Vận dụng phương pháp chi phí kaizen để hoàn thiện việc kiểm soát chi phí tại công ty TNHH TMDV nông lâm thủy sản tân đại phát

Kết quả của các phân tích cho thấy: Việc thực hiện kiểm soát chi phí theo chi phí Kaizen sẽ giúp giảm chi phí nguyên liệu và cũng làm giảm chi phí sử dụng lao động.. Mục ti

TRẦN THỊ CẨM HẰNG

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ

KAIZEN ĐỂ HOÀN THIỆN VIỆC KIỂM SOÁT CHI PHÍ TẠI CÔNG TY TNHH TM DV NÔNG

LÂM THỦY SẢN TÂN ĐẠI PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TRẦN THỊ CẨM HẰNG

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ

KAIZEN ĐỂ HOÀN THIỆN VIỆC KIỂM SOÁT CHI PHÍ TẠI CÔNG TY TNHH TM DV NÔNG

LÂM THỦY SẢN TÂN ĐẠI PHÁT

Chuyên ngành: Kế toán

Mã ngành: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS PHẠM NGỌC TOÀN

TP Hồ Chí Minh - năm 2016

-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu

trong luận văn là trung thực Những kết quả trong luận văn chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả luận văn

Trần Thị Cẩm Hằng

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng, hình vẽ, sơ đồ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ KAIZEN VÀ VIỆC KIỂM SOÁT CHI PHÍ .1

1.1 TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT CHI PHÍ 1

1.1.1 Sự cần thiết của việc kiểm soát chi phí trong doanh nghiệp .1

1.1.2 Khái niệm về kiểm soát chi phí 1

1.1.3 Đặc điểm của hệ thống kiểm soát chi phí 2

1.1.4 Chu trình kiểm soát chi phí 4

1.2 TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP KAIZEN VÀ CHƯƠNG TRÌNH 5S 4

1.2.1 Tổng quan về phương pháp chi phí Kaizen 4

1.2.1.1Khái niệm chi phí Kaizen 4

1.2.1.2 Đặc điểm của phương pháp chi phí Kaizen 6

1.2.1.3Lợi ích của phương pháp chi phí Kaizen 7

1.2.2 Cách thức thực hiện phương pháp chi phí Kaizen 8

1.2.2.1Thực hiện phương pháp chi phí Kaizen dựa trên chi phí trực tiếp: .8

1.2.2.2Thực hiện phương pháp chi phí Kaizen dựa trên chi phí gián tiếp: 11

1.2.3 Chương trình 5S 13

1.3 KIỂM SOÁT CHI PHÍ THEO PHƯƠNG PHÁP TRUYỀN THỐNG VÀ KIỂM SOÁT CHI PHÍ THEO PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ KAIZEN 16

1.3.1 Kiểm soát chi phí theo phương pháp truyền thống 16

1.3.2 Kiểm soát chi phí theo phương pháp chi phí Kaizen 19

1.3.3 So sánh kiểm soát chi phí theo truyền thống với phương pháp chi phí Kaizen ……….21

1.4 KINH NGHIỆM CỦA CÁC CÔNG TY ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ KAIZEN THÀNH CÔNG 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC KIỂM SOÁT CHI PHÍ CỦA CÔNG TY TNHH TM DV NÔNG LÂM THỦY SẢN TÂN ĐẠI PHÁT 27

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH TM DV NLTS TÂN ĐẠI PHÁT 27

2.1.1Lịch sử hình thành, phát triển của công ty 27

2.1.2Cơ cấu tổ chức công ty 28

2.1.3Tình hình tài sản của công ty 28

2.1.4 Quy trình hoạt động sản xuất của công ty 28

2.1.5Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 2013, 2014, 2015… 28

2.1.6 Sơ lược về tổ chức công tác kế toán tại công ty 32

2.1.6.1 Sơ đồ bộ máy kế toán 32

2.1.6.2 Trách nhiệm và quyền hạn từng phần hành kế toán 32

2.1.6.3 Chế độ, chính sách kế toán áp dụng 33

2.1.7 Đặc điểm của ngành sản xuất kinh doanh thuốc thú y thủy sản tại Việt Nam ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH NLTS Tân Đại

Phát ……… 33

2.2 KHẢO SÁT THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KIỂM SOÁT CHI PHÍ TẠI CÔNG TY TNHH TM DV NLTS TÂN ĐẠI PHÁT 34

2.2.1Phương pháp khảo sát 34

2.2.2Kết quả khảo sát: 35

2.2.2.1Định mức chi phí tại công ty: 37

2.2.2.2Công tác lập dự toán và việc kiểm soát chi phí tại công ty 39

2.2.2.3Phân tích biến động chi phí trong sản xuất: 44

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT CHI PHÍ TẠI CÔNG TY 50

2.3.1 Ưu điểm 50

2.3.2 Những mặt còn hạn chế 51

2.3.3 Nguyên nhân những hạn của hệ thống kiểm soát chi phí tại công ty 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC KIỂM SOÁT CHI PHÍ TẠI CÔNG TY TNHH TM DV NLTS TÂN ĐẠI PHÁT 57

3.1 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHI PHÍ TẠI CÔNG TY 57

3.1.1 Hoàn thiện về công tác tổ chức kiểm soát chi phí 57

3.1.2 Hoàn thiện về công tác lập định mức chi phí 57

3.1.3 Hoàn thiện về công tác lập dự toán 59

3.1.4 Hoàn thiện về công tác phân tích biến động chi phí 60

3.2 Hoàn thiện việc kiểm soát chi phí theo phương pháp chi phí Kaizen tại công ty

……… 64

3.2.1Thực hiện cắt giảm chi phí tại công ty 65

3.2.2Áp dụng kỹ thuật chi phí Kaizen để kiểm soát chi phí 67

3.2.3Thực hiện việc cắt giảm chi phí liên tục thông qua chương trình 5S 71

3.2.4Điều kiện để vận dụng phương pháp chi phí Kaizen vào kiểm soát chi phí tại công ty TNHH NLTS Tân Đại Phát 74

3.3 Các kiến nghị thực hiện 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 77

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TYTS : Thú y thủy sản

ĐBSCL : Đồng Bằng Sông Cửu Long

NN&PTNT : Nông nghiệp & Phát triển nông thôn

ĐHGHN : Đại học Quốc Gia Hà Nội

TNHH TM DV NLTS: Trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ nông lâm thủy sản KTQT : Kế toán quản trị

CSVC : Cơ sở vật chất

KMCP : Khoản mục chi phí

CPSX : Chi phí sản xuất

CPBH : Chi phí bán hàng

CPQL : Chi phí quản lý

NCTT : Nhân công trực tiếp

SXC : Sản xuất chung

CNV : Công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1 Sự khác biệt giữa chi phí định mức và chi phí Kaizen 22

Bảng 2.1: Bảng phân tích Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TĐP qua các năm 2013, 2014, 2015 31

Bảng 2.2 Kết quả khảo sát về phân định quyền hạn và trách nhiệm 36

Bảng 2.3 Kết quả khảo sát về hoạt động dự toán và kiểm soát chi phí 37

Bảng 2.4: Định mức chi phí NVL cho 1000 kg sản phẩm TĂCN dạng viên 39

Bảng 2.5: Bảng phân tích tình hình biến động chi phí sản xuất của quy trình chế biến TĂCN dạng viên trong quý 1,2,3/2015 49

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh tháng 1/2015 65

Bảng 3.2: Chi phí cắt giảm được của T1/2015 so với T12/2014 67

Bảng 3.3: Chi phí Kaizen mong muốn của tất cả các phân xưởng T1/2015 69

Bảng 3.4: Chi phí Kaizen mong muốn của từng phân xưởng T1/2015 71

Bảng 3.5: Nội dung thực hiện Shitsuke 73

Bảng 3.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của công ty 74

Tên Sơ đồ

Sơ đồ 1.1 Các loại hình chi phí Kaizen 6

Sơ đồ 1.2 Quy trình giai đoạn Kaizen từ trên xuống và từ dưới lên 9

Sơ đồ 1.3: Chương trình Kaizen áp dụng với chi phí sản xuất chung 12

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tổng quát phân tích biến động chi phí sản xuất 17

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy kế toán tại công ty TNHH NLTS Tân Đại Phát 33

Sơ đồ 2.2: Quy trình quản lý đối với quá trình thu mua - nhập kho NVL 42 Sơ đồ 2.2: Quy trình quản lý đối với quá trình thu mua-nhập kho NVLSơ đồ 2.3: Quy trình quản lý đối với quá trình xuất kho cho sản xuất sản phẩm47

