HOÀN THIỆN CHIẾN lược KINH DOANH NGÂN HÀNG TMCP đại DƯƠNG

đến giai đoạn làm bài tập lớn tốt nghiệp, chúng tôi là nhóm số 09 – lớpGaMBA01.M1009, gồm các thành viên:Hội sở Ngân hàng TMCP ĐạiDương Kế hoạch Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam 3 Quyền Th

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN

HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 11

LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 11

1.1 Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh 11

1.1.1 Chiến lược là gì 11

1.1.2 Chiến lược kinh doanh 14

1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 14

1.1.4 Vai trò của Chiến lược kinh doanh 15

1.1.5 Quy trình quản trị chiến lược 15

1.1.6 Những khó khăn của việc quản trị chiến lược 16

1.2 Cam kết chiến luợc: Tầm nhìn; Sứ mệnh; Giá trị cốt lõi 17

1.2.1 Tầm nhìn 17

1.2.2 Sứ mệnh 18

1.2.3 Giá trị cốt lõi 18

1.3 Phân tích chiến lược 19

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 19

1.3.2 Phân tích môi trường ngành 22

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong 25

1.4 Các loại chiến lược và cách tiếp cận chiến lược 26

1.4.1 Chiến lược cấp công ty 26

1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 27

1.5 Triển khai và đánh giá 28

1.5.1 Cơ cấu tổ chức 28

1.5.2 Hệ thống kiểm soát 28

1.5.3 Xây dựng lộ trình thực hiện 28

CHƯƠNG 2 29

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG (OCEANBANK) 29

2.1 Giới thiệu về ngân hàng TMCP đại dương (OCEANBANK) 29

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của OceanBank 35

2.2.1 Tình hình và kết quả kinh doanh năm 2010 35

2.2.2 Hoạt động cho vay 36

2.2.3 Tình hình huy động vốn qua các năm 37

2.2.4 Tình hình cho vay qua các năm 38

2.2.5 Kết quả kinh doanh qua các năm 39

2.3 Phân tích và đánh giá chiến lược hiện tại của OceanBank 40

2.3.1 Cam kết chiến lược 40

2.3.2 Phân tích tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của OceanBank 42

2.3.3 Phân tích tác động từ yếu tố môi trường ngành 45

2.3.4 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành 49

2.4 Chiến lược kinh doanh hiện tại của OceanBank 50

2.5 Nhận xét đánh giá về thực hiện chiến lược kinh doanh của OceanBank 52

CHƯƠNG 3 54

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2010-2015 54

3.1 Định hướng phát triển của OceanBank 54

3.1.1 Bảng phân tích SWOT của OceanBank 54

3.1.2 Định hướng phát triển của OceanBank 57

3.2 Hoàn thiện những cam kết chiến lược của OceanBank 59

3.3 Hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 59

3.4 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược của OceanBank 60

3.4.1 Giải pháp về nguồn nhân sự 60

3.4.2 Giải pháp về công nghệ 62

3.4.3 Giải pháp về vốn 63

3.4.4 Giải pháp về thị trường 65

3.4.5 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý rủi ro 66

3.4.6 Giải pháp mở rộng lĩnh vực kinh doanh 67

3.5 Lộ trình thực hiện các giải pháp chiến lược OceanBank 68

3.6 Khuyến nghị 69

3.6.1 Đối với các cơ quan liên quan 69

3.6.2 Đối với OceanBank 69

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

Danh mục các Bảng Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh năm 2010 36

Bảng 2.2: Tình hình dư nợ cho vay qua các năm 36

Bảng 2.3: Tình hình huy động vốn qua các năm 37

Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tín dụng 38

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 39

Bảng 2.6: Tổng sản phẩm trong nước qua một số năm 44

Bảng 2.7: Tỷ trọng nguồn vốn của một số ngân hàng trên địa bàn Hà Nội 46

Bảng 2.8: Tỷ trọng dư nợ của một số ngân hàng trên địa bàn Hà Nội 47

Bảng 2.9: Đánh giá so sánh năng lực cốt lõi của OceanBank với các đối thủ 49

Bảng 3.1: Bảng phân tích SWOT 54

Bảng 3.2: Dự đoán kế hoạch kinh doanh của OceanBank đến 2015 57

Bảng 3.3: Dự trù kinh phí chi phí đào tạo và thay thế lao động 61

Bảng 3.4: Dự trù kinh phí đổi mới trang thiết bị 63

Bảng 3.5: Dự trù kinh phí chi công tác huy động vốn 65

Bảng 3.6: Dự trù kinh phí chi phí mở rộng kinh doanh 67

Bảng 3.7: Lộ trình thực hiện các giải pháp 68

Danh mục các Hình Hình 1.1: Mô hình PEST trong phân tích môi trường vĩ mô 20

Danh mục các Sơ đồ Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lược - Giáo trình Quản trị chiến lược chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs 16

Sơ đồ 1.2: Quy trình quản trị chiến lược - Giáo trình Quản trị chiến lược - chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs 17

Sơ đồ 1.3: Phân tích môi trường ngành - Giáo trình Quản trị chiến lược - Chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs 23

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Đại Dương 34

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

ATM Máy rút tiền tự động

GDP Tổng sản phẩm nội địa

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

WTO Tổ chức thương mại thế giới

OceanBank - Chuyên nghiệp - Đồng tâm - Tận tụy

GIỚI THIỆU

Sau thời gian học tập tại chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế (tênviết tắt là GaMBA) do Trung Tâm Công nghệ Đào tạo và Hệ thống Việc làm - Đại họcQuốc Gia Hà Nội liên kết với Đại học Griggs - Hoa Kỳ tổ chức đào tạo tại Việt Nam Nay

đến giai đoạn làm bài tập lớn tốt nghiệp, chúng tôi là nhóm số 09 – lớpGaMBA01.M1009, gồm các thành viên:

Hội sở

Ngân hàng TMCP ĐạiDương

Kế hoạch

Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam

3 Quyền Thị Thu

Phó Trưởng phòng

Tư vấn doanh nghiệp, Khối dịch vụngân hàng đầu tư (IB)

Công ty Cổ phần Chứng khoán Thăng Long

Ngân hàng Ngoạithương Việt Nam Chinhánh Vĩnh Phúc

Các thành viên nhóm 09 cùng nhau xây dựng đề tài: " Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2010 – 2015" Với mong muốn hoàn thiện

chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) nhằm tìm ra giảipháp để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như góp phần hiện thựchóa chiến lược kinh doanh của ngân hàng trong những năm tới

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Như chúng ta đã biết, thực tế trong những năm qua các Ngân hàng thương mại của Việt

Nam đã phát triển vượt bậc về cả quy mô và chất lượng Tuy nhiên trong bối cảnh kinh

tế Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế đã đặt ra cho nền kinh tế nói chung và các Ngânhàng thương mại đứng trước những thách thức rất lớn Sự gia tăng về số lượng Ngânhàng cho thấy sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, nhất là trong giai đoạn kinh tế tàichính gặp nhiều khó khăn như hiện nay Nó mang lại cơ hội đồng thời cũng mạng lạithách thức đối với các Ngân hàng thương mại trong tiến trình hội nhập Để vượt quanhững thách thức và tận dụng tốt các cơ hội đòi hỏi các Ngân hàng thương mại phải xácđịnh rõ được điểm mạnh, điểm yếu của mình, phải thật sự nỗ lực để đưa ra chiến lượckinh doanh phù hợp cho từng giai đoạn, phù hợp với xu thế trên nguyên tắc đảm bảo lợiích và phát triển bền vững, đóng góp vào sự phát triển đất nước cũng như của Ngânhàng

Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) là một trong những ngân hàng được đánhgiá có tốc độ tăng trưởng vượt bậc trong thời gian qua, là ngân hàng trẻ nhưng vữngchắc, nhất là khi Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trở thành cổ đông chiến lược,đối tác chiến lược của Ngân hàng từ tháng 01 năm 2009 Để vững vàng đi tới một ngânhàng đa năng, hiện đại trong tương lai đòi hỏi Ngân hàng TMCP Đại Dương cần phảihoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình để có hướng đi đúng trên con đường hộinhập, nhất là trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam và kinh tế thế giới đang trải quanhững khó khăn mang tích lan truyền Muốn vậy đòi hỏi Ngân hàng TMCP Đại Dươngphải hơn ai hết phải hiểu rõ bản thân mình thông qua việc phân tích hoạt động kinhdoanh, đồng thời cần nắm bắt thị trường thực tế Từ đó kết hợp những điểm mạnh, điểmyếu, cũng như thời cơ và thách thức để đưa hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển,ngày càng hoàn thiện chiến lược và đạt được chiến lược kinh doanh của mình

Chính vì sự cần thiết của việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng, cũngnhư tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của các ngân hàngthương mại nói chung và Ngân hàng TMCP Đại Dương nói riêng nên nhóm 09 đã chọn

đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn

2011 – 2015” để thực hiện nghiên cứu trong bài tập tốt nghiệp của mình.

2 Căn cứ thực tiễn

Trong bối cảnh hiện nay, các Ngân hàng thương mại cổ phần nói chung chắc chắn sẽgặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của sự suy giảm kinh tế thế giới cũng như sự cạnhtranh ngày càng gay gắt và trải rộng trên thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế

Hoạt động ngân hàng đặc biệt đóng một vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế củaViệt Nam trong giai đoan hiện nay Nói chung, hoạt động và hiệu quả của ngành ngânhàng trực tiếp ảnh hưởng đến sức khỏe của toàn bộ nền kinh tế của Việt Nam Trongquá trình tư nhân hóa, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, ngành ngân hàng gópphần đáng kể vào ổn định và phát triển của mỗi nước.Việt Nam chính thức gia nhập Tổchức Thương mại thế giới gần đây với sự cam kết của tự do hoá cho ngân hàng nướcngoài có chi nhánh 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam Do đó số lượng các ngân hàngtại Việt Nam được gia tăng và sự cạnh tranh của ngành ngân hàng sẽ khốc liệt hơn.Trước đây, các ngân hàng chỉ chịu sự cạnh tranh của chính các ngân hàng trong nướchoặc liên doanh, thì sau này sự cạnh tranh càng được nâng cao với sự xuất hiện củanhững ngân hàng cũng như tập đoàn tài chính nước ngoài với nguồn vốn hùng hậu vànăng lực kinh doanh lâu đời Chính điều này đã cảnh báo nguy cơ bị thu hẹp thị trườngđối với những ngân hàng thương mại Việt Nam Điều đó đồi hỏi với mỗi ngân hàngthương mại Việt Nam là phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn, sách lược kinh doanhphù hợp trong từng giai đoạn Bởi vì, chiến lược kinh doanh là một bộ phận rất quantrọng trong quá trình lãnh đạo ngân hàng, giúp ngân hàng có bước đi phù hợp nhằm đạtđược mục tiêu và hiệu quả kinh doanh đã đề ra.

3 Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa những kiến thức và lý luận cơ bản của quản trị chiến lược, xâydựng chiến lược

 Phân tích và đánh giá được tình hình thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCPĐại Dương trong thời gian qua

 Đưa ra những giải pháp hoàn thiện chiến lược của Ngân hàng TMCP Đại Dươngtrong giai đoạn 2011–2015

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng: Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Ngân hàng TMCP Đại Dương

 Phạm vi nghiên cứu: Trong phạm vi thị trường Ngân hàng Việt Nam, giai đoạn từ2010- 2015

 Giới hạn về thời gian nghiên cứu: đề tài được thực hiện từ ngày 17/07/2011 đếnngày 10/8/2011

5 Phương pháp nghiên cứu.

 Phương pháp thu thập số liệu

 Số liệu được Ngân hàng TMCP Đại Dương cung cấp bao gồm các số liệu vềnguồn vốn, tài sản, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm và những thông tinliên quan

 Thông tin về lĩnh vực ngân hàng và thị trường của các ngân hàng kinh doanh tại

Hà Nội được thu thập từ mạng internet và báo chí

 Phương pháp phân tích số liệu

 Sử dụng các phương pháp nghiên cứu tài liệu sẵn có (tài liệu thứ cấp) để xem xétquy mô, cơ cấu và xu hướng vận động của thị trường

 Phương pháp so sánh: đây là phương pháp phổ biến trong việc phân tích vấn đề.Nội dung của phương pháp này là nhìn nhận từng chỉ tiêu cả về tuyệt đối vàtương đối, theo diễn biến về thời gian (kỳ này so với kỳ trước) hay về không gian(ngân hàng này so với ngân hàng khác)…

 Phương pháp đánh giá cá biệt: được áp dụng khi thực hiện phân tích theo từngvấn đề, từng chỉ tiêu, từng hiện tượng (có những biến động bất thường) nhằmđánh giá, tìm hiểu bản chất của vấn đề

 Phương pháp đánh giá toàn diện: là đánh giá tổng hợp các mặt hoạt động củangân hàng Phương pháp này cũng đi theo thời gian và từng hiện tượng, vấn đềriêng đến tổng hợp đánh giá toàn diện Các hiện tượng, vấn đề được đặt riêng biệtnhưng đồng thời cũng trong mối tương quan chung

 Lý do chọn phương pháp nghiên cứu

Phán ánh được đầy đủ và chính xác tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị và đánhgiá thực trạng chiến lược kinh doanh, từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược kinhdoanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2011-2015

6 Kết quả mong đợi

 Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đại Dương xem xét lại thực trạng tình hình kinhdoanh của đơn vị, trên cơ sở đó xây dựng được chiến lược kinh doanh trong giaiđoạn 2011–2015 một cách hoàn chỉnh để giúp Ngân hàng đạt được kết quả kinhdoanh tốt hơn trong tương lai

 Các Ngân hàng thương mại của Việt Nam để có các tham vấn tham khảo phùhợp

 Các khách hàng, doanh nghiệp sử dụng dịch vụ ngân hàng

7 Bố cục của đề tài:

Nội dung chính của đề tài gồm 3 chương:

 Chương 1 : Lý luận và phương pháp nghiên cứu về quản trị chiến lược của doanh

nghiệp

 Chương 2 : Thực trạng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương.

 Chương 3 : Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương

giai đoạn 2011 – 2015

8 Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm

Với nội dung và kết cấu đề tài như trên, nhóm 09 chúng tôi thống nhất phân công nhiệm vụ chocác thành viên, cụ thể như sau:

Lê Minh Đốc

Phần Mở đầuChương 1Chương 2Chương 3

1.12.1; 2.2;

3.1;3.4Nguyễn Đẳng Song

Chương 1Chương 2Chương 3

1.3; 1.42.3;2.43.5;

Quyền Thị Thu Hằng

Chương 1Chương 2Chương 3

1.52.53.2;3.3Văn Tiến Thành

Chương 1Chương 3Kết luận

1.23.6;

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược là gì

Có rất nhiều quan điểm về chiến lược, trong phạm vi bài tập lớn chúng tôi xin tổng hợp

và nêu ra một số khái niệm như sau:

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là mộtthuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mụctiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tảchiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Nhữngchiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân” Gần đây hơn, sử gia EdwardMead Earle đã mô tả chiến lược là “Nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của mộtquốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quảcho quyền lợi thiết yếu của mình”

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự nhưtrong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức nhưcon người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợithiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật nàytrong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược lànhững gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bốicảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằmmục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sửdụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường vàđảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stakeholder)

Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:

 Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh và trách nhiệm xãhội) một cách bền vững (sustainable)

 Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiếnthuật kinh doanh sẽ được áp dụng

 Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đóvới những đối tượng khách hàng cụ thể

 Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyếtcông nghệ, ) để có thể đạt được mục tiêu đó

 Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược:môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên, các kế hoạch phòng ngừa rủi ro

 Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội mà doanhnghiệp là thành viên

Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồmviệc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu,soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnhchiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh

Việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng theo mục tiêu là chưa đủ, chiến lượcphải đưa ra các hành động cụ thể vào những thời gian, thời điểm cụ thể với nhữngnguồn lực nhất định để thực hiện mục tiêu Chiến lược phải là một loạt các hành động

và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau Mọi chiến lược đều hướng đến mục tiêucủa doanh nghiệp và được thiết lập dựa trên những nguồn lực nội tại (điểm mạnh, điểmyếu), các yếu tố bên môi trường bên ngoài (cơ hội, thách thức)

Có thể hiểu cách khác, chiến lược là:

 Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)

 Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nàodoanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)

 Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranhtrên những thị trường đó (lợi thế)

 Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹthuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)

 Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp (môi trường)

 Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoàidoanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từtoàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việctrong đó

Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp

để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do

nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũnghướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lượcdoanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”

Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp cóthể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến địnhchiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnhtranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới.

Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổchức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng

bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề vềnguồn lực, quá trình xử lý và con người

Quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyếtđịnh trả lời được những câu hỏi phía trên Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lượchoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:

 Phân tích chiến lược:

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu đượcnhững nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó Quá trình phân tíchchiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: Phân tích PEST -

kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động

Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khácnhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp

Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độcạnh tranh trong một ngành

Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa cácnhóm khách hàng hoặc người sử dụng Ma trận chính sách định hướng - kỹ thuật tóm tắtlợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể

Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranhtổng thể của doanh nghiệp

Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môtdoanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công

Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề thenchốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoàiđối với doanh nghiệp

 Lựa chọn chiến lược.

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn

“nguyên tắc cơ bản” để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọnlựa các tuỳ chọn chiến lược

 Thực hiện chiến lược

Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thànhhành động trong tổ chức

Tóm lại : Chiến lược là một loạt các hành động phức tạp nhằm huy động nguồn lực một

tổ chức có thể đạt được một mục đích nhất định.

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm kết hợp sợ thống nhất: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợpcác hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

 Chandler coi chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản củadoanh nghiệp đồng thời chọn cách thức hoạc tiến trình hành động và phân bổ cácnguồn lực thiết yếu và tổ chức thực hiện các mục tiêu đó

 Trong doanh nghiệp “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chứccác phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và có mốiquan hệ với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh”

1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng kinh doanhcủa doanh nghiệp trong từng thời kỳ

 Tính định hướng của chiên lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liêntục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biên động

 Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác

sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huynhững lợi thế và nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong suốt quá trình liêntục

 Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thươngtrường kinh doanh.

 Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng trong một thời kỳ dài (3,5,10 năm)

1.1.4 Vai trò của Chiến lược kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh nhằm giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi củamình làm cơ sở kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinhdoanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe doạtrên thương trường cạnh tranh

 Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăngcường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vữngcủa doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách

và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động thị trường

1.1.5 Quy trình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược gồm :

 Cam kết;

 Quyết định;

 Hành động

Quy trình quản trị chiến lược có thể chia thành 4 giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở xây dựng Sứ mệnh;Tầm nhìn; Giá trị cốt lõi, thông qua việc xem xét, phân tích các yếu tố môi trường

để xác định nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu từ đó xác định năng lực cốtlõi, lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp

 Giai đoạn 2: Xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp cho Doanh nghiệp (Hoạchđịnh chiến lược)

 Giai đoạn 3: Thực hiện chiến lược

 Giai đoạn 4: Kiểm tra và đánh giá việc thực thi chiến lược

3

Công ty cần có để đạt được :

Lợi nhuận trên mức trung bình

Lợi thế cạnh tranh chiến lược Lợi thế cạnh tranh bền vững

Quy trình quản trị chiến lược

Bao gồm

Hành động Cam kết A Quyết định

Sơ đồ 1.0.1: Quy trình quản trị chiến lược - Giáo trình Quản trị chiến lược chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs

Lợi thế cạnh tranh chiến lược : Là lợi thế một công ty có được khi xây dựng vàthực thi một chiến lược đem lại giá trị cho công ty

 Lợi thế cạnh tranh bền vững : Là lợi thế một công ty có được khi xây dựng đượcmột chiến lược mà các công ty đối thủ không có được Tạo ra những lợi thế mànhững đối thủ cạnh tranh hiện thời và cả những đối thủ cạnh tranh tiềm năngkhông thể nào có được

 Lợi nhuận trên mức trung bình : là lợi nhuận vượt quá những gì nhà đầu tư kỳvọng có được từ những khoản đầu tư khác có rủi ro tương tự

1.1.6 Những khó khăn của việc quản trị chiến lược

 Mục tiêu đạt được lợi thế chiến lược cạnh tranh và đạt lợi nhuận trên mức trungbình là rất khó khăn

 Hoạt động của một công ty không chỉ là để vượt qua được những khó khăn về

mặt chiến lược.

Sơ đồ 1.0.2: Quy trình quản trị chiến lược Giáo trình Quản trị chiến lược chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs

-1.2 Cam kết chiến luợc: Tầm nhìn; Sứ mệnh; Giá trị cốt lõi

1.2.1 Tầm nhìn

 Tầm nhìn, là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 -10 năm Nó

mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nóilên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khuôn khổ

để doanh nghiệp hoạch định chiến lược

 Tầm nhìn là “Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo nói về vị trí mà công

ty bạn mong đạt được Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của công tybạn khi các bạn đạt được những mục tiêu và mục đích của mình Các tuyên bố vềtầm nhìn có thể khác biệt nhau về độ dài; có thể là một câu ngắn gọn, cũng có thể

là một đoạn văn dài nhưng phải xác định được đích đến cuối cùng của bạn”

Quy trình quản trị chiến lượcMôi trường

bên ngoài

Môi trường bên trong

Ý định chiến lược Nhiệm vụ chiến lược

Xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược Chiến lược

cấp doanh nghiệp

Cạnh tranh năng động

Chiến lược cấp tập đoàn

Chiến lược Quốc tế

Chiến lược Quốc tế Chiến lược Hợp tác

Sáp nhập và Tái cấu trúc

Quản trị Công ty

Cấu trúc

và kiểm soát

Chiến lược Lãnh đạo

Khởi sự doanh nghiệp

và Đổi mới

Feedba ck

Chiến lược Cạnh tranh với Mức lợi nhuận trên trung bình

Chiến lược Cạnh tranh với Mức lợi nhuận trên trung bình

1.2.2 Sứ mệnh

 Sứ mệnh, là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp Sứ mệnh mô tả doanhnghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đếnđiều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng

 Xác định một bản tuyên bố sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sựthành công của một thương hiệu tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắncác mục tiêu và chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng

cố hình ảnh của thương hiệu trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấnđến các đối tượng liên quan

 Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt phải được xây dựng trên cơ sở định hướng kháchhàng, cho thấy ý nghĩ, lợi ích của sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của công ty đốivới khách hàng

 Sứ mệnh là một bản tuyên bố có mục đích thông báo sự tồn tại của Doanhnghiệp, trong đó xác định những giá trị và những quy tắc chi phối Doanh nghiệp

và là một phần cốt yếu trong quá trình lên kế hoạch chiến lược Các sứ mệnh cóthể khác nhau về độ dài và nói về việc kinh doanh, mục đích và các giá trị Sứmệnh của công ty là lý do mà công ty tồn tại trên thị trường, bạn là ai và bạn sẽmang lại cho khách hàng và cộng đồng những loại sản phẩm và dịch vụ gì.Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược và trong sự chi phốicủa công ty luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh”

1.2.3 Giá trị cốt lõi

 Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ chức tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà mọingười trong tổ chức suy nghĩ và hành động Giá trị cốt lõi không quan tâm đến dưluận, nó có giá trị thực chất và có tầm quan trọng rất lớn đối với những người ởbên trong tổ chức Giá trị cốt lõi là một số rất hiếm những quy tắc hướng dẫn cókhả năng ảnh hưởng vô cùng lớn, là linh hồn của tổ chức; đó là những giá trị làmnhiệm vụ hướng dẫn tất cả các hành động Giá trị cốt lõi rất có chiều sâu Và đó

-là những giá trị quan trọng Các giá trị này rất ít khi thay đổi theo sự thay đổi củathị trường Mặt khác, thường thì các tổ chức sẽ thay đổi thị trường nếu cần thiết

để duy trì các giá trị cốt lõi thực tế của tổ chức mình

 Các giá trị cốt lõi là tất cả những gì được công ty coi là không thể trả bằng tiềnhay không thể thay đổi Các giá trị cốt lõi tạo ra một nền tảng để hình thành nênnội quy của công ty

 Giá trị cốt lõi là tất cả những gì được công ty coi là không thể trả bằng tiền haykhông thể thay đổi Các giá trị cốt lõi tạo ra một nền tảng để hình thành nên nộiquy của công ty Các giá trị cốt lõi có thể được hiểu :

