hoạch định chiến lược cho công ty casumina trong giai đoạn 2010 đến 2020

Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sựthành công của một số doanh nghiệp trước sự thay đổi này là yếu tố chiến lược, họ đã có bước chuẩn bị kỹ lưỡng từ khâu hoạch định chiến lược,

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 1

3.Phạm vi, giới hạn đề tài nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 2

5.Kết cấu luận văn gồm có: 2

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 3

1.Khái quát về chiến lược kinh doanh 3

1.1.Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 3

1.2.Phân loại chiến lược kinh doanh 3

1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 4

2.Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược trong kinh doanh 4 2.1.Xác định sứ mệnh của công ty 5

2.2.Phân tích ngoại vi và nội vi của doanh nghiệp 5

2.3.Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp 9

2.4.Xây dựng phương án chiến lược 10

2.5.Lựa chọn chiến lược 11

2.6.Quá trình thực thi chiến lược 12

2.7.Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh 12

CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CASUMINA 13

1.Lịch sử hình thành và phát triển công ty 13

1.1.Khái quát về Công ty 13

1.2.Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 13

2.Nhiệm vụ, chức năng, định hướng phát triển của Công ty 14

2.1.Nhiệm vụ 14

2.2.Chức năng 14

2.3.Định hướng phát triển của công ty 14

3.Các ngành nghề kinh doanh chính 15

4Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý và nhân sự của công ty 15

4.1.Sơ đồ tổ chức 15

4.2.Chức năng các bộ phận, phòng ban 17

5.Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007, 2008, 2009 20

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CASUMINA 21

1.Phân tích môi trường bên ngoài của công ty Casumina 21

1.1.Môi trường vĩ mô 21

1.1.1.Yếu tố kinh tế 21

1.1.2.Yếu tố chính trị, pháp luật 24

1.1.3.Yếu tố văn hóa, xã hội 25

1.1.4.Yếu tố tự nhiên 26

1.1.5.Yếu tố khoa học, công nghệ 26

1.2Môi trường vi mô 27

1.2.1.Đối thủ cạnh tranh 27

1.2.2.Khách hàng 33

1.2.3.Nhà cung cấp 35

1.2.4.Đối thủ tiềm ẩn 36

1.2.5.Sản phẩm thay thế 37

1.3.Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 37

1.3.1Cơ hội 38

1.3.2Đe dọa 38

2.Phân tích môi trường nội bộ của công ty Casumina 39

2.1.Hoạt động nhân sự 39

2.2.Hoạt động Marketing 40

2.3.Hoạt động nghiên cứu và phát triển 41

2.4.Hoạt động quản trị chất lượng 42

2.5.Hoạt động sản xuất 43

2.6.Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong 43

2.6.1.Điểm mạnh 43

2.6.2.Điểm yếu 43

CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC THÀNH LẬP BỘ PHẬN R & D CHO CÔNG TY CASUMINA GIAI ĐOẠN 2010 – 2012 .45 1.Mục tiêu của công ty Casumina đến năm 2012 45

2.Hình thành các chiến lược trên ma trận SWOT 45

3.Nội dung và giải pháp một số chiến lược chức năng 47

3.1.Chiến lược phát triển thị trường sang châu Âu 47

3.2.Chiến lược dùng công cụ phái sinh 48

3.3.Chiến lược phát triển sản phẩm hướng đến phân khúc cao cấp 49

3.4.Chiến lược khác biệt hóa về dịch vụ chăm sóc khách hàng 49

3.5.Chiến lược tăng ngân sách cho hoạt động marketing 50

3.6.Chiến lược nâng cao trình độ cho công nhân 51

3.7.Chiến lược thu hút và giữ chân người tài 52

3.8.Chiến lược thành lập bộ phận R & D 53

KẾT LUẬN 61

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Từ ngày Việt Nam gia nhập WTO cục diện kinh tế ở Việt Nam bắt đầukhởi sắc thay đổi: điển hình nhất chính là hệ thống thuế kinh tế của Việt Nam, kếtiếp đó là sự thay đổi trong các chủ thể kinh doanh cả trong nước và nước ngoài;thay đổi từ trong nhận thức, phương pháp kinh doanh, cách hoạch định chiếnlược, bộ máy quản lý, cách thức giao tế với đối tác Một số doanh nghiệp khôngthay đổi kịp chỉ có thể chống chế trong một khoản thời gian ngắn, sau đó vẫn bịđào thải khỏi môi trường kinh doanh, một số phản ứng nhanh, bắt kịp với nhịp độnày sẽ tồn tại và phất hẳn lên Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sựthành công của một số doanh nghiệp trước sự thay đổi này là yếu tố chiến lược,

họ đã có bước chuẩn bị kỹ lưỡng từ khâu hoạch định chiến lược, tạo ra đượcchiến lược sâu sát với thực tế nên đã đưa công ty theo đúng hướng và thoát khỏitình trạng lúng túng chung của các doanh nghiệp trước môi trường kinh tế quốctế

Ngành sản xuất săm lốp được xem là một trong những ngành chủ chốttrong nền kinh tế quốc dân, nhờ nét đặc thù của sản phẩm mà dường như không

có sản phẩm thay thế và trở thành mặc hàng thiết yếu trong cuộc sống của conngười nên đã hấp dẫn nhiều nhà đầu tư xâm nhập vào ngành Thế nhưng doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển vững chắc trong môi trường cạnh tranh khôngchỉ có vốn lớn, sản phẩm chất lượng mà cần sự tồn tại của chiến lược, bởi vì,nguồn vốn, sản phẩm chất lượng thì các công ty điều có thể cố gắng để có đượcnhư nhau, nhưng chiến lược đặt ra ở mỗi công ty điều khác nhau Không doanhnghiệp nào có thể sao chép và nếu sao chép thì cũng không mang lại kết quả tốtnhư nhau cho các doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có cơ hội, đe dọa, điểmmạnh, điểm yếu khác nhau Điều quan trọng cốt yếu vẫn là làm thế nào tạo rachiến lược phù hợp cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cụ thể tại mộtgiai đoạn, hay một thời điểm

Đây là lý do tôi quyết định chọn đề tài: “hoạch định chiến lược cho công

ty Casumina trong giai đoạn 2010 đến 2020” cho khóa luận với mong muốn đónggóp một phần cho sự phát triển của công ty trong thời kỳ hội nhập

2 Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu nhằm phân tích, tổng hợp các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh,điểm yếu của công ty Casumina để đưa ra chiến lược phù hợp cho công ty

Đồng thời việc nghiên cứu này nhằm hoàn thành khóa luận theo yêu cầu

của trường, khoa để kết thúc chương trình đại học tại trường

3 Phạm vi, giới hạn đề tài nghiên cứu

Chủ yếu xoáy sâu vào phân tích đối tượng chính là công ty Casumina ở tất

cả các khía cạnh: tình hình hoạt động, thị phần, giá trị thương hiệu, chất lượng

sản phẩm…bên cạnh đó phân tích những đối tượng có liên quan đến công ty như:

công ty Cao su Đà Nẵng, công ty Michelin, SRC…

Do thời gian gian, nguồn lực sử dụng cho cuộc nghiên cứu hạn chế nên số

lượng thông tin thu thập cũng ít do đó bài luận này chỉ phản ánh những thông tin

cần thiết nhất của một bài luận văn phải có

4 Phương pháp nghiên cứu

Đây là bài luận tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: phương pháp

chuyên gia, phương pháp điều tra xã hội học… nhằm có được cơ sở phân tích

đáng tin cậy, chính xác và hình thành những chiến lược phù hợp với tình hình

hiện tại của công ty

5 Kết cấu luận văn gồm có:

KẾT CẤU LUẬN VĂN

mở đầu Chương I

Cơ sở lý luận của

đề tài

Chương II

Giới thiệu công ty Casumina

Chương III

Phân tích

mô trường kinh doanh của công ty Casumina

Chương IV

Một số biện pháp thực hiện chiến lược thành lập

bộ phận R

& D cho công ty Casumina giai đoạn năm 2010 – 2012.

