Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của công nhân viên trường hợp các trường đại học TP HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH --- PHAN LÂM THAO TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC T

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-

PHAN LÂM THAO

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN –

TRƯỜNG HỢP CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC

TẠI TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-

PHAN LÂM THAO

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN –

TRƯỜNG HỢP CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC

TẠI TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS NGUYỄN ĐÔNG PHONG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc công nhân viên – Trường hợp các trường Đại học tại TP Hồ Chí Minh” là do tôi nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Đông Phong

Các dữ liệu được thu thập và kết quả xử lý là hoàn toàn trung thực Nội dung của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nghiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận văn này

Tp HCM, tháng 04 năm 2016

Người thực hiện

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu 4

1.6 Kết cấu của luận văn 4

TÓM TẮT CHƯƠNG I 4

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Cơ sở lý luận 5

2.1.1 Văn hóa tổ chức 5

2.1.1.1 Lý thuyết văn hóa tổ chức 5

2.1.1.2 Văn hóa tổ chức trường đại học 7

2.1.1.3 Vai trò của văn hóa tổ chức 10

2.1.1.4 Các khía cạnh của văn hóa tổ chức 13

2.1.2 Lý thuyết động lực làm việc 14

2.1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực làm việc 14

2.2 Các nghiên cứu có liên quan 15

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

2.3.1 Chăm sóc khách hàng 22

2.3.2 Khả năng thích nghi 23

2.3.3 Học hỏi 23

2.3.4 Định hướng chiến lược 24

2.3.5 Hệ thống khen thưởng, động viên 25

2.3.6 Giao tiếp 26

2.3.7 Sự tham gia 26

2.3.8 Sự hợp tác 28

2.3.9 Truyền tải thông tin 29

2.3.10 Hệ thống kiểm soát 31

2.3.11 Sự đồng thuận, tán thành 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 34

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình nghiên cứu 35

3.2 Phương pháp nghiên cứu 36

3.3 Chọn mẫu nghiên cứu 37

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 38

3.5 Nghiên cứu định tính 38

3.5.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 38

3.5.2 Kết quả phát triển thang đo 39

3.6 Đánh giá thang đo sơ bộ 49

3.6.1 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha sơ bộ 49

3.6.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ 50

3.7 Nghiên cứu định tính chính thức 56

3.7.1 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu 56

3.7.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 57

3.8 Phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 59

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 60

4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 60

4.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha 62

4.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức 62

4.2.2 Thang đo động lực làm việc của người lao động 65

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 66

4.3.1 Phân tích EFA của thang đo Văn hóa tổ chức (các biến độc lập) 66

4.3.2 Phân tích EFA của thang đo Động lực làm việc (biến phụ thuộc) 68

4.4 Phân tích hồi quy 69

4.4.1 Phân tích tương quan 69

4.4.2 Phân tích hồi quy 71

4.5 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 73

4.6 Các kiểm định khác 78

4.7 Thảo luận kết quả 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 82

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ 83

5.1 Kết quả chính và đóng góp về mặt lý thuyết 83

5.2 Hàm ý cho nhà quản trị 84

5.2.2 Giao tiếp/truyền thông 85

5.2.3 Hệ thống khen thưởng khuyến khích 86

5.2.4 Thực hiện công việc 87

5.2.5 Học hỏi 88

5.2.6 Sự gắn kết 88

5.2.7 Truyền tải thông tin 89

5.2.8 Thỏa mãn nhu cầu người học 90

5.3 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 91

Tài liệu tham khảo

PHỤ LỤC

Từ viết tắt Tên đầy đủ

RI Khen thưởng và khuyến khích

Bảng 3.1 Các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến động lực làm việc công

nhân viên tại các trường Đại học 40

Bảng 3.2 Kết quả thảo luận nhóm về đánh giá mức độ quan trọng thang đo 41

Bảng 3.3 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ 50

Bảng 3.4 Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức 50

Bảng 3.5 Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Văn hóa tổ chức 51

Bảng 3.6 Kiểm định KMO – Thang đo động lực làm việc 52

Bảng 3.7 Bảng EFA các thành phần động lực làm việc 52

Bảng 3.8 Thang đo chính thức 53

Bảng 4.1 Kết quả tổng hợp thông tin đối tượng khảo sát 60

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các thang đo Văn hóa tổ chức 62

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các thang đo Động lực làm việc 65

Bảng 4.4 Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức 67

Bảng 4.5 Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Văn hóa tổ chức 67

Bảng 4.6 Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức 69

Bảng 4.7 Bảng EFA các thành phần động lực làm việc 69

Bảng 4.8 Hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu 70

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình 71

Bảng 4.10 Kết quả hồi quy 72

Bảng 4.11 Hệ số Durbin – Watson 75

Bảng 4.12 Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình lý thuyết 77

Bảng 4.13 Bảng tổng hợp mối quan hệ giữa các đặc điểm cá nhân với động lực làm việc của công nhân viên 79

Hình 2.1: Mô hình Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) 17

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Bulent & Adnan (2009) 18

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013) 19

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 35

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh 56

Hình 4.2: Biểu đồ phân tán 72

Hình 4.3: Đồ thị phân phối chuẩn tần số- phần dư 74

Hình 4.4: Biểu đồ Q-Q 75

và Đào tạo đã soạn thảo và đang từng bước thi hành đề án Đổi mới giáo dục đại

học đến 2020 sẽ xây dựng 900 trường đại học, cao đẳng với tổng số 4,5 triệu sinh

viên, tổng kinh phí đầu tư là 20 tỷ USD Đây là lần đầu tiên vấn đề đổi mới giáo dục đại học được đặt ra trong một kế hoạch tổng thể và dài hạn, thực hiện từ năm

2006 - 2020 Đổi mới giáo dục đại học là một đề án lớn với bảy nhóm nội dung và giải pháp Để thực hiện đề án này, Bộ chia ra thành ba giai đoạn với những giải pháp mang tính đột phá

Cụ thể đề án chỉ rõ, mỗi trường Đại học đều hướng tới mục tiêu xây dựng đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo, về cơ chế quản lý và tài chính hiệu quả, về xây dựng, nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục, hình thành hệ thống giáo dục đại học hiện đại, mạng lưới các trường đại học hợp lý, hội nhập quốc tế và đạt trình độ chất lượng khu vực

Dự án đã đem lại hình ảnh mới cho hầu hết các trường Đại học, thay đổi đáng

kể về bộ nhận diện thương hiệu, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc phục vụ đào tạo, đồng thời tạo nên một sự thay đổi trong bộ máy cán bộ công nhân viên, đòi hỏi

ở họ sự am hiểu, học hỏi và nghiên cứu không ngừng

Để xây dựng một tổ chức hoạt động có hiệu quả, đạt được những mục tiêu đã hoạch định thì vai trò của văn hóa tổ chức là hết sức quan trọng, văn hóa tổ chức giúp giảm xung đột, điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc và tạo lợi thế

cạnh tranh cho tổ chức Do đó để các trường đại học có thể thực hiện và hoàn thành tốt các mục tiêu đổi mới thì văn hóa tổ chức có vai trò hết sức quan trọng