Sơ đồ 2.3: Quy trình quản lý đối với quá trình xuất kho cho sản xuất sản phẩm 43

Sơ đồ 3.1: Các bước thực hiện chương trình 5S tại công ty TNHH NLTS Tân Đại

Phát 73

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Ở vị trí địa lý của nước ta, với hệ thống sông ngòi dày đặc, ngành sản xuất thủy sản là một trong những ngành quan trọng Tuy nhiên có một thực tế đang diễn ra ở các vùng nuôi trồng thủy sản trọng điểm của nước ta là nông dân ngày càng lâm vào cảnh khó khăn do giá bán sản phẩm không tăng (chính sách giá cạnh tranh của nhà nước khi xuất khẩu), trong khi dịch bệnh ngày càng hoành hành, môi trường bị ô nhiễm nghiêm trọng, chất lượng các loại thức ăn, thuốc thú

y thủy sản không được đảm bảo và tăng giá vô tội vạ Thuốc Thú y thủy sản luôn đứng hàng thứ 3 (5-10%) trong tổng chi phí cho nuôi cá tra và nuôi tôm, chỉ sau chi phí thức ăn (50-80%) và con giống (7-15%) Nhu cầu về thuốc thú y thủy sản

sẽ còn tiếp tục tăng; tính từ 2000 tới 2003 số công ty kinh doanh thuốc TYTS cho nuôi cá tra ở khu vực trung tâm ĐBSCL đã tăng từ 18 lên 115 và số mặt hàng thuốc TYTS đã tăng lên tới 145 Đối với nuôi tôm ven biển của ĐBSCL thì

từ nuôi quảng canh cải tiến có sử dụng khoảng 15 mặt hàng thuốc TYTS đã tăng tới 983 mặt hàng cho nuôi TC/BTC (trong trại sản xuất tôm giống sử dụng 35 mặt hàng,…).1

Trước những khó khăn của người nông dân, cơ quan nhà nước đã tiến hành kiểm soát giá cả của các mặt hàng thuốc thú y thủy sản; Bên cạnh đó, với số lượng doanh nghiệp tham gia vào thị trường thuốc thú y thủy sản ngày càng tăng khiến cho mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành càng trở nên gay gắt Và tại công ty TNHH TM DV NLTS Tân Đại Phát, vấn đề kiểm soát chi phí được xem là tôn chỉ hàng đầu trong công tác quản trị; Tuy nhiên, các nhà quản trị công ty vẫn chưa tìm được một công cụ giúp kiểm soát tốt chi phí như mong muốn Họ chưa có những bộ phận chuyên về lập dự toán cũng như phân

1 (Nguồn: Trích từ luận án của nhóm tác giả Nguyễn Thị Phương Nga, Lê Xuân Sinh và Nguyễn Thị Kim Quyên "phân tích của hoạt động của các cơ sở sản xuất kinh doanh thức ăn thủy sản cho nuôi tôm sú và cá tra ở đồng bằng sông Cửu Long",2014, ĐH Cần Thơ)

tích các biến động chi phí để tìm ra nguyên nhân của những biến động nhằm đưa

ra các giải pháp ứng phó kịp thời Việc kiểm soát chi phí tại công ty chủ yếu dựa vào các báo cáo của phòng kế toán, báo cáo bán hàng và áp dụng theo những quy trình sản xuất đã lập sẵn Chính vì vậy công ty không chủ động được dòng tiền, tiền tồn quỹ khá nhiều nhưng vẫn không mua được nguyên liệu giá rẻ; Sau năm năm hoạt động công ty vẫn chưa là công ty lớn, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng bởi tình hình xuất khẩu thủy sản, giá cả các chế phẩm hóa học, sinh học và cả mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành

Trong khi đó, qua nghiên cứu, tìm hiểu, người viết nhận thấy có nhiều công cụ khá hiện đại đáp ứng được mong muốn mà công ty đặt ra và nổi bật trong số đó chính là phương pháp chi phí Kaizen của người Nhật Bản Bằng chứng là hiện tại có rất nhiều công ty trên thế giới đang áp dụng phương pháp này và một số công ty đã thành công trên thế giới, tiêu biểu như Toyota, Canon, Coca Cola…Hiện tại ở Việt Nam cũng đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng phương pháp này

Vì những lý do trên, người viết đã lựa chọn đề tài “Vận dụng phương pháp

chi phí Kaizen để hoàn thiện việc kiểm soát chi phí tại công ty TNHH TM DV NLTS Tân Đại Phát”

2 Phần tổng quan các nghiên cứu trước đây:

Qua nghiên cứu tìm hiểu, người viết nhận thấy có rất nhiều đề tài nghiên cứu về kế toán quản trị chi phí trong các doanh nghiệp, một số luận văn tiêu biểu như sau:

2.1 Các nghiên cứu nước ngoài:

Felipe Nogueira Mendes (2015) – “Kaizen aplicado a logistica Farmaceutica”

Báo cáo này viết bằng tiếng Tây Ban Nha, được thực hiện ở công ty Plural

- Cooperative Logistics là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất của tổ chức Việc tiến hành cải tiến các hoạt động Logistics là công việc khó khăn, đòi

hỏi phải được thực hiện trong suốt cuộc đời của công ty Các vấn đề được đề cập trong báo cáo này là phù hợp với các phương pháp cải tiến liên tục theo các nguyên tắc của chi phí Kaizen Nghiên cứu đã chỉ ra rằng:

 Mô hình quản lý hiện tại là thiếu thời gian để cải tiến liên tục, do

đó nó bị lỗi thời

 Một mô hình pull – flow dựa trên chuỗi cung ứng của ngành Logistics và phát triển chương trình Kaizen ở Toyota là những nguyên tắc cơ bản cho sự phát triển của một Logistics có thể giúp thêm giá trị cho cả công ty và khách hàng (Hệ thống này gồm:Chất lượng; định hướng chiến lược; Loại bỏ chất thải; Phát triển nhân sự; Các quá trình và kết quả; )

Olabisi Jayeola et al (2012) – “Kaizen cost management technique and profitability of small and medium scale enterprise (SMEs) in Ogun state, Nigeria”

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, nghiên cứu này tập trung vào việc xem xét mối quan hệ giữa phương pháp chi phí Kaizen và các doanh nghiệp vừa & nhỏ tại Nigeria thông qua việc đánh giá các thành phần chi phí có trong doanh nghiệp vừa & nhỏ; phân tích kỹ thuật quản lý chi phí của loại hình doanh nghiệp này và chỉ ra được mối liên quan giữa phương pháp chi phí Kaizen và lợi nhuận của doanh nghiệp vừa và nhỏ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng:

 Các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi chủ động thực hiện việc cắt giảm chi phí liên tục sẽ đạt được thành công dù là thời kỳ kinh tế suy thoái hay phục hồi

 Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có khả năng xác định và ứng dụng kỹ thuật quản lý chi phí hiệu quả để đạt được các lợi thế cạnh tranh, dẫn đầu chi phí

 Các doanh nghiệp này nên áp dụng chi phí Kaizen trong một thời gian dài để đảm bảo được khả năng cắt giảm chi phí, tăng lợi nhuận và có khả năng loại bỏ đối thủ cạnh tranh

Osisioma (2010) – “ Product Cost Management via the Kaizen Costing System: Perception of Accountants”

Tác giả sử dụng phương pháp đánh giá thực nghiệm với cỡ mẫu là 60 người bao gồm kế toán trong các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ ở Anambra

và Đông Nam Nigeria Ba giả thuyết đã được xây dựng và thử nghiệm trong nghiên cứu Ngoài thống kê mô tả, kiểm định phi tham số Mann-Whitney và kiểm định Kolmogorov-Smirnov; phân tích đa biến (MANOVA) đã được sử dụng trong việc phân tích các dữ liệu sơ cấp Kết quả của các phân tích cho thấy: Việc thực hiện kiểm soát chi phí theo chi phí Kaizen sẽ giúp giảm chi phí nguyên liệu và cũng làm giảm chi phí sử dụng lao động Dựa vào đó, nghiên cứu khuyến cáo rằng các công ty sản xuất Nigeria nên chấp nhận việc áp dụng hệ thống chi phí Kaizen Tuy nhiên, cần phải kết hợp với chiến lược công ty và nền văn hóa kaizen

2.2 Các nghiên cứu trong nước:

Hiện tại ở Việt Nam có rất ít nghiên cứu ứng dụng liên quan đến phương pháp chi phí Kaizen Một số nghiên cứu liên quan tiêu biểu như sau:

 Nguyễn Thị Hạ (2014) – “Vận dụng phương pháp chi phí Kaizen để tổ

chức hệ thống kế toán chi phí cho công ty TNHH SungWoo Vina”

Mục tiêu của luận văn này là hệ thống hóa và phát triển các lý luận chung về chi phí Kaizen phục vụ hiệu quả cho công việc quản trị nội bộ Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kế toán chi phí tại công ty sản xuất Sung Woo Vina, từ đó xây dựng cách thức để thực hiện hệ thống chi phí Kaizen giúp tiết kiệm chi phí một cách hiệu quả, có thể cung cấp thông tin hữu ích cho nhà quản trị trong việc ra quyết định trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như ngày nay Luận văn trình bày khá cụ thể các khái niệm liên quan đến chi phí Kaizen, tuy nhiên luận văn cũng chỉ dừng lại ở mặt lý thuyết chung chung

 Trần Thị Dự (2012) - “Hoàn thiện kế toán chi phí với việc tăng cường

quản trị chi phí trong các doanh nghiệp chế biến thức ăn chăn nuôi.”

