe doạ mà sử dụng + Sự gắn bó nhóm: Khi nhóm trở lên gắn bó, xung đột nhóm tăng Vì hai nhóm theo đuổi mục tiêu nhng có nhóm đạt tới Khi nhóm trở lên đoàn kết tạo thái độ thông cảm lẫn Điều cảm giác thù địch phê phán tồn hai nhóm làm việc với tổ chức, chí trờng hợp họ tơng tác qua lại nh không cạnh tranh nguồn lực khan - Thái đội thắng - thua: Khi hai nhóm tơng tác cạnh tranh, dễ dàng hiểu xung đột nổ c Các loại hình xung đột Xung đột có hai loại: Xung đội chức phi chức - Xung đột chức năng: đối đấu hai phía mà đối đầu nhằm hoàn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức Những xung đột chức dẫn tới việc khám phá cách thức hiệu việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt thay đổi chiến lợc cần thiết cho tồn tại, điều tiết chấp nhận quan hệ quyền lực tổ chức nh tổ chức Trong số giới hạn định xung đột tạo căng thẳng điều thúc đẩy cá nhân hành động theo hớng này, xung đột tạo mức độ cao suất thoả mãn Những xung đột chức tạo lợi ích tích cực cho tổ chức, đợc quản lý cách đắn - Xung đột phi chức năng: tơng tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu tổ chức Việc thực nhiệm vụ tổ chức thấp mức 69 độ xung đột nhóm thái cực cao thấp Khi mức độ trung bình xung đột tạo mức độ cao việc thực nhiệm vụ d Giảm trừ xung đột - Khuyến khích xung đột chức năng: mức độ định xung đột cần thiết để khuấy động động viên cho việc tạo ý tởng sáng tạo động viên ngời đại tới mức độ cao việc thực nhiệm vụ Có cách để tạo xung đột chức là: + Thay đổi dòng thông tin: nhà quản trị sử dụng thông tin cách không thức để tạo xung đột cách để lộ, làm rò rỉ thông tin giả thông tin mật + Tạo cạnh tranh : việc khuyến khích vật chất phần thởng khác trì bầu không khí cạnh tranh điều góp phần vào việc tạo xung đột chức Những phần thởng đợc đặt ngời thắng phải đủ sức hấp dẫn có khả động viên việc thực tốt nhiệm vụ ngời thua phải không cảm thấy thất bại họ mát to lớn + Thay đổi cấu tổ chức: Tổ chức đợc cấu trúc theo cách làm tặng giảm xung đột + Thuê chuyên gia bên - Hạn chế xung đột phi chức gây cản trở việc thực mục tiêu chung cách + Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hớng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tình trạng trung lập Các nhân viên doanh nghiệp thờng tìm cách trả lời thẳng vấn đề tìm cách không để thân tham dự vào xung đột, tìm cách xa chúng + Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hớng giải xung đột cách tối thiểu hoá hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thông qua trọng vào lợi ích chung + Đối đầu: Là sử dụng quyền hạn để ép buộc ngời khác yêu cầu ngời khác đồng ý với quan điểm bạn Phơng pháp đem lại hệ làm hài lòng nhiều bên xung đột + Thoả hiệp: Thể khuynh hớng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đa nhợng nhằm đạt đợc sử thoả thuận + Hợp tác: Là sẵn sàng nhận diện nguyên nhân đích thực xung đột, sẻ chia thông tin rộng 6.4.3 Phơng pháp quản trị xung đột * Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp làm giảm xung đột mức, đối lập mâu thuẫn yếu Các biện pháp nhằm giảm trừ xung đột, ngời quản lý thiết lập mức xung đột mà họ cho tối u cho hoạt động hữu hiệu họ so sánh mức thực tế mức mong muốn Nếu thực lớn hơn, cần phải cho giảm bớt cách áp dụng biện pháp thích hợp để xử lý Trong trờng hợp ngợc lại tìm cách kích thích nó: 70 - Trao đổi thông tin 2chiều - Tiếp xúc - Thỏa thuận *Quan điểm xung đột có hình thức - Quan điểm tiêu cực nhiều ngời, từ xung đột đợc hiểu tình trạng tiêu cực nh chiến tranh, xâm lợc, huỷ diệt, tình trạng bạo lực hay thù địch Quan điểm quản trị truyền thống cho xung đột điều không mong muốn Ngời ta cho làm giảm hay ngăn ngừa xung đột thông qua tuyển chọn, huấn luyện nhân viên cách cẩn thận, mô tả công việc cách chi tiết, đề nguyên tác cụ thể hệ thống khen th ởng thích hợp Những tập quán vận đợc áp dụng để giảm ngăn ngừa xung đột ko mong muốn - Quan điểm tích cực: - Trong nhiều trờng hợp, công việc nhà quản trị nhóm cần hình thành nhận thức tích cực bề xung đột Các nhân viên nhóm có thái độ tích cực xung đột coi tình trạng xung đột nh kích thích, hấp dẫn thách thức tổ chức Xung đột khuyến khích tìm kiếm nguyên nhân dẫn đến khác biệt quan điểm đa giải pháp hữu hiệu để giải chúng - Quan điểm cân Thái độ số đông ngời xung đột không phủ nhận không tuyệt đối hoá nó, xung đột nội tổ chức tránh đợc xảy vào thời điểm cần thiết Đa số nhân viên tích cực có quan điểm cân xung đột Thông qua quản lý thích hợp, doanh nghiệp tối thiểu hoá tác động tiêu cực tối đa hoá tác động tích cực xung đột 6.4.4 Căng thẳng quản trị căng thẳng công việc 71 ... quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị nhân sự, quản trị hành chính, quản trị nhà nớc Quản trị học ngày phát triển mạnh mẽ trở thành môn khoa học độc lập Trong trình phát triển mình, quản. .. lý luận quản trị Đồng thời tính khoa học quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải biết vận dụng phơng pháp đo lờng định lợng đại, vận dụng tiến khoa học kỹ thuật hoạt động quản trị - Quản trị học dựa... quốc tế b Quản trị nghệ thuật Quản trị khoa học nhng thực hành quản trị nghệ thuật Nhà quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhng để quản trị hữu hiệu nhà quản trị phải biết linh hoạt vận