Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP Nội dung  Các quyết định về loại hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp : chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường, ch

BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

Nội dung

 Các quyết định về loại hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp : chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa

 Các yếu tố cân nhắc khi lựa chọn giữa 2 kiểu chiến lược đa dạng hóa:

có liên quan và không có liên quan

 Phương thức mua lại, lợi ích và hạn chế trong việc triển khai mua lại doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh mới

 Mô hình phân tích tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: BCG, Mc Kinsey

Mục tiêu

 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển của doanh nghiệp

 Đánh giá các ưu, nhược điểm của từng kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp hàng dọc, hàng ngang, đa dạng hóa không liên quan

 Quản trị và ra các quyết định mục tiêu phát triển cho tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các công cụ phân tích tổ hợp: Ma trận BCG và Mc Kinsey

Hướng dẫn học

Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến chiến lược đa dạng hóa, tích hợp, thâm nhập và phát triển thị trường, tìm kiếm các tài liệu liên quan đến phân tích tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như:

 PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

 Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược - chương 2, NXB Thống kê

 G Johnson & K Scholes (2008) Exploring Corporate Strategy - chương 7, Pearson Education

Thời lượng học

 8 tiết

TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Hewlett – Packard: Chiến lược tăng trưởng

Năm 2001, hãng sản xuất máy tính Hewlett – Packard (HP) quyết

định mua lại đối thủ cạnh tranh Compaq với mục đích tăng cường

sức mạnh trong cuộc cạnh tranh giành thị phần đầy khốc liệt với

Dell Cùng với sự mua lại này, HP đã chính thức chấm dứt nhiều

năm cạnh tranh dai dẳng và đầy khốc liệt của hai doanh nghiệp

Cuộc sáp nhập này đã tăng tổng tài sản của HP tới 87,4 tỷ USD

với quy mô hoạt động tương đương với tập đoàn sản xuất máy

tính lớn nhất thế giới là IBM Ngoài ra, việc thâu tóm Compaq

cho phép HP tăng cường khả năng đa dạng hóa các sản phẩm với dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt động và gia tăng được doanh thu toàn cầu, tiến tới kỳ vọng chiếm vị trí là người dẫn đầu thị trường ngành sản xuất máy tính cá nhân

Hành động mua lại đối thủ này là một bước đi trong chiến lược cắt giảm chi phí tối đa nhờ cắt giảm phần lớn nhân công, đồng thời tận dụng tính kinh tế theo quy mô Với quyết định táo bạo này, HP đã giành được những kết quả khả quan Năm 2001 doanh nghiệp đã có khả năng kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và chính thức cạnh tranh về giá với Dell Đến năm 2006, doanh nghiệp đã đạt được mức lợi nhuận cận biên cao hơn so với hầu hết các doanh nghiệp trong ngành và đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng mới Với chiến lược thâu tóm này, HP đã làm thay đổi cục diện cạnh tranh trong ngành và nâng cao được vị thế trong ngành kinh doanh Chiến lược của HP cũng đã chỉ ra phương thức mà doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công, tạo lập giá trị, tăng trưởng và phát triển trong tương lai

Câu hỏi

Định hướng chiến lược phát triển của tập đoàn HP là gì?

5.1 Các định hướng và chiến lược cấp doanh nghiệp

5.1.1 Bản chất và các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp

 Cùng với sự phát triển theo thời gian hầu hết các doanh nghiệp đều mở rộng các hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh mới

Ví dụ: Tập đoàn Virgin đã bắt đầu bằng hoạt động kinh doanh phân phối đĩa nhạc,

nhưng hiện nay Virgin có mặt ở hàng loạt lĩnh vực đa dạng từ hàng không, hãng phim, dịch vụ viễn thông hay dịch vụ tài chính, Tương tự, khi mới thành lập Sony là nhà sản xuất đài radio, nhưng hiện nay tổ hợp kinh doanh của Sony bao trùm từ các hoạt động kinh doanh trò chơi điện tử, sản xuất phim và ca nhạc, thiết

bị điện tử nghe nhìn,

 Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển bằng cách đa dạng hóa ra khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tồn tại ở cả 2 cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) và chiến lược cấp doanh nghiệp Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) trong một doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn một chiến lược cạnh tranh trong một thị trường nhất định Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng, đó

là doanh nghiệp sẽ bao gồm những hoạt động kinh doanh nào? và doanh nghiệp

sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao?

 Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu là xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã và sẽ triển khai nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một

số ngành và thị trường khác nhau Thực chất, giá trị của chiến lược cấp doanh nghiệp được đánh giá bởi mức độ sinh lời của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới

sự quản lý của doanh nghiệp so với khi chúng ở trong các hình thức sở hữu khác

 Một trong những công cụ cho phép xác định và lựa chọn các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp là ma trận của I.Ansoff hay còn gọi là ma trận sản phẩm/thị trường (xem hình 5.1) Phần lớn các doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường hiện tại bằng các sản phẩm hiện có hoặc phát triển chào hàng thị trường mới (ô B) hoặc cung cấp sản phẩm hiện thời cho những thị trường mới (ô C) hoặc cuối cùng là đa dạng hóa triệt

để với sản phẩm mới cho thị trường mới (ô D) Ma trận của Ansoff hoàn toàn dựa trên lựa chọn định hướng phát triển, tuy nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng và phát triển không phải lúc nào cũng là một giải pháp hợp lý cho vấn đề của doanh nghiệp

A Thâm nhập thị trường

 Tăng thị phần

 Tăng tần suất sử dụng

 Tăng số lượng khách hàng

 Ứng dụng mới

B Phát triển sản phẩm

 Bổ sung đặc trưng, tính năng, mẫu mã, …

 Thế hệ sản phẩm mới

C Phát triển thị trường

 Mở rộng phạm vi địa lý

 Mở rộng phân khúc mới

D Đa dạng hóa

 Có liên quan

 Không liên quan

Hình 5.1: Ma trận các định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nguồn: I Ansoff

5.1.2 Chiến lược thâm nhập thị trường

 Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm

kiếm mục tiêu gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp Đây là loại hình chiến lược mà trong đó doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô hoạt động, thị phần ở những thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại Đối với loại hình chiến lược này doanh nghiệp có thể phát huy tối đa được các công cụ marketing cũng như tận dụng tốt được các ưu thế thị trường sẵn có

 Thâm nhập thị trường có thể sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường thường được triển khai bằng cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng

 Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong những trường hợp sau đây:

o Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi thị trường sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng và chưa rơi vào tình trạng bão hòa (giai đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm)

o Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng được cơ hội gia tăng về doanh số trên thị trường hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể tận dụng được cơ hội thị trường đó

o Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị trường và kinh nghiệm khai thác thị trường hiện tại

5.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần các sản phẩm/dịch vụ trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản phẩm Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí R&D lớn Ví dụ bột giặt Tide đã trải qua hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất trong 40 năm qua để nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được doanh thu Phát triển thị trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp

 Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản phẩm hoàn toàn mới Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn hình thức) là rất quan trọng Sony đã triển khai rất thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3 Thị trường mục tiêu vẫn không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau

 Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường hợp sau đây:

o Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại

o Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt hơn hoặc rẻ hơn

o Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh

o Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao

o Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt

5.1.4 Chiến lược phát triển thị trường

Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp

kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược phát triển thị trường mới Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới

Phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng:

 Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường

đại học đều mở các chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học đã đi làm

 Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp

nhỏ có thể phát triển sang các khu vực hoặc các thành phố khác trong thị trường quốc gia, các doanh nghiệp lớn có thể phát triển kinh doanh ở các quốc gia khác

Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi Trong nhiều ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường nội địa (xem thêm ở bài 6) Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thời phải gia tăng năng lực quản lý Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trường Một trong những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo

và không thể kiểm soát được chính sự phát triển ở doanh nghiệp mình Doanh nghiệp

có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những trường hợp sau đây:

 Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng)

 Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và với chi phí thấp trên thị trường mới

 Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào giai đoạn suy thoái

 Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa công suất hoạt động Thậm chí trong trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng lại ở mức hòa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai

5.1.5 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới (SBU mới) mà trước đây doanh nghiệp chưa từng kinh doanh

Đa dạng hóa liên quan đến khả năng thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động của tổ chức từ sản phẩm cũng như thị trường mới Tuy nhiên cần lưu ý rằng, một doanh nghiệp càng phát triển ra ngoài các lĩnh vực hoạt động truyền thống càng cần phải phát triển các nguồn lực và năng lực mới Ma trận của Ansoff (hình 5.1) chỉ mới tính đến loại hình đa dạng hóa không có liên quan (xem mục 5.2), nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp đa dạng hóa dựa trên khả năng chuyển giao các năng lực cộng sinh "synergy" với các hoạt động kinh doanh hiện tại Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường về bản chất cũng là một dạng thức đa dạng hóa của doanh nghiệp về sản phẩm và về phân đoạn khách hàng Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa là một vấn đề phức tạp và phụ thuộc vào mức độ tiếp cận Vì những lý do trên, mục 5.2 dưới đây sẽ tập trung vào các loại hình chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp

5.2 Các loại hình chiến lược đa dạng hóa

Có 2 loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan

5.2.1 Đa dạng hóa liên quan

Đa dạng hóa liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều hoạt động kinh doanh hiện tại Có thể lấy

ví dụ điển hình như Unilever hay P&G, các hoạt động của 2 doanh nghiệp này đều có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods), thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng được chi phí R&D sản phẩm, marketing toàn cầu và hệ thống phân phối Dựa trên tiếp cận chuỗi giá trị (xem bài 3) có thể xác định 2 dạng đa dạng hóa liên quan (xem hình 5.2): tích hợp hàng dọc và tích hợp hàng ngang (tích hợp về phía trước và phía sau)

Hình 5.2: Các lựa chọn đa dạng hóa có liên quan đối với doanh nghiệp sản xuất

Nguồn: G Johnson & K Scholes, 2008

5.2.1.1 Tích hợp hàng dọc

Chiến lược tích hợp hàng dọc là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động mới về phía các doanh nghiệp đang cung cấp đầu vào (tích hợp về phía sau) hoặc là mở rộng về phía các doanh nghiệp cung cấp đầu ra (tích hợp về phía trước) Tích hợp về phía trước liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm phía trước trong chuỗi giá trị (phân phối, bán lẻ, dịch vụ sau bán, ) Tích hợp về phía sau liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm phía sau trong chuỗi giá trị (cung ứng nguyên liệu, linh kiện, máy móc, )

Trong ngành may, một doanh nghiệp may có khả năng tự thiết kế mẫu mã và tự cung cấp được các nguyên phụ liệu cần thiết cho nhà máy may là hình ảnh minh họa cho chiến lược tích hợp hàng dọc (xem hình 5.3) Nếu một doanh nghiệp đang hoạt động ở giai đoạn sản xuất, tích hợp phía sau đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phát triển đến các hoạt động thiết kế và sản xuất nguyên phụ liệu Ngược lại tích hợp phía trước là dịch chuyển đến lĩnh vực phân phối, marketing Trong mỗi giai đoạn là sản phẩm lại được cộng thêm một giá trị gia tăng và chuyển tiếp đến các giai đoạn sau trong chuỗi hoạt động Do đó, tích hợp hàng dọc là chiến lược cho phép doanh nghiệp tăng cường được vị thế cạnh tranh trong chuỗi giá từ nguyên vật liệu đến khách hàng

Hình 5.3: Chuỗi giá trị trong ngành may

5.2.1.2 Tích hợp hàng ngang

Tích hợp hàng ngang là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp hoặc bổ sung với hoạt động hiện thời của doanh nghiệp Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp hàng ngang có thể liên quan đến yếu tố thị trường và công nghệ