Phần kết luận Tài liệu tham

khảo

Phụ lục

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1. Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”- cónghĩa là quân đội, nhóm người, đoàn,tập thể và “agos” – có nghĩa là lãnh đạo,điều khiển Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân đội, đến thập kỷ 60 củathế kỷ XX được ứng dụng vào trong lĩnh vực kinh doanh, cũng từ đây thuật ngữchiến lược kinh doanh ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng đượcphát triển dần theo thời gian và các chủ thể tiếp cận nó theo nhiều cách khácnhau

Theo cách tiếp cận truyền thống: chiến lược kinh doanh là việc xác địnhnhững mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp và hành động cùng với việcphân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã xác định

Mintzberg có cách tiếp cận chiến lược khác với quan niệm trên, ông quanniệm rằng: chiến lược là một mẫu hình trong hệ thống các quyết định và chươngtrình hành động

Ngoài ra còn có một số khái niệm khác về chiến lược kinh doanh, tuynhiên chúng ta có thể hiểu chiến lược kinh doanh là việc xác định hướng đi và đề

ra chương trình hành động cho doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai thông quaviệc bố trí nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu đó

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Khi nói đến khái niệm quản trị chiến lược thì hiện nay có rất nhiều kháiniệm và mỗi khái niệm được mô tả theo những cách tiếp cận khác nhau, songchúng ta có thể hiểu quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường bênngoài cũng như môi trường bên ngoài doanh nghiệp và tiến hành hoạch định, tổchức, thực hiện, kiểm tra các quyết định nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, nếu căn cứ vào phạm vicủa chiến lược để phân loại thì có thể chia thành 2 loại sau: chiến lược tổng quát

và chiến lược bộ phận

Thực hiện chiến lược

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Kiểm tra, đánh giá chiến lược

Điều chỉnh

Xác định

sứ mạng

Thiết lập mục tiêu

Phân tích

nội bộ

Phân tích

môi trường

 Chiến lược tổng quát: đây là loại chiến lược mang tầm rộng và đòi

hỏi phải có thời gian dài để hoàn thành Những chiến lược này thường được phátthảo bởi ban quản trị cấp cao và tất cả các bộ phận trong công ty phải thực hiệnchiến lược này

 Chiến lược bộ phận: đây là những chiến lược vạch ra những bước

hành động cụ thể chi tiết và hỗ trợ doanh nghiệp hoàn thành chiến lược tổngquát Những chiến lược này thường do ban quản lý cấp trung phát thảo và đốitượng thực hiện chính những chiến lược này vẫn là những con người trong bộphận được xác định ban đầu và các bộ phận khác chỉ có nhiệm vụ hỗ trợ để bộphận này hoàn thành chiến lược

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Thực tế việc thiết lập và thực thi chiến lược mang lại cho doanh nghiệpcác lợi ích sau đây:

- Thông qua chiến lược giúp ban quản trị truyền đạt mục tiêu của doanhnghiệp đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể, khi doanh nghiệp hoạt độngchệch hướng thì chiến lược sẽ kéo công ty về đúng hướng

- Chiến lược giúp doanh nghiệp nhận ra cơ hội, nguy cơ xảy ra trong môitrường kinh doanh và điểm mạnh, điểm yếu phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp

từ đó quản trị chúng theo hướng có lợi cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệpđứng vững trong môi trường cạnh tranh và thành công

- Chiến lược giúp doanh nghiệp phối hợp một cách có hiệu quả giữa thờigian và nguồn tài nguyên, là động lực để giúp doanh nghiệp duy trì ý chí, quyếttâm đi đến hoàn thành mục tiêu chung của mình

2 Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược trong kinh doanh

Quá trình quản lý chiến lược được thực hiện từ khi bắt đầu hoạch địnhchiến lược đến khi kết thúc, được thể hiện qua sơ đồ sau:

4

2.1 Xác định sứ mệnh của công ty

Sứ mệnh là lý do doanh nghiệp được hình thành và phát triển Trong suốtquá trình tồn tại sứ mệnh của doanh nghiệp không hề thay đổi và nó là kim chỉnam cho việc hình thành chiến lược

2.2 Phân tích ngoại vi và nội vi của doanh nghiệp

Quá trình bao gồm: phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phântích bên trong doanh nghiệp

- Phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và đe dọa mà môitrường mang lại cho công ty Cơ hội là những yếu tố có tác động tích cực đếndoanh nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển Đe dọa là những yếu tố có tác độngtiêu cực đến hoạt động của công ty Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô

- Phân tích môi trường nội bộ nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu củadoanh nghiệp Điểm mạnh là những mặt doanh nghiệp làm tốt hơn các doanhnghiệp khác Điểm yếu là những mặt doanh nghiệp phản ứng kém so với đối thủ

Các cấp môi trường:

2.2.1 Môi trường vĩ mô

- Yếu tố kinh tế: Đây là những yếu tố mang tính chất định hướng, không

chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp mà còn ảnhhưởng đến môi trường vi mô của các doanh nghiệp Khi phân tích yếu tố kinh tếcần lưu ý sự biến động của các vấn đề sau: tổng sản phẩm quốc, lạm phát, tỷ giáhối đoái và lãi suất cho vay

- Yếu tố văn hóa - xã hội: Những thay đổi trong môi trường xã hội sẽ tác

động trực tiếp đến toàn bộ tiềm lực thị trường của nhiều sản phẩm Trong yếu tố

văn hóa - xã hội doanh nghiệp cần lưu ý đến vấn đề dân số, nghề nghiệp, tâm lýdân tộc, văn hóa, phong cách lối sống, tôn giáo, bởi vì những vấn đề này ảnhhưởng đến hành vi tiêu thụ hàng hóa của khách hàng.

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Chính trị - pháp luật là những qui tắc chung,

bắt buộc mọi doanh nghiệp có liên quan điều phải tuân thủ, sự chấp hành củadoanh nghiệp là cơ sở để nhà nước công nhận sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu được luật pháp hiện tại và địnhhướng tương lai của nhà nước để hoạch định kế hoạch phù hợp cho doanh nghiệptránh tình trạng phải thay đổi địa bàn kinh doanh do vị trí đó nằm trong khu vựcquy hoạch của nhà nước hay phải thay đổi hình thức kinh doanh

- Yếu tố khoa học – công nghệ: Ngày nay khoa học công nghệ được xem

là một trong những yếu tố hàng đầu tạo sự cạnh tranh và khẳng định đẳng cấpgiữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, vì thế muốn đạt được kết quả tốttrong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải cập nhật sự phát triển của côngnghệ và tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận với công nghệ mới nhất để tăngnăng suất hoạt động

- Yếu tố tự nhiên: Thiên nhiên là môi trường sống của chúng ta, là khí hậu,

rừng núi, sông ngòi, động thực vật, tài nguyên khoáng sản Yếu tố tự nhiên đemlại một vài khó khăn như sự thay đổi của khí hậu, hạn hán, lũ lụt, động đất, tuynhiên bên cạnh đó yếu tố này cũng mang lại thuận lợi cho doanh nghiệp như sựtrù phú về khoáng sản, tạo ra nguồn nguyên liệu dồi dào Đồng thời, yếu tố nàycũng góp phần hình thành nên thói quen tiêu dùng của khách hàng tại một thịtrường nhất định: khách hàng ôn đới sẽ có sở thích về hàng hóa khác với kháchhàng ở vùng nhiệt đới

2.2.2 Môi trường vi mô

Mô hình ngũ lực được phát minh vào năm 1970 bởi Michael E Porter, môhình này đã khai phá một bước phát triển trong công tác phân tích môi trườngngành cho các doanh nghiệp Khi phân tích theo mô hình này doanh nghiệp phảinghiên cứu 5 nguồn lực sau:

- Mức độ cạnh tranh: Yếu tố cạnh tranh là nhân tố quan trọng nhất trong

việc quyết định tính hấp dẫn của ngành, sự cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp pháttriển và hoàn thiện mình nhưng thực tế điều này làm cho doanh nghiệp khôngmấy dễ chịu Thông thường các doanh nghiệp hoạt động cùng ngành luôn xemđộng thái của đối thủ để định hướng hành động cho doanh nghiệp mình nhưng đểxác định được chính xác động thái của đối thủ là việc làm không dễ do đó doanh

nghiệp cần phân tích kỹ đối thủ cạnh tranh để có hành động đáp trả tương thích.