Luận văn đã hệ thống hoá và phát triển lý luận về kế toán chi phí trong các doanh nghiệp sản xuất đồng thời thực hiện khảo sát và đánh giá thực trạng công tác kế toán chi phí trong các doanh nghiệp chế biến thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam Từ đó, đưa ra các giải pháp và điều kiện áp dụng kế toán chi phí trong các doanh nghiệp chế biến thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam nhằm tăng cường công tác quản trị chi phí trong loại hình doanh nghiệp này…

3 Mục tiêu nghiên cứu của Luận Văn:

Mục tiêu chính của luận văn là vận dụng phương pháp chi phí Kaizen để hoàn thiện việc kiểm soát chi phí tại công ty TNHH TM DV NLTS Tân Đại Phát.Tác giả sẽ đi theo hướng nghiên cứu ứng dụng, tìm hiểu kỹ thuật tính toán của phương pháp chi phí Kaizen và gợi ý những giải pháp thiết thực nhất giúp hoàn thiện hệ thống kiểm soát chi phí của công ty TNHH TM DV NLTS Tân Đại Phát để có thể đáp ứng tốt hơn với môi trường cạnh tranh mới Mục tiêu chính này được tác giả cụ thể hóa thành các mục tiêu cụ thể như sau:

Thứ nhất: Hệ thống hóa những nền tảng lý thuyết về kiểm soát chi phí,

phương pháp chi phí Kaizen và các chương trình ứng dụng liên quan đến kiểm soát chi phí

Thứ hai: Tìm hiểu thực trạng, từ đó phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm của

hệ thống kiểm soát chi phí tại Công ty TNHH TM DV NLTS Tân Đại Phát và xác định nguyên nhân những tồn tại, hạn chế hiện nay và gợi ý giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống kiểm soát chi phí của công ty dựa theo kỹ thuật tính của phương pháp chi phí Kaizen

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về phương pháp chi phí

Kaizen giúp kiểm soát chi phí theo hướng kỹ thuật tính toán kết hợp với phương pháp phân tích chênh lệch; chương trình 5S

Phạm vi về không gian nghiên cứu: công ty TNHH TM DV NLTS Tân

Đại Phát, 71/4A Bình Thới, Phường 11, Quận 11 TPHCM

5 Phương pháp nghiên cứu của luận văn:

Phương pháp nghiên cứu định tính được vận dụng chủ yếu trong luận văn là:

* Phương pháp thống kê kinh tế

- Tổng hợp, phân loại, phân tích số liệu phản ánh tình hình chi phí sản xuất kinh doanh của quy trình sản xuất cũng như việc kiểm soát chi phí tại công ty

* Phương pháp phân tích thông tin chi phí

- Phân tích thông tin chi phí bao gồm phân tích tình hình thực hiện dự toán chi phí, phân tích tính hình biến động chi phí thực hiện của ký này so với kỳ trước, phương pháp phân tích thay thế liên hoàn, phân tích hiệu quả của việc kiểm soát chi phí…

* Phương pháp phỏng vấn :

Trong đề tài này tác giả có thực hiện phỏng vấn chuyên sâu đối với các nhà quản lý - người chịu trách nhiệm trong vấn đề kiểm soát chi phí, để nắm bắt được nguyên nhân của việc phát sinh chi phí

Mặc khác, vì đây là đề tài nghiên cứu khoa học ứng dụng nên người viết đã tìm hiểu thật sâu về kỹ thuật tính chi phí Kaizen, các bước thực hiện cũng như điều kiện vận dụng chi phí Kaizen Kiểm định, khảo sát từ nền tảng lý thuyết ứng dụng vào thực tiễn tại công ty TNHH TM DV NLTS Tân Đại Phát nhằm giúp cho việc kiểm soát chi phí tại công ty được hoàn thiện hơn

6 Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được

trình bày trong ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp chi phí Kaizen và việc kiểm soát chi

phí

Chương 2: Thực trạng về việc kiểm soát chi phí của công ty TNHH TM DV

NLTS Tân Đại Phát

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc kiểm soát chi phí tại công ty

TNHH TM DV NLTS Tân Đại Phát

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ KAIZEN

VÀ VIỆC KIỂM SOÁT CHI PHÍ

1.1 TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT CHI PHÍ

1.1.1 Sự cần thiết của việc kiểm soát chi phí trong doanh nghiệp

Có nhiều quan điểm, cách lập luận khác nhau nhưng nhìn chung, các công

ty, các nhà quản trị đều hiểu rằng việc kiểm soát chi phí là cần thiết và rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Bởi:

+ Ngày nay, cùng với tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật, yêu cầu của khách hàng ngày càng phức tạp Việc kiểm soát chi phí tốt sẽ giúp các công ty nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí Từ đó làm giảm giá thành sản phẩm,

cải thiện vị thế cạnh tranh và nâng cao lợi nhuận.(chapter 1, cost control)

+ Kiểm soát chi phí là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định quản lý trong lĩnh vực tài chính Thẩm định tính đúng sai, hiệu quả của các khoản chi phí Đồng thời kiểm soát được những yếu tố ảnh hưởng đến tính hợp lý và khi kiểm soát chi phí được mở rộng đối tượng tham gia trong toàn doanh nghiệp sẽ tăng khả năng hợp tác hiệu quả giữa các ban ngành, các bộ phận, các cá nhân

(TS Nguyễn Đại Thắng, 2003)

+ Việc có hệ thống kiểm soát chi phí sẽ giúp phân chia chức năng của các phòng ban Từ đó việc giám sát và quy trách nhiệm sẽ rõ ràng; các nhân viên sẽ

làm việc hiệu quả hơn (http://wizznotes.com)

+ Kiểm soát chi phí giúp công ty có quy trình làm việc minh bạch, rõ ràng,

gọn nhẹ, tiết kiệm và dễ giám sát hơn Và thông qua các thủ tục kiểm soát các

công ty sẽ hạn chế được việc lạm dụng quyền hành của nhân viên Bên cạnh đó, việc kiểm soát chi phí còn giúp công ty chủ động trong việc lập dự toán ngân

sách và có kế hoạch tài chính tốt hơn.;… (http://smallbusiness.chron.com)

1.1.2 Khái niệm về kiểm soát chi phí

Kiểm soát là quá trình theo dõi, xem xét, đối chiếu, đánh giá toàn bộ các chính sách, thủ tục do doanh nghiệp thiết lập, thực hiện nhằm ngăn chặn những gian lận, giảm thiểu sai sót, ngăn ngừa rủi ro để đạt được mục tiêu kinh doanh, đảm bảo tốt việc thực hiện các chính sách và thủ tục đã được thiết lập

Kiểm soát chi phí là việc thực hành quản lý hoặc cắt giảm chi phí bằng cách tổng hợp, xác định, phân tích chi phí và đánh giá xem liệu những chi phí là hợp

lý? (www.investopedia.com)

Mosby's Medical Dictionary, 8th edition (2009), định nghĩa kiểm soát chi phí là quá trình kiểm soát chi tiêu trong giới hạn ngân sách bằng việc giám sát và đánh giá việc thực hiện chi phí Hay nói cách khác: Kiểm soát chi phí là quá trình

giám sát và điều tiết chi tiêu

Accountlearning.blogspot, khẳng định rằng kiểm soát chi phí là việc để đảm

bảo rằng chi phí thực tế cho từng yếu tố chi phí phải nằm trong ngân sách

Nói tóm lại, theo quan điểm của tác giả thì kiểm soát chi phí là một quá trình gồm nhiều bước như: tổng hợp, xác định, phân tích, đánh giá,… chi phí để đảm bảo những chi phí là phù hợp và nằm trong một giới hạn nhất định Quá trình này giúp các nhà quản lý doanh nghiệp xác định các mục tiêu cắt giảm chi phí để đạt được mục tiêu trong kinh doanh

1.1.3 Đặc điểm của hệ thống kiểm soát chi phí

Một hệ thống kiểm soát chi phí hiệu quả có những đặc điểm sau:

Độ chính xác: Kiểm soát chi phí hiệu quả hướng đến việc phát triển một hệ

thống cung cấp những thông tin chính xác nhất có thể Thông tin chính xác là điều cần thiết cho các quyết định quản lý có hiệu quả và ngược lại, thông tin không chính xác có thể khiến cho việc ra quyết định trở nên sai lầm/

Kịp thời: Có rất nhiều vấn đề cần chú ý ngay lập tức Nếu thông tin về vấn

đề không được quản lý một cách kịp thời, sau đó thông tin như vậy có thể trở nên vô ích và thiệt hại có thể xảy ra Theo đó kiểm soát phải đảm bảo rằng thông tin đến với nhà quản trị khi họ cần để có thể đưa ra giải pháp hoặc đưa ra quyết định quan trọng

Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh rất năng động; công nghệ thay đổi

rất nhanh, một hệ thống kiểm soát cứng nhắc sẽ không phù hợp với một môi trường thay đổi Những thay đổi này làm nổi bật sự cần thiết của tính linh hoạt trong kế hoạch cũng như trong kiểm soát chi phí

Lập kế hoạch chiến lược phải cho phép điều chỉnh cơ hội và các yếu tố rủi

ro bất ngờ Tương tự vậy, các nhà quản lý cũng phải điều chỉnh các phương pháp, kỹ thuật kiểm soát và cả hệ thống khi cần thiết

Sự chấp nhận: Một hệ thống kiểm soát mà khó hiểu có thể gây ra những

sai sót ngoài ý muốn; có thể khiến người lao động thất vọng và thậm chí là bực

bội

Theo đó, hệ thống kiểm soát chi phí phải được người lao động đồng ý rằng

nó là cần thiết, thích hợp và bản thân nó không tác động tiêu cực đến nỗ lực của người lao động trong việc đạt được những mục tiêu cá nhân và mục tiêu của cả

công ty

Sự hòa hợp: Khi việc kiểm soát phù hợp với các giá trị và văn hóa, hài hòa

với các chính sách của công ty thì sẽ dễ dàng hơn trong thực hiện

Tính khả thi về kinh tế: Hệ thống phải hợp lý và có tính khả thi về mặt

kinh tế, những lợi ích nhận được phải lớn hơn chi phí bỏ ra để thực hiện một hệ

thống kiểm soát

Vị trí chiến lược: Kiểm soát chi phí nhấn mạnh những điểm kiểm soát then

chốt, những nơi chiếm nhiều thời gian và tiền bạc và nếu thất bại (hay nói cách

khác là khi có độ lệch quá lớn so với dự kiến ban đầu) thì tổn thất là lớn nhất

Những khu vực này bao gồm kiểm soát sản xuất, bán hàng, tài chính và dịch vụ

khách hàng

Hành động khắc phục: Một hệ thống kiểm soát chi phí không chỉ kiểm tra

và xác định độ lệch mà còn được lập trình để đề xuất các giải pháp khắc phục những sai lệch

Nhấn mạnh vào ngoại lệ: Một hệ thống kiểm soát chi phí nên làm việc

trên nguyên tắc ngoại lệ, nhà quản trị không phải bận tâm với các hoạt động đang chạy trơn tru, họ hướng về lỗi và sự không phù hợp Điều này sẽ loại bỏ việc

giám sát không cần thiết, các báo cáo ít hơn, có lợi hơn và giúp tránh lãng phí thời gian quản lý

( www.yourarticlelibrary.com)

1.1.4 Chu trình kiểm soát chi phí

Để tiến hành kiểm soát chi phí các nhà quản lý doanh nghiệp cần phải đưa

ra các tiêu chuẩn, nội dung và mục tiêu kiểm soát chi phí dựa trên các nguyên tắc thống nhất Từ đó xây dựng hệ thống kiểm soát chi phí trong doanh nghiệp với những hình thức, phương tiện, công cụ kiểm soát thích hợp và cuối cùng là có các giải pháp điều chỉnh

Bốn bước sau đây có liên quan đến việc kiểm soát chi phí:

+ Bước 1: Thiết lập mục tiêu và chi phí định mức: kết quả thực hiện đo về số lượng, chất lượng, chi phí, hoặc thời gian trong thực hiện nhiệm vụ

+ Bước 2: Đo hiệu suất thực tế: Phải xác định sự khác biệt đáng kể giữa kết quả thực tế và kế hoạch ban đầu

+ Bước 3: So sánh kết quả với các mục tiêu và định mức

+ Bước 4: Hành động khắc phục, đưa ra tình huống cần chú ý (những ngoại lệ có thể phát sinh,…)

(chapter 13- control processes and systems of John Wiley & Sons Canada)

Chu trình kiểm soát chi phí liên tục lặp đi lặp lại và được thực hiện song song với quá trình lập, thực hiện và điều chỉnh kế hoạch của doanh nghiệp

1.2 TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP KAIZEN VÀ CHƯƠNG TRÌNH 5S 1.2.1 Tổng quan về phương pháp chi phí Kaizen

1.2.1.1 Khái niệm chi phí Kaizen

Kaizen là thuật ngữ tiếng Nhật Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài

“Chi phí Kaizen là một phương pháp quản lý sản xuất để đảm bảo rằng một sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về chất lượng, chức năng và giá

cả để duy trì năng lực cạnh tranh của sản phẩm” (Ellram, 2000)

Theo Yashihuro Monden, phương pháp chi phí Kaizen là việc duy trì mức chi phí hiện tại cho các sản phẩm hiện đang được sản xuất thông qua những nỗ lực có hệ thống để đạt mức chi phí mong muốn

Theo Adeniji (2011), chi phí Kaizen là quá trình liên tục cải tiến, khuyến khích liên tục giảm chi phí bằng cách thắt chặc các “tiêu chuẩn” Mục tiêu giảm chi phí để thiết lập cho mỗi quá trình, và sau đó áp dụng phân tích giá trị và giá trị kỹ thuật để đạt được các mục tiêu đề ra Adeniji kết luận rằng chi phí Kaizen dựa trên việc trao quyền rộng rãi cho nhân viên vì nhân viên được cho là có kiến thức chuyên sâu về cải tiến quy trình sản xuất, họ được xem là gần gũi nhất với quy trình sản xuất và khách hàng, điều này luôn mang đến cho họ cái nhìn sâu sắc hướng tới việc giảm chi phí

Tổng hợp các quan điểm của Adenniji, 2011; Ellram, 2000 và Yashihuro Monden, có thể hiểu rằng: chi phí Kaizen là một phương pháp quản lý nhằm cải tiến liên tục hệ thống sản xuất để cắt giảm chi phí, được thực hiện trong quá trình sản xuất sản phẩm thông qua các mục tiêu cắt giảm chi phí

Phương pháp chi phí Kaizen tập trung vào quá trình sản xuất - cải thiện quá trình cài đặt, cải thiện tình hình sử dụng máy để giảm lãng phí, tăng cường đào tạo, động viên công nhân nhằm khuyến khích công nhân phát hiện và thực hiện

những thay đổi hàng ngày có lợi, có thể cải thiện chi phí và chất lượng sản phẩm

Trong phương pháp chi phí Kaizen, người quản lý sẽ thiết lập những mục tiêu cắt giảm chi phí cho sản phẩm; Sau đó, các nhóm làm việc được thành lập Một khi mục tiêu giảm chi phí được hoàn tất, các nhóm làm việc được tự do trong cách thức đạt được các mục tiêu này Nói chung, chỉ có chi phí sản xuất sản phẩm là được kiểm soát trực tiếp bởi các nhà xưởng Kết quả tạm thời được xác định sau ba tháng để đánh giá liệu rằng các nhóm làm việc có tiến triển nhằm đạt được các mục tiêu đó Nếu các nhóm làm việc không đáp ứng tiến độ trong mục tiêu đã đề ra, nhà quản lý phải tìm hiểu lý do Nguyên do có thể là mục tiêu đã được thiết lập một cách vô lý như: mục tiêu quá cao hay ngoài tầm kiểm soát của họ Thông thường, chi phí trước kia của mỗi sản phẩm nên được sử dụng làm cơ

sở để bắt đầu cho mục tiêu cắt giảm chi phí Kaizen hiện tại Chi phí sau đó phải

giảm trong từng giai đoạn kế tiếp để đáp ứng các mục tiêu về lợi nhuận (Monden,

2000)

1.2.1.2 Đặc điểm của phương pháp chi phí Kaizen

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi

sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên Kaizen không phục vụ cho mục đích ngắn hạn Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài

Kiểm soát chi phí theo chi phí Kaizen gồm 2 loại: kiểm soát chi phí Kaizen chung (general Kaizen costing) và chi phí Kaizen cụ thể (item-specific Kaizen costing)