Như đã nói ở trên, văn hóa tổ chức giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng công việc Văn hoá tổ chức còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các công nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hoá tổ chức phù hợp giúp công nhân viên tự hào với công việc

và hãnh diện vì là một thành viên đóng góp của tổ chức

Mỗi tổ chức nói chung cũng như mỗi trường đại học nói riêng đều xây dựng một cơ chế quản lý công nhân viên tạo nên văn hóa riêng Nhưng làm cách nào để văn hóa đó phát huy tối đa tác dụng thúc đẩy quá trình làm việc và thu được hiệu quả cao nhất từ toàn bộ nguồn lực nhằm xây dựng trường đại học chất lượng

Trên thế giới, đã có những nghiên cứu như: nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) nói về vấn đề phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc Hay nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009), nói về vấn đề vai trò của văn hóa tổ chức với động lực làm việc Các nghiên cứu hầu hết làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức tới động lực làm việc của nhân viên nói chung Nhưng ở Việt Nam chưa có nghiên cứu cụ thể nào đối với môi trường giáo dục - đào tạo

Vì vậy, tôi quyết định nghiên cứu đề tài: “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc công nhân viên – Trường hợp các trường Đại học tại TP Hồ Chí Minh” với mong muốn kết quả của nghiên cứu sẽ giúp cho các trường đại học

hiểu rõ hơn về văn hóa tổ chức, thấy được tác động của nó tới động lực làm việc của cán bộ công nhân viên và đặc biệt là xây dựng được mô hình văn hóa phù hợp nhất

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp các tổ chức hiểu rõ và có các thang đo phù hợp với điều kiện Việt Nam về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc Để đạt mục đích này, nghiên cứu cần giải quyết được một số vấn đề sau đây:

 Xác định các yếu tố và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố của

văn hóa tổ chức đến động lực làm việc

 Kiểm định sự khác biệt về trung bình ảnh hưởng của văn hóa tổ chức theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác

 Đưa ra một số hàm ý quản trị liên quan đến tác động của văn hóa tổ chức tới động lực làm việc của cán bộ viên chức trong các trường Đại học tại Tp

Hồ Chí Minh

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: văn hóa tổ chức và các yếu tố của văn hóa tổ chức

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Đối tượng khảo sát: Cán bộ viên chức, giảng viên làm việc tại các trường đại học tại Tp Hồ Chí Minh

- Phạm vi lý thuyết: Lý thuyết văn hóa tổ chức

- Pham vi về không gian: Nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 8/2015 đến tháng 4/2016

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và

nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ gồm 2 nghiên cứu: Nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung vào các cán bộ viên chức và một số cán bộ quản lý làm việc tại các trường Đại học tại thành phố Hồ Chí Minh, thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh thang đo các yếu tố văn hóa ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên Nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm đánh giá sơ bộ giá trị của thang đo

- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng qua việc xây dựng bảng câu hỏi, gởi câu hỏi trực tiếp cho đáp viên là cán bộ viên chức làm việc tại các trường đại học tại Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm định thang đo lường và mô hình nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

- Văn hóa tổ chức giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên, tạo mối quan hệ giữa công nhân viên và môi trường làm việc qua đố thúc đẩy hiệu quả làm việc do

đó nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn

- Kết quả nghiên cứu đóng góp những thông tin hữu ích, cung cấp những thông tin tổng hợp, đánh giá và kết luận để làm nền tảng hỗ trợ cho những nghiên cứu tiếp theo, do đó nghiên cứu có nghĩa về mặt khoa học

1.6 Kết cấu của luận văn

Nội dung của luận văn bao gồm những phần trình bày sau:

Chương I: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương II: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương III: Phương pháp nghiên cứu

Chương IV: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương V: Kết luận và ý nghĩa

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong chương này, tác giả đã trình bày khái quát về vấn đề nghiên cứu, lý do chọn đề tài, tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu các tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc công nhân viên Đồng thời tác giả cũng giới thiệu phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Với phạm vi nghiên cứu tại Tp.HCM, mục tiêu cốt lõi của đề tài là xác định các tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc công nhân viên bằng phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính

Trong chương tiếp theo, cơ sở lý thuyết bao gồm các khái niệm về văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức trường đại học và các nghiên cứu trước đây liên quan văn hóa

tổ chức ảnh hưởng tới động lực làm việc sẽ được tổng hợp, dựa trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu sẽ được đề xuất

CHƯƠNG II:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Văn hóa tổ chức

2.1.1.1 Lý thuyết văn hóa tổ chức

Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại Phạm trù văn hóa rất đa dạng và phức tạp Nó là một khái niệm có rất nhiều nghĩa được dùng để chỉ những khái niệm có nội hàm khác nhau về đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện Theo Schein (1992): “Văn hóa là những chuẩn mực cơ bản mà khi thực hiện tốt thì được xem là hợp lý và nó định hướng cho các thành viên mới một cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận trong mối quan hệ với mọi vấn đề.” Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề môi trường xung quanh

Khái niệm "văn hóa tổ chức" (Organization Culture) được tổng - tích hợp từ hai khái niệm "văn hóa" và "tổ chức" Khi kết hợp thành khái niệm "văn hóa tổ chức",

dù nghĩa đã được khu biệt, hẹp lại nhưng vẫn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau Sau đây là một số định nghĩa đã được công bố và sử dụng phổ biến:

Theo Louis (1980), Văn hóa tổ chức là tập hợp hệ thống các quan niệm chung của các thành viên trong tổ chức Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức riêng của họ Các quan niệm này được truyền cho các thành viên mới

Theo nghiên cứu Schein (1990), văn hóa tổ chức là giá trị và hành vi chung của mọi người, đó được xem là công cụ đễ thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức Hofstede (1991), văn hóa tổ chức là những suy nghĩ khác biệt của những người trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức Điều này bao gồm các giá trị, niềm tin và hành vi của các nhân viên khác nhau từ các tổ chức khác nhau Văn hóa

tổ chức là sự sắp xếp ổn định của niềm tin và tiêu chuẩn, được tổ chức phổ biến trong tổ chức hay một bộ phận trong tổ chức (Kotter và Heskett, 1992)

Văn hóa được định nghĩa như là một tập hơp của các giá trị, khuynh hướng, niềm tin, truyền đạt và giải thích về hành vi cung cấp hướng dẫn cho mọi người Ngày nay, văn hóa tổ chức nhìn chung gắn hàm ý quản lý (Kotter và Heskett, 1992) Hai yếu tố quan trọng dẫn đến quản lý văn hóa hiệu quả là ổn định cấu trúc

và tích hợp các tiêu chuẩn cao cấp của văn hóa tổ chức (Schein, 1995)

Các định nghĩa hiện tại về văn hóa tổ chức thường thể hiện các giá trị trong tổ chức, phong cách lãnh đạo, ngôn ngữ, nguyên tắc, thủ tục, đặc trưng cho tổ chức Văn hóa tổ chức tạo động lực cho sự thúc đẩy hành vi của nhân viên và được xem là tài sản của tổ chức (Lismen, Chan, Margaret, Shaffer 2004) Rất khó sao chép, bắt chước văn hóa tổ chức do tính đặc thù, phức tạp và tính tế nghị, khéo léo của văn hóa tổ chức Theo Robbins Stepehn (1998), văn hóa tổ chức thể hiện nhận thức chung và hệ thống giá trị, ý nghĩa được chia sẻ giữa các thành viên làm cho một tổ chức khác với tổ chức khác Trần Thị Kim Dung (2007), văn hóa tổ chức có thể được nhìn như một quá trình có tính hệ thống: Đầu vào là các thông tin phản hồi

từ bên ngoài xã hội, quy định pháp luật ; quá trình dựa trên các giả thuyết, giá trị, chuẩn mực như quan niệm về tiền bạc, thời gian, trang thiết bị, không gian và con người; sản phẩm hay ảnh hưởng của văn hóa là các hành vi trong tổ chức, công nghệ, chiến lược, hình ảnh, sản phẩm