- Phân tích nhà cung cấp: Nhà cung cấp là những đối tượng đảm bảo đầu

vào cho doanh nghiệp, giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra

liên tục, vì thế mà những đối tượng cung cấp thường trở nên khó gần hơn với

doanh nghiệp khi họ dường như trở nên độc quyền Một số doanh nghiệp giảiquyết tình trạng này bằng cách: hợp tác với nhiều nhà cung cấp hoặc trở thành cổđông chiến lược hoặc dùng chiến lược hội nhập ngược với nhà cung ứng…

- Phân tích khách hàng: Doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được

chính là nhờ vào khách hàng, khách hàng quan tâm và tiêu dùng sản phẩm củadoanh nghiệp đó là thành công lớn nhưng để giữ chân khách hàng thì đó mới là

sự thành công hoàn hảo Vì thế doanh nghiệp phải luôn cải thiện mình thông quaviệc tạo ra những sản phẩm chất lượng, đa dạng về chủng loại, mẫu mã, nhữngdịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp đặc biệt là tạo ra sự khác biệt hóacàng nhiều càng tốt

- Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập ngành: Tại sao doanh nghiệp lại lo lắng

sự xâm nhập của đối thủ mới? Bởi vì khi xuất hiện một chủ thể tham gia vàotrong ngành, doanh nghiệp phải chia sẽ một phần thị trường và lợi nhuận củamình, do đó để đảm bảo lợi nhuận tối đa cho mình nhiều doanh nghiệp đã tạo ranhững rào cản như: sự khó bắt chước của sản phẩm, vốn, công nghệ, quy mô,thương hiệu, chi phí của sản phẩm công ty là thấp nhất

- Nguy cơ từ sản phẩm thay thế: Nhiều doanh nghiệp cho rằng sự xuất

hiện của sản phẩm thay thế là mối đe dọa cho sản phẩm hiện tại của họ Điều nàyđúng nếu ở góc độ hiện tại doanh nghiệp không có khả năng tạo ra sản phẩm thaythế này, nhưng nếu doanh nghiệp phát hiện và tiếp cận với công nghệ để sản xuất

ra sản phẩm mới này thì sản phẩm thay thế có thể góp phần đem lại lợi nhuận rấtlớn cho doanh nghiệp

Mỗi ngành nghề sẽ có mức độ tác động khác nhau từ mô hình ngũ lực trênđây: có ngành sẽ chịu tác động rất lớn từ yếu tố nhà cung cấp, người mua và códoanh nghiệp lại chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty cùng ngành nhưng

có doanh nghiệp hoàn toàn không bị đe dọa bởi sản phẩm thay thế Vì thế, mỗidoanh nghiệp cần linh động trong việc phân tích môi trường ngành: nên tập trungyếu tố nào và loại bỏ yếu tố nào không cần thiết cho quá trình phân tích

2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Những vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp thường dễ khắc phục hơnnhững vấn đề phát sinh từ bên ngoài, nhưng bản thân doanh nghiệp thườngkhông nhận ra điểm yếu của mình, do đó việc đầu tư vào công tác phân tích nội

bộ là cực kỳ quan trọng Khi phân tích nội bộ doanh nghiệp cần lưu ý vào một sốhoạt động sau:

- Hoạt động nhân sự: Đây là hoạt động xem ra đơn giản nhưng rất quan

trọng, mọi sự khởi đầu doanh nghiệp điều bắt đầu từ hoạt động này, hoạt độngnày hiệu quả sẽ đem lại thành công cho doanh nghiệp

- Hoạt động tài chính: Mục đích cuối cùng của hoạt động này là giúp

doanh nghiệp quản lý nguồn vốn hiệu quả, tạo sự lưu thông tiền tệ một cách liêntục không bị tắc nghẽn, huy động vốn cho doanh nghiệp khi muốn mở rộng quy

mô sản xuất

- Hoạt động marketing: Đây là hoạt động giúp doanh nghiệp kết nối với

khách hàng Hoạt động này chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tăng doanh thu,lợi nhuận và ngày càng khắc sâu hình ảnh sản phẩm của doanh nghiệp trong tâmtrí khách hàng Do đó doanh nghiệp cần đâu tư nhiều cho hoạt động này

- Hoạt động điều hành: Một doanh nghiệp muốn phát triển và hoạt động

hiệu quả phải có sự quản lý chuyên nghiệp, hoạt động điều hành sẽ giúp doanhnghiệp điều phối công việc một cách trôi chảy có hệ thống, giúp doanh nghiệpkhẳng định đẳng cấp của mình trong cái nhìn của đối tác

- Hoạt động sản xuất: Đối với doanh nghiệp sản xuất thì đây là hoạt động

được doanh nghiệp đầu tư nguồn vốn, nhân công nhiều nhất, hiện nay hoạt độngsản xuất luôn gắn liền với công nghệ, công nghệ càng hiện đại thì hoạt động sảnxuất càng tạo ra năng suất nhiều hơn

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Đây là hoạt động giúp doanh nghiệp

tạo ra những đột phá mới cho sản phẩm, tạo sự khác biệt giữa doanh nghiệp vớiđối thủ trong ngành, hoạt động này ngày càng được các doanh nghiệp chú trọngbởi vì hiện nay hầu như vòng đời của tất cả các sản phẩm trở nên ngắn hơn và sựxuất hiện của sản phẩm mới tốt hơn sản phẩm trước ngày càng nhiều Do đódoanh nghiệp muốn không bị bỏ rơi phía sau cuộc đua thì doanh nghiệp phải cảithiện mình thông qua việc đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển

- Hoạt động xuất khẩu: Trong nền kinh tế bao cấp thì hoạt động này không

được tồn tại dưới dạng hợp pháp, khi sự thông thương kinh tế giữa các nước bắtđầu thì hoạt động này trở nên thiết yếu đối với doanh nghiệp Nó không chỉ giúpdoanh nghiệp tăng doanh thu, mở rộng thị trường mà còn quảng bá thương hiệuđến các khách hàng trên thế giới

Ngoài những hoạt động trên doanh nghiệp còn chú trọng vào việc phântích các hoạt động khác như: quản trị chất lượng, hoạt động bán hàng, hoạt độngnghiên cứu thị trường Tùy vào quy mô và lĩnh vực hoạt động của công ty màphát sinh thêm các hoạt động khác.

2.3 Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp

Mục tiêu là điểm đích mà doanh nghiệp cần phải đạt được sau thời giannhất định, gồm có hai loại: mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Mục tiêu dài hạn mangtính chất khái quát và thời gian hoàn thành lâu thường chứa những nội dung như:mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, trách nhiệm xã hội, vị trí công nghệ.Còn mục tiêu ngắn hạn mang tính chất cụ thể và thời gian hoàn thành gần như:phải đạt được mức doanh thu bao nhiêu trong quí tới, chiết khấu bao nhiêu phầntrăm cho đại lý trong tháng 8…

a Tầm quan trọng của mục tiêu

- Mục tiêu như chấm tròn nhỏ nhất được bao quanh bởi những vòng trònđồng tâm trên tấm bia ở đấu trường, điểm đó là nơi mà thôi thúc doanh nghiệpphải hành động để đạt được và mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp

- Mục tiêu giúp doanh nghiệp đi đúng hướng, thống nhất hành động từnhân viên cấp cao đến cấp thấp và có tác dụng kéo tất cả nhân viên của doanhnghiệp về trạng thái hành động chung sau khi lệch hướng

b Phân loại mục tiêu của chiến lược

Do sự biến tấu của thị trường nên có nhiều loại mục tiêu mà doanh nghiệpcần phải theo đuổi, nhưng mục tiêu mà doanh nghiệp thường theo đuổi nhiềunhất đó là mục tiêu vị thế và quy mô

- Mục tiêu quy mô: chứa đựng những vấn đề: lợi nhuận, doanh thu,

năng suất, nhân sự, chi phí, những vấn đề này được xếp vào mục tiêu quy mô bởi

vì chúng có chung đặc điểm khi mục tiêu này được hoàn thành sẽ làm tăng túitiền của doanh nghiệp hoặc tăng hay giảm độ rộng của doanh nghiệp

- Mục tiêu vị thế: bao gồm những vấn đề: vị thế cạnh tranh, vị thế trong

xã hội, vị thế công nghệ, mở rộng thị phần, phát triển thương hiệu khi hoàn thànhnhững mục tiêu này hình ảnh của doanh nghiệp trở nên hoành tráng, đẳng cấphơn trong mắt đối tác của doanh nghiệp

c Những tiêu chuẩn của một mục tiêu

Do mục tiêu có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp nên đòi hỏi mục tiêuphải đạt được những tiêu chuẩn sau đây:

- Tính khả thi của mục tiêu: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất bởi vì

một mục tiêu không khả thi kéo hành động của doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa,hao tổn sức lực và tiền bạc của doanh nghiệp và bỏ qua những cơ hội khác tốthơn

- Tính cụ thể của mục tiêu: doanh nghiệp cần tránh trường hợp đặt mục

tiêu mang tính khái quát quá cao và đa hướng suy nghĩ, điều này sẽ làm rối tổchức trong quá trình thực hiện Mỗi nhân viên hiểu theo một ý sẽ dẫn đến tìnhtrạng đa mục tiêu và cuối cùng mất đi mục tiêu gốc, do đó mục tiêu càng cụ thểthì càng dễ thực thi chiến lược