Sơ đồ 1.1 Các loại hình chi phí Kaizen

(Nguồn: Chapter 8: Kaizen Costing for existing Products - Handbook of Cost Management)

Chi phí Kaizen chung: gồm chi phí trực tiếp (nguyên vật liệu trực tiếp,

nhân công trực tiếp, bảo trì trang thiết bị) và chi phí gián tiếp Khi thực hiện các chương trình chi phí Kaizen chung sẽ làm giảm chi phí sản xuất của toàn bộ các sản phẩm mà công ty sản xuất Chi phí này bao gồm các chương trình “giai đoạn qua giai đoạn” (period by period) nhằm làm giảm chi phí trực tiếp và các chương trình “nhiều giai đoạn” (multiperiod) làm giảm chi phí gián tiếp Các công ty sử dụng chương trình chi phí Kaizen trực tiếp nhằm làm giảm liên tục các chi phí

sản xuất Đối với chương trình kiểu này, công ty đặt mục tiêu giảm chi phí cho từng giai đoạn Ngân sách của mỗi giai đoạn đều có mục tiêu tiết kiệm một phần nhỏ ngân sách, nhưng nó sẽ được tích lũy qua thời gian Chi phí Kaizen cho các chi phí gián tiếp thường làm giảm nhu cầu đối với các hoạt động hỗ trợ sản xuất

và công ty thường đạt được các khoản tiết kiệm qua nhiều giai đoạn ngân sách

Chi phí Kaizen cụ thể: làm giảm giá thành của sản phẩm riêng biệt và

các thành phần cấu thành chúng Chi phí loại này làm tăng tỷ lệ giảm chi phí cho các sản phẩm riêng biệt mà phải đối mặt với sự cạnh tranh về giá một cách mãnh liệt trên thị trường Công ty sử mdungj kỹ thuật này để đảm bảo rằng các sản phẩm sẽ kiếm được lợi nhuận mục tiêu trong suốt vòng đời của nó

Chi phí Kaizen cụ thể tập trung vào các sản phẩm đặc biệt hoặc các chức năng chính hoặc các nhóm bộ phận mà công ty đã xác định là đối tượng để giảm chi phí Các công ty khởi xướng các chương trình sản phẩm cụ thể khi vấn đề chi phí xảy ra ở cấp độ sản phẩm và một sản phẩm cụ thể nào đó có nguy cơ không có lợi nhuận hoặc thua lỗ

1.2.1.3 Lợi ích của phương pháp chi phí Kaizen

- Đơn giản, dễ áp dụng, ít tốn kém Các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của công ty được xác định dễ dàng và có hệ thống, đảm bảo rằng các mục tiêu này có thể đạt được

- Giảm các lãng phí trong lĩnh vực hàng tồn kho, thời gian chờ đợi, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng không đạt và giảm lãng phí qua các quá trình Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí, Kaizen

đi trước các vấn đề có thể xảy ra, ngăn ngừa ngay từ đầu dẫn đến nhu cầu kiểm tra giảm đáng kể vì phạm vi sai sót ít đi

- Xây dựng nền văn hoá công ty; Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết, giữ chân nhân viên Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến bởi tất cả những người tham gia vào nó có trách nhiệm nhất định

- Các yêu cầu của khách hàng được đặt lên hàng đầu trong những nỗ lực của công ty và tất cả các sản phẩm và dịch vụ đều hướng đến nhu cầu của khách hàng Chính điều này sẽ giúp công ty cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản

phẩm làm thỏa mãn khách hàng, khiến họ hài lòng và có niềm tin vào sản phẩm của công ty Đó là yếu tố giúp công ty gia tăng lợi nhuận và nâng cao uy tín của mình

1.2.2 Cách thức thực hiện phương pháp chi phí Kaizen

Quá trình ứng dụng chi phí Kaizen dựa trên nhiều cách thức khác nhau như: dựa trên chi phí trực tiếp; chi phí gián tiếp; sản phẩm cụ thể; các thành phần cụ thể; và dựa trên cơ sở hoạt động Tuy nhiên, trong phạm vi đề tài nghiên cứu, tác giả chỉ trình bày cách thức thực hiện chi phí Kaizen dựa trên chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp

1.2.2.1 Thực hiện phương pháp chi phí Kaizen dựa trên chi phí trực tiếp:

Việc thiết lập chi phí Kaizen cho các chi phí trực tiếp nhằm loại bỏ những yếu tố không hiệu quả và không cần thiết trong quy trình thiết kế và sản xuất sản phẩm hiện có, từ đó sẽ làm giảm chi phí sản phẩm Các cá nhân của một nhóm nhỏ chịu trách nhiệm về một phần riêng biệt trong quy trình sản xuất

Bắt đầu từ kế hoạch lợi nhuận công ty sẽ xác định mức độ cắt giảm chi phí phải đạt trong từng giai đoạn Tiến trình thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí chi tiết bắt đầu với việc xác định và phân chia mục tiêu của công ty theo mức độ vật liệu và mức độ lao động, thực hiện qua 4 bước:

Bước 1: Xác định mục tiêu theo cấp độ công ty

Bước 2: Phân chia các mục tiêu cấp độ công ty cho cấp độ phòng ban và nhà máy

Bước 3: Phân chia các mục tiêu cấp độ nhà máy cho cấp độ nhóm sản xuất Thông thường, một quá trình đàm phán sẽ giúp tạo sự cân đối giữa quản lý nhà máy và các nhà lãnh đạo nhóm khi thiết lập những mục tiêu này

Bước 4: Phân bổ các mục tiêu cấp độ nhóm cho cấp độ nguyên vật liệu và nhân công

 Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp độ công ty: Bộ phận quản lý phát triển các

kế hoạch hàng năm dựa trên kế hoạch dài hạn và/hoặc trung hạn của công ty, có

sự điều chỉnh với điều kiện thị trường hiện tại Kế hoạch doanh thu bán hàng và

công ty sẽ đạt được trong năm Ban quản lý sau đó định lượng mục tiêu cắt giảm chi phí cụ thể của công ty trong năm Các công ty có thể sử dụng hai phương pháp để thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí cho cấp độ nhà máy: cách tiếp cận theo định hướng thị trường và cách tiếp cận theo định hướng kỹ thuật

Trong cách tiếp cận theo định hướng thị trường, các mục tiêu cắt giảm chi phí chủ yếu là phản ánh áp lực về giá cả mà công ty phải đối mặt trên thị trường Cách tiếp cận này sẽ bắt đầu với việc ước tính áp lực cắt giảm chi phí mà công ty đối mặt trong thị trường và sử dụng ước tính này để thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí ở cấp độ công ty

Trong cách tiếp cận theo định hướng kỹ thuật, công ty sẽ thành lập mục tiêu cắt giảm chi phí dựa trên các khoản tiết kiệm có thể đạt được

Quy trình giai đoạn Kaizen từ trên xuống Quy trình giai đoạn Kaizen từ dưới lên

Sơ đồ 1.2 : Quy trình giai đoạn Kaizen từ trên xuống và từ dưới lên

(Nguồn: Chapter 8: Kaizen Costing for existing Products - Handbook of

Cost Management)

 Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp độ nhà máy:

Khi thiết lập mục tiêu này, các công ty muốn tối đa hóa những mục tiêu đồng thời phải đảm bảo rằng lực lượng lao động sẽ cam kết thực hiện những kế hoạch đã được đề ra Mục tiêu của kế hoạch này là cắt giảm chi phí của nhà máy dựa trên kế hoạch đã được vạch ra ở cấp độ công ty Mỗi nhóm kế hoạch cấp độ