Schein (1992) nghiên cứu đặc trưng của văn hóa tổ chức có ba cấp độ Cấp độ đầu tiên là hành vi và các thể hiện bên ngoài như trang phục và cách bố trí phòng làm việc cho chúng ta thấy tổ chức đang làm gì Cấp độ tiếp theo là các giá trị của

tổ chức Cấp độ cuối cùng là các giả định và niềm tin của con người trong tổ chức Robbins (1998) cho rằng bảy đặc điểm thể hiện bản chất của văn hóa tổ chức gồm:

sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, quan tâm đến chi tiết, định hướng con người, định hướng nhóm, định hướng kết quả, tính cạnh tranh, tính ổn định Còn theo Danison

và Mishra (1995) văn hóa tổ chức có bốn đặc điểm quan trọng: tính tham gia tích cực, tính thích nghi, tính nhất quán và tầm nhìn

Từ những định nghĩa trên, ta có thể rút ra một định nghĩa tổng quát về văn hóa

tổ chức như sau: Văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn hóa được chủ thể (tổ

chức) chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình hoạt động từ đó tạo nên bản sắc riêng có của một tổ chức

2.1.1.2 Văn hóa tổ chức trường đại học

Ở cấp độ trường đại học, văn hóa có thể được định nghĩa là những giá trị và niềm tin của những người có liên quan đến nhà trường: các nhà quản lý, giảng viên, sinh viên, thành viên hội đồng trường, nhân viên phục vụ; dựa trên truyền thống và những giao tiếp bằng lời hoặc không lời (Deal and Kennedy, 1982; Bartell, 2003) Giá trị và niềm tin được coi là có ảnh hưởng lớn lao đối với quá trình ra quyết định

ở các trường đại học (Tierney, 1988; Bartell, 2003) và định hình cách xử sự của các

cá nhân cũng như của tổ chức Cách xử sự dựa trên những giả định ngầm ẩn và niềm tin thì được thể hiện qua những câu chuyện kể, những thứ ngôn ngữ đặc biệt

và những chuẩn mực của nhà trường (Bartell, 2003; Bartell, 1984; Cameron & Freeman, 1991; Sporn, 1996)

Văn hóa nhà trường cũng được coi như nhân cách của một tổ chức Thông qua quan sát kiến trúc của các tòa nhà, việc bảo trì thiết bị của nhà trường, và tương tác giữa sinh viên với nhau, người ta có thể thấy rất nhiều điều về văn hóa của một trường đại học Các nhà lãnh đạo ngày càng nhận thức rõ hơn khái niệm văn hóa

và vai trò to lớn của nó trong việc thay đổi và phát triển nhà trường

Hơn nữa, các trường đại học có những đặc điểm phân biệt, vốn có tương quan mạnh mẽ với văn hóa của họ (Bartell, 2003; Sporn, 1996) Không giống hầu hết các tổ chức tổ chức hay công ty, các trường đại học thường có những mục tiêu thật không dễ đo lường (Bartell, 2003; Baldridge et al 1978; Birnbaum 1988; Kosko, 1993) Thêm nữa, những người có liên quan lại rất đa dạng, và đóng những vai trò khác thường Các bên liên quan trong nội bộ nhà trường bao gồm từ sinh viên trong nước tới sinh viên quốc tế, đang học hay đã tốt nghiệp, những sinh viên chính quy

và phi chính quy Các bên liên quan bên ngoài bao gồm từ những người trong cộng đồng dân cư nơi trường đặt địa điểm cho đến các nhà chính trị, những người thực thi pháp luật, các nhà tài trợ, các tổ chức kiểm định, các tổ chức hiệp hội và cơ quan truyền thông Trong bối cảnh đó, trường đại học có thể được nhận thức như là

một mớ phức tạp, nơi mà vai trò của nhà quản lý là nối kết các bộ phận rời rạc của cái mớ bòng bong ấy lại với nhau Như một mạng lưới phức tạp, trường đại học được xem là quá trình truyền thông liên tục và đan dệt lẫn nhau giữa các cá nhân cùng chia sẻ trách nhiệm và quyền ra quyết định (Bartell, 2003; Mintzberg & Van der Hayden, 1999)

Theo Nguyễn Việt Lộc (2009): Xét về bản chất, mỗi một trường đại học là một

tổ chức hành chính - sư phạm Văn hóa tổ chức của một trường đại học là hệ thống niềm tin, giá trị, chuẩn mực, thói quen và truyền thống được tạo ra trong quá trình lịch sử, được các thành viên trong nhà trường thừa nhận, làm theo và in dấu ấn trong các hình thái vật chất và tinh thần, từ đó tạo nên bản sắc riêng cho mỗi thiết chế tổ chức sư phạm Theo phân tích ở trên thì văn hóa tổ chức của một trường đại học chính là những yếu tố văn hóa được chọn lọc, hình thành, vun đắp trong cả quá trình xây dựng và trưởng thành và những yếu tố văn hóa mới thể hiện ước vọng, mong muốn của cán bộ, giảng viên và sinh viên về nhà trường có thể tạo lập từng bước nhằm đem đến sự phát triển mới phù hợp với yêu cầu của xã hội

Bên cạnh đó, động lực làm việc của cán bộ, giảng viên của nhà trường được tạo nên bởi nhiều yếu tố, trong đó văn hóa - tinh thần là một động lực vô hình nhưng có sức mạnh lớn hơn cả động lực vật chất - kinh tế Bởi lẽ, chính văn hóa tổ chức của trường giúp cho cán bộ, giảng viên thấy rõ sứ mạng cao cả, mục tiêu, định hướng và bản chất công việc đang làm Văn hoá tổ chức phù hợp, tích cực sẽ tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các cán bộ, giáo viên, nhân viên trong tập thể sư phạm, giữa giáo viên và học sinh; đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ, lành mạnh Đó là nền tảng tinh thần cho sự sáng tạo - điều vô cùng quan trọng đối với hoạt động sư phạm mà đối tượng là tri thức và con người Văn hoá tổ chức tích cực giúp cho người dạy, người học và mỗi người trong lực lượng xã hội xung quanh

tự hào, hãnh diện vì mình là thành viên của tổ chức, được làm việc vì những mục tiêu của nhà trường Muốn tạo động lực cần khơi dậy nhu cầu và đáp ứng nhu cầu chính đáng của mọi người Khi khả năng đáp ứng nhu cầu thấp, động lực với người lao động trí óc là tiền lương, thu nhập và những giá trị vật chất Khi thu nhập đạt

đến một mức nào đó, nhu cầu vật chất thoả mãn một mức độ nào đó, trí thức nói chung, trí thức - nhà giáo nói riêng sẵn sàng đánh đổi, chọn mức thu nhập thấp hơn

