Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP Nội dung  Các định loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp : chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm chiến lược đa dạng hóa  Các yếu tố cân nhắc lựa chọn kiểu chiến lược đa dạng hóa: có liên quan liên quan  Phương thức mua lại, lợi ích hạn chế việc triển khai mua lại doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh  Mô hình phân tích tổ hợp hoạt động kinh doanh doanh nghiệp: BCG, Mc Kinsey Mục tiêu  Lựa chọn định chiến lược phát triển doanh nghiệp  Đánh giá ưu, nhược điểm kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp hàng dọc, hàng ngang, đa dạng hóa không liên quan  Quản trị định mục tiêu phát triển cho tổ hợp kinh doanh doanh nghiệp thông qua công cụ phân tích tổ hợp: Ma trận BCG Mc Kinsey Hướng dẫn học Học viên cần tìm hiểu thêm kiến thức liên quan đến chiến lược đa dạng hóa, tích hợp, thâm nhập phát triển thị trường, tìm kiếm tài liệu liên quan đến phân tích tổ hợp hoạt động kinh doanh doanh nghiệp như:  PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê  Fred R.David (2004), Khái luận Quản trị chiến lược - chương 2, NXB Thống kê  G Johnson & K Scholes (2008) Exploring Corporate Strategy - chương 7, Pearson Education Thời lượng học  tiết v1.0 79 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Hewlett – Packard: Chiến lược tăng trưởng Năm 2001, hãng sản xuất máy tính Hewlett – Packard (HP) định mua lại đối thủ cạnh tranh Compaq với mục đích tăng cường sức mạnh cạnh tranh giành thị phần đầy khốc liệt với Dell Cùng với mua lại này, HP thức chấm dứt nhiều năm cạnh tranh dai dẳng đầy khốc liệt hai doanh nghiệp Cuộc sáp nhập tăng tổng tài sản HP tới 87,4 tỷ USD với quy mô hoạt động tương đương với tập đoàn sản xuất máy tính lớn giới IBM Ngoài ra, việc thâu tóm Compaq cho phép HP tăng cường khả đa dạng hóa sản phẩm với dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt động gia tăng doanh thu toàn cầu, tiến tới kỳ vọng chiếm vị trí người dẫn đầu thị trường ngành sản xuất máy tính cá nhân Hành động mua lại đối thủ bước chiến lược cắt giảm chi phí tối đa nhờ cắt giảm phần lớn nhân công, đồng thời tận dụng tính kinh tế theo quy mô Với định táo bạo này, HP giành kết khả quan Năm 2001 doanh nghiệp có khả kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí doanh nghiệp thức cạnh tranh giá với Dell Đến năm 2006, doanh nghiệp đạt mức lợi nhuận cận biên cao so với hầu hết doanh nghiệp ngành thu hút số lượng lớn khách hàng Với chiến lược thâu tóm này, HP làm thay đổi cục diện cạnh tranh ngành nâng cao vị ngành kinh doanh Chiến lược HP phương thức mà doanh nghiệp cạnh tranh thành công, tạo lập giá trị, tăng trưởng phát triển tương lai Câu hỏi Định hướng chiến lược phát triển tập đoàn HP gì? 80 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp 5.1 Các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp 5.1.1 Bản chất định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp  Cùng với phát triển theo thời gian hầu hết doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh Ví dụ: Tập đoàn Virgin bắt đầu hoạt động kinh doanh phân phối đĩa nhạc, Virgin có mặt hàng loạt lĩnh vực đa dạng từ hàng không, hãng phim, dịch vụ viễn thông hay dịch vụ tài chính, Tương tự, thành lập Sony nhà sản xuất đài radio, tổ hợp kinh doanh Sony bao trùm từ hoạt động kinh doanh trò chơi điện tử, sản xuất phim ca nhạc, thiết bị điện tử nghe nhìn,  Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển cách đa dạng hóa khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống chiến lược doanh nghiệp tồn cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) chiến lược cấp doanh nghiệp Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn chiến lược cạnh tranh thị trường định Chiến lược cấp doanh nghiệp trả lời câu hỏi quan trọng, doanh nghiệp bao gồm hoạt động kinh doanh nào? doanh nghiệp quản lý hoạt động kinh doanh sao?  Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu xác định hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp triển khai nhằm tạo lập lợi cạnh tranh cách lựa chọn, quản trị nhóm hoạt động kinh doanh khác số ngành thị trường khác Thực chất, giá trị chiến lược cấp doanh nghiệp đánh giá mức độ sinh lời tổ hợp đơn vị kinh doanh quản lý doanh nghiệp so với chúng hình thức sở hữu khác Thị trường Thị trường  Một công cụ cho phép xác định lựa chọn định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp ma trận I.Ansoff hay gọi ma trận sản phẩm/thị trường (xem hình 5.1) Phần lớn doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường sản phẩm có phát triển chào hàng thị trường (ô B) cung cấp sản phẩm thời cho thị trường (ô C) cuối đa dạng hóa triệt để với sản phẩm cho thị trường (ô D) Ma trận Ansoff hoàn toàn dựa lựa chọn định hướng phát triển, nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng phát triển lúc giải pháp hợp lý cho vấn đề doanh nghiệp A Thâm nhập thị trường  Tăng thị phần B Phát triển sản phẩm  Bổ sung đặc trưng, tính Tăng tần suất sử dụng Tăng số lượng khách hàng  Ứng dụng  C Phát triển thị trường  Mở rộng phạm vi địa lý D Đa dạng hóa  Có liên quan  năng, mẫu mã, … Thế hệ sản phẩm   Mở rộng phân khúc Sản phẩm  Không liên quan Sản phẩm Hình 5.1: Ma trận định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp Nguồn: I Ansoff v1.0 81 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp 5.1.2 Chiến lược thâm nhập thị trường  Chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần sản phẩm thời thị trường doanh nghiệp Đây loại hình chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô hoạt động, thị phần thị trường với sản phẩm Đối với loại hình chiến lược doanh nghiệp phát huy tối đa công cụ marketing tận dụng tốt ưu thị trường sẵn có  Thâm nhập thị trường sử dụng rộng rãi chiến lược đơn lẻ liên kết với chiến lược khác Thâm nhập thị trường thường triển khai cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, gia tăng nỗ lực quan hệ công chúng  Doanh nghiệp sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trường hợp sau đây: o Chiến lược thâm nhập thị trường áp dụng thị trường sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn tăng trưởng chưa rơi vào tình trạng bão hòa (giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm) o Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng hội gia tăng doanh số thị trường mang tính đột biến gia tăng nỗ lực marketing tận dụng hội thị trường o Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả tiếp cận thị trường kinh nghiệm khai thác thị trường 5.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm  Chiến lược phát triển sản phẩm chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần sản phẩm/dịch vụ thị trường thông qua cải tiến biến đổi sản phẩm Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí R&D lớn Ví dụ bột giặt Tide trải qua nhiều lần thay đổi công thức sản xuất 40 năm qua để nâng cao hiệu công dụng sản phẩm tiếp tục gia tăng doanh thu Phát triển thị trường chiến lược hạn chế gia nhập cách phát tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước sản phẩm đổi doanh nghiệp  Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ phát triển sản phẩm hoàn toàn Nhưng dù hình thức chiến lược đòi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao rủi ro lớn; đặc biệt khâu thiết kế sản phẩm (cả nội dung lẫn hình thức) quan trọng Sony triển khai thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman đến sản phẩm máy nghe nhạc MP3 Thị trường mục tiêu không thay đổi công nghệ sản xuất sản phẩm hoàn toàn khác  Doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trường hợp sau đây: 82 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp o o o o o 5.1.4 Khi sản phẩm thời doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại Trên thị trường bắt đầu xuất sản phẩm thay thế, có tính ưu việt rẻ Thị trường doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh Ngành kinh doanh doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao Doanh nghiệp có lực thiết kế đội ngũ nhân làm R&D tốt Chiến lược phát triển thị trường Đối diện với rủi ro từ chi phí khổng lồ phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh lựa chọn chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp vào thị trường cho khách hàng Phát triển thị trường triển khai dạng:  Phát triển đoạn thị trường mới: ví dụ trường đại học mở chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học làm  Phát triển mặt khu vực địa lý: doanh nghiệp nhỏ phát triển sang khu vực thành phố khác thị trường quốc gia, doanh nghiệp lớn phát triển kinh doanh quốc gia khác Môi trường kinh doanh quốc tế ngày trở nên thuận lợi Trong nhiều ngành hàng, trở nên khó khăn việc trì lợi cạnh tranh phạm vi thị trường nội địa (xem thêm 6) Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thời phải gia tăng lực quản lý Điều có vai trò vô thiết yếu phát triển bền vững doanh nghiệp Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp thành công thị trường lại thất bại định mở rộng thị trường Một nguyên nhân chủ yếu “quá tải” máy lãnh đạo kiểm soát phát triển doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển thị trường trường hợp sau đây:  Khi thị trường/đoạn thị trường giai đoạn tăng trưởng áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng)  Doanh nghiệp có khả tiếp cận với hệ thống phân phối đủ tin cậy với chi phí thấp thị trường  Khi thị trường doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt bước vào giai đoạn suy thoái  Khi doanh nghiệp chưa khai thác tối đa công suất hoạt động Thậm chí trường hợp dù phát triển sản phẩm cho thị trường cho phép dừng lại mức hòa vốn lợi nhuận thấp doanh nghiệp nên triển khai 5.1.5 Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh (SBU mới) mà trước doanh nghiệp chưa kinh doanh v1.0 83 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp Đa dạng hóa liên quan đến khả thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động tổ chức từ sản phẩm thị trường Tuy nhiên cần lưu ý rằng, doanh nghiệp phát triển lĩnh vực hoạt động truyền thống cần phải phát triển nguồn lực lực Ma trận Ansoff (hình 5.1) tính đến loại hình đa dạng hóa liên quan (xem mục 5.2), thực tế nhiều doanh nghiệp đa dạng hóa dựa khả chuyển giao lực cộng sinh "synergy" với hoạt động kinh doanh Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm phát triển thị trường chất dạng thức đa dạng hóa doanh nghiệp sản phẩm phân đoạn khách hàng Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa vấn đề phức tạp phụ thuộc vào mức độ tiếp cận Vì lý trên, mục 5.2 tập trung vào loại hình chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp 5.2 Các loại hình chiến lược đa dạng hóa Có loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan đa dạng hóa không liên quan 5.2.1 Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hóa liên quan loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh có liên quan đến hay nhiều hoạt động kinh doanh Có thể lấy ví dụ điển Unilever hay P&G, hoạt động doanh nghiệp có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods), thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng chi phí R&D sản phẩm, marketing toàn cầu hệ thống phân phối Dựa tiếp cận chuỗi giá trị (xem 3) xác định dạng đa dạng hóa liên quan (xem hình 5.2): tích hợp hàng dọc tích hợp hàng ngang (tích hợp phía trước phía sau) Hình 5.2: Các lựa chọn đa dạng hóa có liên quan doanh nghiệp sản xuất Nguồn: G Johnson & K Scholes, 2008 84 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp 5.2.1.1 Tích hợp hàng dọc Chiến lược tích hợp hàng dọc loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển hoạt động phía doanh nghiệp cung cấp đầu vào (tích hợp phía sau) mở rộng phía doanh nghiệp cung cấp đầu (tích hợp phía trước) Tích hợp phía trước liên quan đến khả mở rộng doanh nghiệp hoạt động nằm phía trước chuỗi giá trị (phân phối, bán lẻ, dịch vụ sau bán, ) Tích hợp phía sau liên quan đến khả mở rộng doanh nghiệp hoạt động nằm phía sau chuỗi giá trị (cung ứng nguyên liệu, linh kiện, máy móc, ) Trong ngành may, doanh nghiệp may có khả tự thiết kế mẫu mã tự cung cấp nguyên phụ liệu cần thiết cho nhà máy may hình ảnh minh họa cho chiến lược tích hợp hàng dọc (xem hình 5.3) Nếu doanh nghiệp hoạt động giai đoạn sản xuất, tích hợp phía sau đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phát triển đến hoạt động thiết kế sản xuất nguyên phụ liệu Ngược lại tích hợp phía trước dịch chuyển đến lĩnh vực phân phối, marketing Trong giai đoạn sản phẩm lại cộng thêm giá trị gia tăng chuyển tiếp đến giai đoạn sau chuỗi hoạt động Do đó, tích hợp hàng dọc chiến lược cho phép doanh nghiệp tăng cường vị cạnh tranh chuỗi giá từ nguyên vật liệu đến khách hàng Nguyên phụ liệu Thiết kế mẫu mã Sản xuất Gia công Phân phối marketing Người tiêu dùng Hình 5.3: Chuỗi giá trị ngành may 5.2.1.2 Tích hợp hàng ngang Tích hợp hàng ngang chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư kiểm soát doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp bổ sung với hoạt động thời doanh nghiệp Động thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp hàng ngang liên quan đến yếu tố thị trường công nghệ Động thị trường trường hợp doanh nghiệp sở hữu kênh phân phối hiệu thương hiệu mạnh phân đoạn khách hàng, sử dụng lợi để chào bán sản phẩm khác Ví dụ, thông qua việc mua lại cổ phần Tribeco, Kinh Đô phân phối sản phẩm nước giải khát thông qua hệ thống phân phối Kinh Đô Bakery Vụ sáp nhập doanh nghiệp Konica Minolta trường hợp tích hợp hàng ngang với động công nghệ (Konica nhà sản xuất máy ảnh, Minolta doanh nghiệp chuyên cung cấp thiết bị quang học) 5.2.2 Đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa không liên quan loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh mà hoàn toàn liên quan đến lĩnh vực kinh doanh có doanh nghiệp Ngược lại với đa dạng hóa liên quan, chiến lược hướng tới mục tiêu thiết lập chuỗi giá trị độc lập, điểm chung với chuỗi giá trị có doanh nghiệp Đa dạng hóa không liên quan đòi hỏi nhà v1.0 85 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp lãnh đạo phải lựa chọn định hướng phát triển tổ chức vào ngành kinh doanh mà không khai thác tương thích chiến lược với hoạt động có Tại doanh nghiệp hoạt động ngành mà liên kết, mối quan hệ hay hỗ trợ từ hoạt động truyền thống Thường thì, doanh nghiệp sử dụng chiến lược ngành kinh doanh cốt lõi, truyền thống ngành có liên quan khác tiềm phát triển Một số doanh nghiệp lựa chọn đa dạng hoá không liên quan nguồn lực, lực đặc biệt doanh nghiệp áp dụng dễ dàng cho lĩnh vực kinh doanh khác