 Là một hệ thống niềm tin ảnh hưởng tới cách cư xử giữa con người với con ngườihay giữa các nhóm người với nhau;

 Những giá trị cốt lõi là "linh hồn" của doanh nghiệp;

 Là những giá trị hiệu quả đã ăn sâu vào trong doanh nghiệp

 Giá trị cốt lõi giúp hình thành nên tâm lý doanh nghiệp từ đó nó có thể ủng hộhay loại bỏ tâm lí cá nhân

 Các giá trị cốt lõi là những quy tắc hướng dẫn thiết yếu và lâu dài:

+ Giúp định hướng những quyết định và hành động của một doanh nghiệp;+ Không phải là những hành động mang tính văn hoá hay hoạt động cụ thể;

 Không được xây dựng nên vì mục tiêu tài chính hoặc những cơ lợi trong ngắnhạn;

Tóm lại : Giá trị cốt lõi là những nguồn lực và năng lực có thể đem lại những lợi thế

cạnh tranh.

1.3 Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu đượcnhững nhân tố bên ngoài hay môi trường bên ngoai có thể ảnh hưởng tới vị thế đó Những nhân tố bên ngoài bao gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế xảy rabên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đếnhiệu quả và hoạt động của doanh nghiệp

Nhận diện và đánh giá được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cho phépdoanh nghiệp xác định được chính xác, rõ ràng sứ mệnh, nhiệm vụ của mình, xây dựngchiến lược và đạt được các mục tiêu dài hạn và các chính sách nhằm đạt được các mụctiêu hàng năm

Môi trường bên ngoài bao gồm:

 Môi trường vĩ mô hay còn gọi môi trường tổng quát

 Môi trường ngành hay còn gọi là môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động và có ảnh hưởng trực tiếp haygián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp

Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện sự thay đổi các khuynhhướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai,việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận diện và đánh giá : Cơ

hội (O - Opportunities) của môi trường mà doanh nghiệp có thể tận dụng và nguy cơ (T

- Threats) mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu Từ đó, cho phép doanh nghiệp xâydựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi và thiết kếđược chiến lược phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

Ta có thể sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô Mô hình gồm:

 Political (Thể chế - Luật pháp)

 Economics (Kinh tế)

 Sociocultrural (Văn hóa - Xã hội)

 Technological (Công nghệ)

Hình 1.0.1: Mô hình PEST trong phân tích môi trường vĩ mô

Đây là bốn yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các môitrường này là các môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và ngành Các doanh nghiệp

và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanhnghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phùhợp

 Các yếu tố Thể chế - Luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng là cá nhân tố có tác động lớn đến mức độ củacác cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong môi trường này là cách thức màcác doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởngđến họ

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điềukiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy

ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thunhập,sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độcquyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó cóthể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thươngmại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiếtcạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng.

- Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát, là các yếu tố có thể làm giảmtính ổn định của nền kinh tế, gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Lạm phátcao là một mối đe dọa đối với doanh nghiệp, cần phải có sự đầu tư cho phân tích và

 Các yếu tố Văn hóa - Xã hội

Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Bởi

vì, các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng xã hội, nên nó thường dẫn dắtcác thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu.Giống như những thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đedọa

Yếu tố văn hóa: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố

xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vựcđó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đótồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sứcquy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng ta cũng không thểphủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giaothoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống và tạo ra triển vọng phát triển với cácngành

Các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị

trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm

có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập, khác nhau:

- Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống;

- Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;

- Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống;

- Điều kiện sống

 Yếu tố Công nghệ

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mớiđược ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ Đặc biệt trong lĩnh vực côngnghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý,phương tiện truyền tải

Môi trường công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo

ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, cácquá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả

cơ hội và đe dọa Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ

đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúcngành tận gốc rễ

Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không có một quốc gia, doanh nghiệp nào lạikhông có mối liện hệ trực tiếp hay gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệnày đang hàng ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động lêndoanh nghiệp

Ngoài các yếu tố cơ bản theo mô hình PEST, ngày nay khi nghiên cứu thị trường, tùytheo lĩnh vực mà công ty kinh doanh người ta còn phân tích môi trường tự nhiên và môitrường toàn cầu Mô hình PEST hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận PESLT( Bao gồm yếu tố Legal - pháp luật ) và STEEPLE ( Socical/Demographic-Nhân khẩuhọc, Techonogical, Economics, Envirnomental,Policy, Legal, Ethical- Đạo đức ) vàcàng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môitrường bên ngoài của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường ngành.

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốnsách " Competitive Strategy:Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa

ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh

Sơ đồ 1.3: Phân tích môi trường ngành - Giáo trình Quản trị chiến lược - Chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs

 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp.

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnhtranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ

có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành ủa họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trênthị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnhhưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khảnăng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhàcung cấp (Switching Cost)

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sựphát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọnnhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng.

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt độngsản xuất kinh doanh của ngành

Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đikèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định muahàng

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh

- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngànhnhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lựccủa họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh

lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một

ngành khó khăn và tốn kém hơn (kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại : Hệ thốngphân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng)

Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minhsáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ

 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầutương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành

Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế tăng lên khi:

- Chi phí để chuyển đổi sản phẩm đối với người mua là thấp

- Giá của sản phẩm thay thế thấp hơn

- Chất lượng và hiệu quả của sản phẩm thay thế tốt hơn các sản phẩm hiện đang được

- Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh

- Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không

có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại Khi lợi ích chiếnlược cao: Các đối thủ đều tìm cách để tồn tại trên thị trường

Có rào rản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui

là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn (Ràocản về công nghệ, vốn đầu tư; Ràng buộc với người lao động; Ràng buộc với chính phủ,các tổ chức liên quan; Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch)

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại mà một doanhnghiệp có thể kiểm soát được Việc phân tích môi trường nội bộ đòi hỏi phải thu thập và

xử lý những thông tin về tài chính, tổ chức, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị,

và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyếtđịnh trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữStrengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làmviệc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xâydựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

 Điểm mạnh – bên trong;

 Điểm yếu – bên trong;

 Cơ hội- bên ngoài;

 Thách thức- bên ngoài

Xác định những điểm mạnh và năng lực cạnh tranh: Một điểm mạnh là một hoạt động

và công ty làm tốt hoặc một đặc tính tăng sức cạnh tranh của công ty lên

 Năng lực có giá trị hoặc bí quyết;

 Tài sản có giá trị;

 Nguồn nhân lực có giá trị;

 Tài sản của tổ chức;

 Tài sản vô hình;

 Những năng lực cạnh tranh cơ bản;

 Một đặc tính có thể đặt công ty vào lợi thế thị trường;

 Liên minh liên kết

Xác định những điểm yếu và năng lực cạnh tranh kém hiệu quả : Một điểm yếu là mộthoạt động và công ty làm kém hoặc một đặc tính làm giảm sức cạnh tranh của công ty

Điểm yếu nguồn lực có liên quan tới :

 Thiếu hiệu quả về mặt bí quyết hoặc kinh nghiệm hoặc kinh nghiệm;

 Thiếu những tài sản vô hình hoặc hữu hình hoặc cấu trúc tổ chức quan trọng

 Không có những năng lực cốt lõi ở những lĩnh vực cơ bản

1.4 Các loại chiến lược và cách tiếp cận chiến lược

Có nhiều loại chiến lược và cách tiếp cận chiến lược khác nhau, tùy theo quy mô, thịtrường, sản phẩm cũng như vị thế của Công ty Tùy theo hoàn cảnh, điều kiện đặc thùriêng mà mỗi công ty có thể triển khai các chiến lược khác nhau nhằm phát huy tối đanguồn lực, hạn chế tối thiểu rủi ro để đạt được mục tiêu

Người ta thường chia chiến lược theo cấp độ và phạm vi sử dụng Có 3 loại cấp độ chiếnlược, đó là: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và Chiếnlược cấp bộ phận chức năng như vận hành sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân lực,tài chính kế toán, kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu phát triển, Công nghệ thông tin

1.4.1 Chiến lược cấp công ty

Là những hành động cụ thể mà một công ty thực hiện để giành được lợi thế cạnh tranhbằng cách lựa chọn và quản lý một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau và cạnhtranh ở một số ngành và thị trường sản phẩm nhất định

 Chiến lược đa dạng hóa

Loại chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành nhữngmục tiêu tăng trưởng của mình trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thịtrường hiện tại Loại chiến lược này gồm chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, chiến lược

đa dạng hoá hàng ngang, chiến lược đa dạng hoá kết hợp

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay nhữngthị trường mà không thay đổi yếu tố nào Ba chiến lược để chọn lựa tăng trưởng tậptrung gồm chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lượcphát triển sản phẩm

 Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp nằm trong ngành sản xuất mạnhnhưng e ngại hoặc không thể triển khai một trong những chiến lược tăng trưởng tậptrung có thể vì những thị trường đã bão hoà Hai chiến lược cấp công ty cho sự tăngtrưởng hội nhập gồm chiến lược hội nhập về phía trước và chiến lược hội nhập về phíasau

 Chiến lược suy giảm

Loại chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suấtsau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có

trong một thời kỳ, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi Có bốnhình thức cho loại chiến lược này gồm chiến lược chỉnh đốn đơn giản, chiến lược rút bớtvốn, thu hoạch và thanh toán.

1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cáchtận dụng các ưu thế sẵn có của mình Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanhnghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóasản phẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các doanh nghiệp sẽ theo đuổi ba chiếnlược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung Chúng được gọi làcác chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay mộtngành nào

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Chiến lược này tập trung vào các hành động nhằm sản suất hàng hóa, dịch vụ với nhữngđặc tính chấp nhận được với khách hàng với chi phí thấp nhất, thấp hơn với chi phí củađối thủ cũng có những đặc tính mà khách hàng chấp nhận được Chiến lược này đượchiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường Những doanhnghiệp theo đuổi chiến lược này cần có: Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắtgiảm chi phí; Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao; Nền tảng chi phí

 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược này tập trung vào các hành động nhằm sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ (ở mộtmức giá có thể chấp nhận được) mà khách hàng cho rằng sản phẩm đó là khác biệt vớisản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà sự khác biệt đó có ý nghĩa đối với họ

Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệpkhác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm,dịch vụ của đối thủ cạnh tranh về hình thức, tínhnăng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu

Để áp dụng thành công chiến lược này, doanh nghiệp cần có: Quy trình nghiên cứu vàphát triển, đổi mới sản phẩm tốt; Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao;Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể cảm nhậnđược sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại

 Chiến lược tập trung

Chiến lược này tập trung vào các hành động để sản xuất hàng hóa, dịch vụ nhằm phục

vụ nhu cầu của một phân đoạn thị trường cạnh tranh cụ thể Doanh nghiệp theo đuổichiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường cụ thể Đó là những phân khúc thịtrường nhỏ với đặc điểm riêng biệt Lợi thế cạnh tranh của những doanh nghiệp nàyđược tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năngcung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với những đặc điểm đó

Tuy nhiên, việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của doanhnghiệp vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các doanh nghiệp lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn cóthể tấn công vào những phân khúc này.

1.5 Triển khai và đánh giá

1.5.1 Cơ cấu tổ chức

Các tổ chức đều cần một mô hình cấu trúc tổ chức để thực hiện và quản lý các chiếnlược của nó Cấu trúc của một tổ chức ban đầu được định hình theo sự lựa chọn chiếnlược của tổ chức và khi đã được thiết lập, cấu trúc lại gây ảnh hưởng đến các hoạt độngchiến lược hiện tại cũng như các lựa chọn về chiến lược trong tương lai Cấu trúc của tổchức chỉ ra các mối quan hệ, các thủ tục, hệ thống kiểm soát, thẩm quyền và các quátrình ra quyết định mang tính hình thức của tổ chức Công việc phải làm và làm như thếnào khi tổ chức đã xây dựng được chiến lược hoặc các chiến lược

Một tổ chức muốn thực thi được sứ mệnh, tầm nhìn của mình thì cần xây dựng đượcmột cấu trúc tổ chức có hiệu quả Một cấu trúc tổ chức hiệu quả có thể mang đến sự ổnđịnh khả năng cần cho việc quản lý các quy trình công việc hàng ngày cố định và có thể

dự đoán trước được; Tính linh hoạt đem lại cơ hội phát triển các khả năng cạnh tranh,đồng thời linh hoạt trong việc phân bổ các tài nguồn lực cho các hoạt động để tạo nêncác lợi thế cạnh tranh cần thiết

Các tổ chức thường thay đổi cấu trúc của mình khi nó tăng kích cỡ và độ phức tạp Có

ba loại cấu trúc cơ bản: Cấu trúc đơn giản; Cấu trúc chức năng; Cấu trúc đa bộ phận

1.5.2 Hệ thống kiểm soát

Một tổ chức cần có hoạt động kiểm soát để hướng dẫn việc thực hiện chiến lược, chobiết phải so sánh các kết quả thực tế với các kết quả kỳ vọng như thế nào đồng thời gợi

ý các hoạt động khắc phục, phòng ngừa khi tổ chức không chấp nhận được kết quả thực

tế khác biệt với kỳ vọng Có hai cách để kiểm soát tổ chức:

 Kiểm soát chiến lược: Liên quan đến việc kiểm tra sự phù hợp giữa điều tổ chứcnên làm (các cơ hội từ môi trường bên ngoài) và điều tổ chức có thể làm (các lợithế cạnh tranh của tổ chức)

 Kiểm soát tài chính: Thông qua việc đo lường các chỉ tiêu tài chính như: lợinhuận trên vốn đầu tư; lợi nhuận trên tài sản Nếu các chỉ tiêu này tốt hơn kỳvọng và có xu hướng tăng trưởng thì tổ chức đang thực thi chiến lược tốt

1.5.3 Xây dựng lộ trình thực hiện

Khi triển khai chiến lược đã lựa chọn, các tổ chức cần thiết phải đặt ra được lộ trình thựchiện cụ thể đối với từng giai đoạn Việc xây dựng lộ trình thực hiện sẽ giúp tổ chứckiểm soát được tiến độ và kết quả của từng giai đoạn chiến lược từ đó có thể có những

điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu chiến lược Việc xây dựng lộ trình thực hiện cũng

sẽ giúp tổ chức chuẩn bị và phân bổ nguồn lực đầu tư một cách chủ động, hiệu quả

 Tên giao dịch : Ngân hàng TMCP Đại Dương.

 Tên tiếng Anh :Ocean Commercial Joint - Stock Bank

 Viết tắt : OceanBank

 Slogan : ĐỐI TÁC TIN CẬY

 Địa chỉ: Số 4 Láng Hạ, phường Thành Công, quận Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam.

(Ảnh: Trụ sở chính của OceanBank)

Hình thành và phát triển

Thành lập năm 1993 và chuyển đổi mô hình hoạt động từ năm 2007, với những nỗ lựckhông ngừng của đội ngũ nhân sự và quyết tâm của những người quản trị ngân hàng,OceanBank đã ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường tài chínhngân hàng cũng như từng bước gây dựng được niềm tin vững bền trong lòng côngchúng Từ một ngân hàng với vốn điều lệ 300 triệu đồng, năm 2011, OceanBank có vốnđiều lệ lên 5000 tỷ đồng

Với sự hợp tác đắc lực của cổ đông chiến lược, đối tác chiến lược Tập đoàn Dầu khíQuốc gia Việt Nam, OceanBank đã có sự chuẩn bị về mọi mặt, sẵn sàng cho nhữngbước chuyển mình mới: Đến năm 2013, OceanBank sẽ trở thành một ngân hàng đanăng, hiện đại có tầm vóc tương xứng với một ngân hàng TMCP lớn trong nước, cónăng lực tài chính, mạng lưới khách hàng, hệ thống chi nhánh, nguồn nhân lực và côngnghệ…đủ mạnh để tạo điều kiện tốt nhất cho việc chuyển hướng hành một ngân hànghàng đầu trong giai đoạn 2013-2020

Sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động và mở rộng mạng lưới kinh doanh, OceanBank

đã đạt được sự tăng trưởng vượt bậc, tốc độ tăng trưởng ngoạn mục thể hiện ở các chỉtiêu về tổng tài sản và lợi nhuận Với tổng tài sản tính đến cuối năm 2007 đạt 13,680 tỷđồng, OceanBank đã đạt mức lợi nhuận trước thuế cả năm là 135,5 tỷ đồng, tăng gấphơn 10 lần so với năm 2006 Năm 2008, mặc dù được coi là năm khó khăn đối với hoạtđộng ngân hàng, OceanBank đảm bảo kế hoạch về chỉ tiêu về tổng tài sản, tổng nguồnvốn huy động, dư nợ, thu nhập Tính riêng tổng tài sản, năm 2008, OceanBank đã đạt14,091 nghìn tỷ Sáu tháng đầu năm 2011, tổng tài sản của OceanBank đã đạt gần60.000 tỷ đồng

Dịch vụ Ngân hàng Doanh nghiệp: Quan hệ truyền thống của ngân hàng và doanhnghiệp luôn mang tính tương hỗ và đồng thuận cao OceanBank cam kết luôn songhành, hỗ trợ tối đa cộng đồng doanh nghiệp, mang lại các giải pháp tài chính phù hợp vàhiệu quả nhất Sự thịnh vượng và hài lòng của khách hàng là mục tiêu kinh doanh củachúng tôi

Năm 2009, OceanBank có bước phát triển mới về hoạt động thanh toán, đặc biệt làmảng thanh toán quốc tế, Dịch vụ Ngân hàng Cá nhân: OceanBank luôn nghiên cứu vàđưa ra những sản phẩm dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi ích của khách hàng Nhóm sảnphẩm tiết kiệm cá nhân của OceanBank giúp khách hàng có thể yên tâm tích luỹ.OceanBank đáp ứng nhu cầu vay vốn đa dạng của quý khách, chúng tôi cũng thiết kếmột số sản phẩm tín dụng riêng như cho vay mua nhà, mua ôtô, cho vay tiêu dùng Các

dịch vụ như thanh toán, chuyển tiền, bảo lãnh, ngoại hối…đều được cung cấp vớiphương thức linh hoạt và thủ tục đơn giản.

Dịch vụ ngân hàng điện tử: Ngân hàng điện tử là một trong những bước đột phá về ứngdụng công nghệ của OceanBank OceanBank hiện cung cấp miễn phí dịch vụ Thẻ,HomeBanking, InternetBanking, Mobile Banking nhằm đem lại cho khách hàng tiện íchhiện đại và giá trị gia tăng cao nhất

Xác định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng số một, OceanBank thu hút nhiều nhânlực có trình độ quản lý giỏi, chuyên viên tài chính cao cấp, các chuyên gia nước ngoài,đặc biệt là những nhân sự biết kết hợp trình độ quản lý chuyên môn sâu, năng lực xâydựng văn hoá tổ chức hiện đại với hiệu quả tổng thể Phương châm của OceanBank là:Nguyên tắc linh hoạt, tự chủ công việc, thượng tôn trách nhiệm và kỷ luật chặt chẽ Đếnnay, tổng số CBNV của OceanBank đạt trên 1.500 người

Hợp tác đa phương:

Các hoạt động hợp tác đa phương được thúc đẩy xứng tầm với sự vươn lên mạnh mẽcủa ngân hàng OceanBank đã ký kết hợp tác với nhiều đối tác như: Ngân hàng Ngoạithương Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Tổng công ty CP Tàichính Dầu khí Việt Nam, Công ty CP Tài chính đường thủy Việt Nam, Công ty Chuyểnmạch Tài chính QG Việt Nam, Tổng Công ty Đường Sắt Việt Nam, Tổng Công ty HàngHải Việt Nam… để hỗ trợ kinh nghiệm, chia sẻ công nghệ cũng như hợp tác toàn diệntrong lĩnh vực tài chính ngân hàng

Đặc biệt, tháng 01/2009, OceanBank đã ký kết cổ đông chiến lược với Tập đoàn Dầukhí Việt Nam, đánh dấu bước phát triển mới của OceanBank và ghi nhận sự hấp dẫn củathương hiệu OceanBank với các đối tác kinh tế lớn OceanBank cũng đã liên tục cónhững ký kết quan trọng với nhiều đối tác lớn trong và ngòai nước OceanBank đã kếtnối hệ thống SWIFT, trở thành thành viên SWIFT với mạng lưới ngân hàng đại lý gồmhơn 200 ngân hàng lớn trên thế giới

Mạng lưới:

Phát triển mạng lưới rộng và mạnh, thành lập thêm chi nhánh, phòng giao dịch đồngnghĩa với việc chiếm lĩnh thị phần và xây dựng năng lực cạnh tranh nên đây là một trongnhững ưu tiên hàng đầu trong kế hoạch của OceanBank

OceanBank đã phủ sóng đến tòan bộ các địa bàn trọng điểm của cả nước như Hà Nội,Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Bắc Giang, Thái Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, HàTĩnh, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Quy Nhơn, Khánh Hòa, Vũng Tàu, Sài Gòn, Bình Dương,Đồng Nai, Cần Thơ, Cà Mau OceanBank đã nâng số phòng giao dịch và chi nhánh lêncon số trên 100

Công nghệ:

Được xây dựng theo mô hình chuẩn cho Ngân hàng hiện đại với đầy đủ phòng ban chứcnăng theo tiêu chuẩn quốc tế về quản lý các dịch vụ công nghệ thông tin ISO 2000, hoạtđộng công nghệ thông tin đã có những đóng góp quan trọng vào thành công chung củaOceanBank OceanBank đã triển khai thành công CoreBanking tạo nền tảng phát triểnmột ngân hàng hiện đại, đa năng; dịch vụ Ngân hàng điện tử được mở rộng với nhiềuứng dụng, nâng cấp hạ tầng truyền thông CNTT đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn

và ổn định

Trong năm 2010, OceanBank tiếp tục ứng dụng những công nghệ hiện đại để gia tănggiá trị dịch vụ, đồng thời mở rộng kết nối tới tất cả khách hàng bằng việc tham gia sâuhơn trong các quy trình kinh doanh, phát triển các dịch vụ, sản phẩm mới và hỗ trợ kiểmsoát rủi ro dựa trên nền tảng hạ tầng công nghệ thông tin vững chắc và tin cậy Sảnphẩm thẻ VISA, thẻ thanh toán xăng dầu OP Card và dịch vụ ngân hàng trực tuyếnInternet Banking, Mobile Banking, Home Banking đã đáp ứng được yêu cầu ngày càngcao của khách hàng OceanBank được NHNN lựa chọn là một trong 8 ngân hàng tiênphong trong dự án kết nối liên thông hệ thống các điểm chấp nhận thẻ (POS) góp phầngiải quyết bài tóan phát triển thanh toán không dung tiền mặt tại Việt Nam là sự đánhgiá và kết quả xứng đáng cho quá trình nỗ lực ứng dụng công nghệ hiện đại củaOceanBank Với sự đầu tư cho hệ thống CNTT một cách chủ động và có định hướng,OceanBank hòan tòan tự tin trở thành một ngân hàng hiện đại, tự tin bước vào thị trườngngân hàng điện tử - một xu hướng tất yếu trong tương lai

Các nghiệp vụ kinh doanh chính:

+ Về huy động vốn:

- Nhận tiền gửi, huy động tài khoản nội và ngoại tệ

- Phát hành các giấy tờ có giá: chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, trái phiếu

- Nhận tiền gửi từ các tổ chức kinh tế khác

+ Về hoạt động tín dụng:

- Cho vay ngắn, trung và dài hạn đáp ứng yêu cầu cho sản xuất kinh doanh, phục

vụ đời sống, thực hiện các dự án phát triển sản xuất kinh doanh hoặc cho vay lãi suấtthấp trong các chương trình vay vốn ưu đãi của Chính Phủ

- Cho vay tài trợ xuất nhập khẩu và cho vay các dự án đầu tư phát triển sản xuấttheo chỉ định của chính phủ với lãi suất thấp

- Chiết khấu, tái chiết khấu

- Bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu và các hìnhthức bảo lãnh theo quy định của NHNN

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán quốc tế và trong nước

- Thực hiện các dịch vụ thu hộ, chi hộ, thanh toán thẻ tín dụng, séc

- Kinh doanh ngoại hối: mua bán ngoại tệ, thu đổi ngoại tệ

- Dịch vụ thanh toán điện tử, tư vấn quản lý tài chính và dịch vụ khác

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

 Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Đại Dương

(Nguồn : Ban Nhân sự - Báo cáo cơ cấu tổ chức của OceanBank năm 2010)