Động cơ về thị trường là trường hợp một doanh nghiệp sở hữu một kênh phân phối hiệu quả hoặc một thương hiệu mạnh đối với một phân đoạn khách hàng, có thể sử dụng các lợi thế này để chào bán các sản phẩm khác Ví dụ, thông qua việc mua lại cổ phần của Tribeco, Kinh Đô có thể phân phối các sản phẩm nước giải khát thông qua

hệ thống phân phối Kinh Đô Bakery hiện tại Vụ sáp

nhập giữa 2 doanh nghiệp Konica và Minolta là trường

hợp tích hợp hàng ngang với động cơ về công nghệ

(Konica là nhà sản xuất máy ảnh, còn Minolta là doanh

nghiệp chuyên cung cấp các thiết bị quang học)

5.2.2 Đa dạng hóa không liên quan

Đa dạng hóa không liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh mới mà hoàn toàn không có liên quan đến bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có của doanh nghiệp Ngược lại với đa dạng hóa liên quan, chiến lược này hướng tới mục tiêu thiết lập một chuỗi giá trị độc lập, không có bất cứ điểm chung nào với các chuỗi giá trị hiện có của doanh nghiệp Đa dạng hóa không liên quan đòi hỏi nhà

Nguyên phụ

liệu

Thiết kế mẫu

mã

Sản xuất - Gia công

Phân phối marketing

Người tiêu dùng

lãnh đạo phải lựa chọn và định hướng phát triển tổ chức vào các ngành kinh doanh mới

mà không khai thác được sự tương thích chiến lược với các hoạt động hiện có

Tại sao doanh nghiệp sẽ hoạt động trong các ngành mới mà không có sự liên kết, các mối quan hệ hay hỗ trợ từ các hoạt động truyền thống Thường thì, một doanh nghiệp

sẽ sử dụng sự chiến lược này khi ngành kinh doanh cốt lõi, truyền thống và các ngành

có liên quan khác của nó không có tiềm năng phát triển Một số doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn đa dạng hoá không liên quan nếu như nguồn lực, các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp không thể được áp dụng dễ dàng cho các lĩnh vực kinh doanh mới khác ngoài lĩnh vực hoạt động kinh doanh truyền thống Điều này rõ ràng sẽ hạn chế những lựa chọn để phát triển của doanh nghiệp

Trong thực tế, không có nhiều doanh nghiệp sử dụng chiến lược này bởi vì những thách thức của việc quản lý chiến lược các hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác nhau Tuy nhiên, một số tổ chức cũng sử dụng chiến lược này như American Can là doanh nghiệp kinh doanh ngành đĩa hát, thời trang, khai khoáng, đồ nhựa và đóng hộp Một

ví dụ khác là tập đoàn Berkshire Hathaway của nhà đầu tư nổi tiếng Warren Buffet -

có mặt ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ bảo hiểm, máy công nghiệp, phân phối bán lẻ, vận tải hàng không, đóng tàu, dệt may,

5.2.3 Mua lại (Aquysition)

Mua lại là một phương thức mà qua đó một doanh nghiệp mua việc kiểm soát, hay 100% lợi ích từ doanh nghiệp khác với ý định làm cho doanh nghiệp bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó Đây là phương thức phổ biến nhất và có nhiều ưu điểm trong việc hỗ trợ thực hiện chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp

5.2.3.1 Các lợi ích của chiến lược mua lại

 Tăng sức mạnh thị trường: lý do chủ yếu của mua

lại là nhằm tăng sức mạnh thị trường Sức mạnh thị trường của một doanh nghiệp thể hiện khả năng bán sản phẩm/dịch vụ trên mức cạnh tranh hay khi chi phí thực hiện các hoạt động chủ yếu cũng như

hỗ trợ thấp hơn các đối thủ Sức mạnh thị trường sinh ra từ quy mô của doanh nghiệp hoặc từ các nguồn lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường

Sức mạnh thị trường cũng chịu tác động bởi thị phần của doanh nghiệp Do vậy, hầu hết các vụ mua lại đều nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấp, một nhà phân phối hay một hoạt động kinh doanh mới

để sử dụng các năng lực cốt lõi và để giành lợi thế trên thị trường chủ yếu của doanh nghiệp mua Mục đích chính trong việc giành sức mạnh thị trường là trở thành người dẫn đầu thị trường

 Vượt qua các rào cản gia nhập: như đã trình bày trong bài 3, các rào cản gia nhập bắt nguồn từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), các lợi thế chi phí, và tính kinh tế của quy mô Khi các rào cản đó là

đáng kể thì doanh nghiệp khó có thể tìm được con đường để thâm nhập vào một ngành mới thông qua đầu tư mới từ bên trong Ngược lại, việc mua lại một doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ hầu hết các rào cản Doanh nghiệp có thể mua một người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi về tính kinh tế quy mô và trung thành nhãn hiệu Vì vậy, rào cản gia nhập càng cao việc mua lại càng trở thành một cách thức đa dạng hóa hấp dẫn cho doanh nghiệp

 Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới: các doanh nghiệp thường

sử dụng mua lại để đa dạng hóa một lĩnh vực kinh doanh mới khi mà doanh nghiệp thiếu các năng lực quan trọng (các nguồn lực và các khả năng) cần thiết để cạnh tranh trong lĩnh vực đó, trong khi họ có thể mua một doanh nghiệp hiện đang sở hữu các năng lực như vậy với mức giá cả hợp lý Các doanh nghiệp cũng ưa thích chiến lược mua lại như một cách thức đa dạng hóa khi họ cảm thấy cần phải dịch chuyển nhanh Chúng ta biết rằng tạo lập một hoạt động kinh doanh mới thông qua đầu tư mới nội bộ có thể là một quá trình tương đối chậm chạp Trong khi đó, việc mua lại

là cách thức nhanh hơn nhiều để tạo ra một sự hiện diện trên thị trường và sinh lợi

Vì vậy, khi tốc độ là quan trọng, mua lại là một cách thức đa dạng hóa được ưu tiên

5.2.3.2 Các khó khăn của chiến lược mua lại

Vì những lý do nêu trên, việc mua lại từ lâu đã là một cách thức phổ biến để đa dạng hóa, mở rộng phạm vi của một tổ chức vào các lĩnh vực kinh doanh mới Mặc dù phổ biến như vậy, vẫn có nhiều dẫn chứng về sự thất bại của mua lại trên phương diện làm tăng giá trị cho doanh nghiệp mua Các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 20% các cuộc mua lại thành công, 60% không thoả mãn như mong đợi, 20% còn lại thì thất bại rõ

ràng (J A Schmidt, 2002, "Business perspective on mergers and acquysitions") Có

thể kể ra một số khó khăn cản trở mua lại thành công như sau:

 Sự tích hợp sau khi mua lại: sau khi mua lại, doanh nghiệp mua phải tích hợp đơn

vị kinh doanh vừa mua được vào cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp Việc tích hợp này có thể đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung và hệ thống kiểm soát tài chính, kết hợp các hoạt động của doanh nghiệp mua và doanh nghiệp bị mua lại với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự Trong khi cố gắng tích hợp như vậy, nhiều vấn đề không dự kiến trước có thể nảy sinh Thông thường, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hoá giữa các doanh nghiệp Sau một cuộc mua lại, nhiều doanh nghiệp bị mua lại có mức luân chuyển quản trị rất cao có thể vì các nhân viên trong doanh nghiệp không thích cách thức làm của doanh nghiệp mua lại Điều quan trọng là duy trì được nguồn vốn nhân sự trong doanh nghiệp mục tiêu sau khi mua lại Sự thuyên chuyển của các nhân sự chủ chốt từ doanh nghiệp bị mua có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất của doanh nghiệp khi đã sáp nhập Mất các cán bộ chủ chốt sẽ làm suy yếu các khả năng của doanh nghiệp bị mua lại và làm giảm giá trị của nó

 Đánh giá không đầy đủ về doanh nghiệp mục tiêu: ngay cả khi các doanh nghiệp tích hợp thành công, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượng quá cao tiềm năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau Chính vì những ước lượng quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên doanh nghiệp mua lại đã trả quá cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực của nó

 Phí tổn mua lại: việc mua lại của các doanh nghiệp mà cổ phiếu của họ đang mua bán công khai rất đắt Khi một doanh nghiệp đấu giá để mua cổ phiếu của một doanh nghiệp khác, giá cổ phiếu thường được đặt rất cao trong quá trình mua lại Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà có hai hay nhiều doanh nghiệp đồng thời muốn mua để kiểm soát một doanh nghiệp Do đó, việc mua lại thường phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của doanh nghiệp đang muốn mua

 Tỷ lệ nợ cao hay bất thường: để tài trợ cho các cuộc

mua lại doanh nghiệp sẽ tăng mức độ nợ Duy trì mức độ nợ cao như vậy có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên doanh nghiệp Ví dụ, tăng khả năng vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng Hơn nữa, tỷ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành công lâu dài của doanh nghiệp như R&D, đào tạo nguồn nhân lực và marketing

 Khó có thể đạt được sự cộng hưởng: hiệu ứng cộng

hưởng tồn tại khi giá trị tạo ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn hơn tổng giá trị

tạo thành từ các đơn vị này nếu nó hoạt động riêng rẽ Cộng hưởng cũng có nghĩa

là giá trị của các tài sản khi được đặt trong mối quan hệ với nhau sẽ lớn hơn khi

chúng đặt độc lập Cộng hưởng sinh ra bởi hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế theo

quy mô, tính kinh tế theo phạm vi và bởi sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức) giữa các đơn vị kinh doanh trong một doanh nghiệp đã sáp nhập Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thông qua mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng được tính cộng hưởng riêng Cộng hưởng riêng là do sự kết hợp và

tích hợp các tài sản của doanh nghiệp mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và

năng lực cốt lõi mà không thể có bởi sự kết hợp hay tích hợp tài sản của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Cộng hưởng riêng xuất hiện nếu các tài sản của doanh nghiệp bổ sung theo những cách thức độc đáo Do sự độc đáo đó, cộng hưởng riêng sẽ làm cho đối thủ rất khó nhận thức và bắt chước Tuy vậy, cộng

hưởng riêng cũng rất khó tạo ra Doanh nghiệp phải tính đến các chi phí cần thiết

để các tác động cộng hưởng hợp lý trên cơ sở chi phí và thu nhập của việc mua lại thành công

 Quy mô quá lớn: hầu hết các cuộc mua lại làm cho doanh nghiệp lớn hơn, qua đó

có thể giúp nó đạt được tính kinh tế về quy mô Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó

có thể làm cho hoạt động hiệu quả hơn, ví dụ hai tổ chức bán hàng có thể tích hợp

để sử dụng ít đại diện bán hàng hơn, mà vẫn bán được sản phẩm của doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp tìm cách tăng quy mô bởi tiềm năng đạt được tính kinh tế về

quy mô, và tăng năng lực thị trường Tuy nhiên, đến một mức độ nào đó, chi phí tăng thêm để quản lý doanh nghiệp lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế quy mô

và sức mạnh thị trường đem lại Hơn nữa, cũng có thể việc tăng quy mô là cách

để chống lại các cuộc chiếm quyền kiểm soát Vì doanh nghiệp càng lớn, càng ít nguy cơ gặp phải tình thế như vậy Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ quy mô

lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơn để

quản trị doanh nghiệp phức hợp Các hoạt động kiểm soát hành chính là các quy