- Tính nhất quán của mục tiêu: một doanh nghiệp luôn tồn tại nhiều

mục tiêu, vì thế cần phải đảm bảo mục tiêu đi theo một cơ cấu thống nhất, nhữngmục tiêu ngắn hạn giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu dài hạn, những mụctiêu ngang cấp phải bỗ trợ cho nhau tránh trường hợp mục tiêu này triệt tiêu mụctiêu kia làm kéo dài chi phí và thời gian hoàn thành mục tiêu lớn

- Tính linh hoạt của mục tiêu: môi trường kinh doanh luôn biến động vì

thế không một chiến lược nào có thể phù hợp với mọi lúc, mọi thời điểm trongsuốt quá trình thực hiện mà luôn có sự thay đổi một vài phần trong chiến lược đểphù hợp với điều kiện thị trường, muốn thay đổi được thì chiến lược phải có tínhlinh hoạt để sự thay đổi này vẫn giữ nguyên bản chất của mục tiêu

- Tính định lượng của mục tiêu: một chiến lược bao giờ cũng cần có

đánh giá sau một thời gian thực hiện, và sự đánh giá chỉ có thể thực hiện khi mụctiêu tồn tại dưới dạng chỉ tiêu cụ thể Do đó mục tiêu cần được đưa ra dưới hìnhthức định lượng tránh trường hợp định tính

2.4 Xây dựng phương án chiến lược

Đây là bước mở ra nhiều hướng đi cho doanh nghiệp thông qua việc kếthợp các yếu tố trong doanh mục: cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp Có nhiều mô hình để xây dựng chiến lược như ma trận SWOT, ma trậnBCG, ma trận lưới GE, ma trận SPACE,…Tuy nhiên mô hình dễ tiếp cận và

mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp chính là ma trận SWOT Sau đây là môhình ma trận SWOT:

CƠ HỘI (O)

(Liệt kê các cơ hội)

2.5 Lựa chọn chiến lược

Đây là bước khó khăn nhất cũng như quan trọng nhất đối với doanhnghiệp, bởi vì có trường hợp hình thành quá nhiều chiến lược khả thi dẫn đếndoanh nghiệp rất khó quyết định nên chọn hay bỏ chiến lược nào, do đó đây làbước mà nhà quản trị cần phải bình tĩnh và khách quan để chọn một chiến lượctối ưu nhất cho doanh nghiệp, sau đây là một số chiến lược được nhiều doanhnghiệp quan tâm:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là đặt trọng tâm đầu tư vào một lĩnh

vực kinh doanh đang có cơ hội trên thị trường thông qua việc tăng cường hoạtđộng marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có và phát triển thị trường, màkhông cần thay đổi bất kỳ yếu tố nào

Chiến lược đa dạng hóa: là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất

kinh doanh trên các thị trường khác nhau Chiến lược này được các doanh nghiệpquan tâm khi họ có vốn lớn hoặc đang dư vốn, họ muốn tận dụng các cơ hội sảnxuất kinh doanh đang xuất hiện trên thị trường để tăng trưởng nhanh, và tìm kiếmlợi nhuận nhiều hơn cho công ty Có 3 phương án để thực hiện chiến lược đadạng hóa: đa dạng hóa tương quan, đa dạng hóa không tương quan, đa dạng hóahỗn hợp

Chiến lược hội nhập: là sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong cùng một

ngành hoặc khác ngành sản xuất kinh doanh và hợp lại với nhau thành tổ chứckinh doanh mới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Có 3phương án hội nhập: hội nhập ngược chiều, hội nhập thuận chiều, hội nhập theochiều ngang

Ngoài ra còn có các chiến lược khác như: chiến lược thu hẹp sản xuất kinhdoanh, chiến lược phòng ngừa rủi ro, chiến lược của đường cong chu kỳ sống,chiến lược liên doanh, liên kết, chiến lược cạnh tranh, chiến lược thương hiệu

2.6 Quá trình thực thi chiến lược

Quá trình thực thi chiến lược là quá trình chuyển mô hình chiến lược trên

lý thuyết thành mô hình trên thực tế, bao gồm những bước sau:

- Chuẩn bị triển khai chiến lược: Để hoàn thành chiến lược doanh

nghiệp cần thiết lập nhiều mục tiêu nhỏ và soạn thảo những chính sách hướngdẫn thực thi chiến lược Đồng thời đưa ra những quyết định, chỉ thị, bảng phâncông công việc đến các bộ phận có liên quan, phân bổ nguồn lực kết thúc bướcnày tất cả những người tham gia chiến lược điều phải thông suốt mục tiêu vàchương trình hành động của chiến lược

- Thực thi chiến lược: đây là bước toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp

đi vào sử dụng, những người tham gia thực hiện phần công việc đã được giao và

cố gắng hoàn thành đúng thời gian để không tồn đọng công việc và làm trì hoãncông việc của người sau

2.7 Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Đây là bước giúp doanh nghiệp biết được mức chênh lệch giữa thực tếthực hiện chiến lược so với lý thuyết Hoạt động kiểm tra và điều chỉnh được tiếnhành đồng thời với các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi

- Giám sát việc thực thi chiến lược: nhằm đảm bảo hoạt động theo đúngqui trình, tránh sự lãng phí về nguồn lực đồng thời theo dõi sự biến động của thịtrường so với những điều đã hoạch định có còn phù hợp với nhau không

- Đánh giá việc thực thi chiến lược: là đánh giá kết quả đạt được sau khikết thúc mỗi công việc, giúp nhà quản trị thấy được mức độ hoàn thành mục tiêu

và định hướng nên thay đổi hay tiếp tục việc thực hiện những công việc khác đểhoàn thành mục tiêu chung của tố chức

- Điều chỉnh việc thực thi chiến lược: nếu những điều đã hoạch địnhkhông còn phù hợp với thực tế hay trong quá trình thực hiện có sai sót sẽ tiếnhành điều chỉnh nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng và có ích cho doanhnghiệp

CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CASUMINA

1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty

1 1 Khái quát về Công ty

Tên đối ngoại: The Southern Rubber Industry Joint Stock Company.Tên Việt Nam: Công ty Cổ phần Công nghiệp Cao su Miền Nam

Tên viết tắt: CASUMINA

Tổng Giám Đốc: Nguyễn Ngọc Tuấn

Website: www.casumina.com.vn - Email: casumina@casumina.com.vnTrụ sở chính: 180 Nguyễn Thị Minh Khai – P.6 – Q.3 – Tp HCM

1 2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Ngày 19/04/1976 công ty Casumina được thành lập trên cơ sở các nhàmáy của hãng Michelin và một số công ty khác: Taluco, Allandrat, Đại Nam,găng tay mủ Latex Hồng Xương, Đồng Tâm

Từ năm 1976 đến năm 2008 công ty tập trung thành lập các xí nghiệp đểphục vụ sản xuất, đầu tư thiết bị công nghệ hiện đại nhằm tạo ra nhiều chủng loạisản phẩm phục vụ nhu cầu trong nước và nước ngoài, tiến hành liên doanh vớicác công ty: Yokohama, Mitsubishi, Continental, JK nhằm xuất khẩu sản phẩmsang thị trường châu Âu, Bắc Mỹ

Đến ngày 31 tháng 12 năm 2009 vốn điều lệ của công ty là250.000.000.000 VNĐ (Một trăm năm mươi tỷ Việt Nam Đồng), tương đương25.000.000 cổ phần (mệnh giá 10.000 VNĐ/cổ phần) Trong đó: cổ phần nhànước là: 12.750.000 cổ phần, chiếm 51% vốn Điều lệ và cổ phần bán cho các đốitượng khác là: 12.250.000 cổ phần, chiếm 49% vốn Điều lệ

Hiện nay Casumina có 7 đơn vị thành viên: xí nghiệp Cao su Hóc Môn, xínghiệp Cao su Đồng Nai, xí nghiệp Cao su Điện Biên, xí nghiệp Cao su BìnhLợi, xí nghiệp Cao su Việt Hung, xí nghiệp Cao su Bình Dương, xí nghiệp Cao

su Tân Bình

2. Nhiệm vụ, chức năng, định hướng phát triển của Công ty

2.1 Nhiệm vụ

Đối với khách hàng: Casumina luôn cải tiến và tạo ra những sản phẩm mớinhất đến người tiêu dùng Việt Nam và bắt kịp xu hướng đổi mới sản phẩm hiệnđại của thế giới; luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm săm lốp xe tốtnhất, đáng tin cậy cùng với những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin chokhách hàng khi đồng hành cùng thương hiệu Casumina

Đối với Tổng Công ty Hóa chất Vinachem, Casumina phải thi hành theonhững quyết định, chỉ thị và hoàn thành những nhiệm vụ mà Tổng Công ty đãgiao

Đối với cộng đồng: Casumina luôn đảm bảo quá trình sản xuất không gây

ô nhiễm môi trường, nhiệm vụ này được Casumina hoàn thành rất tốt và đã nhậnđược chứng chỉ ISO 9001 – 14001

Đối với nhà nước: Casumina phải hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế, tuân thủluật pháp nhà nước Việt Nam

2.2 Chức năng

Chức năng chính của Casumina là: chuyên sản xuất các sản phẩm cao sucông nghiệp, cao su dân dụng, ngoài ra còn mua bán nguyên vật liệu và một sốhóa chất (trừ hóa chất độc hại)

Hỗ trợ cho khách hàng trong việc cung cấp thông tin sản phẩm, cách bảoquản sản phẩm…

2.3 Định hướng phát triển của công ty

Chỉ sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất so với các sảnphẩm cùng loại nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

Giữ vững vị trí là nhà sản xuất săm, lốp xe hàng đầu Việt Nam và phấnđấu đứng vào vị trí Top 10 nhà sản xuất săm, lốp xe hàng đầu thế giới trong năm2015

Xây dựng và phát triển Casumina theo mô hình Công ty mẹ - con tronglĩnh vực chính là sản xuất lốp và kinh doanh các ngành nghề khác nhằm pháttriển công ty và tối đa hóa lợi nhuận

3. Các ngành nghề kinh doanh chính

Ngành nghề kinh doanh chính của Casumin là: sản xuất và mua bán sảnphẩm cao su công nghiệp, cao su tiêu dùng, mua bán nguyên vật liệu, hóa chất(trừ hóa chất có tính độc hại mạnh), thiết bị ngành công nghiệp cao su; sản phẩmchính của công ty: săm, lốp, yếm ôtô (lốp bìa mành nilon và lốp radial mànhthép), săm lốp xe máy, săm lốp xe đạp, săm lốp xe công nghiệp, lốp xe nâng, sămlốp xe nông nghiệp, cao su kỹ thuật, găng tay cao su, băng tải, đệm cầu cảng, đắplốp ô tô

4. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý và nhân sự của công ty

4 1 Sơ đồ tổ chức

TP.TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

TP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN KẾ TOÁN TRƯỞNG

TP.XUẤT NHẬP KHẨU

PHÓ GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP

TRƯỞNG PHÒNG XÍ NGHIỆP

GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP

TRƯỞNG XƯỞNG TRƯỞNG CA

(Đối với XN không có Xưởng)

Đại diện lãnh đạo về chất lượng , môi trường.PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Phụ trách Kỹ thuật TỔNG GIÁM ĐỐC

TP.BÁN HÀNG NỘI ĐỊA

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Phụ trách Tiếp thị – Bán hàng

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Phụ trách Đầu tư HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

4 2 Chức năng các bộ phận, phòng ban

4.2.1 Tổng giám đốc và các phòng ban trực thuộc tổng giám đốc

a Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc của công ty là ông Nguyễn Ngọc Tuấn chịu trách nhiệm

về tình hình sản xuất kinh doanh của Casumina trước Tổng Công ty Hoá chấtViệt Nam và chính phủ, có quyền quyết định mọi hoạt động và tài sản của côngty

b Phòng nhân sự hành chính

Phòng nhân sự hành chính quản lý việc tuyển dụng lao động và điều phốinhân sự giữa các phòng ban, xí nghiệp trong công ty, tiến hành công tác địnhmức lao động, tính toán đơn giá tiền lương, và các chế độ chính sách cho toàncông ty, giao văn thư, giấy tờ giữa các bộ phận phòng ban và các xí nghiệp, tổchức các hội nghị, đón tiếp khách trong và ngoài nước

c.Phòng vật tư

Phòng vật tư: chịu trách nhiệm về cung cấp vật tư cho toàn công ty, nhậpkhẩu vật tư, quản lý chặt chẽ hoạt động mua bán, luân chuyển, bảo quản vật tưtrong toàn công ty nhằm tránh mất mát, lãng phí vật tư và vốn lưu động dự trữvật tư

d Phòng kế hoạch sản xuất

Phòng kế hoạch sản xuất kiêm trách nhiệm lập kế hoạch hoạt động sảnxuất kinh doanh cho các xí nghiệp trực thuộc, đảm bảo sự cân đối, nhịp nhànggiữa các nguồn lực và giữa các bộ phận toàn công ty

4.2.2 Phó giám đốc và các phòng ban trực thuộc

Hiện tại Casumina có 4 Phó Tổng Giám đốc: phó tổng giám đốc tiếp thị

và bán hàng, Phó Tổng Giám đốc Tài Chính, Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật, PhóTổng Giám đốc Đầu tư

a Phó Tổng Giám đốc Tiếp thị và Bán hàng và các phòng ban trực thuộc

 Phó Tổng Giám đốc Tiếp thị và Bán hàng

Phó Tổng Giám đốc Tiếp thị và Bán hàng - ông Lê Văn Trí là người thaythế thứ nhất khi Tổng Giám đốc đi vắng; giúp Tổng Giám đốc phụ trách việc quy

hoạch phát triển thị trường, công tác phát triển sản phẩm mới, quảng cáo tiếp thị,bán hàng trong và ngoài nước, lập kế hoạch tiêu thụ tháng, năm, tổ chức mạnglưới bán hàng toàn công ty và tìm kiếm khách hàng.

 Phòng Tiếp thị & Bán hàng nội địa

Phòng Tiếp thị & Bán hàng nội địa chịu trách nhiệm về công tác quảngcáo, chiêu thị, nghiên cứu thị trường, tổ chức trưng bày, giới thiệu sản phẩm vàhội chợ trong và ngoài nước

b Phó Tổng Giám đốc Tài chính và các phòng ban trực thuộc

 Phó Tổng Giám đốc Tài chính

Phó Tổng Giám đốc Tài chính – ông Phạm Hồng Phú giúp Tổng Giámđốc phụ trách: quy hoạch phát triển tài chính - kế toán, công tác tài chính - kếtoán, quản trị tài chính, vốn cho nhu cầu đầu tư, sản xuất – kinh doanh và sửdụng nguồn vốn có hiệu quả và hệ thống quản trị tổng thể ERP

 Phòng Kế toán – Tài chính – Thống kê (Phòng Tài vụ)

Phòng Tài vụ: có nhiệm vụ quản lý tài chính và phản ánh kịp thời mọihoạt động kinh doanh của Công ty một cách khoa học và linh hoạt để tránh mấtmát tài sản của Nhà nước và Công ty, lập các biểu kế toán, quyết toán với cácbên hữu quan, kế toán công nợ, đầu tư tài chính

 Phòng Công nghệ Thông tin (IT)

Phòng Công nghệ Thông tin (IT) chịu trách nhiệm về mạng máy tính toànCông ty, theo dõi và hoàn thiện chương trình quản lý tổng thể (ERP), đồng thờichịu trách nhiệm về đầu tư thiết bị máy tính công ty

 Phòng Xuất - Nhập khẩu

Phòng Xuất - Nhập khẩu có nhiệm vụ tổ chức xuất nhập khẩu vật tư vàsản phẩm của công ty với thị trường quốc tế, phải đảm bảo kịp thời mọi loại vật

tư cho sản xuất mà Công ty không có nguồn cung cấp từ trong nước

c Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật và các phòng ban trực thuộc

 Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật

Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật - ông Nguyễn Đình Đông phụ trách quyhoạch phát triển kỹ thuật, lập phương án đầu tư trong lĩnh vực kỹ thuật, công tác

bảo đảm chất lượng, bảo hành sản phẩm, công tác kỹ thuật sản xuất, công tác tiêuchuẩn, đo lường, an toàn, vệ sinh công nghiệp – môi trường và phụ trách hànhchính các phòng kỹ thuật, cơ năng, bảo hộ lao động – môi trường.