để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thân thiện, thoải mái, được cống hiến, sáng tạo, được thừa nhận và tôn trọng Nói đến trường đại học là nói đến đội ngũ trí thức bậc cao với khả năng sáng tạo văn hoá, mà khả năng sáng tạo văn hóa đó không thể trở thành hiện thực nếu thiếu một môi trường cho sáng tạo Đến lượt nó, khi có môi trường cho sáng tạo văn hoá, khi được tôn trọng và vinh danh, chính nó lại đem đến khả năng cải thiện đời sống vật chất của những người thuộc giới trung lưu trong cấu trúc xã hội phát triển tự nhiên

Trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay, một trường đại học phải là nơi thu hút đội ngũ cán bộ, giảng viên, các nhà khoa học có chất lượng cao cả trong nước và quốc tế Tuy nhiên, khi môi trường làm việc có tính đa dạng về kinh nghiệm, xuất

xứ, dân tộc hay trình độ học vấn thì dường như sẽ xuất hiện mâu thuẫn, điều đó là làm giảm những giá trị văn hóa mà các thành viên của trường đó đang cố gắng để xây dựng và gìn giữ Do đó, khi xây dựng văn hóa tổ chức nhà trường nếu không xem xét đến khía cạnh này, thì chính văn hóa sẽ là rào cản cho sự đổi mới, hợp tác

và hội nhập Bối cảnh hội nhập đòi hỏi phải xây dựng một cơ chế tự điều chỉnh của các thể chế nghề nghiệp, cho phép dung nạp và tiếp biến những yếu tố mới nảy sinh, nếu điều đó phù hợp với xu thế phát triển - vì văn hoá chỉ hình thành và phát triển trong quá trình giao lưu và tiếp biến

Văn hóa tổ chức là một lợi thế cạnh tranh không thể sao chép Nó là một thứ không thể mua, không thể mượn, không thể lắp đặt được Nó phải do tổ chức tự xây dựng nên và trải qua một quá trình nuôi dưỡng lâu dài, cho đến lúc nó thực sự trở thành nguyên tắc chi phối mọi hành động và cách xử sự của mỗi người trong công việc, thì nó sẽ tạo nên một thứ năng lực nội tại của từng người và tạo ra sự hợp tác với nhau một cách hiệu quả Nó sẽ làm cho từng người hạnh phúc với công việc mình làm, thay vì làm việc dưới động lực của “củ cà rốt và cây gậy”, người ta được thúc đẩy bởi ngọn lửa bừng cháy bên trong, bởi ý nghĩa của công việc mình làm, bởi một viễn cảnh chung, một sứ mệnh chung, về sự hiệp lực giữa sứ mệnh của bản

thân mình và của tổ chức Nó sẽ làm giảm đi những trục trặc va chạm không cần thiết, thay vì lãng phí thì giờ, công sức, tiền bạc vào việc giải quyết những chuyện không đâu, tổ chức có thể tập trung sức lực vào những việc khác quan trọng hơn và

có ý nghĩa hơn trong việc thực hiện sứ mệnh của mình Hơn nữa, được dẫn dắt bởi một hệ thống giá trị đã định hình, hiểu rõ những gì tổ chức mong đợi mình phải tuân thủ, người ta nhanh chóng biết cách xử sự trong mỗi tình huống, không cần

“thử sai” và tránh được một số vấp váp nhất định Do vậy, tổ chức ấy sẽ đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc

Điều này đặc biệt quan trọng đối với trường đại học Bởi vì những giá trị tinh thần, bao gồm tri thức, truyền thống, những nỗ lực thúc đẩy tiến bộ xã hội, chính là cái

mà nhà trường có bổn phận tạo ra và vun đắp, giữ gìn Làm sao trường đại học có thể tạo ra những giá trị ấy, nếu như những con người của nó sống trong những nguyên tắc xử sự trái ngược?

2.1.1.3 Vai trò của văn hóa tổ chức

Theo Lê Hương Giang (2013), Các yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức không phải nguồn vốn nhiều hay ít sử dụng công nghệ gì ở việc tổ chức những con người như thế nào, nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của mỗi tổ chức Con người có thể đi lên từ tay không nhưng không bao giờ từ tay không về văn hóa Văn hóa chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc cuối cùng do vậy xuất phát điểm của tổ chức sẽ rất cao nếu nó được xây dựng trên nền tảng văn hóa Các tổ chức khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để khi đó văn hóa sẽ xuất hiện Văn hóa tổ chức có vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức, thể hiện qua các mặt sau:

Văn hóa tổ chức là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của tổ chức được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt, thời gian giao hàng….để có được những lợi thế này

tổ chức phải có được những nguồn lực như nhân lực tài chính công nghệ Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình

chuyển hóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng Tính hiệu quả của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách,

nó tạo ra định hướng có tính chất chiến lược đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược cho bản thân tổ chức Môi trường văn hóa của tổ chức còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động vào các yếu tố khác

Văn hóa tổ chức là một nguồn lực của tổ chức

Mục tiêu của văn hóa tổ chức là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả đưa hoạt động của tổ chức vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của tổ chức, do đó xây dựng một nền nếp văn hóa lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong tổ chức Mỗi công ty đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng

Văn hóa tổ chức giữ chân người tài giỏi

Sự cạnh tranh trong môi trường kinh doanh của Việt Nam những năm gần đây ngày càng cao Người lao động có nhiều sự lựa chọn công việc hơn trước do vậy việc biến động nhân lực là điều không thể tránh khỏi Để giữ chân và phát huy hết năng lực của nhân viên thì ngoài lương, các khoản phúc lợi xã hội và cơ hội thăng tiến thì người lao động còn quan tâm đến văn hóa tổ chức của tổ chức có phù hợp không, có cảm thấy thoải mái khi công tác không đó là các yếu tố gắn bó lâu dài với

tổ chức

Văn hóa tổ chức tạo nên bản sắc của tổ chức

Văn hóa tổ chức là tài sản tinh thần của tổ chức và phân biệt với các tổ chức khác, các thế hệ thành viên đã cùng chung tay xây dựng bảo tồn bản sắc văn hóa tổ chức qua nhiều thế hệ thành viên tạo ra khả năng phát triển bền vững của tổ chức Những tổ chức thành công là những tổ chức chú trọng xây dựng tạo ra môi trường

văn hóa khác biệt với văn hóa tổ chức khác Bản sắc văn hóa là phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của tổ chức Tạo ra môi trường hoạt động chung của tổ chức bầu không khí tình cảm, sự giao lưu mối quan hệ và ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác phối hợp trong thực hiện công việc

Văn hóa ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức chọn lọc thông tin thích hợp áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các thành viên thấy hết các vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên tổ chức hiểu được môi trường vị trí của họ và vị trí của tổ chức trong môi trường, tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức

Văn hóa tổ chức thu hút nhân tài và tăng cường sự gắn bó của người lao động

Văn hóa tổ chức phát triển hiệu quả sẽ góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của

tổ chức, đưa hình ảnh của tổ chức ra ngoài bởi việc quản lý chặt chẽ và hiệu quả các hoạt động truyền thông đại chúng đối với tổ chức cũng như sự thành công thực tế của tổ chức trên thị trường kinh doanh Những thành công sẽ giúp tổ chức thu hút nhân tài vào làm việc bằng chính VHDN ổn định rõ ràng, có tính định hướng cao sẽ giúp cho tổ chức giữ lại người lao động ở lại với mình lâu hơn, có ý muốn gắn bó

và phát triển lâu dài cùng tổ chức do họ tìm thấy môi trường làm việc ổn định phù hợp và có tương lai

Văn hóa tổ chức tạo động lực làm việc

Văn hóa tổ chức chính là sự gắn kết giữa cá nhân với tổ chức bằng mối liên hệ giữa công việc mà họ đang làm đối với nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc thực thi các chính sách của chiến lược để tiến đến mục tiêu Văn hóa tổ chức chỉ cho các thành viên thấy sự đóng góp của họ đối với việc hoàn thành tốt công việc của mình Văn hóa tổ chức được thúc đẩy bởi sự lãnh đạo hiệu quả nếu

một người lãnh đạo biết chú trọng và phát triển văn hóa tổ chức họ sẽ xây dựng phương thức và hệ thống làm việc hiệu quả để giúp nhân viên thực hiện tốt công việc như hệ thống thông tin, các phương thức phân quyền và giao việc hiệu quả hay

là xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, thuận lợi Chính những điều đó đã góp phần tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Ngoài ra, một môi trường văn hóa tổ chức ổn định, thuận lợi sẽ giúp cho các thành viên thấy gắn bó và nhìn thấy tương lai của họ trong tương lai của tổ chức và vì vậy họ càng nỗ lực để hoàn thành công việc, góp phần tạo nên sự thành công cho tổ chức

2.1.1.4 Các khía cạnh của văn hóa tổ chức

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006), việc lựa chọn các khía cạnh văn hóa tổ chức được thực hiện tại ba giai đoạn:

1 Tất cả khía cạnh được thu thập từ các nguồn của nghiên cứu Nhiều tác giả đã không chọn ra khía cạnh cụ thể; Do đó bằng cách phân tích nội dung của

mô tả các hiện tượng đặc trưng các khía cạnh văn hóa đã được đưa ra

2 Các khía cạnh khác nhau sẽ được gán chung tên nếu sau khi phân tích nội dung chúng trở nên rõ ràng và tương tự nhau

3 Chỉ có khía cạnh thỏa giai đoạn 2 sẽ được được lựa chọn, tác động vào hiệu quả được dựa theo kinh nghiệm hoặc là về mặt lý thuyết

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006), sau bài nghiên cứu của mình với việc phân tích 53 nghiên cứu trước đó, đã tổng hợp và đưa ra các khía cạnh của văn hóa tổ chức như sau:

- Sự tham gia (Involvement)

- Khả năng thích nghi (Adaptability),

- Định hướng chiến lược (Strategic direction)

- Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (Reward and incentive system),

- Hệ thống kiểm soát (System of control)

- Giao tiếp/ truyền thông (Communication),

Động lực làm việc thể hiện trạng thái cảm xúc chung của nhân viên như sự hứng thú, tâm trạng phấn khởi, cảm nhận thôi thúc thực hiện công việc

Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đặt được mục tiêu (Mitchell 1982)

Có thể nói, động lực làm việc là lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, các cá nhân cần hiểu rõ những gì họ mong muốn đạt được, cần phải được khuyến khích và

có sự nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt được mục tiêu

2.1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực làm việc

Hơn hai thập kỷ qua, nhiều nhà nghiên cứu đã thực hiện và tích lũy các khái niệm và các thành phần của văn hóa tổ chức Học giả nghiên cứu về sự tham gia của nhân viên trong sự thành công của tổ chức đồng ý rằng, có một ảnh hưởng quan trọng từ văn hoá tổ chức tới sự thành công của người lao động Việc thực hiện các

hệ thống phần thưởng tốt và động lực liên tục khuyến khích nhân viên làm việc tốt nhất để nhắm mục tiêu thành tích của tổ chức, thay vì đưa ra tập trung nhiều hơn vào các cơ cấu và chính sách (Juetchter, Fisher, và Alford, (1998)

Theo Kandula (2006) chìa khóa để thực hiện tốt công việc là một nền văn hóa mạnh mẽ Ông cũng cho rằng do sự khác biệt trong văn hóa tổ chức, cùng một chiến lược không mang lại kết quả tương tự cho hai tổ chức trong cùng ngành và trong cùng một vị trí Một nền văn hóa tích cực và mạnh mẽ có thể làm cho một cá nhân trung bình thực hiện và đạt được kết quả tốt, trong khi một nền văn hóa tiêu cực và yếu có thể làm một nhân viên xuất sắc hoạt động kém hiệu quả và kết thúc với thành tích không khả quan Vì vậy văn hóa tổ chức có vai trò tích cực và trực tiếp trong việc tạo động lực và nâng cao hiệu quả công việc Murphy và Cleveland (1995) tin rằng nghiên cứu về văn hóa sẽ góp phần vào sự hiểu biết về nâng cao động lực Văn hóa lành mạnh trong tổ chức là rất hữu ích để nâng cao động lực của nhân viên dẫn đến việc đạt được mục tiêu và làm tăng hiệu suất tổng thể của các tổ chức (Deal và Kennedy, 1982)

Các nghiên cứu gần đây cũng đưa ra nhận xét rằng có mối quan hệ tích cực giữa văn hoá tổ chức và động lực làm việc của nhân viên hoặc tổ chức (Wallach 1983, Denision 1990, Ginevicious & Vaitkunaite 2006, Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar 2013).Điều đó cho thấy văn hoá tổ chức là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Một tổ chức không quan tâm xây dựng một nền văn hoá vững mạnh có nguy cơ gặp phải những rủi ro liên quan đến việc không tuân thủ các quy tắc, thủ tục; giảm sút về năng suất lao động; sự vắng mặt của nhân viên, ý định rời bỏ công việc;… gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến sự tồn tại của

tổ chức Do đó, việc xây dựng văn hoá tổ chức là chìa khóa quan trọng để nâng cao động lực làm việc của người lao động, tạo nền tảng vững chắc cho sự ổn định và phát triển của tổ chức

2.2 Các nghiên cứu có liên quan

Nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006):

Theo nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) với việc phân tích 53 bài nghiên cứu của các tác giả trước đó, ông đã tổng hợp được ra 25 khía cạnh (yếu tố): truyền thông (Communication), phong cách lãnh đạo

(Management style ), hệ thống khen thưởng, khuyến khích (Reward and incentive system), ra quyết định (Decision making ), chiến lược và mục tiêu (Strategy and goals), hợp tác (Cooperation (collaboration)), phối hợp và hội nhập (Coordination and integration), đổi mới (Innovation), sự thích ứng ( Adaptation), học hỏi (Learning), định mức quy tắc và các giá trị (Norms, rules and values), cơ cấu tổ chức (Organizational structure ), hành vi đối với các đối tượng ngoại cảnh (Behaviour with subjects of external environment), không khí (Climate), cơ chế kiểm soát (Mechanism of control), sự tham gia (Involvement), lan truyền thông tin (Transmission of information), sự lo lắng của nhân viên (Concern for employees),

sự đồng thuận (Agreement), ý thức trách nhiệm và quyền tự do của nhân viên (Degree of employees’ responsibility and freedom), sự trao quyền (Empowerment),

hệ thống lựa chọn nhân viên (System of selection of employees), tầm nhìn ( Vision),

sứ mạng ( Mission), yếu tố chính trị của tổ chức (Politics of enterprise)

Bằng các phương pháp nghiên cứu, tác giả sàng lọc ra các khía cạnh của văn hóa tổ chức và sau đó nghiên cứu tác động của các khía cạnh văn hóa tổ chức đến động lực làm việc Các khía cạnh của văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tới động lực làm việc:

- Sự tham gia (Involvement)

- Hợp tác (Cooperation/collaboration),

- Truyền tải thông tin (Transmission of information),

- Sự học hỏi (Learning)

- Sự chăm sóc khách hàng (Care about clients)

- Khả năng thích nghi (Adaptability),

- Định hướng chiến lược (Strategic direction)

- Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (Reward and incentive system),

- Hệ thống kiểm soát (System of control)

- Giao tiếp/ truyền thông (Communication),

- Sự đồng thuận, tán thành (Agreement)

- Phối hợp và hòa nhập (Coordination and integration)

Hình 2.1: Mô hình Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006)

Khả năng thích nghi

Định hướng chiến lược

Hê thống khen thưởng

Hệ thống kiểm soát

Giao tiếp

Sự đồng thuận

Sự phối hợp

Nghiên cứu này được khảo sát 23 tổ chức ở Châu Âu và Châu Á, nghiên cứu hướng đến động lực làm việc của người lao động So với nghiên cứu của Denison (1990) nghiên cứu này kế thừa và tổng hợp nhiều nghiên cứu khác và

đã hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp hơn

Nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009):

Hình 2 2: Mô hình nghiên cứu Bulent & Adnan (2009)

Với việc sử dụng mô hình nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) Tác giả đã thực hiện nghiên cứu tại Thổ Nhị Kỳ với mẫu khảo sát 578 nhân viên tại tổ chức chế tạo thép, sử dụng phần mềm SPSS 11.5

Kết quả nghiên cứu cho thấy từ mô hình ban đầu, tác giả đã khám phá ra 6 nhân

tố ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc: Lương thưởng và động viên, sự chăm sóc khách hàng, sự hợp tác, sự truyền dẫn thông tin, sự định hướng, sự hòa nhập

Động lực làm việc

Hạn chế: Tính đại diện chưa cao do nghiên cứu chỉ thực hiện tại một tổ chức cụ thể, nghiên cứu chỉ đạt được mục đích đưa ra những chỉ dẫn cần thiết cho hoạt động của

tổ chức mà chưa thể đưa ra hàm ý quản trị cho ngành hay quốc gia

Nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013)

Nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức và động lực làm việc của nhân viên tại các Công ty phần mềm ở Pakistan

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal,

Muhammad Gulzar (2013)

Nghiên cứu phân tích các tác động tổng thể của văn hóa tổ chức trực tiếp hoặc gián tiếp vào động lực làm việc của nhân viên, tìm kiếm ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của nhân viên trong các công ty phần mềm làm việc tại Pakistan Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu này

Sự tham gia của

được thu thập thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn chính thức và không chính thức với cỡ mẫu là 110 nhân viên làm việc tại các Công ty phần mềm tại Pakiastan Kết quả tổng thể hỗ trợ cho rằng nền văn hóa của tổ chức có tác động tích cực đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà phần mềm được lựa chọn ở Pakistan, trong đó hướng đến khách hàng, sự tham gia của nhân viên, hệ thống khen thưởng, đổi mới và chấp nhận rủi ro và hệ thống thông tin liên lạc, được coi là các biến cho nghiên cứu này Sự tham gia của người lao động là một yếu tố quan trọng nhất để đạt được những mục tiêu của tổ chức Nghiên cứu đưa ra một đòi hỏi cần phải thừa nhận việc có tác động của văn hóa tổ chức đến động lực trong công việc của nhân viên của ngành công nghiệp phần mềm ở Pakistan

Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của người lao động, việc xây dựng văn hóa tổ chức không phù hợp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công việc của nhân viên, bên cạnh đó sẽ dẫn đến sự ra đi của hàng loạt nhân viên giỏi

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Có rất nhiều yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc đã được nghiên cứu trong các công trình nghiên cứu trước đây Tuy nhiên do thời gian của nghiên cứu có hạn nên tác giả chỉ lựa chọn một số yếu tố phù hợp với đặc điểm của văn hóa tổ chức tại các trường đại học để nghiên cứu

Sau khi đã nghiên cứu qua một số mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức, tác giả đã quyết định chọn mô hình nghiên cứu của Romualdas Ginevicius & Vida Vaitkunaite (2006), đây là mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức được nghiên cứu nhiều nơi trên thế giới, nghiên cứu trong thời gian tương đối dài và trên phạm vị rộng với 23 tổ chức tại nhiều quốc gia Châu Âu và Châu Á, nghiên cứu này kế thừa

và tổng hợp nhiều nghiên cứu khác và đã hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp hơn Mô hình của nghiên cứu này được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng là mô hình ban đầu để xây dựng nghiên cứu của họ Hơn nữa, tại Việt Nam và trong lĩnh vực giáo dục chưa có tác giả nào sử dụng mô hình này để nghiên cứu tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến động lực làm việc

Mô hình nghiên cứu này đã nhóm các yếu tố văn hóa tổ chức thành 4 nhóm chính: Hướng đến khách hàng (chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi), hướng đến nhân viên (sự học hỏi, định hướng chiến lược, Hệ thống khen thưởng và động viên, sự giao tiếp/truyền thông), hướng đến loại công việc (sự tham gia, sự hợp tác), hướng đến hệ thống tổ chức (truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát, sự đồng thuận,

sự phối hợp)

Nhóm hướng đến khách hàng

Nhóm yếu tố này luôn chú trọng đến môi trường bên ngoài, nhằm thích ứng với yêu cầu của khách hàng Chính vì vậy cần phải có hành động cụ thể trong việc đưa

ra chiến lược chăm sóc khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Nhóm này bao gồm hai yếu tố: Sự chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi

Nhóm hướng đến nhân viên

Nhóm yếu tố này được xây dựng nhằm chú trọng vào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm này nhằm xây dựng mối hòa đồng, đoàn kết giữa các thành viên, các cấp quản lý luôn quan tâm đáp ứng kịp thời nguyện vọng của nhân viên cấp dưới, nhằm tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả nhất

Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Sự học hỏi, định hướng chiến lược, hệ thống khen

thưởng và động viên, sự giao tiếp/truyền thông

Nhóm hướng đến loại công việc

Nhóm các yếu tố văn hóa này quan tâm đến sự hòa nhập của từng nhân viên trong doanh nghiệp, mỗi loại công việc đều có sự tương tác với nhau, nhóm văn hóa này luôn đề cao việc nâng cao ý thức, tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân

Nhóm này bao gồm 2 yếu tố: Sự tham gia, sự hợp tác

Nhóm hướng đến hệ thống tổ chức

Nhóm các yếu tố văn hóa này luôn quan tâm đến hoạt động của từng tổ chức và

sự phối hợp của các phòng ban trong cùng một doanh nghiệp

Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát, sự đồng

thuận, sự phối hợp

Phần sau đây giới thiệu các giá trị và các tài liệu liên quan cho mỗi nhân tố:

2.3.1 Chăm sóc khách hàng

Theo Bulent & Adnan (2009): Chăm sóc về khách hàng có liên quan với sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng là một thuật ngữ thường được sử dụng trong tiếp thị

Nó là thước đo các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bởi một công ty đáp ứng hoặc vượt qua sự mong đợi của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa

là "số lượng khách hàng, hoặc tỷ lệ phần trăm của tổng số khách hàng được báo cáo bởi một công ty có kinh nghiệm về sản phẩm, hoặc dịch vụ của mình vượt quá mục tiêu nhất định." Trong một cuộc khảo sát gần 200 chuyên gia marketing cao cấp, 71 phần trăm trả lời rằng họ đã tìm thấy một thước đo sự hài lòng của khách hàng rất hữu ích trong việc quản lý và giám sát các doanh nghiệp của họ (Farris, Paul W.; Neil T Bendle; Phillip E Pfeifer; David J Reibstein (2010))

Gitman, Lawrence J.; Carl D McDaniel (2005), Nó được coi là một chỉ số hoạt động quan trọng trong kinh doanh và thường là một phần của một Thẻ điểm cân bằng Trong một thị trường cạnh tranh mà các doanh nghiệp cạnh tranh về khách hàng, sự thỏa mãn khách hàng được xem như là một khác biệt quan trọng và ngày càng trở thành một yếu tố quan trọng của chiến lược kinh doanh Vì vậy, nó là điều cần thiết cho các doanh nghiệp quản lý hiệu quả sự thỏa mãn khách hàng Để có thể làm được điều này, các công ty cần các biện pháp đáng tin cậy và tiêu biểu của sự hài lòng

 Thường xuyên tìm hiểu ý kiến khách hàng để cải tiến theo hướng tốt cho tổ chức

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H1: Chăm sóc khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên

2.3.2 Khả năng thích nghi

Theo Andresen và Gronau (2005), khả năng thích nghi trong lĩnh vực quản lý tổ chức nói chung được xem như là một khả năng thay đổi một cái gì đó hoặc chính mình để phù hợp với những thay đổi xảy ra Trong hệ sinh thái, khả năng thích ứng

đã được mô tả như khả năng để đối phó với rối loạn bất ngờ trong môi trường Michael (1983), Đối với hệ thống kinh doanh và sản xuất, khả năng thích nghi được nhìn thấy ngày càng là một yếu tố quan trọng đối với hiệu quả của nó và thành công kinh tế

 Tổ chức luốn đáp ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài Đòi hỏi người lao động cũng phải thích nghi được với sự thay đổi bên trong và bên ngoài tổ chức

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H2: Khả năng thích nghi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên

 Hệ thống tư duy - Senge (1990) xác định một tổ chức học tập như là một tổ chức có khả năng để tạo tương lai thay thế và sở hữu trong năm lĩnh vực sau: học nhóm, chia sẻ tầm nhìn, mô hình trí tuệ, sự tinh thông cá nhân và tư duy hệ thống

 Quan điểm học tập- Việc tổ chức chú trọng học tập là một "tổ chức tạo điều kiện cho việc học tập của tất cả các thành viên của mình và liên tục biến đổi bản thân để đáp ứng các mục tiêu chiến lược của mình" (Pedler, Burgoyne & Boydell, 1991)

 Quan điểm chiến lược - một tổ chức học tập đòi hỏi sự hiểu biết về kiểm soát chiến lược nội bộ cần thiết cho việc xây dựng năng lực học tập Goh (1998) xác định năm điểm cốt lõi để xây dựng chiến lược: sự rõ ràng và hỗ trợ cho sứ mệnh và tầm nhìn, lãnh đạo chia sẻ và sự tham gia, một nền văn hóa khuyến khích thử nghiệm, khả năng truyền đạt kiến thức qua ranh giới tổ chức, làm việc theo nhóm và hợp tác

 Quan điểm tích hợp - khái niệm về việc tổ chức học tập là "việc học liên tục

và biến đổi của chính nó Học tập là liên tục, là quá trình sử dụng chiến lược - kết hợp song song với công việc "(Watkins & Marsick, 1996)

 Tổ chức luôn chú trọng nâng cao kiến thức của người lao động Nhân viên học hỏi lẫn nhau, chia sẻ kỹ năng và kiến thức lẫn nhau trong công việc

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H3: Sự học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên

2.3.4 Định hướng chiến lược

Theo Bulent & Adnan (2009): Định hướng chiến lược là việc thực hiện mục tiêu trước khi xác định và lên kế hoạch của tổ chức Định hướng chiến lược của một

tổ chức là một sự kết hợp của tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của mình và các giá trị cốt lõi của nó (các hành vi và chuẩn mực xã hội điều khiển các nền văn hóa) Nếu không có sự rõ ràng và đặc trưng ở đây, các tổ chức sẽ gặp khó khăn để đưa ra quyết định chiến lược, phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả, gắn kết những nỗ lực của nhân viên, và đo lường hiệu quả và tiến độ so với mục tiêu

 Tổ chức cần có 1 chiến lược, kế hoạch, mục tiêu dài hạn rõ ràng, mọi thành viên trong tổ chức nắm rõ điều đó Công việc được lên kế hoạch để mọi người biết và thực hiện công việc của mình

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H4: Định hướng chiến lược có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên

2.3.5 Hệ thống khen thưởng, động viên

Theo Bulent & Adnan (2009): Khen thưởng và hệ thống khuyến khích cung cấp động lực cho người lao động

Tổ chức để đạt được các mục tiêu cần có công nghệ phù hợp, kế hoạch cũng được thiết kế chiến lược, mô tả công việc toàn diện và các khóa đào tạo, ngoài ra cần có một hệ thống lương, khen thưởng đủ khả năng khích lệ tinh thần làm việc và động viên người lao động, Luthans (1998) Bovee (1993), xác định rằng hệ thống lương, thưởng trong tổ chức nên được dùng để tăng cường hay khuyến khích các hành vi có lợi và hạn chế các hành vi bất lợi cho tổ chức, chứng minh rằng để tăng cường nền văn hóa của một tổ chức và kết quả của nhân viên, hệ thống khen thưởng của tổ chức được coi là một công cụ mạnh mẽ.Khen thưởng cần phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, phát huy hết tiềm năng của nhân viên nhờ biết cách phân phối chính sách lương thưởng hợp lý vào đúng thời điểm

 Nhân viên được nhận lương thưởng theo kết quả và nỗ lực Các tổ chức quan tâm đến phúc lợi của người lao động Hệ thống lương, khen thưởng đủ khả năng khích lệ tinh thần làm việc và động viên người lao động

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H5: Hệ thống khen thưởng, động viên có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên

Theo Luthans (1998), Giao tiếp hiệu quả đóng một vai trò rất quan trọng trong hạn chế Giao tiếp sai lệch, những lời bàn tán, và sự phân kỳ của tổ chức, bên cạnh

đó, Giao tiếp hiệu quả còn phát huy hiệu quả khi những nội dung quan trọng được truyền đạt đến người tiếp nhận chính xác và kịp thời, giúp tăng hiệu quả công việc cũng như kết quả mang lại

 Tạo ra môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức, quản lý luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho người lao động, giao tiếp giữa nhân viên rất thân thiện

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H6: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên

2.3.7 Sự tham gia

Theo Bulent & Adnan (2009): Sự tham gia là việc cung cấp điều kiện thuận lợi cho tất cả các thành viên của tổ chức trong việc ra quyết định và đưa ra những ý tưởng khác nhau hoặc đề nghị

Theo Schein (1992), sự tham gia của người lao động được coi là yếu tố quan trọng để thiết lập mục tiêu tổ chức Theo lý thuyết thiết lập mục tiêu, sự tham gia của các nhân viên có thể làm tăng sự chấp thuận các mục tiêu của tổ chức Theo Zairi (1999), sự tham gia của nhân viên một thuộc tính quan trọng, có tác động tích

cực đến hiệu quả chung của tổ chức Ông cũng nói rằng sự tham gia có liên quan đến việc giao nhiệm vụ theo trách nhiệm của từng các cá nhân Sự tham gia của nhân viên đóng góp thêm nhiều ý tưởng cho việc thiết lập các kế hoạch của tổ chức, xác định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của từng nhân viên

Sherry Arnstein (1969) mô tả quá trình tham gia của tập thể như là một chiếc thang với bảy bước:

 Sự vận động

 Liệu pháp: chưa tạo ra sự tham gia, chỉ có mục đích đào tạo người tham gia Giả sử kế hoạch kiến nghị là tốt nhất và phải giành được sự ủng hộ từ tập thể thông qua quan hệ công chúng

 Cung cấp thông tin Đây là bước quan trọng đầu tiên nhằm thúc đẩy sự tham gia nhưng thường thông tin chỉ mang tính một chiều mà không có phản hồi

 Tham vấn Khảo sát thái độ, tổ chức các cuộc họp khu dân cư và tham khảo

ý kiến tập thể Thường lại chỉ là những nghi thức

 Động viên Bầu những thành viên xứng đáng vào ủy ban

 Hợp tác Dàn xếp để phân phối lại quyền lực giữa công dân và nhà cầm quyền Cả hai đều phải có trách nhiệm trong lên kế hoạch và ra quyết định

 Ủy quyền Các công dân phải nắm giữ đa số các vị trí trong ủy ban và có quyền quyết định Quần chúng đã có thể chịu trách nhiệm

 Tất cả các nhân viên đều được tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định, được tổ chức tạo điều kiện làm việc tốt, tạo sự yêu thích trong công việc, nhân viên luôn sẵn sàng làm tốt công việc của mình

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H7: Sự tham gia có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên

Appley và Winder (1977) xác định hợp tác như là một hệ thống quan hệ của các

cá nhân trong nhóm, trong đó:

 Các nhân trong một nhóm chia sẻ lẫn nhau nguyện vọng và một khái niệm phổ biến khuôn khổ,

 Sự tương tác giữa các cá nhân là đặc trưng bởi "công lý như công bằng";

 Những nguyện vọng và conceptualiza tions được đặc trưng bởi mỗi cá nhân ý thức về động cơ của mình về phía cai khac; bởi tâm hay lo lắng cho khác, và bằng cách cam kết làm việc với khác theo thời gian với điều này cam kết là một vấn

 Chi phí quá trình bao gồm thời gian để đàm phán và trao đổi; chi phí khác nhau của điện thoại, mail, và du lịch; và đầu tư cá nhân cần thiết để duy trì sự hợp tác

 Chi phí kết quả bao gồm sự chậm trễ có thể, vấn đề đánh giá và phân bổ tín dụng dự án

Kết quả của sự hợp tác tích cực là tăng quy mô dự án và hiệu quả nghiên cứu khoa học, tạo ra một "sáng tạo tập thể." Ngược lại, hợp tác có thể ức chế sự sáng tạo

cá nhân, cản trở việc xác minh các kết quả nghiên cứu, đe dọa hệ thống giám sát nghiên cứu của các đồng nghiệp, và trong nhăn cơ hội cho gian lận

 Có sự tham khảo ý kiến nhân viên từ các cập quản lý trong công việc, làm việc nhóm được đẩy mạn, có sự thống nhất để giải quyết các công việc giữa các cả nhân trong các nhóm làm việc

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H8: Sự hơp tác có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên

2.3.9 Truyền tải thông tin

Theo Bulent & Adnan (2009): Truyền tải thông tin được định nghĩa là tiếp cận thông tin quan trọng mới hay khác cho người lao động đúng thời gian

Để quản lý một tổ chức cần rất nhiều thông tin, ví như trong doanh nghiệp nhà quản trị cần đến các thông tin về đặc tính của nguyên vật liệu, những tính cách và khả năng của nhân viên; về các tổ đội lao động và cách thức hoạt động của các tổ chức như công đoàn, thanh niên cùng lợi ích của các tổ chức này; về tình trạng thiết

bị, tình hình cung ứng nguyên vật liệu cũng như tình hình sử dụng nguồn vốn và lao động; thông tin dự bảo về giá cả, sức tiêu thụ sản phẩm và những kế hoạch sản xuất

và tiêu thụ của doanh nghiệp; thông tin về chủ trương chính sách của Nhà nước và các cơ hội liên doanh hợp tác đang hàng ngày, hàng giờ hộ mở cho mọi doanh nghiệp Như vậy, Thông tin là những dữ liệu, số liệu, tin tức thu thập được đã qua

xử lý, sắp xếp, diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó Nói cách khác, thông tin là tất cả những gì có thể mang lại cho con người sự hiểu biết về đối tượng mà họ quan tâm tới (vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó) Thông tin là sự phản ánh của sự vật, hiện tượng của tự nhiên, xã hội, con người.Thông tin là quá trình phản ánh và tiếp nhận phản ánh đó, biến phản ánh

thành hiểu biết và tri thức nhằm mục đích phục vụ việc ra quyết định của nhà quản trị

Cho dù hình thức tổ chức là gì đi chăng nữa thì truyền thông vẫn là yếu tố then chốt Truyền thông đối với tổ chức như là huyết mạch đối với con người Truyền thông là việc chuyển đổi thông tin và nhận thức được ý nghĩa của những biểu tượng được truyền từ người này sang người khác Đó là tiến trình gởi, nhận và chia sẻ các

ý tưởng, quan điểm, ý kiến và các sự kiện Truyền thông cần đến người gởi (người bắt đầu tiến trình) và người nhận (người cuối cùng trong việc truyền thông) Khi người nhận phản hồi thông tin đã nhận như mong đợi thì chu trình truyền thông hoàn tất.Trong các tổ chức, các nhà quản trị sử dụng tiến trình truyền thông để thực hiện các chức năng của họ

Truyền thông bao gồm các Kênh:

 Kênh từ trên xuống:

Kênh từ trên hướng xuống liên quan đến tất cả cách thức gởi thông điệp từ giới quản trị xuống nhân viên

 Kênh từ dưới lên:

Kênh hướng lên trên là kênh mà tất cả nhân viên sử dụng để gởi thông điệp đến giới quản trị

 Thông tin được truyền tải nhanh chóng trong tổ chức, tất cả các thành viên đều đón nhận thông tin như nhau giúp mỗi cá nhân khi giải quyết công việc

để có đủ thông tin để ra quyết định, truyền thông trong tổ chức tố giúp hạn chế thông tin sai

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H9: Sự truyền tải thông tin có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên

Theo Bulent & Adnan (2009): Toàn thể tổ chức được xem như một đại gia đình

Người lao động thống nhất khi giải quyết các câu hỏi, vấn đề hay xung đột.Các nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị của tổ chức luôn được đề cao trong đội ngũ nhân viên của tổ chức

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H11: Sự đồng thuận, tán thành có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên

2.3.12 Phối hợp – hòa nhập

Theo Bulent & Adnan (2009): Phối hợp và hội nhập đảm bảo để làm việc hiệu quả với những người từ các phòng ban hoặc các nhóm khác khi tiến hành các hoạt động chung

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H12: Phối hợp – hòa nhập có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên