Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh

Hướng dẫn học Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến phân đoạn marketing, các tiêu thức sử dụng trong phân đoạn thị trường của doanh nghiệp, tìm kiếm các tài liệu liên q

BÀI 4: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

Nội dung

 Khái niệm, vai trò và các tiêu chí phân đoạn chiến lược

 Sự khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường

 Khái niệm, phân loại, các ưu và nhược điểm, trường hợp triển khai loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

Mục tiêu

 Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến

 Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường mục tiêu

 Hoạch định các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty

Hướng dẫn học

Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến phân đoạn marketing, các tiêu thức sử dụng trong phân đoạn thị trường của doanh nghiệp, tìm kiếm các tài liệu liên quan đến lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, trong các tài liệu tham khảo sau đây: Michael E Porter

(2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ; các thông tin liên quan trên Internet

Thời lượng học

 9 tiết

Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh

TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Chiến lược cạnh tranh của Dell trong ngành kinh doanh máy tính

Michael Dell khởi nghiệp bằng việc mở một công ty kinh doanh máy tính nhỏ Trong vòng chưa đầy 20 năm, Dell đã trở thành một công ty có mức doanh thu hàng năm tới hơn 31 tỷ USD và mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn cầu Đâu là những nhân tố cạnh tranh của Dell khi so sánh với các đối thủ truyền thống trong ngành có quy mô lớn như IBM, HP, Compaq?

Năm 2008, doanh thu từ bán hàng trực tuyến đạt trung bình 40

triệu USD/ngày, doanh số này chiếm tới gần một nửa trong tổng

doanh thu có được từ tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty

Mô hình phân phối trực tuyến đã đem lại cho Dell nhiều lợi thế

cạnh tranh, đặc biệt, giảm chi phí của quá trình thương mại hóa sản

phẩm Hình thức phân phối trực tuyến này loại bỏ các trung gian

phân phối (nhà bán buôn, nhà bán lẻ) và cho phép Dell có thể kiểm

soát hoàn toàn mức tồn kho và chi phí phân phối Cụ thể, thời gian lưu kho của Dell là từ 7 đến 13 ngày so với 60 đến 100 ngày của các đối thủ

Dell còn được biết đến là một công ty có dịch vụ khách hàng hoàn hảo Mặc dù hàng ngày Dell phải tiếp cận với trên 10.000 khách hàng từ các tổ chức, các đại diện của chính phủ, các viện y tế và giáo dục, các doanh nghiệp nhỏ và cả những người tiêu dùng là cá nhân Dữ liệu khách hàng khổng lồ của Dell hỗ trợ rất nhiều cho những chương trình truyền thông marketing

và dịch vụ khách hàng Khi khách hàng gọi điện hay gửi thư điện tử đến cho Dell để tư vấn về các vấn đề kỹ thuật, công nghệ Công ty sẽ tập trung cung cấp cho khách hàng những giải pháp trong thời gian sớm nhất

Tập trung vào các sản phẩm máy tính cá nhân, Dell đã tận dụng Internet cho việc cá biệt hóa nhu cầu của khách hàng bằng việc cho phép khách hàng lựa chọn và xây dựng cấu hình máy tính của riêng mình Dell còn đưa ra danh sách những sản phẩm bổ sung cho sản phẩm chính

và để cho thị trường tự quyết định về tầm quan trọng của những thành phần này Dựa vào đó phân tích xem khách hàng thường đặt hàng sản phẩm nào và sử dụng những thông tin có được này để làm tiền đề cho việc phát triển liên tục các sản phẩm mới

Cuối cùng, Dell có một chuỗi cung ứng hợp tác chặt chẽ và linh hoạt Các nhà cung ứng của công ty có mối quan hệ chặt chẽ với các nhà quản lý của Dell trong hoạt động kinh doanh để

có thể giữ chi phí R&D luôn ở mức thấp, và giữ cho sản phẩm được cung ứng đúng theo yêu cầu của khách hàng Dell có cách quản lý cung và cầu hợp lý đến mức làm cho cả những nhà cung cấp của Dell lẫn khách hàng đều rất hài lòng

Câu hỏi

Dell đã thành công trong ngành kinh doanh máy tính cá nhân nhờ các yếu tố cạnh tranh nào?

4.1 Phân đoạn chiến lược

Nội dung của bài 4 liên quan chủ yếu đến một câu hỏi chiến lược mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải trả lời: chúng ta sẽ lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững cho các SBU của mình? Ví dụ, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không giá rẻ như Jetstar, các công ty hàng không truyền thống như Vietnam Airlines sẽ triển khai chiến lược cạnh tranh bằng cách giảm giá vé hay lựa chọn duy trì và tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ "khác biệt hóa" cho khách hàng?

Để tiếp cận nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh nghiệp cần phải tiến hành phân đoạn chiến lược các hoạt động kinh doanh để xác lập SBU Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, đa sản phẩm, do đó công ty có thể cấu thành từ nhiều SBU hoặc nhiều nhóm SBU khác nhau Các SBU này hoạt động trên những thị trường khác nhau và có những khách hàng khác nhau, cũng như cần có sự phân bổ các nguồn lực và năng lực khác nhau của tổ chức

4.1.1 Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường

Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một hoạt động

kinh doanh mà tại đó các nguồn lực của doanh nghiệp

có thể được huy động và phân bổ một cách độc lập và

đồng thời đòi hỏi cùng những nhân tố thành công chủ

chốt (KFS)

Kỹ thuật để tiến hành xác định các SBU trong một

doanh nghiệp được gọi là "Phân đoạn chiến lược"

 Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà

nhà quản trị chiến lược coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp

thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

 Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập các chiến lược cấp kinh doanh Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh nghiệp về phạm vi thị trường - sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như phương thức cạnh tranh khác nhau

Trong một doanh nghiệp luôn luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương đối độc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị khác Vì vậy, việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau phải tính đến vai trò của các đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng thể các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ, hãy xem xét các dòng sản phẩm của Lexus - dòng sản phẩm cao cấp

và các dòng sản phẩm đại chúng mang thương hiệu Toyota Việc phân chia các hoạt động kinh doanh thành các đơn vị như trên cho phép Toyota xác định được mức độ độc lập và phụ thuộc về mặt nguồn lực giữa 2 đơn vị kinh doanh này, từ đó hoạch định được mục tiêu

và loại hình chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh

Một trong những sai lầm thường xuyên gặp phải của nhà chiến lược là hay nhầm lẫn giữa "phân đoạn chiến lược" với một loại phân đoạn phổ biến khác là hay phân đoạn thị trường"

Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh

 Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý "Các thị trường rất hiếm khi đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với những nhu cầu, sở thích, phương thức mua sắm khác nhau"

 Để nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phân đoạn theo các cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tối

ưu hoá các nỗ lực marketing đối với khách hàng cuối cùng của mình Có nghĩa là làm cho các sản phẩm của doanh nghiệp thích nghi được với người tiêu dùng Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lập các tập hợp hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết hợp cụ thể giữa các yếu tố thị trường, cạnh tranh và công nghệ

Ví dụ: Hãy xem xét việc vận dụng 2 công cụ phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị

trường trong trường hợp nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới hiện nay Toyota:

Nếu tiến hành phân đoạn chiến lược, Toyota có thể được phân chia thành các SBU căn

cứ vào phạm vi phân khúc khách hàng như: dòng xe gia đình, dòng xe đa dụng SUV, dòng xe thể thao, dòng xe cao cấp (Lexus),

Nếu tiến hành phân đoạn thị trường thì mỗi SBU trên lại có thể được phân chia thành nhiều phân đoạn thị trường, ví dụ nếu căn cứ vào: dung tích xilanh nhỏ, vừa và lớn; xe

2 chỗ, xe 4 chỗ; chạy xăng hay diesel; … Từ đó các hoạt động xúc tiến bán và một cách tổng quát là tập hợp nỗ lực marketing sẽ được làm tương thích với mỗi một mục tiêu khách hàng và với mỗi một sản phẩm

Có thể phân biệt chi tiết một số khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường như trong bảng 4.1 dưới đây

Bảng 4.1: Phân đoạn thị trường và Phân đoạn chiến lược Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược

 Liên quan đến 1 lĩnh vực/1 hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân chia khách hàng thành các nhóm

có cùng chung đặc điểm tương đồng về: nhu cầu, sở thích, hành vi và tập tính mua hàng

 Cho phép thích nghi các sản phẩm với

nhu cầu cụ thể của khách hàng, lựa chọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lập marketing - hỗn hợp

 Dẫn đến những thay đổi ở tầm ngắn

và trung hạn.

 Liên quan đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân chia các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thành các nhóm đồng nhất về:

o Công nghệ

o Thị trường

o Đối thủ cạnh tranh

 Cho phép phát hiện:

o Các cơ hội phát triển và mua lại/sáp nhập những hoạt động kinh doanh mới

o Các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động kinh doanh không hiệu quả hiện nay

o Nhận dạng và tạo lập các lợi thế cạnh tranh

 Dẫn đến những thay đổi ở tầm trung và dài hạn CHO PHÉP PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CHƯA HOẶC KHÔNG THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG BẰNG

CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ HIỆN NAY CỦA DOANH NGHIỆP

4.1.2 Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược phổ biến

Phân đoạn chiến lược là một kỹ thuật khó, thiên về khả năng tư duy hơn là tác nghiệp Có nhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, trong khuôn khổ cuốn sách này chúng tôi giới thiệu một phương pháp phổ biến, dựa trên nguyên lý: việc xác lập 2 hoạt động kinh doanh (2 chi nhánh, 2 khu vực thị trường địa lý, 2 dòng sản phẩm) sẽ thuộc về cùng một SBU nếu 2 hoạt động này cùng sở hữu 2 nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): các tiêu chí bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Các hoạt động kinh doanh cùng chia sẻ các tiêu chí này thuộc cùng một đơn vị kinh doanh

4.1.2.1 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp

 Khách hàng: doanh nghiệp có thể phân biệt giữa khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức, khách hàng dân sự hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhà nước và trong khách hàng là doanh nghiệp lại có thể phân chia theo số lượng nhân viên Các hoạt động kinh doanh cùng thuộc một SBU phải cùng đáp ứng một tập khách hàng mục tiêu

 Thị trường tối ưu: là phạm vi thị trường về mặt

địa lý mà sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có thể được chào bán Trong những tập đoàn lớn hay các công ty đa quốc gia, có thể phân biệt các SBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốc gia), khu vực (E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) và toàn cầu Đối với các công ty có quy mô nhỏ, mức độ khu vực thị trường địa phương sẽ bị thu hẹp hơn nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam Để thuộc cùng một SBU, các hoạt động kinh doanh phải cùng được triển khai trên cùng một thị trường tối ưu

 Hệ thống phân phối: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng các hệ thống phân phối khác nhau (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trực tuyến) thì sẽ không thuộc một SBU

 Đối thủ cạnh tranh: để cùng thuộc một SBU các hoạt động kinh doanh phải có cùng những đối thủ cạnh tranh

4.1.2.2 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp

 Công nghệ: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng cùng một loại công nghệ thì

sẽ thuộc một SBU

 Năng lực: nếu 2 hoạt động kinh doanh huy động và sử dụng cùng một số năng lực

cụ thể thì sẽ cùng thuộc về một SBU

 Năng lực cộng sinh (synergy): các năng lực cộng sinh giữa 2 hoạt động kinh doanh càng lớn, càng tương đồng thì khả năng cùng thuộc về một SBU càng lớn Do đó, mỗi một SBU trong doanh nghiệp sẽ thuộc về một chuỗi giá trị hay khái niệm về

sự kết hợp của bộ ba nhân tố "thị trường/cạnh tranh/công nghệ" là đặc thù của

phân đoạn chiến lược Một SBU có thể coi như một doanh nghiệp độc lập với những nguồn lực và năng lực riêng biệt, hoạt động trên những thị trường riêng biệt

và với những nhân tố cạnh tranh (KFS) riêng biệt

Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh

Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược

Nguồn: K Scholes & G Johnson

Các tiêu chí bên ngoài:

 Khách hàng

 Thị trường tối ưu

 Phân phối

 Đối thủ

 Giống nhau

 Giống nhau

 Giống nhau

 Giống nhau

 Khác nhau

 Khác nhau

 Khác nhau

 Khác nhau Các tiêu chí bên trong:

 Công nghệ

 Năng lực

 Năng lực cộng sinh

 Tương tự

 Tương tự

 Cao

 Khác nhau

 Khác nhau

 Thấp Chuỗi giá trị Chỉ một chuỗi giá trị Nhiều chuỗi giá trị

4.1.3 Khó khăn của phân đoạn chiến lược

Khả năng sinh lời ban đầu không đảm bảo rằng doanh nghiệp đã tiến hành phân đoạn chiến lược chính xác Lợi nhuận trên mức bình quân của một hoạt động kinh doanh có thể

hoặc không thể công nhận sự tồn tại có giá trị của một đoạn chiến lược (SBU)

Lợi nhuận không đảm bảo rằng SBU đó có thể duy trì và phát triển được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng sự tập trung vào một SBU có khả năng sinh lời trên mức trung bình trong ngắn hạn có thể dẫn tới sự sụt giảm mạnh của doanh nghiệp trong tương lai Trong trường hợp này doanh nghiệp cần phải tổ chức phân đoạn lại các đơn vị kinh doanh của mình

Ví dụ: Những năm đầu thập kỉ 60, Anh và Mỹ là các nhà sản xuất chủ yếu loại môtô

phân khối lớn Lúc đó Nhật chỉ sản xuất môtô có phân khối nhỏ Giai đoạn này, các nhà sản xuất ở cả Anh và Mỹ đều quyết định rằng “những chiếc siêu môtô” (những xe máy có dung tích máy cực lớn trên 500 phân khối) là

một đơn vị chiến lược có giá trị hơn hẳn các loại xe

nhỏ hơn Bởi vậy họ đã bỏ hẳn thị phần xe máy dung

tích nhỏ cho người Nhật Giả thiết đánh giá về tầm

mức của phân khúc chiến lược này là sai lầm Trên

thực tế, không có rào cản thực sự nào tách rời việc

thiết kế, sản xuất, tiếp thị và phân phối xe máy phân

khối lớn và xe máy phân khối nhỏ Các doanh nghiệp như

Honda, Yamaha đã được cho phép độc chiếm thị trường

xe máy phân khối nhỏ Từ đó, họ đã có thể xây dựng một

lợi thế cạnh tranh đáng kể và mở rộng chuyển giao sang tất cả các chủng loại môtô

Kinh nghiệm chỉ ra rằng nếu phân đoạn chiến lược không hợp lý sẽ dẫn đến chiến lược thất bại, trong khi đó một phân đoạn hợp lý sẽ trở thành 1 vũ khí để thành công Tuy nhiên, trong thực tế không có 1 phương pháp tuyệt đối chính xác để thành công Chính vì thế quản trị chiến lược được coi như 1 nghệ thuật hơn là 1 môn khoa học Mặc dù vậy trong mọi trường hợp phân đoạn chiến lược được coi như yếu tố

không thể thiếu để tiến hành quản lý tập hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải tự mình trả lời cho câu hỏi: Những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau của chúng ta là gì?

4.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

4.2.1 Bản chất chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách l ý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế

kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu và Châu Mỹ, từ nửa cuối những năm 90 của thế

kỷ trước ở Việt Nam Có nhiều cách nhìn nhận về chiến lược kinh doanh khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể Tuy nhiên

có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị về vị thế, được hiểu là "các công

cụ, giải pháp, nguồn lực để triển khai chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp" (Alan Rowe, 1993)

Về mục tiêu, chiến lược kinh doanh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh trong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó Vì vậy chiến lược kinh doanh có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với tất cả các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác) Chiến lược kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể

4.2.2 Mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát

 Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh trong dài hạn sẽ phụ thuộc vào khả năng định vị hay khả năng tạo lập được một lợi thế cạnh tranh bền vững hay không? Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có thể sử dụng cách tiếp cận cơ bản của M Porter trong việc xác định loại hình chiến lược cạnh tranh, bao gồm 3 loại: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung M Porter gọi 3 loại hình chiến lược cạnh tranh này là các chiến lược tổng quát vì chúng có thể áp dụng cho tất cả các hoạt động hay ngành kinh doanh khác nhau

 M Porter đã lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều điểm mạnh/yếu trước các đối thủ khác nhau, nhưng tựu trung lại có 2 nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu: lợi thế bằng chi phí thấp hoặc lợi thế do khác biệt hóa về sản phẩm/dịch vụ Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập trung "focus" (M Porter, 1986) Chiến lược

Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh tập trung lại có 2 biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa Các chiến lược cạnh tranh này được thể hiện trong hình 4.1 dưới đây

Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung bằng chi phí Chiến lược tập trung bằng khác biệt hóa

Hình 4.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn: M.Porter 1986

 Ý tưởng làm nền tảng cho khái niệm về các chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược và để đạt được lợi thế doanh nghiệp cần phải lựa chọn lợi thế nào và trong phạm vi nào? Chiến lược dẫn đầu về chi phí

và khác biệt hóa tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng của ngành hoặc phân khúc ngành kinh doanh Trong khi đó chiến lược tập trung lại hướng tới lợi thế cạnh tranh trong những phân khúc hẹp của ngành kinh doanh

 Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng quát là kết quả của sự lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệt các khả năng tạo ra sự khác biệt Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnh tranh sẽ phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanh nghiệp Chúng ta sẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này

4.2.3 Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader Strategy)

4.2.3.1 Khái niệm

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các

hành động nhằm cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với mức chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ

 Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là

hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành

Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp giành được thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh của ngành đó Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí có thể đạt được các lợi thế cạnh tranh sau:

Nguồn lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hóa

o Một là, doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì có chi phí thấp hơn

o Hai là, doanh nghiệp sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ một khi số

lượng đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh bằng giá

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp

Ví dụ: Khi mới xuất hiện lần đầu vào các năm

1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ như E.J

Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart

và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn nhiều.Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn tương đồng với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ Chẳng hạn, các mặt hàng được Wal-Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau như pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, dầu gội Palmolive, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic, Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn Hai tập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng thể của mình