 Phòng Kỹ thuật

Phòng Kỹ thuật: theo dõi chặt chẽ các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm để kịpthời báo cáo cho Giám đốc Kỹ thuật, chịu trách nhiệm về chất lượng tất cả sảnphẩm của Công ty và vận hành hệ thống ISO 9001 (2000) và ISO 14000

 Phòng An toàn Bảo hộ Lao động

Phòng An toàn Bảo hộ Lao động chuyên trách công tác an toàn trong sảnxuất, phòng chống cháy nổ, trang bị thiết bị, vật dụng an toàn trong sản xuất,thực hiện các công tác tiết kiệm năng lượng: điện, nước, dầu, và các công táckhác theo yêu cầu của Ban Giám đốc

d Phó Tổng Giám đốc Đầu tư và các phòng ban trực thuộc

 Phó Tổng Giám đốc Đầu tư

Phó Tổng Giám đốc Đầu tư - ông Nguyễn Song Thao, giúp Tổng Giámđốc phụ trách công việc quy hoạch và phát triển cơ năng, sửa chữa lớn và sửachữa thường xuyên, thực hiện công tác đầu tư và phát triển của các dự án, trựctiếp chỉ đạo lốp Radial, đồng thời là Giám đốc xí nghiệp Bình Dương

 Phòng Đầu tư

Phòng Đầu tư: chịu trách nhiệm về các kế hoạch đầu tư của Công ty baogồm các việc trang bị máy móc thiết bị lẻ cho các dây chuyền sản xuất tại các xínghiệp Do phó tổng đầu tư phụ trách

Phòng Cơ năng chịu trách nhiệm về công tác sữa chữa thiết bị toàn Công

ty (bao gồm cả chi phí), đầu tư các thiết bị nhỏ lẻ theo yêu cầu của xí nghiệp,công tác duy tu, bảo dưỡng thiết bị theo định kỳ

5. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007, 2008, 2009

11 Chi phí quản lý doanhnghiệp 25 41 61,158,514,183 30.780,567,415 96,091,068,758

12 Lợi nhuận từ hoạt

động kinh doanh 30 77,368,739,486 4,658,669,621 327,882,678,548

13 Thu nhập khác 31 42 3,170,667,858 5,788,299,500 5,777,864,067

14 Chi phí khác 43 388,633,617 246,588,397 148,179,920

15 Lợi nhuận khác 40 44 2,782,034,241 5,541,711,103 5,629,684,147

16 Lợi nhuận trước thuế 50 45 80,150,773,727 10,200,380,724 333,512,362,695

17 Chi phí thuế TNDN hiện hành 25% x (50) 51 46 1,808,393,672 42,292,755,855

18 Chi phí thuế TNDN

hoãn lại 50% x (50) 52 (577,089,616) 577,089,616

19 Lợi nhuận sau thuế 60 47 80,150,773,727 8,969,076,668 290,642,517,224

Nguồn: Phòng tài chính - kế toán

Nhận xét

Qua các số liệu trên cho thấy so với năm 2007 thì năm 2008 có lợi nhuậnsau thuế thấp hơn gần 10 lần, điều này cho thấy Casumina không tránh khỏi ảnhhưởng của lạm phát và khủng hoảng kinh tế thế giới, chi phí tài chính tăng mạnhgấp 3 lần so với năm 2007 do công ty đầu tư vào một số hoạt động tài chính:chứng khoán, thuê tài sản cố định tăng lên Lợi nhuận của công ty trong năm

2009 tăng đột biến do một phần công ty đã tranh thủ tích trữ được một lượng lớnnguyên vật liệu giá rẻ

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CASUMINA

1 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty Casumina

1 1 Môi trường vĩ mô

1.1.1.Yếu tố kinh tế

-Trong kinh doanh một vấn đề luôn được các doanh nghiệp quan tâmnhất chính là sự biến động giá dầu do nó có sức tác động mạnh mẽ đến doanhnghiệp, ảnh hưởng đến hầu hết mọi khía cạnh: tài chính, tốc độ phát triển, thịphần Xét trên mối quan hệ với ngành săm lốp thì sự biến động của giá dầu cósức ảnh hưởng sâu sắc bởi vì săm lốp xe là sản phẩm được tổng hợp từ nhiềunguyên liệu khác nhau trong đó có một số nguyên liệu được lọc ra từ quặng dầu

Do đó, biến động của giá dầu được xem là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến cácdoanh nghiệp nói chung và Casumina nói riêng, thể hiện rõ nét là giá dầu tăng kỷlục trong năm 2008, làm cho lợi nhuận của Casumina bị giảm so với các nămtrước, giá bán sản phẩm không thể nâng lên, trong khi đó giá nguyên liệu đầu vàotăng cao

-Xét ngành săm lốp hiện nay được xem là ngành hấp dẫn bởi sự tăngtrưởng của ngành cao: hiện nay khả năng cung ứng lốp ô tô của các doanh nghiệptrong nước mới dừng lại ở 700 nghìn lốp/năm, trong khi nhu cầu cần khoảng 1,5triệu lốp Đặc biệt, các loại hàng dành cho xe du lịch cần khoảng 600.000 lốpnhưng chưa có doanh nghiệp nào sản xuất được

-Nhu cầu sử dụng phương tiện đi lại bằng xe gắn máy và ô tô ngày cànggia tăng Thực tế, từ năm 2001 trở về trước, lượng xe máy tiêu thụ ở Việt Nam làrất ít, nguyên nhân chính yếu là do thu nhập của người dân thấp trong khi giá mộtchiếc xe máy rất cao Nhưng những năm gần đây xe máy Trung Quốc nhập khẩu

ồ ạt vào nước ta với giá rẻ phù hợp với khả năng chi trả của người dân nên tốc độtiêu thụ xe máy tăng lên nhanh chóng Cộng với yêu cầu công việc của người dânngày càng đòi hỏi sự di chuyển nhiều hơn (di chuyển từ tỉnh này đến tỉnh khác)nên nhu cầu về phương tiện đi lại bằng xe máy là tất yếu Về nhu cầu ô tô ngàycàng tăng một phần là do mức sống của người dân cao hơn trước nên nhu cầu của

họ cũng cao cấp hơn, họ bắt đầu chuyển sang tiêu dùng ô tô, phần khác, là dongành ô tô hiện nay được chính phủ Việt Nam chú trọng nhiều hơn trước, địnhhướng của chính phủ vào năm 2020 ngành công nghiệp ô tô Việt Nam phải trởthành ngành trọng yếu của quốc gia

Bảng 2: Dự kiến sản lượng ô tô các loại đến năm 2020

-Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam ngày càng cao kéo theo nhucầu càng nhiều về sản phẩm dịch vụ, cụ thể nhu cầu sử dụng phương tiện đi lạibằng xe gắn máy và ô tô ngày càng gia tăng

Bảng 3: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2006 đến năm

-Hiện nay phần lớn các trang thiết bị, máy móc hiện đại của Công tyđều nhập khẩu từ các nước Đức, Ý, Nhật, Nga, Trung Quốc, Đài Loan, Ấn Độ vàcác sản phẩm của công ty không chỉ đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước

mà còn xuất khẩu đến nhiều nước như Malaysia, Singapore, Campuchia, Ai Cập,

Mỹ, Trung Quốc,…vì thế rủi ro tỷ giá sẽ tác động trực tiếp lên doanh thu và chiphí của doanh nghiệp Thực tế, tỉ giá ngoại tệ trong những năm gần đây biếnđộng không ổn định, điều này bất lợi trong việc xuất nhập khẩu hàng ở nướcngoài Đặc biệt, năm 2008 được xem là năm bất ổn nhất của tỷ giá: quý 1 ở mức15.960 VNĐ/USD nhưng quý hai lại tăng đột biến 19.500 VNĐ/USD, năm 2009

tỷ giá cũng có dao động nhưng mức chênh lệch ít hơn năm 2008 từ mức 16.994VNĐ/USD đến mức 18.890 VNĐ/USD, theo dự báo của cơ quan thông tin kinh

tế Economist Intelligence Unit (EIU) thuộc tập đoàn báo chí The Economist củaAnh Quốc thì tỷ giá có xu hướng tăng: trong năm 2010 ở mức bình quân 18.200VNĐ/USD và 18.287 VNĐ/USD trong thời kỳ 2011 – 2013

-Theo thông tin cung cấp từ công ty chứng khoán MHB thì nguồn vốncủa Casumina gồm 48% vốn chủ sở hữu và 52% nợ vì thế sự biến động của lãisuất sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty

-Sự tác động mang tầm vĩ mô cần nhắc đến đó là yếu tố lạm phát, yếu

tố này tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế của một quốc gia nói chung và đếndoanh nghiệp nói riêng Nhìn lại lạm phát ở Việt Nam, ta thấy tăng đột biến nhất

là vào năm 2008 ở mức 22.97%, năm 2009 tình hình kinh tế của Việt Nam dầnbình phục và chính phủ cũng đã kìm chế được lạm phát xuống mức 6.88% nhưng

có xu hướng tăng trở lại vào năm 2010 và tiếp tục vào các năm kế tiếp Theo dựbáo của ngân hàng phát triển châu Á thì lạm phát từ năm 2010 đến năm 2012 là:

Năm 2005 Năm 206 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 0

Hình 1: Chỉ số lạm phát của Việt Nam từ năm 2005 đến năm 2012

Nguồn: Cục thống kê Việt Nam và Asian Development Bank, “Key Indicators

for Asia and the Pacific 2009”

1.1.2.Yếu tố chính trị, pháp luật

Việt Nam được xem là đất nước có môi trường chính trị khá ổn định nhấttrên thế giới, điều này thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tìm kiếm đối tác,tuy nhiên vẫn còn một số các chính sách bất cập của Nhà nước Việt Nam trongquá trình triển khai các luật: luật doanh nghiệp, thủ tục hành chính,chính sáchthuế hóa chất, luật môi trường, thủ tục hải quan, mua nguyên vật liệu, nhập côngnghệ,… đã làm giảm đi tính hiệu quả, tính tăng trưởng theo đặc thù ngành

Việt Nam gia nhập WTO, hàng hóa nội địa và các nước trên thế giới traođổi mua bán với nhau vì thế nó cũng bị tác động bởi chính sách bảo hộ sản xuất

từ các nước lớn trên thế giới: Trung quốc, Mỹ, Nga Ngày 11/9/2009 vừa qua,chính phủ Mỹ đã ký quyết định nâng mức thuế suất cho mặt hàng lốp ô tô và xetải hạng nhẹ nhập khẩu từ Trung Quốc lên 35% thay cho mức 4% như hiện nay.Điều này vừa đem lại sự thuận lợi cho các nhà sản xuất săm, lốp ô tô Việt Namnhưng cũng vừa tạo ra đe dọa cho các công ty này:

-Khi lốp ô tô Trung Quốc chịu thuế cao ở Mỹ, sản phẩm của họ sẽ cạnhtranh yếu hơn đối với các doanh nghiệp bản địa Dẫn đến lượng tiêu thụ sảnphẩm tại thị trường này sẽ giảm, nguyên liệu cao su sử dụng cho sản xuất giảm,

họ sẽ giảm nhập nguyên liệu cao su từ nước ngoài Trong khi đó Trung Quốc làthị trường lớn của xuất khẩu cao su Việt Nam Có khả năng họ sẽ dừng hẳn việcnhập khẩu cao su ở Việt Nam (theo nguồn http:// cafef.vn cung cấp) Điều nàylàm cho nguyên liệu cao su trong nước dồi dào, giá rẻ, chi phí đầu vào của cácdoanh nghiệp sản xuất săm lốp Việt Nam sẽ thấp

-Mấy ngày gần đây, rất nhiều thông tin tốt cho ngành săm lốp Việt Namđược các cơ quan báo đài đưa tin Đặc biệt là tin phía Mỹ, họ sẽ chuyển sangnhập khẩu lốp xe Việt Nam thay cho lốp Trung Quốc

-Thuận lợi là thế nhưng bên cạnh đó cũng kèm theo những bất lợi Thực

tế, Hàn Quốc cũng là một trong những nhà sản xuất lốp xuất khẩu sang Mỹ khálớn, điểm mấu chốt là nhiều nhà máy sản xuất lốp của Hàn Quốc được xây dựngtại Trung Quốc Nhiều thông tin được công bố, để tránh sự ảnh hưởng của chínhsách thuế của Mỹ đối với Trung Quốc, Hàn Quốc sẽ tiến hành xem xét xây dựngnhà máy tại Việt Nam Nếu điều này xảy ra, các doanh nghiệp săm lốp Việt Nam

sẽ chịu sự cạnh tranh rất khắc nghiệt

-Ngoài ra, Trung Quốc là nước láng giềng của Việt Nam, khả năng lốpTrung Quốc sẽ tràn ngập sang thị trường Việt Nam như các mặt hàng khác làhoàn toàn xảy ra khi mà tình hình xuất khẩu của họ gặp nhiều khó khăn

-Từ khi Việt Nam gia nhập ASEAN, WTO thì hàng rào thuế quan đượcbãi bỏ, nếu như trước đây các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam vì

có nguồn nhân công rẻ thì giờ đây thuế sẽ là yếu tố hấp dẫn họ, vì thế Việt Nam

sẽ là trung tâm để các nhà đầu tư nước ngoài đặt “ống nhòm kinh doanh”, tínhcạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài vô cùng khốc liệt

1.1.3.Yếu tố văn hóa, xã hội

Để kinh doanh thành công, doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến các yếu

tố có tác động trực tiếp mà cần phải chú trọng đến những tác động gián tiếp củanhững yếu tố mang tính chất văn hóa – xã hội: dân số, tín ngưỡng, truyền thốngvăn hóa

-Nhìn lại Việt Nam, dân số năm 2008 là 86,16 triệu người đến nay dân

số đã tăng lên gần 90 triệu người, điều này cho thấy Việt Nam có quy mô thịtrường rộng lớn, chứng tỏ khả năng tiêu dùng của người dân sẽ cao Hiện naymặc hàng săm lốp xe được xem là mặt hàng không thể thiếu trong chi tiêu chophương tiện đi lại của mỗi hộ gia đình, vì thế với tổng qui mô dân số cao như thế

sẽ phát sinh nhu cầu về sản phẩm săm lốp là rất lớn

-Song sự phân bố dân cư ở mỗi vùng khác nhau, có nơi tập trung dân sốrất đông nhưng có nơi dân số rất ít, hai địa điểm được xem là tập trung dân cưđông nhất là ở TP.HCM và Hà Nội, gần đây dân cư có xu hướng di cư sang cáctỉnh lân cận hai trung tâm này như: Bình Dương, Đồng Nai, Long An,…và đâycũng là những vùng có mật độ lưu thông phương tiện đi lại đông đúc do đó nhucầu về săm lốp là rất lớn Casumina cần hiểu rõ sự phân bố dân cư này và dựđoán được xu hướng phân bố dân cư trong tương lai để có thể tăng cường tậptrung những đại lý, những trạm chăm sóc khách hàng ở khu vực đông dân cưnhằm nâng cao tối đa mức tiêu thụ sản phẩm cho công ty

-Từ năm 2008 trở về trước người dân Việt Nam rất chuộng hàng ngoại,nhưng kể từ năm 2009 nhờ một phần hàng Việt được nâng cao về chất lượng, ýthức của người tiêu dùng, các chính sách nhà nước khuyến khích dùng hàng Việtnên văn hóa sính hàng ngoại của người Việt Nam cũng giảm rõ rệt Đây là bướcthuận lợi cơ bản cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Casumina nóiriêng

Tóm lại, để có thể mang lại nhiều thành công hơn trong tương lai, ina cần phải chú trọng đến yếu tố văn hóa – xã hội trong nước và rộng hơn là ởcác nước mà Casumina muốn thâm nhập sản phẩm của mình để tránh những rủi

Casum-ro không đáng có xảy ra

1.1.4.Yếu tố tự nhiên

-Địa hình có ảnh hưởng không nhỏ đến sản phẩm của công ty ina, là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến hành vi tiêu dùng của kháchàng Khách hàng ở những vùng khác nhau sẽ có nhu cầu về đặc tính sản phẩmkhác nhau: những vùng có địa hình kém bằng phẳng, đất đá ghồ ghề (các tỉnhthuộc miền Trung, miền Bắc của Việt Nam) cần loại săm lốp có độ bền cao, khảnăng chịu độ mài mòn cao, gai dày, sâu, chạy êm, không sốc, độ nhúng của vỏtốt; những vùng có địa hình bằng phẳng như các tỉnh miền Nam của Việt Nam thìyêu cầu săm lốp phải tiết kiệm nhiên liệu, độ ma sát vừa phải để nâng cao tốc độcủa xe, độ bền cao, kiểu dáng thời trang Casumina cũng hiểu được vấn đề này vàđang trên đường hoàn thiện sản phẩm của mình để phù hợp với địa hình từngvùng miền, giúp phục vụ tối đa các đối tượng khách hàng ở những vùng địa lýkhác nhau

Casum Việt Nam có diện tích đất đỏ bazan tương đối nhiều (chiếm ¾ diện tíchlãnh thổ) thuận lợi cho việc trồng cây công nghiệp đặc biệt là cây cao su giúp cáccông ty sản xuất săm lốp chủ động được nguồn nguyên liệu trong nước và tiếtkiệm một phần chi phí đầu vào khi nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài

1.1.5.Yếu tố khoa học, công nghệ

-Việc ứng dụng khoa học công nghệ vào trong doanh nghiệp được sumina đặt lên hàng đầu, vận dụng thế mạnh Internet vào trong việc kinh doanhnhư: quảng cáo, tiếp thị, hỗ trợ khách hàng qua mạng giúp khách hàng tiếp cậnvới sản phẩm của công ty một cách nhanh chóng và hiệu quả, đặc biệt là sử dụngyahoo messenger trong trao đổi công việc giữa các nhân viên thay cho hình thứcgọi điện thoại hay trao đổi trực tiếp, điều này giúp công việc sử lý nhanh chóng,tiết kiệm thời gian và tiền bạc Ngoài ra Casumina còn ứng dụng chương trìnhquản lý tổng thể ERP (Enterprise Resource Planning) để tăng hiệu quả trong việchoạch định và điều hành hoạt động sản xuất tại công ty

Ca Trong sản xuất, Casumina luôn tìm tòi học hỏi những công nghệ tiêntiến của thế giới Bằng chứng, những năm gần đây thế giới nở rộ công nghệ Ra-dial, Casumina đã huy động đội ngũ nhân viên kỹ thuật tinh nhuệ của mìnhnghiên cứu công nghệ này Năm 2004 Casumina nhận giải thưởng Vifotec 2004cho công trình công nghệ lốp Radial bố thép này Nếu như khi dùng lốp Bias cầnphải kèm theo săm thì lốp Radial không cần bởi vì loại lốp này bao gồm tínhnăng của lốp lẫn săm Ngoài ra lốp còn kèm theo một số tính năng vượt trội khácnhư: có 2 lốp bố thép bảo vệ mặt chạy nên rất an toàn khi chạy tốc độ cao; khicán phải đinh hay vật nhọn xe vẫn có thể tiếp tục chạy, khi nào thuận tiện mới

mang lốp xe đi vá, lốp Radial nhẹ và mỏng hơn lốp bias nên không nóng khi sửdụng, độ bền cao hơn 30% lốp Bias Casumina dự kiến năm 2012 dự án sảnxuất lốp Radial được đưa vào sản xuất tại xí nghiệp cao su Bình Dương.

-Tuy nhiên, hiện nay Michelin đã nghiên cứu thành công một số loạilốp mà trong tương lai chúng có xu hướng sẽ thay thế lốp Radial như lốp Radialtừng thay thế cho lốp Bias Bởi vì hiện nay toàn thế giới đang hướng đến môitrường xanh, sạch, đẹp, một thế giới văn minh và tiết kiệm nhiên liệu Trong khi

đó, các dòng sản phẩm mới của Michelin đáp ứng được các yêu cầu này: lốp đặcAirless, lốp Tweel, lốp X One, lốp PAX, bánh xe Active Wheel Hiện nay Ca-sumina cũng đang chuẩn bị tìm hiểu những công nghệ sản xuất những loại lốpnày

1 2 Môi trường vi mô

Sự khuyến khích đầu tư của nhà nước đối với ngành săm lốp đã thúc đẩyngành ngày càng trở nên hấp dẫn hơn đối với nhà đầu tư, điều này tương đồngvới vấn đề Casumia sẽ có nhiều đối thủ, do đó Công ty cần phải có chiến lượchiệu quả và hợp lý để giữ vững vị thế của mình trong ngành

1.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Thị trường săm lốp xe Việt Nam ngày càng trở nên sôi động và thu hút sựchú ý của các nhà đầu tư nước ngoài Vì thế trong tương lai Casumina sẽ cónhiều đối thủ cạnh tranh hơn Hiện tại đối thủ của Casumina tồn tại dưới haidạng: đối thủ trong nước và ngoài nước

a Đối thủ trong nước

Hiện nay, Việt Nam có 3 doanh nghiệp lớn trực thuộc Tổng Công ty Hóachất Việt Nam chuyên sản xuất săm lốp cao su là Công ty Cổ phần Cao su ĐàNẵng (DRC), Công ty Cổ phần Công nghiệp Cao su Miền Nam (Casumina) vàCông ty Cổ phần Cao su Sao vàng (SRC) Cả 3 điều sản xuất các loại săm lốpcho xe đạp, xe máy, ô tô nhưng mỗi doanh nghiệp điều tập trung phát triển nhữngdòng sản phẩm riêng DRC tập trung vào sản xuất lốp xe tải nặng và xe chuyêndụng (dùng trong ngành khai khoáng, cảng biển,…); Casumina chuyên sản xuấtlốp xe máy và lốp xe tải nhẹ còn SCR tập trung ở phân khúc lốp xe đạp

Tuy mỗi Công ty đã tạo thế mạnh cho mình bằng những dòng sản phẩmriêng Nhưng tương lai, họ sẽ là đối thủ của nhau trong dòng sản phẩm chung -săm lốp ô tô, đặc biệt là lốp Radial

Nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng săm lốp của thị trường trong các năm tới,năm 2009 DRC lập dự án sản xuất lốp ô tô tải Radial toàn thép công suất 600.000chiếc/năm, tổng vốn đầu tư dự kiến gần 2.400 tỷ đồng (vốn tự có 30%).

Tương tự như DRC, Casumina cũng có dự án sản xuất lốp ô tô Radialtoàn thép 300.000 chiếc/năm tại xí nghiệp Casumina Bình Dương, tổng vốn đầu

tư là 884 tỷ đồng Casumina dự kiến dự án sẽ được đưa vào hoạt động từ năm

2012 và 30% sản lượng đầu ra sẽ được xuất khẩu

Và SRC cũng sẽ đầu tư khoảng 160 tỷ đồng cho việc nâng cấp và mở rộngcác dây chuyền sản suất Với vốn đầu tư trên, SRC dành 120 tỷ đồng để bổ sungthêm thiết bị nâng công suất sản xuất săm lốp ô tô từ 500.000 lên 800.000 bộ/năm

Để nhận dạng được đâu là đối thủ nội địa mạnh nhất của Casumina ta tiếnhành phân tích thực trạng DRC và SRC

Thị trường chủ yếu là trong nước - chiếm 75% doanh thu, với hệ thốngbán hàng rộng khắp cả nước (75 đại lý ở 64 tỉnh thành), 15% doanh thu được tạo

ra từ xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm săm lốp ô tô vào thị trường Lào, puchia và Singapore…Hiện tại, công ty có các đối tác xuất khẩu nổi tiếng nhưStamford Tyres (M) SDN BHD-Malaysia, Apollo Tyres Ltd, Buymec SRL –Italy, Yali Enterprise – Malaysia Công ty cũng bán trực tiếp sản phẩm cho cáccông ty lắp ráp ô tô tại Việt Nam như Trường Hải và Vinaxuki Doanh thu từmảng này chiếm 10% còn lại của tổng doanh thu

Cam Điểm mạnh

Thị phần lốp ô tô cao nhất cả nước (38 %), thị phần của lốp xe tải, xekhách chiếm đến 60 %

Xây dựng được mạng lưới tiêu thụ sản phẩm mạnh và rộng lớn, hiện công

ty đang có trên 150 nhà phân phối được phân bổ đều khắp 64 tỉnh

Bước đầu chọn được 1 số nhà phân phối tốt tại Malaysia, Lào, Singapore,Pakistan.

Đối với sản phẩm lốp đặc chủng OTR cho đến nay ở Việt Nam chỉ cóDRC sản xuất thành công mặt hàng này

Cung cấp sản phẩm cho các doanh nghiệp lắp ráp ô tô lớn như: TMT,Trường Hải (KIA), Huyndai

Sử dụng nhiều thiết bị bảo vệ môi trường và vệ sinh công nghiệp một cáchcông nghiệp Phần lớn phế liệu, phế thải được đưa vào tái sản xuất

Nguồn cung đối với lốp ô tô, đặc biệt cho các quy cách lốp tải nhẹ và lốptải nặng 12.00-20/24pr ; 12.00-24/20,24pr không ổn định, tình trạng thiếu hàngxảy ra thường xuyên kể từ quý III/2007, đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinhdoanh của các nhà phân phối, các đơn vị lắp ráp

Sản phẩm săm - lốp xe máy chưa đa dạng về mẫu mã, quy cách, đặc biệtđối với lốp dùng cho các loại xe máy đời mới cở vành 15, 16 và lốp dùng cho xe

ga, điều này ảnh hưởng đến các nhà phân phối chỉ tiêu thụ duy nhất sản phẩmcủa DRC

 CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG (SRC)

SRC là doanh nghiệp ra đời sớm nhất trong ngành sản xuất săm lốp Việt Nam.Trong những ngày đầu phát triển, doanh thu từ sản phẩm săm lốp xe đạp luônchiếm phần lớn trong cơ cấu doanh thu của công ty Tuy nhiên, theo tốc độ pháttriển của nền kinh tế, công ty đã mở rộng sản xuất các sản phẩm cao su phù hợpvới yêu cầu thực tế và phát triển của đất nước như săm lốp ô tô, xe máy Mặc dùhiện tại SRC vẫn duy trì thị phần hàng đầu về săm lốp xe đạp nhưng doanh thu từsăm lốp ô tô chiếm nhiều nhất, với hơn 50% tổng doanh thu của công ty, sảnphẩm săm lốp xe đạp chỉ chiếm 12,1% tổng doanh thu trong năm 2008