Mục tiêu cắt giảm CP cấp độ công

Mục tiêu cắt giảm CP cấp độ công ty

Mục tiêu cắt giảm CP cấp độ phòng ban

Mục tiêu cắt giảm CP cấp độ nhà máy

Mục tiêu cắt giảm CP cấp độ nhóm

nhà máy sử dụng kế hoạch dài và/hoặc trung hạn của mình như là cơ sở cho việc phát triển các kế hoạch hàng năm ở cấp độ nhà máy Kế hoạch này xác định một số các mục tiêu cấp độ nhà máy hàng năm như doanh số, lợi nhuận hoạt động, lượng tồn kho, các khoản đầu tư và các mục tiêu về chất lượng Tuy nhiên, một cách tiếp cận thuần túy từ trên xuống thường không hiệu quả vì có nguy cơ thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí vượt quá khả năng của công ty Ngoài ra, các cá nhân thực hiện kế hoạch thường sẽ không đạt được tiến độ, khả năng như mong muốn trong mục tiêu đã vạch ra; Còn nếu tiếp cận từ dưới lên thì nguy cơ là thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí quá thấp để tạo ra các mức độ mong muốn về lợi nhuận doanh nghiệp Quản lý nhà máy sẽ thiếu cái nhìn sâu sắc vào các áp lực cạnh tranh mà công ty phải đối mặt Ngoài ra, họ sẽ có khả năng phát triển các mục tiêu cắt giảm chi phí mà họ biết rằng họ có thể dễ dàng đạt được Do đó, một quá trình từ dưới lên thuần túy cũng thường không hiệu quả Vì vậy, để có quyết định tốt nhất, các công ty nên tận dụng những thế mạnh của hai cách tiếp cận để giảm thiểu rủi ro Bởi khi kết hợp quy trình hình thức từ trên xuống và quy trình hình thức từ dưới lên, công ty vẫn đảm bảo rằng quy trình từ trên xuống chiếm ư thế và mục tiêu cắt giảm chi phí phản ánh được áp lực thị trường, còn quy trình

từ dưới lên thì ôn hòa quy trình từ trên xuống để đảm bảo rằng mục tiêu cắt giảm chi phí có thể đạt được và có sự cam kết đạt được từ các nhóm thực hiện

Mặc dù các kế hoạch được đưa ra từ trên xuống nhưng các dữ liệu đầu vào để vạch ra các kế hoạch của công ty thì được thu thập từ các nhà máy Nhà quản lý sẽ kết hợp những ước tính từ các phòng ban để phát triển một ước tính cắt giảm chi phí có thể đạt được Thông tin từ các phòng ban được dùng như mốc khởi đầu cho quy trình từ trên xuống trong việc thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí hàng năm cho mỗi nhà máy Việc lập kế hoạch của công ty thường yêu cầu mục tiêu giảm chi phí cao hơn so với các thông tin được xác định bởi quy trình từ dưới lên Nhà quản lý sau đó sẽ phân bổ mục tiêu công ty cho các đơn vị và các nhà máy Do đó, việc lập kế hoạch hàng năm trở thành một quá trình lặp đi lặp lại có sự tương tác giữa hai quy trình từ trên xuống và từ dưới lên

Hầu hết các quy trình sản xuất chứa nhiều bước, mỗi bước được thực hiện bởi một nhóm sản xuất khác nhau Công ty xem từng nhóm như là một trung tâm chi phí, nhưng tùy thuộc vào quá trình sản xuất, đôi khi công ty có nhiều nhóm trung tâm chi phí nhưng đôi khi có nhiều nhóm trong một trung tâm chi phí Các nhóm có trách nhiệm thực hiện chi phí Kaizen trong những giai đoạn cụ thể Các nhà lãnh đạo nhóm cần có sự thương lượng các mục tiêu về cắt giảm chi phí của nhóm mình Các cuộc thương lượng diễn ra trong quy trình đàm phán cấp bậc có sự pha trộn giữa quy trình từ trên xuống và từ dưới lên; với một số quy trình chính thức tại hầu hết các công ty, người ta rất khó mô tả trình tự chính xác Người quản lý nhà máy trở thành nhân tố quan trọng trong các cuộc đàm phán từ trên xuống về các mục tiêu ở cấp độ nhóm Họ được xem như là kênh liên lạc giữa nhà máy và người quản lý đơn vị, giúp xác định các mục tiêu thực tế cho mỗi nhóm bởi họ tiếp cận thông tin chi tiết về việc thực hiện ở nhà máy Hầu hết các chương trình Kaizen căn cứ vào mục tiêu cắt giảm chi phí cho mỗi nhóm dựa trên khả năng tiết kiệm dự kiến Mức độ tiết kiệm phụ thuộc vào các yếu tố như: thời gian hoàn thành mục tiêu, những thành tựu đạt được trước

đó và sự phát triển của công nghệ sản xuất

1.2.2.2 Thực hiện phương pháp chi phí Kaizen dựa trên chi phí gián tiếp:

Bằng cách giảm sự phức tạp không cần thiết trong chức năng hỗ trợ sản xuất sẽ làm giảm chi phí gián tiếp Ví dụ như việc giảm số lượng các bộ phận đặc thù, giảm các công việc không cần thiết trong khâu thiết kế, đặt hàng, xử lý Đồng thời, tiến trình này còn giúp loại bỏ sự cần thiết phải tương tác với nhiều nhà cung cấp khác nhau Nếu công ty có thể đạt được sự đơn giản hóa như vậy đối với một sản phẩm thì các chi phí gián tiếp sẽ giảm Vì vậy, ngay cả khi chi phí trực tiếp của sản phẩm không thay đổi thì tổng chi phí sản phẩm vẫn sẽ giảm Tuy nhiên, để có thể đạt được mục tiêu cắt giảm chi phí gián tiếp, công ty cần xác định nguyên nhân tiềm ẩn của chi phí gián tiếp để từ đó dự đoán các khoản tiết kiệm được từ một chương trình chi phí Kaizen; điều đó đồng nghĩa với việc công ty cần có hệ thống chi phí tinh tế Đối với các công ty không có hệ thống như vậy cần chứng minh các chương trình của họ trong chi phí Kaizen

gián tiếp dựa trên niềm tin hoặc tiến hành nghiên cứu đặc biệt để cố gắng ước tính các khoản tiết kiệm có thể

Các khoản tiết kiệm chi phí gián tiếp có thể hình thành chỉ khi có sự cắt giảm về mức độ phức tạp khi sản xuất sản phẩm để giải phóng các nguồn lực Phương pháp chi phí Kaizen phải tác động đến nhiều sản phẩm và kéo dài trong vài năm để tạo tác động

Sơ đồ 1.3: Chương trình Kaizen áp dụng với chi phí sản xuất chung

Các sáng kiến trong chương trình Kaizen cần tập trung vào nhiều loại sản phẩm và kéo dài trong vài năm vì rất khó giảm mức độ phức tạp trong sản xuất trong một thời gian ngắn

Nhiều chương trình Kaizen giảm chi phí gián tiếp bằng cách tập trung vào việc giảm số lượng các linh kiện (bộ phận) trong sản phẩm Một chương trình giảm các bộ phận bao gồm các giai đoạn liên tiếp:

(1) Tăng các bộ phận phổ biến: cái khó của chương trình này là phải phân tích tỉ mỉ để tìm ra bộ phận nào cần thay thế;

(2) Loại bỏ dòng bộ phận có số lượng thấp;

(3) Giảm số lượng các bộ phận bằng cách thiết kế mô đun và hệ thống sàng lọc các bộ phận cấu thành sản phẩm giúp hạn chế sự gia tăng hàng năm về số lượng các bộ phận mới;

(4) Thực hiện các hoạt động tiếp theo: giai đoạn này phải hoàn thành ba nhiệm vụ, thiết lập một số hoạt động mới để củng cố những nổ lực cắt giảm chi phí

Mục tiêu cắt

giảm CP

SXC

Chỉ ra lý do của những sự phức tạp vượt quá

mức

Nhiều sản phẩm

Nhiều năm

Chương trình chi phí Kaizen cho chi phí gián tiếp tập trung vào đơn giản hóa sự phức tạp của công việc được thực hiện trong các các chức năng hỗ trợ sản xuất Ngoài ra, các chương trình bộ phận phổ biến bao gồm những điều sau đây: + Sử dụng công cụ chung cho các dòng sản phẩm Công ty phải thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất sao cho những công cụ hỗ trợ sản xuất phải phổ biến với tất cả các dòng sản phẩm mà công ty sản xuất Việc sử dụng chung công cụ như vậy làm giảm nhu cầu đối với các công cụ dành cho các sản phẩm mới của công ty

+ Đơn giản hóa dòng sản phẩm Công ty sử dụng việc đơn giản hóa để loại

bỏ những sản phẩm dư thừa, đặc biệt là sản phẩm có khối lượng thấp

+ Phân tích phá hủy (phân tích thay thế): Công ty loại bỏ các thành phần có khối lượng thấp từ các sản phẩm Công ty tạo ra một ma trận của các bộ phận và các sản phẩm Các mục trong ma trận đó là số lượng bộ phận được sử dụng để sản xuất sản phẩm qua từng thời kỳ Tổng các khối lượng của các bộ phận sẽ bằng tổng khối lượng trong một thời kỳ sử dụng của các bộ phận đó

(Nguồn: Chapter 8: Kaizen Costing for existing Products - Handbook of

Cost Management)

1.2.3 Chương trình 5S

Mục tiêu chính của chương trình 5S là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp, cắt giảm sự lãng phí trong doanh nghiệp từ đó cắt giảm chi phí Chính vì vậy, trong đề tài này tác giả đưa chương trình 5S vào để hỗ trợ việc kiểm soát chi phí theo chi phí Kaizen

Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình Ví dụ, trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi” Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất

Chương trình 5S, bao gồm :

+ Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Đây chính là bước đầu tiên các doanh

nghiệp cần làm trong thực hành 5S Nội dung chính trong Seiri là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc

Một trong những cách thông dụng để thực hiện việc “Sàng lọc” là sử dụng

“thẻ đỏ”, bất cứ các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ ngay lập tức Kết thúc quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó vẫn ở khu vực của mình Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật dụng đó theo cách nhất định Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường làm việc an toàn hơn

+ Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa

là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự Vì vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại

Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất

sử dụng các vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá trình trong hệ thống Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất”

Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc

dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm

Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện,

gọn gàng và thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty

+ Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi

làm việc sạch sẽ Công việc chính trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn)

Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có thể kiểm tra máy móc, thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ lỏng ốc, vỡ ốc… Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề đó, nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động

+ Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): được dịch sang tiếng Việt

là Săn sóc với mục đích duy trì kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên

Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâu dài Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính xác để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch… để có thể kiểm soát và phát triển việc thực hiện 5S Một điểm quan trọng nữa trong nội dung S4 là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp đã thực hiện được, đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong việc thực hành 5S

+ Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): là hoạt động cuối cùng của

5S Nó được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S

Nguyên lý của 5S rất đơn giản: loại bỏ những thứ không cần thiết khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp gọn gàng, đặt ở vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị được bảo quản, bảo dưỡng sạch

sẽ Việc áp dụng không tốn nhiều chi phí so với những hệ thống chất lượng khác, nhưng hiệu quả mang lại thì rất to lớn Khi thực hiện 5S thành công trong công

ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc Chính vì vậy, 5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác

Để triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể và phù hợp với hoàn cảnh của mình Đây không phải là một phong trào mang tính ngắn hạn, do vậy muốn thấy được hiệu quả chúng ta cần phải trải qua một quá trình gồm 6 bước: Chuẩn bị, Thông báo chính thức của Lãnh đạo, Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh, Thực hiện Seiri (Sàng lọc), Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày và đánh giá định kỳ 5S

1.3 KIỂM SOÁT CHI PHÍ THEO PHƯƠNG PHÁP TRUYỀN THỐNG VÀ KIỂM SOÁT CHI PHÍ THEO PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ KAIZEN 1.3.1 Kiểm soát chi phí theo phương pháp truyền thống

Phương pháp kiểm soát chi phi theo truyền thống thường dựa trên việc xây dựng chi phí định mức Khái niệm chi phí định mức là sự ước lượng chi phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm Hệ thống chi phí định mức được các nhân viên kế toán quản trị sử dụng để trợ giúp cho các nhà quản lý trong việc kiểm soát chi phí của tổ chức Hệ thống này có ba thành phần: chi phí định mức, chi phí thực tế, và biến động giữa chi phí thực tế và chi phí định mức

Để áp dụng phương pháp chi phí định mức, các doanh nghiệp tiến hành xây dựng các định mức chi phí cụ thể cho từng loại sản phẩm và trong môi trường được gọi là “biến động không ngừng” như hiện nay, việc điều chỉnh định mức sẽ diễn ra liên tục Thực tế này dẫn đến sự xem xét lại thường xuyên định mức chi phí

Và thông qua phân tích chênh lệch, các nhà quản trị sẽ tìm nguyên nhân biến động chi phí để đưa ra các giải pháp thích hợp trong kiểm soát chi phí

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tổng quát phân tích biến động chi phí sản xuất

Biến động về giá = Lượng thực tế x (Giá thực tế – Giá định mức)

Biến động về lượng = Giá định mức x (Lượng thực tế – Lượng định mức) Kết quả có được về sự biến động được đánh giá như sau:

- Nếu biến động dương, nghĩa là chi phí thực tế > chi phí định mức: biến động thuận lợi

- Nếu biến động âm hoặc bằng 0, nghĩa là thực tế < chi phí định mức: biến động không thuận lợi (nếu như chất lượng sản phẩm, dịch vụ vẫn được đảm bảo) Biến động xảy ra do nhiều nguyên nhân, vừa chủ quan vừa khách quan Các nhà quản lý xác định đúng các nguyên nhân gây ra biến động thì mới đưa ra được các biện pháp đúng đắn và kịp thời để chấn chỉnh hoặc phát huy các biến động đó theo hướng có lợi cho doanh nghiệp

Phân tích biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

Biến động chi phí nguyên liệu trực tiếp được xác định bằng các công thức sau: Biến động về giá = AQ(AP-SP); Biến động về lượng = SP(AQ-SQ)

Trong đó:

AQ (actual quantity): là lượng nguyên liệu thực tế sử dụng

SQ (standard quantity): là lượng nguyên liệu định mức

AP (actual price) là giá thực tế

SP (standard price) là giá định mức

Biến động chi phí nhân công trực tiếp

Biến động chi phí lao động trực tiếp được xác định bằng các công thức sau: Biến động về giá lao động = AH(AR - SR)

Biến động hiệu suất lao động = SR(AH - SH)

Trong đó:

AH (actual hours) là lượng thời gian thực tế sử dụng

AR (actual rate) đơn giá thực tế của một giờ lao động

SH (standard hours) là lượng thời gian định mức

SR (standard rate) là đơn giá định mức của một giờ lao động

(Nguồn: ThS Hồ Phan Minh Đức, Bài giảng kiểm soát chi phí bằng hệ thống chi phí tiêu chuẩn, ĐH Kinh Tế – ĐH Huế.)

Biến động chi phí sản xuất chung

Để trợ giúp cho việc hoạch định, kiểm soát, và đánh giá hiệu quả công việc các nhân viên kế toán quản trị thường thiết lập các dự toán theo các mức hoạt động khác nhau; Những dự toán như vậy gọi là dự toán linh hoạt

Dự toán linh hoạt là công cụ chủ yếu của nhân viên kế toán quản trị để kiểm soát chi phí sản xuất chung Vào cuối kỳ, nhân viên kế toán quản trị so sánh chi phí sản xuất chung thực tế với chi phí sản xuất chung dự toán tại mức hoạt động thực tế tương ứng để phân tích biến động Biến động chi phí sản xuất chung được phân tích theo hai thành phần: biến động chi phí sản xuất chung biến đổi và chi phí sản

xuất chung cố định (Edmonds et al., 2003)

+ Phân tích biến động chi phí sản xuất chung::

- Biến động chi phí sản xuất chung biến đổi : Việc tính toán biến động chi phí

sản xuất chung biến đổi, về cơ bản, giống với việc tính toán biến động chi phí

nguyên vật liệu và lao động trực tiếp

Biến động về giá sản xuất chung biến đổi = AH(AVR - SVR)

Biến động hiệu suất sản xuất chung = SVR(AH - SH)

Trong đó:

AH (actual hours) là số giờ thực tế sử dụng

AVR (actual variable-overhead rate) là đơn giá sản xuất chung thực tế

SVR (standard variable-overhead rate) là đơn giá sản xuất chung định mức

SH (standard hours) là số giờ định mức

- Biến động chi phí sản xuất chung cố định: Biến động chi phí sản xuất chung

cố định được phân tích thành hai thành phần là biến động dự toán sản xuất chung cố định (fixed-overhead budget variance) và biến động hiệu suất sản xuất chung cố định

(fixed-overh ead volume variance)

Biến động dự toán = Chi phí SXC - Chi phí SXC

SXC cố định thực tế dự toán

Biến động hiệu suất = Chi phí SXC - Chi phí SXC

sản xuất chung cố định dự toán phân bổ

Đơn giá SXC Số giờ

cố định X Định mức

ước tính cho phép

(Nguồn: ThS Hồ Phan Minh Đức, Bài giảng kiểm soát chi phí bằng hệ thống chi phí tiêu chuẩn, ĐH Kinh Tế – ĐH Huế.)

1.3.2 Kiểm soát chi phí theo phương pháp chi phí Kaizen

Chi phí Kaizen là hệ thống tập trung vào việc cắt giảm chi phí Theo

Yashihuro Moden định nghĩa thì chi phí kaizen là "việc duy trì mức chi phí

hiện tại cho các sản phẩm hiện đang được sản xuất thông qua các nỗ lực có hệ thống để đạt được mức giá mong muốn."

Chi phí Kaizen được gắn với hệ thống kế hoạch lợi nhuận Công việc dự

toán lợi nhuận mong muốn hàng năm được phân bổ cho từng phân xưởng Mỗi

sản phẩm có chi phí cơ bản được xác định trước, tương đương với chi phí thực tế

cho từng sản phẩm đó trong năm trước Chi phí Kaizen mong muốn cho tất cả

các phân xưởng được tính toán dựa trên chi phí ước tính cho tất cả các phân

xưởng kỳ này và tỷ lệ giảm chi phí mong muốn đối với chi phí ước tính Công

thức tính cụ thể như sau:

Chi phí thực tế cho 1 đvsp Tổng chi phí thực tế Số lượng sp sx thực tế

kỳ trước = kỳ trước ÷ kỳ trước

(A)

Chi phí ước tính cho = CP thực tế cho 1 đvsp x SL SP sản xuất

tất cả các phân xưởng kỳ này (B) kỳ trước (A) ước tính kỳ này

Chi phí Kaizen mong muốn = Chi phí ước tính Tỷ lệ giảm chi phí

cho tất cả các phân xưởng cho tất cả các phân xưởng x mong muốn đ/v

kỳ này (C) kỳ này (B) chi phí ước tính

(Tỷ lệ giảm chi phí mong muốn đối với chi phí ước tính được tính dựa trên lợi

nhuận mong muốn đạt được trong năm)

Chi phí Kaizen mong muốn cho từng phân xưởng (PX) được xác định theo cách

sau:

Tỷ lệ phân bổ = Chi phí được kiểm soát ÷ Tổng chi phí được kiểm soát

cho từng PX (D) trực tiếp bởi từng PX trực tiếp tất cả các PX

Chi phí Kaizen mong muốn Chi phí Kaizen mong muốn Tỷ lệ phân bổ

cho từng phân xưởng = cho tất cả phân xưởng x cho từng PX (D)

kỳ này (C)

Chi phí Kaizen cho từng phân xưởng sẽ được chia ra cho từng bộ phận và chi

nhánh như là mục tiêu cắt giảm chi phí

(Nguồn: chapter 9 – management accounting and control systems for strategic

purposes)

Bên cạnh việc tính toán chi phí Kaizen mong muốn cho từng phân xưởng, từng bộ phận và cho từng sản phẩm, công ty cần phải tính số chi phí thực tế cắt giảm được thông qua phương pháp phân tích biến động giữa các kỳ với nhau Sau đó, so sánh số chi phí thực tế cắt giảm được với chi phí Kaizen mong muốn để biết được số giảm chi phí Kaizen mong muốn có đạt được hay không Mục tiêu của chi phí Kaizen mong muốn là đảm bảo rằng chi phí sản xuất thực tế thấp hơn chi phí cơ bản Tuy nhiên, nếu chi phí sản xuất nhiều hơn so với các khoản tiết kiệm từ chi phí Kaizen mong muốn, thì phương pháp này sẽ không được áp dụng Khi đó, công ty phải điều chỉnh quy trình và kết hợp với các biện pháp bổ trợ khác để cắt giảm các hoạt động gây lãng phí, các bộ phận kém hiệu quả để thực hiện mục tiêu cắt giảm chi phí cho toàn công ty

1.3.3 So sánh kiểm soát chi phí theo truyền thống với phương pháp chi phí

Kaizen

Những hệ thống kiểm soát chi phí theo truyền thống nhấn mạnh vào sự ổn định, kiểm soát hiệu quả của máy móc, công nhân và các bộ phận một cách riêng lẻ thông qua việc sử dụng các công cụ như báo cáo về sự chênh lệch giữa thực tế

và định mức Kiểm soát chi phí theo phương pháp này tập trung vào việc đáp ứng các định mức chi phí và tránh các chênh lệch bất lợi; Nhưng ngược lại, kiểm soát

chi phí theo chi phí Kaizen nhấn mạnh việc cắt giảm chi phí liên tục (Shank và

Fisher 1999, Tanaka 1993) và việc phân tích biến động chi phí liên quan đến so

sánh chi phí thực tế cắt giảm với chi phí Kaizen mong muốn

Chi phí định mức truyền thống giả định rằng những quản lý và kỹ sư được biết đến nhiều, bởi vì họ có chuyên môn kỹ thuật và có thể yêu cầu công nhân thực hiện theo những quy trình và định mức đã thiết lập trước Trong khi đó, chi phí Kaizen, công nhân được giả định rằng họ có chuyên môn cao để cải thiện các quy trình bởi vì họ làm việc thực tế với những quy trình sản xuất sản phẩm Để thực hiện quá trình này, thông tin về chi phí thực tế cần phải được chia sẻ với đội

ngũ nhân viên tuyến trên, điều này làm cho công nhân có trách nhiệm và kiểm soát tốt hơn các quy trình để đưa ra ý tưởng cải tiến và giúp cắt giảm chi phí

Chi phí Kaizen hoạt động bên ngoài hệ thống chi phí định mức truyền thống bởi vì hệ thống chi phí định mức truyền thống ở Nhật được định hướng tuân thủ tiêu chuẩn kế toán tài chính

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa kiểm soát chi phí theo chi phí truyền

thống và kiểm soát chi phí theo chi phí Kaizen

CÁC CHỈ TIÊU

KIỂM SOÁT CHI PHÍ

THEO CHI PHÍ ĐỊNH MỨC TRUYỀN THỐNG THEO CHI PHÍ KAIZEN KIỂM SOÁT CHI PHÍ

Khái niệm Hệ thống kiểm soát chi phí Hệ thống cắt giảm chi phí

Giả định Quá trình sản xuất hiện

Kỹ thuật tính

Các chuẩn mực được xây dựng hàng năm và nửa năm

Phân tích biến động chi phí

liên quan đến việc so sánh chi phí thực tế và chi phí

định mức

Nghiên cứu chênh lệch chi phí phát sinh khi các định mức không thỏa mãn

Mục tiêu cắt giảm chi phí được xây dựng và áp dụng hàng tháng và phương pháp cải tiến liên tục (Kaizen) được áp dụng suốt cả năm để đáp ứng mục tiêu

Phân tích biến động chi phí liên quan đến so sánh chi phí thực tế cắt giảm được với chi phí Kaizen mong muốn

Nghiên cứu phát sinh khi số giảm chi phí Kaizen mong muốn không đạt được

Đối tượng có hiểu

biết tốt nhất để giảm

Các nhà quản trị và kỹ sư đưa ra các định mức do họ

Công nhân gần gủi quá trình sản xuất nhất và do đó có hiểu

(Nguồn: Phỏng theo Y.Monden và J.Lee “ Nhà sản xuất ô tô Nhật đã giảm chi phí ra sao”, kế toán quản trị, tháng 8,1993, trang 22-26)

1.4 KINH NGHIỆM CỦA CÁC CÔNG TY ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ KAIZEN THÀNH CÔNG

Câu chuyện Nissan - Liên tục cải tiến và triệt để tiết kiệm

Nissan là hãng dẫn đầu áp dụng phương pháp chi phí Kazen; Nissan đã áp dụng triệt để phương pháp sản xuất theo dây chuyền khép kín, kết hợp với các vật tư, thiết bị đầu vào với chất lượng cao, bảo đảm sản xuất liên tục, không có thời gian chết và không cần nhiều kho chứa

Nissan khuyến khích toàn bộ các thành viên của hãng tham gia cải tiến, hợp lý hoá sản xuất Tuy mỗi sáng kiến mang lại hiệu quả kinh tế không nhiều, nhưng tiết kiệm cho công ty hàng tỷ yên Những cải tiến, hợp lý hoá nhỏ nhất tưởng chừng như lặt vặt không ai để ý đến như xê dịch thùng đựng bán thành phẩm thêm 1 mét hoặc thay đổi cách chiếu sáng chỗ làm việc đều được trân trọng lắng nghe và áp dụng

Không chỉ ở bộ phận sản xuất, ngay cả bộ phận hành chính cũng phải giảm biên chế tới mức tối đa, mỗi chiếc phong bì được sử dụng vài chục lần, khi đã nhàu nát mới bị loại bỏ Không một bóng đèn nào được bật sáng một cách vô ích Mỗi nhân viên đều có một chiếc cán bút nhựa để có thể lắp được những mẩu bút chì viết tới milimét cuối cùng

Nhờ khả năng tiết kiệm vô tận, giá thành một chiếc ôtô được giảm từ 10.000 đến 12.000 yên, giúp Nissan luôn duy trì được khả năng cạnh tranh và chỉ riêng năm ngoái, Nissan đã tiết kiệm được 1,5 tỷ USD trên tổng chí phí 87 tỷ USD mà không phải đóng cửa bớt nhà máy hay giảm bớt nhân viên

Dưới sự điều hành của ban lãnh đạo tài ba, Nissan đang có kế hoạch xây dựng một hệ thống sản xuất thống nhất, linh hoạt và mang tính toàn cầu, trong đó các nhà máy sẽ được thiết kế để có thể cung cấp nhanh chóng nhu cầu về chủng loại và số lượng cho bất cứ thị trường nào trên thế giới

Câu chuyện Canon: