Đang tải... (xem toàn văn)
Exploring Corporate Strategy - ch ươ ng 7, Pearson Education.[r]
(1)Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp
BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
Nội dung
Các định loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp : chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm chiến lược đa dạng hóa
Các yếu tố cân nhắc lựa chọn kiểu chiến lược đa dạng hóa: có liên quan khơng có liên quan Phương thức mua lại, lợi ích hạn chế việc triển khai mua lại doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh
Mơ hình phân tích tổ hợp hoạt
động kinh doanh doanh nghiệp: BCG, Mc Kinsey
Mục tiêu
Lựa chọn định chiến lược phát triển doanh nghiệp
Đánh giá ưu, nhược điểm kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp hàng dọc, hàng ngang, đa dạng hóa khơng liên quan
Quản trị định mục tiêu phát triển cho tổ hợp kinh doanh doanh nghiệp thơng qua cơng cụ phân tích tổ hợp: Ma trận BCG Mc Kinsey
Hướng dẫn học
Học viên cần tìm hiểu thêm kiến thức liên quan đến chiến lược đa dạng hóa, tích hợp, thâm nhập phát triển thị trường, tìm kiếm tài liệu liên quan đến phân tích tổ hợp hoạt động kinh doanh doanh nghiệp như:
PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Fred R.David (2004), Khái luận Quản trị chiến lược - chương 2, NXB Thống kê G Johnson & K Scholes (2008) Exploring Corporate Strategy - chương 7, Pearson Education
Thời lượng học
(2)Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống: Hewlett – Packard: Chiến lược tăng trưởng
Năm 2001, hãng sản xuất máy tính Hewlett – Packard (HP)
định mua lại đối thủ cạnh tranh Compaq với mục đích tăng cường sức mạnh cạnh tranh giành thị phần đầy khốc liệt với Dell Cùng với mua lại này, HP thức chấm dứt nhiều năm cạnh tranh dai dẳng đầy khốc liệt hai doanh nghiệp Cuộc sáp nhập tăng tổng tài sản HP tới 87,4 tỷ USD với quy mô hoạt động tương đương với tập đồn sản xuất máy tính lớn giới IBM Ngồi ra, việc thâu tóm Compaq
cho phép HP tăng cường khả đa dạng hóa sản phẩm với dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt
động gia tăng doanh thu tồn cầu, tiến tới kỳ vọng chiếm vị trí người dẫn đầu thị trường ngành sản xuất máy tính cá nhân
Hành động mua lại đối thủ bước chiến lược cắt giảm chi phí tối đa nhờ cắt giảm phần lớn nhân cơng, đồng thời tận dụng tính kinh tế theo quy mô Với định táo bạo này, HP giành kết khả quan Năm 2001 doanh nghiệp có khả kiểm sốt tuyệt đối cấu trúc chi phí doanh nghiệp thức cạnh tranh giá với Dell Đến năm 2006, doanh nghiệp đạt mức lợi nhuận cận biên cao so với hầu hết doanh nghiệp ngành thu hút số lượng lớn khách hàng Với chiến lược thâu tóm này, HP làm thay đổi cục diện cạnh tranh ngành nâng cao vị ngành kinh doanh Chiến lược HP phương thức mà doanh nghiệp
cạnh tranh thành cơng, tạo lập giá trị, tăng trưởng phát triển tương lai
Câu hỏi
Định hướng chiến lược phát triển tập đồn HP gì?
(3)Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp 5.1 Các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp
5.1.1. Bản chất định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp
Cùng với phát triển theo thời gian hầu hết doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh
Ví dụ: Tập đồn Virgin bắt đầu hoạt động kinh doanh phân phối đĩa nhạc, Virgin có mặt hàng loạt lĩnh vực đa dạng từ hàng không, hãng phim, dịch vụ viễn thơng hay dịch vụ tài chính, Tương tự, thành lập Sony nhà sản xuất đài radio, tổ hợp kinh doanh Sony bao trùm từ hoạt động kinh doanh trò chơi điện tử, sản xuất phim ca nhạc, thiết bịđiện tử nghe nhìn,
Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển cách đa dạng hóa khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống chiến lược doanh nghiệp tồn cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) chiến lược cấp doanh nghiệp Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn chiến lược cạnh tranh thị
trường định Chiến lược cấp doanh nghiệp trả lời câu hỏi quan trọng, doanh nghiệp bao gồm hoạt động kinh doanh nào? doanh nghiệp quản lý hoạt động kinh doanh sao?
Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu xác định hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp triển khai nhằm tạo lập lợi cạnh tranh cách lựa chọn, quản trị nhóm hoạt động kinh doanh khác số ngành thị trường khác Thực chất, giá trị chiến lược cấp doanh nghiệp đánh giá mức độ sinh lời tổ hợp đơn vị kinh doanh quản lý doanh nghiệp so với chúng hình thức sở hữu khác Một công cụ cho phép xác định lựa chọn định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp ma trận I.Ansoff hay gọi ma trận sản phẩm/thị
trường (xem hình 5.1) Phần lớn doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường sản phẩm có phát triển chào hàng thị trường (ơ B) cung cấp sản phẩm thời cho thị trường (ô C) cuối đa dạng hóa triệt
để với sản phẩm cho thị trường (ơ D) Ma trận Ansoff hồn toàn dựa lựa chọn định hướng phát triển, nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng phát triển lúc giải pháp hợp lý cho vấn đề doanh nghiệp
A Thâm nhập thị trường
Tăng thị phần
Tăng tần suất sử dụng
Tăng số lượng khách hàng
Ứng dụng
B Phát triển sản phẩm
Bổ sung đặc trưng, tính năng, mẫu mã, …
Thế hệ sản phẩm
C Phát triển thị trường
Mở rộng phạm vi địa lý
Mở rộng phân khúc
D Đa dạng hóa
Có liên quan
Khơng liên quan
Hình 5.1: Ma trận định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp
Nguồn: I Ansoff Sản phẩm Sản phẩm
(4)Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp 5.1.2. Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần sản phẩm thời thị trường doanh nghiệp
Đây loại hình chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mơ hoạt động, thị
phần thị trường với sản phẩm Đối với loại hình chiến lược doanh nghiệp phát huy tối đa công cụ
marketing tận dụng tốt ưu thị
trường sẵn có
Thâm nhập thị trường sử dụng rộng rãi chiến lược đơn lẻ liên kết với chiến lược khác Thâm nhập thị trường thường triển khai cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, gia tăng nỗ lực quan hệ công chúng
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trường hợp sau đây:
o Chiến lược thâm nhập thị trường áp dụng thị trường sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn tăng trưởng chưa rơi vào tình trạng bão hịa (giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm)
o Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng hội gia tăng doanh số thị trường mang tính đột biến gia tăng nỗ lực marketing
tận dụng hội thị trường
o Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả tiếp cận thị trường kinh nghiệm khai thác thị trường
5.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần sản phẩm/dịch vụ thị trường thông qua cải tiến biến đổi sản phẩm Phát triển sản phẩm thường địi hỏi chi phí R&D lớn Ví dụ bột giặt Tide trải qua nhiều lần thay đổi công thức sản xuất 40 năm qua để nâng cao hiệu công dụng sản phẩm tiếp tục gia tăng doanh thu Phát triển thị
trường chiến lược hạn chế gia nhập cách phát tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước sản phẩm đổi doanh nghiệp
Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ phát triển sản phẩm hồn tồn Nhưng dù hình thức chiến lược địi hỏi chi phí
đầu tư cho R&D cao rủi ro lớn; đặc biệt khâu thiết kế sản phẩm (cả nội dung lẫn hình thức) quan trọng Sony triển khai thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman đến sản phẩm máy nghe nhạc MP3 Thị trường mục tiêu không thay đổi công nghệ sản xuất sản phẩm hoàn toàn khác Doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trường
(5)Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp
o Khi sản phẩm thời doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thối, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại
o Trên thị trường bắt đầu xuất sản phẩm thay thế, có tính ưu việt rẻ
o Thị trường doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh
o Ngành kinh doanh doanh nghiệp có hàm lượng cơng nghệ cao o Doanh nghiệp có lực thiết kế đội ngũ nhân làm R&D tốt
5.1.4. Chiến lược phát triển thị trường
Đối diện với rủi ro từ chi phí khổng lồ phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh lựa chọn chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần sản phẩm/dịch vụ hiện doanh nghiệp vào thị trường cho khách hàng mới
Phát triển thị trường có thểđược triển khai dạng: Phát triển đoạn thị trường mới: ví dụ trường
đại học mở chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học làm
Phát triển mặt khu vực địa lý: doanh nghiệp nhỏ phát triển sang khu vực thành phố khác thị trường quốc gia, doanh nghiệp lớn phát triển kinh doanh
các quốc gia khác
Môi trường kinh doanh quốc tế ngày trở nên thuận lợi Trong nhiều ngành hàng, trở nên khó khăn việc trì lợi cạnh tranh phạm vi thị
trường nội địa (xem thêm 6) Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị
trường đồng thời phải gia tăng lực quản lý Điều có vai trị vơ thiết yếu
đối với phát triển bền vững doanh nghiệp Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp thành công thị trường lại thất bại định mở rộng thị trường Một nguyên nhân chủ yếu “quá tải” máy lãnh đạo kiểm sốt phát triển doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển thị trường trường hợp sau đây:
Khi thị trường/đoạn thị trường giai đoạn tăng trưởng áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng)
Doanh nghiệp có khả tiếp cận với hệ thống phân phối đủ tin cậy với chi phí thấp thị trường
Khi thị trường doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt bước vào giai
đoạn suy thoái
Khi doanh nghiệp chưa khai thác tối đa công suất hoạt động Thậm chí trường hợp dù phát triển sản phẩm cho thị trường cho phép dừng lại
mức hòa vốn lợi nhuận thấp doanh nghiệp nên triển khai 5.1.5. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển hoạt
(6)Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp
Đa dạng hóa liên quan đến khả thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động tổ chức từ
sản phẩm thị trường Tuy nhiên cần lưu ý rằng, doanh nghiệp phát triển lĩnh vực hoạt động truyền thống cần phải phát triển nguồn lực lực Ma trận Ansoff (hình 5.1) tính đến loại hình đa dạng hóa khơng có liên quan (xem mục 5.2), thực tế nhiều doanh nghiệp đa dạng hóa dựa khả chuyển giao lực cộng sinh "synergy" với hoạt động kinh doanh Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm phát triển thị trường
bản chất dạng thức đa dạng hóa doanh nghiệp sản phẩm phân
đoạn khách hàng Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa vấn đề phức tạp phụ thuộc vào mức độ tiếp cận Vì lý trên, mục 5.2 tập trung vào loại hình chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp
5.2. Các loại hình chiến lược đa dạng hóa
Có loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan đa dạng hóa khơng liên quan
5.2.1. Đa dạng hóa liên quan
Đa dạng hóa liên quan loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh có liên quan đến hay nhiều hoạt động kinh doanh Có thể lấy ví dụ điển Unilever hay P&G, hoạt động doanh nghiệp có
điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods), thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng chi phí R&D sản phẩm, marketing tồn cầu hệ thống phân phối Dựa tiếp cận chuỗi giá trị (xem 3) xác định dạng đa dạng hóa liên quan (xem hình 5.2): tích hợp hàng dọc tích hợp hàng ngang (tích hợp phía trước phía sau)
Hình 5.2: Các lựa chọn đa dạng hóa có liên quan doanh nghiệp sản xuất
(7)Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp 5.2.1.1. Tích hợp hàng dọc
Chiến lược tích hợp hàng dọc loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển hoạt động phía doanh nghiệp cung cấp đầu vào (tích hợp phía sau) mở rộng phía doanh nghiệp cung cấp đầu (tích hợp phía trước) Tích hợp phía trước liên quan đến khả mở rộng doanh nghiệp hoạt
động nằm phía trước chuỗi giá trị (phân phối, bán lẻ, dịch vụ sau bán, ) Tích hợp phía sau liên quan đến khả mở rộng doanh nghiệp hoạt động nằm phía sau chuỗi giá trị (cung ứng nguyên liệu, linh kiện, máy móc, )
Trong ngành may, doanh nghiệp may có khả tự thiết kế mẫu mã tự cung cấp nguyên phụ liệu cần thiết cho nhà máy may hình ảnh minh họa cho chiến lược tích hợp hàng dọc (xem hình 5.3) Nếu doanh nghiệp hoạt động
giai đoạn sản xuất, tích hợp phía sau đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phát triển đến hoạt động thiết kế sản xuất nguyên phụ liệu Ngược lại tích hợp phía trước dịch chuyển đến lĩnh vực phân phối, marketing Trong giai đoạn sản phẩm lại
được cộng thêm giá trị gia tăng chuyển tiếp đến giai đoạn sau chuỗi hoạt động Do đó, tích hợp hàng dọc chiến lược cho phép doanh nghiệp tăng cường
được vị cạnh tranh chuỗi giá từ nguyên vật liệu đến khách hàng
Hình 5.3: Chuỗi giá trị ngành may 5.2.1.2. Tích hợp hàng ngang
Tích hợp hàng ngang chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư kiểm sốt doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp bổ sung với hoạt
động thời doanh nghiệp Động thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp hàng ngang liên quan đến yếu tố thị trường công nghệ
Động thị trường trường hợp doanh nghiệp sở hữu kênh phân phối hiệu thương hiệu mạnh phân đoạn khách hàng, sử
dụng lợi để chào bán sản phẩm khác Ví dụ, thơng qua việc mua lại cổ
phần Tribeco, Kinh Đơ phân phối sản phẩm nước giải khát thông qua hệ thống phân phối Kinh Đô Bakery Vụ sáp
nhập doanh nghiệp Konica Minolta trường hợp tích hợp hàng ngang với động công nghệ
(Konica nhà sản xuất máy ảnh, Minolta doanh nghiệp chuyên cung cấp thiết bị quang học)
5.2.2. Đa dạng hóa khơng liên quan
Đa dạng hóa khơng liên quan loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh mà hồn tồn khơng có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh có doanh nghiệp Ngược lại với đa dạng hóa liên quan, chiến lược hướng tới mục tiêu thiết lập chuỗi giá trịđộc lập, khơng có bất cứđiểm chung với chuỗi giá trị có doanh nghiệp Đa dạng hóa khơng liên quan địi hỏi nhà
Nguyên phụ liệu
Thiết kế mẫu mã
Sản xuất - Gia công
Phân phối marketing