4.2.3.2 Các điều kiện triển khai

Chiến lược dẫn đầu về chi phí đòi hỏi các điều kiện để triển khai thành công, cụ thể là:

 Thị phần lớn: chiến lược dẫn đầu về chi phí đòi hỏi phải có một thị phần tương đối rộng lớn Vì khi đó sẽ cho phép doanh nghiệp tiết kiệm trong mua hàng với số lượng lớn, trở thành khách hàng chính đối với nhà cung ứng Do đó, dẫn tới gia tăng quyền lực lên bên bán và điều này sẽ giúp giảm phí tổn thêm một lần nữa, do tận dụng được lợi thế theo quy mô

 Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo sự

khác biệt thường rất tốn kém, nếu doanh nghiệp đầu tư cho việc tạo sự khác biệt sẽ làm tăng chi phí Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nên duy trì mức chi phí sao cho mức độ khác biệt không thấp hơn quá nhiều so với các đối thủ tạo

ra sự khác biệt Thực chất, doanh nghiệp sẽ chỉ đáp ứng thị trường các đặc tính khi mà khách hàng đã thật sự cần Ví dụ: doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí trong ngành sản xuất ôtô chỉ bổ

Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh sung tính năng chống bó cứng phanh ABS khi mà họ nhận thấy khách hàng thực sự cần tính năng này

 Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: vì kinh doanh trên một thị trường lớn, nên khối lượng sản phẩm bán ra lớn vì vậy cần phải có năng lực sản xuất tương ứng để đáp ứng được điều này Để làm được điều đó, các doanh nghiệp khi thực thi chiến lược này cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyền sản xuất, nhà xưởng

 Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ: do mục tiêu chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc về chi phí, cho nên để có thể thi hành tốt chiến lược này cần phải có năng lực quản trị sản xuất cũng như tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, biết khi nào thay đổi trang thiết bị, biết bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả để giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất

 Chính sách giá linh hoạt: do phạm vi cạnh tranh

lớn, nên chính sách giá của doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với các tác động cạnh tranh liên tục của thị trường Dựa trên cơ sở chi phí ban đầu của mình, kết hợp với việc phân tích đối thủ khác, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mức giá khác nhau tại những thời điểm khác nhau Lúc này, doanh nghiệp phải chủ động định giá và chấp nhận những lỗ lãi ban đầu để xây dựng thị phần

Ví dụ: Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart đã triển khai rất thành công chiến lược dẫn

đầu về chi phí trên một thị trường rộng lớn, toàn cầu Cửa hàng đầu tiên của Wal-Mart do Sam Walton khai trương năm 1962, bốn mươi năm sau Wal-Mart

đã có trên 4200 siêu thị trên toàn thế giới, lợi nhuận ròng năm 2001 đạt 6,67 tỷ USD trên doanh số là 217,8 tỷ USD Mỗi năm trung bình Wal-Mart đầu tư 2 tỷ USD vào hệ thống máy tính và phần mềm thông tin để giữ cho việc kết nối trực tiếp luôn luôn được thông suốt giữa 4200 siêu thị, 200 trung tâm phân phối và hơn 5000 nhà cung cấp đại điện cho hơn 85.000 doanh nghiệp sản xuất

Hệ thống đó mang tên "Cross Docking - Giao hàng chéo" và vận hành 24/24 giờ và 7/7 ngày Công dụng của Cross Docking là cung cấp thông tin thời gian thực "real time" để việc cung ứng luôn luôn kịp thời từ xe giao hàng đến thẳng các quầy hàng của siêu thị Với hệ thống này, các siêu thị không còn cần kho chứa hàng mà các quầy hàng hết đến đâu sẽ được giao hàng ngay đến đấy

Hệ thống thông tin nối mạng của Wal-Mart còn có chức năng thứ 2 mang tên

"data warehouse", cứ mỗi phút có đến 8,4 triệu thông tin về khách hàng từ 4200 siêu thị được chuyển về trung tâm lưu trữ Thông tin về khách hàng được lấy trực tiếp từ các mã vạch ở các mặt hàng khi khách trả tiền Trên cơ sở đó, các khuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thường xuyên theo sát để kịp thời điều chỉnh các chào hàng

Với Wal-Mart, tiền, hàng hóa và thông tin hòa thành những dòng lưu chuyển không ngừng nối liền doanh nghiệp với thị trường và khách hàng Trên các dòng lưu chuyển đó, giá thành các sản phẩm của Wal-Mart luôn được giữ thấp