lĩnh vực hoạt động kinh doanh truyền thống Điều rõ ràng hạn chế lựa chọn để phát triển doanh nghiệp Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp sử dụng chiến lược thách thức việc quản lý chiến lược hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác Tuy nhiên, số tổ chức sử dụng chiến lược American Can doanh nghiệp kinh doanh ngành đĩa hát, thời trang, khai khoáng, đồ nhựa đóng hộp Một ví dụ khác tập đoàn Berkshire Hathaway nhà đầu tư tiếng Warren Buffet có mặt nhiều lĩnh vực khác từ bảo hiểm, máy công nghiệp, phân phối bán lẻ, vận tải hàng không, đóng tàu, dệt may, 5.2.3 Mua lại (Aquysition) Mua lại phương thức mà qua doanh nghiệp mua việc kiểm soát, hay 100% lợi ích từ doanh nghiệp khác với ý định làm cho doanh nghiệp bị mua lại trở thành đơn vị kinh doanh phụ thuộc danh mục đơn vị kinh doanh Đây phương thức phổ biến có nhiều ưu điểm việc hỗ trợ thực chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp 5.2.3.1 Các lợi ích chiến lược mua lại  Tăng sức mạnh thị trường: lý chủ yếu mua lại nhằm tăng sức mạnh thị trường Sức mạnh thị trường doanh nghiệp thể khả bán sản phẩm/dịch vụ mức cạnh tranh hay chi phí thực hoạt động chủ yếu hỗ trợ thấp đối thủ Sức mạnh thị trường sinh từ quy mô doanh nghiệp từ nguồn lực khả cạnh tranh thị trường Sức mạnh thị trường chịu tác động thị phần doanh nghiệp Do vậy, hầu hết vụ mua lại nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại đối thủ, nhà cung cấp, nhà phân phối hay hoạt động kinh doanh để sử dụng lực cốt lõi để giành lợi thị trường chủ yếu doanh nghiệp mua Mục đích việc giành sức mạnh thị trường trở thành người dẫn đầu thị trường  Vượt qua rào cản gia nhập: trình bày 3, rào cản gia nhập bắt nguồn từ nhân tố liên quan đến khác biệt sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), lợi chi phí, tính kinh tế quy mô Khi rào cản 86 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp đáng kể doanh nghiệp khó tìm đường để thâm nhập vào ngành thông qua đầu tư từ bên Ngược lại, việc mua lại doanh nghiệp thiết lập phá vỡ hầu hết rào cản Doanh nghiệp mua người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi tính kinh tế quy mô trung thành nhãn hiệu Vì vậy, rào cản gia nhập cao việc mua lại trở thành cách thức đa dạng hóa hấp dẫn cho doanh nghiệp  Tạo điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới: doanh nghiệp thường sử dụng mua lại để đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp thiếu lực quan trọng (các nguồn lực khả năng) cần thiết để cạnh tranh lĩnh vực đó, họ mua doanh nghiệp sở hữu lực với mức giá hợp lý Các doanh nghiệp ưa thích chiến lược mua lại cách thức đa dạng hóa họ cảm thấy cần phải dịch chuyển nhanh Chúng ta biết tạo lập hoạt động kinh doanh thông qua đầu tư nội trình tương đối chậm chạp Trong đó, việc mua lại cách thức nhanh nhiều để tạo diện thị trường sinh lợi Vì vậy, tốc độ quan trọng, mua lại cách thức đa dạng hóa ưu tiên 5.2.3.2 Các khó khăn chiến lược mua lại Vì lý nêu trên, việc mua lại từ lâu cách thức phổ biến để đa dạng hóa, mở rộng phạm vi tổ chức vào lĩnh vực kinh doanh Mặc dù phổ biến vậy, có nhiều dẫn chứng thất bại mua lại phương diện làm tăng giá trị cho doanh nghiệp mua Các nghiên cứu cho thấy khoảng 20% mua lại thành công, 60% không thoả mãn mong đợi, 20% lại thất bại rõ ràng (J A Schmidt, 2002, "Business perspective on mergers and acquysitions") Có thể kể số khó khăn cản trở mua lại thành công sau:  Sự tích hợp sau mua lại: sau mua lại, doanh nghiệp mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua vào cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Việc tích hợp đòi hỏi tương thích hệ thống quản trị chung hệ thống kiểm soát tài chính, kết hợp hoạt động doanh nghiệp mua doanh nghiệp bị mua lại với nhau, hay thiết lập liên kết để chia sẻ thông tin nhân Trong cố gắng tích hợp vậy, nhiều vấn đề không dự kiến trước nảy sinh Thông thường, vấn đề nảy sinh từ khác biệt văn hoá doanh nghiệp Sau mua lại, nhiều doanh nghiệp bị mua lại có mức luân chuyển quản trị cao nhân viên doanh nghiệp không thích cách thức làm doanh nghiệp mua lại Điều quan trọng trì nguồn vốn nhân doanh nghiệp mục tiêu sau mua lại Sự thuyên chuyển nhân chủ chốt từ doanh nghiệp bị mua có tác động tiêu cực đến hiệu suất doanh nghiệp sáp nhập Mất cán chủ chốt làm suy yếu khả doanh nghiệp bị mua lại làm giảm giá trị  Đánh giá không đầy đủ doanh nghiệp mục tiêu: doanh nghiệp tích hợp thành công, họ thường rơi vào tình trạng ước lượng cao tiềm tạo giá trị kết hợp đơn vị kinh doanh khác Chính ước lượng cao lợi ích chiến lược sinh từ việc mua lại, nên doanh nghiệp mua lại trả cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực v1.0 87 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp  Phí tổn mua lại: việc mua lại doanh nghiệp mà cổ phiếu họ mua bán công khai đắt Khi doanh nghiệp đấu giá để mua cổ phiếu doanh nghiệp khác, giá cổ phiếu thường đặt cao trình mua lại Đặc biệt trường hợp đấu giá cạnh tranh, mà có hai hay nhiều doanh nghiệp đồng thời muốn mua để kiểm soát doanh nghiệp Do đó, việc mua lại thường phải trả khoản tăng thêm so với giá thị trường doanh nghiệp muốn mua  Tỷ lệ nợ cao hay bất thường: để tài trợ cho mua lại doanh nghiệp tăng mức độ nợ Duy trì mức độ nợ cao gây hiệu ứng tiêu cực lên doanh nghiệp Ví dụ, tăng khả vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng Hơn nữa, tỷ lệ nợ cao ngăn cản đầu tư cần thiết vào hoạt động góp phần vào thành công lâu dài doanh nghiệp R&D, đào tạo nguồn nhân lực marketing  Khó đạt cộng hưởng: hiệu ứng cộng hưởng tồn giá trị tạo từ đơn vị làm việc với lớn tổng giá trị tạo thành từ đơn vị hoạt động riêng rẽ Cộng hưởng có nghĩa giá trị tài sản đặt mối quan hệ với lớn chúng đặt độc lập Cộng hưởng sinh hiệu phát sinh từ tính kinh tế theo quy mô, tính kinh tế theo phạm vi chia sẻ nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức) đơn vị kinh doanh doanh nghiệp sáp nhập Doanh nghiệp có lợi cạnh tranh thông qua mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng tính cộng hưởng riêng Cộng hưởng riêng kết hợp tích hợp tài sản doanh nghiệp mua lại bị mua lại sinh khả lực cốt lõi mà có kết hợp hay tích hợp tài sản doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Cộng hưởng riêng xuất tài sản doanh nghiệp bổ sung theo cách thức độc đáo Do độc đáo đó, cộng hưởng riêng làm cho đối thủ khó nhận thức bắt chước Tuy vậy, cộng hưởng riêng khó tạo Doanh nghiệp phải tính đến chi phí cần thiết để tác động cộng hưởng hợp lý sở chi phí thu nhập việc mua lại thành công  Quy mô lớn: hầu hết mua lại làm cho doanh nghiệp lớn hơn, qua giúp đạt tính kinh tế quy mô Những tiết kiệm nhờ hoạt động làm cho hoạt động hiệu hơn, ví dụ hai tổ chức bán hàng tích hợp để sử dụng đại diện bán hàng hơn, mà bán sản phẩm doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp tìm cách tăng quy mô tiềm đạt tính kinh tế quy mô, tăng lực thị trường Tuy nhiên, đến mức độ đó, chi phí tăng thêm để quản lý doanh nghiệp lớn vượt lợi ích mà tính kinh tế quy mô sức mạnh thị trường đem lại Hơn nữa, việc tăng quy mô cách để chống lại chiếm quyền kiểm soát Vì doanh nghiệp lớn, nguy gặp phải tình Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ quy mô lớn thường đưa nhà quản trị đến việc sử dụng kiểm soát quan liêu để quản trị doanh nghiệp phức hợp Các hoạt động kiểm soát hành quy 88 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp tắc sử dụng giám sát thức hoá, sách để đảm bảo đồng định tất phận khác Theo thời gian kiểm soát thức hoá dẫn đến hành vi quản trị cứng nhắc tiêu chuẩn hoá Về lâu dài chắn làm giảm tính linh hoạt giảm cải tiến 5.3 Quản trị tổ hợp hoạt động kinh doanh Bản chất chiến lược cấp doanh nghiệp lựa chọn hoạt động kinh doanh mang lại hội tiềm tăng trưởng lớn cho tổ chức Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải rà soát đánh giá tổ hợp hoạt động kinh doanh thời để xác định hoạt động cần tiếp tục đầu tư để phát triển, hoạt động cần phải loại bỏ hội thâm nhập vào hoạt động kinh doanh Dưới cung cấp công cụ - hay gọi ma trận phân bổ nguồn lực - giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá vị cạnh tranh SBU tổ hợp kinh doanh doanh nghiệp với tiêu chuẩn thống Mỗi công cụ phân tích quan tâm nhiều tới tiêu chí bản: 1) cân tổ hợp hoạt động kinh doanh thể khả đóng góp phân bổ nguồn tài 2) sức hấp dẫn SBU thông qua khả sinh lời tiềm tăng trưởng SBU 5.3.1 Ma trận tăng trưởng - thị phần (Ma trận BCG) Một ma trận quản trị tổ hợp hoạt động kinh doanh tiếng ma trận tăng trưởng - thị phần hay gọi ma trận BCG (công cụ ma trận Hãng tư vấn chiến lược tiếng BCG phát triển) Mục tiêu công cụ ma trận BCG giúp nhà chiến lược định vị SBU khác từ xác lập định hướng phát triển tổ hợp hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa việc xác định biến số chiến lược (xem hình 5.4) Hình 5.4: Ma trận BCG Nguồn: G Johnson & K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008  Tốc độ tăng trưởng ngành (có bao gồm SBU doanh nghiệp): hàm ý hoạt động có mức tăng trưởng có khả giảm đáng kể chi phí v1.0 89 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp cho phép xây dựng lợi cạnh tranh bền vững Ngược lại với hoạt động ổn định, chi phí thị phần cố định đồng nghĩa với chơi ấn định Tốc độ tăng trưởng thể nhu cầu tài (vốn đầu tư, vốn lưu động) SBU Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng cao có nhu cầu đầu tư lớn  Thị phần tương đối SBU: tính dựa tỷ lệ thị phần SBU so với thị phần doanh nghiệp cạnh tranh lớn nắm giữ trong ngành cụ thể Nó thể vị SBU dựa quy mô chi phí thể vị cạnh tranh SBU Ví dụ: SBU sữa tươi doanh nghiệp A có thị phần 10% đối thủ cạnh tranh lớn doanh nghiệp A có thị phần 20% thị phần tương đối SBU sữa tươi 10/20 = 0.5 Lưu ý SBU doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu ngành thị phần tương đối lớn Theo BCG mức thị phần tương đối thể lợi chi phí xuất phát từ tính kinh tế theo quy mô hiệu ứng đường cong kinh nghiệm thể khả sinh lời SBU Để xây dựng ma trận BCG doanh nghiệp hoạt động đa dạng hóa, nhà chiến lược cần phải tiến hành bước:  Bước 1: Phân đoạn chiến lược doanh nghiệp thành SBU (xem lại mục 1) Ví dụ: Doanh nghiệp sữa Vinamilk phân đoạn thành SBU: sữa tươi, sữa bột, sữa chua, kem  Bước 2: Đánh giá triển vọng SBU ma trận BCG dựa việc xác định thị phần tương đối SBU tốc độ tăng trưởng SBU ngành xác định (xem hình 5.4) Mỗi SBU biểu diễn vòng tròn, độ lớn vòng tròn thể tỷ lệ doanh thu sinh SBU so với tổng doanh thu toàn doanh nghiệp Mỗi vòng tròn SBU nằm ô ma trận BCG, với tên gọi đặc điểm ô sau: o o o o Ô (Star): tên gọi SBU nằm ô SBU dẫn đầu ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cao) Đây hoạt động kinh doanh hứa hẹn tiềm tăng trưởng lợi nhuận lâu dài Ô dấu hỏi (Question Mark): thuộc ô dấu hỏi SBU gia nhập thị trường yếu vị cạnh tranh (thị phần tương đối thấp đối thủ chính) có triển vọng tăng trưởng tốt (tốc độ phát triển cao) Một SBU nằm ô dấu hỏi trở thành đầu tư thích hợp Ô bò sữa (Cash Cow): SBU có thị phần tương đối cao bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp) Nhu cầu đầu tư tài cho SBU không cao hoạt động mang lại nguồn doanh thu lớn thặng dư tài cho doanh nghiệp Ô chó (Dog): Các SBU nằm ô chó phản ánh vị cạnh tranh yếu lại phải kinh doanh ngành tiềm tăng trưởng  Bước 3: phát triển mục tiêu chiến lược cho SBU cho tổ hợp kinh doanh doanh nghiệp Như trình bày, mục tiêu công cụ ma trận BCG để 90 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu nguồn lực để tối đa hóa khả sinh lời tiềm phát triển dài hạn (xem hình 5.5) Nguyên lý phát triển mục tiêu chiến lược ma trận BCG là: Thặng dư nguồn lực tài SBU thuộc ô bò sữa nên dùng để đầu tư cho SBU thuộc ô dấu hỏi trì SBU thuộc ô Tuy nhiên, SBU thuộc ô dấu hỏi có vị yếu hay tiềm tăng trưởng thấp doanh nghiệp nên loại bỏ, bán Đối với SBU thuộc ô chó doanh nghiệp phải từ bỏ rút khỏi thị trường o Cần đảm bảo tổ hợp cân dựa việc cân đối vị trí SBU ma trận BCG Một tổ hợp cân nên có đủ dấu hỏi để đảm bảo tăng trưởng dài hạn cần có SBU bò sữa để hỗ trợ nhu cầu đầu tư cho SBU hay dấu hỏi o Hình 5.5: Các định hướng chiến lược phát triển dựa BCG Nguồn: G Johnson & K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008 Bảng số liệu cho thấy doanh nghiệp có SBU tương ứng A, B, C, D (cột 1) doanh thu tương ứng SBU năm liên tục 2005 2006 (cột 3) Các cột 4, 5, thể doanh thu đối thủ cạnh tranh dẫn đầu ngành Tốc độ tăng trưởng bình quân ngành năm 2005 10% Bảng 5.1: Bài tập ma trận xây dựng ma trận BCG SBU 2005 2006 Danh sách đối thủ dẫn đầu (1) (2) (3) (4) (5) (6) A 140 160 320 300 250 B 60 80 100 80 70 C 120 110 160 150 130 D 40 42 150 120 88 Từ số liệu cho phép xác định thị phần tương đối tỷ lệ tăng trưởng SBU bảng đây: v1.0 91 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp SBU Thị phần tương đối Danh sách đối thủ dẫn đầu (1) (3)/(4) {(3) – (2)}/(2) A 0.5 15% B 0.8 33% C 0.7 - 8% D 0.3 5% Trên sở biến số thu xây dựng ma trận BCG cho doanh nghiệp: Thị phần tương đối Tốc độ phát triển B A 10% 0% D C  Nhận xét: o o o 5.3.2 Hai SBU A B thuộc ô "dấu hỏi" có triển vọng nên đầu tư phát triển để di chuyển qua vị trí ô “ngôi sao” SBU C có tốc độ phát triển âm, có thị phần đáng kể nên xem xét nguyên nhân để khắc phục (đưa qua ô “bò sữa”) SBU D có vị trí phản ánh hoạt động kinh doanh không hiệu khả phát triển yếu cần xem xét cắt giảm đầu tư lý bớt, loại bỏ D khỏi lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp Ma trận Mc Kinsey Một công cụ phân tích tổ hợp hoạt động kinh doanh khác sử dụng phổ biến ma trận Mc Kinsey Đây công cụ phân tích phát triển hãng tư vấn chiến lược Mc Kinsey cho tập đoàn General Electric để quản trị tổ hợp hoạt động kinh doanh, có tên gọi khác ma trận GE Ma trận Mc Kinsey định vị SBU theo biến số - biểu diễn hai chiều ma trận: 1) Mức độ hấp dẫn ngành 2) Vị cạnh tranh (xem hình 5.6) Đánh giá mức độ hấp dẫn ngành dựa phân tích PESTEL hay phân tích lực lượng cạnh tranh (bài 2), phân tích chuỗi giá trị cho phép xác định vị cạnh tranh doanh nghiệp Ma trận Mc Kinsey hình ảnh ma trận TOWS mức độ hấp dẫn tương ứng với KFS môi trường ngành vị cạnh tranh tương ứng với lợi cạnh tranh SBU 92 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp Cao Mức hấp dẫn Trung bình ngành Thấp Mạnh Trung bình Yếu Vị cạnh tranh Hình 5.6: Ma trận Mc Kinsey Nguồn: Fred David, Concepts of Strategic Management Với cách phân chia trục tọa độ thành ba mức độ từ yếu đến trung bình tốt, ma trận Mc Kinsey chia làm ô với nhóm định hướng chiến lược chính:  Nhóm 1: ba ô góc trái phía ma trận (ô màu đỏ) gọi vùng khả quan, vị trí doanh nghiệp có nhiều hội tiềm phát triển, nên trọng đầu tư SBU nằm vùng  Nhóm 2: nhóm ba ô nằm đường chéo góc ma trận (ô màu trắng) Các SBU nằm ô cần phải cẩn thận lựa chọn định đầu tư Đối với SBU nhóm này, doanh nghiệp có xu hướng lựa chọn chiến lược trì phát triển hay giảm bớt thị phần  Nhóm 3: nhóm ba ô góc phía ma trận (ô màu vàng) gọi vùng bất lợi Doanh nghiệp có SBU nằm vùng không hấp dẫn nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay hay loại bỏ chúng Phương pháp xây dựng ma trận Mc Kinsey bao gồm bước sau:  Bước 1: xác định tiêu thức đánh giá biến số: mức độ hấp dẫn ngành vị cạnh tranh SBU Mức hấp dẫn ngành đánh giá qua tiêu thức: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng thị trường, mức sinh lợi ngành, cường độ tính chất cạnh tranh, rào cản, tính ổn định công nghệ, Vị cạnh tranh tương đối SBU đánh giá thông qua tiêu chí như: thị phần tương đối, giá cả, bí công nghệ, chất lượng sản phẩm, suất  Bước 2: xác định tầm quan trọng tương đối tiêu chí cách gắn trọng số tương đối cho tiêu chí (tổng trọng số tương đối cho tiêu chí 1)  Bước 3: đánh giá xếp loại SBU dựa tiêu chí sử dụng thang điểm đánh giá chuẩn từ (kém) đến (tốt)  Bước 4: tính độ hấp dẫn ngành mạnh cạnh tranh cách nhân giá trị tiêu chí với trọng số cộng tích lại (xem ví dụ bảng 5.2) v1.0 93 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp Bảng 5.2: xây dựng ma trận Mc Kinsey Bước 1: Xác định mức hấp dẫn ngành Các yếu tố Trọng số Xếp loại Điểm số theo trọng số 0.05 0.15 0.2 0.8 Tỷ suất lợi nhuận 0.15 0.45 Cường độ cạnh tranh ngành 0.08 0.16 Tính ổn định công nghệ 0.07 0.28 Quy mô vốn 0.2 Ràng buộc pháp lý 0.25 0.25 Quy mô ngành Tốc độ tăng trưởng ngành Tổng 3.09 Bước 2: Xác định vị cạnh tranh SBU Các yếu tố Trọng số Xếp loại Điểm theo trọng số Thị phần 0.3 0.9 Giá bán 0.1 0.4 0.15 0.6 0.1 0.3 0.15 0.45 0.1 0.2 Sự đa dạng hóa sản phẩm 0.05 0.05 Dịch vụ sau bán hàng 0.05 0.1 Chất lượng sản phẩm Công nghệ Chi phí Năng lực sản xuất Tổng 94 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp Bước 3: Định vị trí SBU ma trận v1.0 95 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Chiến lược cấp doanh nghiệp trả lời câu hỏi quan trọng: doanh nghiệp thực hoạt động kinh doanh (SBU) nào? Doanh nghiệp quản lý hoạt động kinh doanh ? Để định chiến lược phát triển doanh nghiệp lựa chọn loại hình chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường đa dạng hóa Theo thời gian, hầu hết doanh nghiệp đứng trước hội đa dạng hóa, mở rộng phạm vi hoạt động theo hướng: đa dạng hóa liên quan (tích hợp hàng dọc hàng ngang) đa dạng hóa không liên quan Quyết định đa dạng hóa phụ thuộc chủ yếu vào khả dịch chuyển lực cộng sinh (synergy) SBU doanh nghiệp Ban giám đốc nhà lãnh đạo doanh nghiệp cải thiện hiệu quản lý tổ hợp hoạt động kinh doanh cách sử dụng công cụ phân tích ma trận BCG hay Mc Kinsey 96 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp CÂU HỎI CUỐI BÀI Mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường gì? Nêu trường hợp sử dụng loại hình chiến lược này? Lợi ích ma trận tổ hợp kinh doanh BCG? Trình bày lợi ích hạn chế phương thức mua lại? CÂU HỎI THƯỜNG GẶP Tại chiến lược thâm nhập thị trường lại sử dụng trường hợp thị phần đối thủ cạnh tranh giảm doanh số toàn ngành gia tăng? Tại sản phẩm dịch vụ vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống triển khai chiến lược phát triển sản phẩm? Mục tiêu việc xây dựng ma trận tổ hợp kinh doanh BCG gì? Tại nói Công ty bỏ qua, không đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng nhược điểm chiến lược chi phí thấp? Khi SBU nằm ô Bò tiền doanh nghiệp triển khai chiến lược cho SBU này? v1.0 97 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp BÀI TẬP Phân tích qua Ma trận BCG A tiền thân doanh nghiệp thép nhỏ cuối kỷ 19 Đó doanh nghiệp đưa carbon thêm vào sắt để sản xuất thép doanh nghiệp mạnh linh hoạt Những sản phẩm doanh nghiệp lưỡi câu cá làm từ dây thép dẻo Cùng với thời gian, cấu trúc sản phẩm doanh nghiệp phát triển bao gồm tất họ sản xuất lao để tập thể dục hay rào chắn thép Ngày nay, họ tập trung việc sản xuất vào công cụ chuyên nghiệp, sản phẩm phục vụ ý thích tay không chuyên Sản phẩm cốt lõi bao gồm cưa tay, mũi khoan, tua vít, cửa… Những công cụ phức tạp cạnh tranh thị trường Đối thủ cạnh tranh A B Hãy phân tích cấu trúc sản phẩm ma trận BCG với liệu sau: a B người dẫn đầu thị trường cưa tay với 40% thị phần A chiếm 25% Ngày có người tự xây nhà tay không chuyên dùng nhiều máy móc phức tạp Tuy nhiên lĩnh vực cưa tay mang lại nhiều lợi nhuận b A tiếp tục sản xuất lưỡi câu có gai mà loại bị cấm nhiều thị trường c Cả A B đầu tư lớn vào lĩnh vực công cụ làm vườn kỳ vọng doanh số bán tăng lên tương lai ngày có nhiều người dành thời gian rỗi để làm vườn A có 10% thị phần thị trường B có 15% 98 v1.0 [...]... xuất Tổng 94 1 3 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp Bước 3: Định vị trí SBU trên ma trận v1.0 95 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng: doanh nghiệp sẽ thực hiện những hoạt động kinh doanh (SBU) nào? Doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao ? Để quyết định chiến lược phát triển doanh nghiệp có thể lựa chọn... nhược điểm của chiến lược chi phí thấp? 5 Khi SBU đang nằm tại ô Bò tiền thì khi đó doanh nghiệp có thể triển khai các chiến lược nào cho SBU này? v1.0 97 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp BÀI TẬP 1 Phân tích qua Ma trận BCG A tiền thân là một doanh nghiệp thép nhỏ ở cuối thế kỷ 19 Đó là một trong những doanh nghiệp đầu tiên đã đưa carbon thêm vào sắt để sản xuất thép và là một doanh nghiệp mạnh khá... của doanh nghiệp Ban giám đốc và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả quản lý tổ hợp các hoạt động kinh doanh bằng cách sử dụng các công cụ phân tích ma trận BCG hay Mc Kinsey 96 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp CÂU HỎI CUỐI BÀI 1 Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường là gì? Nêu các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược này? 2 Lợi ích của ma trận tổ hợp kinh doanh. .. nguồn doanh thu lớn và thặng dư tài chính cho doanh nghiệp Ô con chó (Dog): Các SBU nằm trong ô con chó phản ánh vị thế cạnh tranh yếu và lại phải kinh doanh trong ngành không có tiềm năng tăng trưởng  Bước 3: phát triển các mục tiêu chiến lược cho mỗi SBU và cho tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp Như trên đã trình bày, mục tiêu của công cụ ma trận BCG là để 90 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp. .. quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và do đó thể hiện khả năng sinh lời của SBU Để xây dựng ma trận BCG của một doanh nghiệp hoạt động đa dạng hóa, nhà chiến lược cần phải tiến hành 3 bước:  Bước 1: Phân đoạn chiến lược doanh nghiệp thành các SBU (xem lại bài 4 mục 1) Ví dụ: Doanh nghiệp sữa Vinamilk có thể được phân đoạn thành các SBU: sữa tươi, sữa bột, sữa chua, kem  Bước 2: Đánh giá triển... doanh Bản chất của chiến lược cấp doanh nghiệp là lựa chọn các hoạt động kinh doanh mang lại cơ hội và tiềm năng tăng trưởng lớn cho tổ chức Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải rà soát và đánh giá tổ hợp các hoạt động kinh doanh hiện thời của mình để xác định các hoạt động cần tiếp tục đầu tư để phát triển, hoạt động nào cần phải loại bỏ và những cơ hội thâm nhập vào các hoạt động kinh doanh mới Dưới đây... dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược (xem hình 5.4) Hình 5.4: Ma trận BCG Nguồn: G Johnson & K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008  Tốc độ tăng trưởng của ngành (có bao gồm SBU của doanh nghiệp) : hàm ý rằng chỉ các hoạt động có mức tăng trưởng mới có khả năng giảm đáng kể chi phí và do v1.0 89 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp đó cho phép xây dựng lợi thế cạnh tranh bền... PESTEL hay phân tích 5 lực lượng cạnh tranh (bài 2), trong khi phân tích chuỗi giá trị cho phép xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Ma trận Mc Kinsey chính là hình ảnh của ma trận TOWS mức độ hấp dẫn tương ứng với các KFS của môi trường ngành và vị thế cạnh tranh tương ứng với các lợi thế cạnh tranh của SBU 92 v1.0 Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp Cao Mức hấp dẫn của Trung bình ngành.. .Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp tắc sử dụng sự giám sát được chính thức hoá, các chính sách để đảm bảo sự đồng nhất của các quyết định ở tất cả các bộ phận khác nhau Theo thời gian các kiểm soát chính thức hoá dẫn đến các hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hoá Về lâu dài chắc chắn nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến 5.3 Quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh Bản... quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh nổi tiếng nhất là ma trận tăng trưởng - thị phần hay còn gọi là ma trận BCG (công cụ ma trận này do Hãng tư vấn chiến lược nổi tiếng BCG phát triển) Mục tiêu của công cụ ma trận BCG là giúp các nhà chiến lược định vị được các SBU khác nhau và từ đó xác lập được các định hướng phát triển tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nguyên lý xây dựng ma trận ... 0.1 0.4 0. 15 0.6 0.1 0.3 0. 15 0. 45 0.1 0.2 Sự đa dạng hóa sản phẩm 0. 05 0. 05 Dịch vụ sau bán hàng 0. 05 0.1 Chất lượng sản phẩm Công nghệ Chi phí Năng lực sản xuất Tổng 94 v1.0 Bài 5: Chiến lược... (4) (5) (6) A 140 160 320 300 250 B 60 80 100 80 70 C 120 110 160 150 130 D 40 42 150 120 88 Từ số liệu cho phép xác định thị phần tương đối tỷ lệ tăng trưởng SBU bảng đây: v1.0 91 Bài 5: Chiến... dụ bảng 5. 2) v1.0 93 Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp Bảng 5. 2: xây dựng ma trận Mc Kinsey Bước 1: Xác định mức hấp dẫn ngành Các yếu tố Trọng số Xếp loại Điểm số theo trọng số 0. 05 0. 15 0.2